VIII-003 Como converter o ativo intangível exercício da liderança em resultados organizacionais (RELATO DE UMA EXPERÊNCIA )

VIII-003 Como converter o ativo intangível exercício da liderança em resultados organizacionais (RELATO DE UMA EXPERÊNCIA ) Marcia Regina Barbosa Aires (1) Pedagoga pela Faculdades Metropolitanas Unidas FMU e Pontifícia Universidade Católica de São Paulo PUC. Gestora de Recursos Humanos, célula de Desenvolvimento Humano, MBA em de Pessoas Instituto Mauá de Tecnologia., Sócio- psicodramátista pela Escola Role Playing e Coach formada pela Sociedade Brasileira de Coaching RESUMO A criação de valor é indireta. O ativo intangível exercício da liderança raramente exerce impacto direto sobre os resultados financeiros, como aumento de receita, redução de custos e maiores lucros. As melhorias no exercício da liderança afetam os resultados financeiros por meio de relações de causa e efeito. Por exemplo, a melhoria do clima organizacional e na gestão das pessoas pode melhorar diretamente a alacridade dos colaboradores. Espera-se então que tais melhorias resultem no aumento da satisfação dos clientes que, por sua vez deve reforçar a fidelidade dos clientes. Por fim a fidelidade dos clientes acarreta o aumento das vendas e das margens, em conseqüência de relacionamentos mais duradouros com os clientes. Ressaltamos que o desenvolvimento de líderes deve ser entendido como um processo, cada líder, a partir dos resultados obtidos da percepção de seu superior, dos seus colaboradores, dos auditores externos e principalmente por sua própria percepção, pode efetivamente fazer melhorias na sua performance. A empresa pode contribuir possibilitando a cada profissional um diagnóstico do seu desempenho, o que ela espera de seu corpo gerencial, mas a mudança depende mesmo de cada um. A criação do mapa de desenvolvimento da liderança foi possível disseminar a evolução do desenvolvimento gerencial compartilhando a gestão com todos os envolvidos. A capacidade de liderança, sobretudo na gestão da mudança de transformação, é requisito fundamental para converter-se em organização orientada para a estratégia. A mobilização e o foco de toda a força de trabalho são imprescindíveis para a mudança bem sucedida. Um quadro de líderes eficazes energiza e sustenta o programa transformacional. Outro benefício da utilização do mapa foi contribuir para a criação do conhecimento organizacional sobre as necessidades e carências da liderança, foi possível estabelecer um processo de transformação do conhecimento tático para explicito e novamente em tácito agregando valor na aos objetivos estratégicos. PALAVRAS-CHAVE: Ativo Intangível, Exercício da Liderança, Desenvolvimento de lideres INTRODUÇÃO Um dos grandes desafios das empresas modernas é definir um modelo sistemático, de como descrever e mensurar o ativo intangível exercício da liderança na capacidade da organização de mobilizar e sustentar o processo de mudança necessário para executar a estratégia definida. O mapa estratégico descreve as mudanças exigidas pela estratégia, como novos produtos, novos processos e novos clientes. Estas mudanças, por sua vez, definem novos comportamentos e valores a serem incorporados pela força de trabalho. Diante dos principais desafios estratégicos enfrentados nas empresas de saneamento, como aumento da rentabilidade, renovação dos contratos de concessão, redução das perdas de água e despoluição de córregos, a excelência da gestão em um ambiente regulado exige adequações da empresa no sentido de ampliar sua competitividade. Podemos citar como exemplo: Lei do Saneamento 11.445/07 estabelece contratos de programa com os municípios, instituindo o planejamento conjunto dos investimentos e níveis de atendimento para um período de 30 anos; Lei Parceria Público Privada 11.688/04 e 11.079/04 possibilita a inserção da iniciativa privada na expansão dos sistemas de água e esgotos com participação nos investimentos e operação e regula os serviços, exigindo qualidade, custos adequados e cumprimento de prazos para execução dos serviços. ABES Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 1

Lei 9605/98: Crimes Ambientais exige investimentos para regularização do passivo ambiental, contribuindo para a preservação do meio ambiente. A capacidade da liderança na gestão da mudança é fundamental para converter-se em organização orientada para a estratégia. A mobilização e o foco de toda a força de trabalho são imprescindíveis para a mudança bem sucedida. Um quadro de líderes eficazes energiza e sustenta o programa transformacional, exigindo, na atuação do líder, flexibilidade, capacidade de lidar com situações adversas, aptidão para dar feedback, adaptação às mudanças. O trabalho está sendo realizado em uma empresa brasileira de economia mista, de capital aberto, criada em 1973 e que tem como principal acionista o governo do Estado. A empresa tem ações negociadas no Novo Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo e na Bolsa de Nova Iorque. Tem como atribuições planejar, construir e operar sistemas de água, esgotos e efluentes industriais, atendendo diretamente 366 municípios, que representam 57% do Estado, incluindo a Capital, com uma população atendida de 26 milhões de pessoas. Possui índices de atendimento comparáveis a países de primeiro mundo: 100% de água e 79% de coleta de esgotos, tratando 72% desse total. Em 1996, a Empresa adotou um modelo de negócio baseado na regionalização por bacias hidrográficas, o que levou a uma reorganização, com a constituição de 16 unidades de negócio, geridas como núcleos independentes, funcionando como empresas distintas e possuindo CNPJ próprio, responsáveis pela administração de seus recursos de investimentos e despesas. A unidade de negócio, objeto deste trabalho, é responsável pelos serviços de distribuição de água e coleta de esgoto da região Norte da Capital e de 13 municípios do interior. Possui uma força de trabalho de 1.195 colaboradores, representando 7,14% da empresa. Destes, 42 são gerentes e 70 são encarregados, com 1108 empregados de empresas contratadas. METODOLOGIA UTILIZADA São utilizadas quatro ferramentas para desenvolvimento das lideranças, possibilitando subsidiá-los a partir de 04 perspectivas: percepção do superior imediato, auto - percepção, percepção dos colaboradores e de auditores externos do modelo de excelência na gestão: I. Avaliação por Competência (superior imediato) Em 2002, no planejamento estratégico, com base na missão, visão, metas e diretrizes organizacionais foram definidas as competências genéricas, específicas e gerenciais necessárias para o alcance dos resultados esperados. O plano de remuneração foi criado baseado nestas competências, iniciando-se assim o programa de Avaliação por Competência, o qual possibilita que o profissional evolua na carreira com movimentação horizontal, com base no aumento do grau de proficiência das competências, ou seja, de acordo com o resultado da avaliação das competências, recebendo aumento de rendimentos conforme faixa salarial. A avaliação da liderança ocorre a cada dois anos, por meio de sistema acessado pela intranet, pelo próprio gerente e em seguida pelo seu gerente superior (avaliação180 graus) (fig. 1), tendo como base as seis competências genéricas e as seis gerenciais. Aos encarregados são consideradas as seis competências genéricas e seis competências específicas, conforme sistema organizacional. Fig. 1 Avaliação por Competência Com o resultado da avaliação, são definidos os compromissos de desenvolvimento individual para as competências que apresentam pontuação baixa ou para as que mais interferem nas metas. 2 ABES Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental

II. Predictive Index-PI (auto-percepção) Outro instrumento utilizado para o desenvolvimento de todos os líderes formais (gerentes) para os encarregados e lideranças informais, é a metodologia Predictive Index-PI, implantada desde 2002 ocorrendo re-pesquisa bienalmente simultaneamente com a Avaliação por competência, por meio de pesquisa individual realizada pela área de desenvolvimento humano. Esse instrumento possibilita a definição do PRO (Performance Requirement Options) para a função, de acordo com os valores da organização, bem como das competências genéricas e gerenciais definidas no Plano de Remuneração por competências. As vantagens da utilização do PI são: trata-se de uma ferramenta científica que utiliza um tipo de técnica objetiva, de livre escolha, baseada em fundamentos e conceitos da psicologia comportamental. O formulário utilizado traz adjetivos; a pessoa seleciona aqueles com os quais se identifica como também os que acredita que as outras pessoas atribuem a ela. As respostas são lançadas no sistema, que quantifica características de comportamentos relacionadas ao trabalho, como proatividade, comunicação, tomada de decisão e estilo de liderança, entre outras. Assim, obtêm-se três aspectos comportamentais: como a pessoa é; como busca ser; como está hoje. A partir dos gaps ente o esperado e o resultados obtidos são elaborados também, compromissos de desenvolvimento. III. do Clima Organizacional (percepção dos colaboradores) A Pesquisa de Clima organizacional também é utilizada como ferramenta para desenvolvimento da liderança, uma vez que retrata a percepção dos colaboradores em relação à atuação da liderança e na gestão de pessoas. A partir dos resultados de favorabilidade inferior a 50%, são elaborados planos de ação e o acompanhamento ocorre nas reuniões de análise critica do desempenho. IV. MEG Modelo de Excelência na (percepção auditores externos) A partir do RA Relatório de Avaliação, são elaborados planos de melhoria do sistema de gestão, gerando o PASG Plano de Aperfeiçoamento do Sistema Gerencial disponibilizado no sistema informatizado VGPLAN. A liderança é estimulada a buscar melhoria nas práticas de gestão por meio de benchmarking, cursos e seminários. O PDG - Plano de Desenvolvimento Gerencial da unidade de negócio é definido com base nos resultados da avaliação de competência e resultados do PI nos aspectos que são comuns a toda as lideranças, bem como a partir dos compromissos assumidos entre gerente avaliado e gerente superior. COACHING Em complemento ao processo de desenvolvimento gerencial é colocado à disposição, o atendimento individual - coaching - para aqueles que assim desejarem, visando orientação e acompanhamento de necessidades referentes às questões diárias de gestão, de estilos de liderança, de análise de alternativas, de dificuldades de ordem pessoal e, até mesmo, de dificuldades causadas por processos de desenvolvimento e carreira. Profissionais da área de recursos humanos foram capacitados para atuar como coaching utilizando a metodologia disseminada pela Associação Brasileira de Coaching. Ressaltamos que o coaching comportamental é baseado nas ciências do comportamento, como Psicologia, Sociologia e Antropologia. Integra pesquisa de diversas áreas e incorpora: conhecimentos da psicologia (comportamental, clínica, social, de desenvolvimento, industrial e organizacional). É fundamentada em um método científico fenomenológica de estudo do individuo. As experiências e percepções do individuo sobre os eventos são consideradas tão importantes quanto os eventos por si. O coahing comportamental é baseado em uma abordagem cientifica, com resultados validados e mensurados de aquisição de aprendizado sustentado e mudança dos indivíduos e organizações ABES Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 3

Visando fazer à gestão do desenvolvimento das lideranças a área de recursos humanos elaborou o MAPA DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA. Neste mapa são registrados os resultados de 2002 a 2009 comparativamente, das quatro ferramentas utilizadas na unidade., proporcionando facilidades para a análise dos resultados obtidos na percepção da própria liderança (PI), do superior imediato ( avaliação de competência ), dos subordinados ( Pesquisa de Clima organizacional ), de auditores externos ( Prêmios da qualidade ) de maneira global Este comparativo possibilita verificar se as ações implementadas agregaram valor no ciclo seguinte, bem como definir novas ações de melhoria direcionando a obtenção das metas estabelecidas, reduzindo os gaps entres o esperado e o alcançado. Com o mapa foi possível disseminar a evolução do desenvolvimento gerencial compartilhando, a gestão com todos os envolvidos. A capacidade de liderança, sobretudo na gestão da mudança de transformação, é requisito fundamental para converter-se em organização orientada para a estratégia. A mobilização e o foco de toda a força de trabalho são imprescindíveis para a mudança bem sucedida. Um quadro de líderes eficazes energiza e sustenta o programa transformacional. Outro benefício da utilização do mapa foi contribuir para a criação do conhecimento organizacional sobre as necessidades e carências da liderança, foi possível estabelecer um processo de transformação do conhecimento tático para explicito e novamente em tácito agregando valor nos objetivos estratégicos. Ressaltamos que o conhecimento explicito é aquele que pode ser expresso em palavras e números e facilmente comunicado e compartilhado sob forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais, enquanto o tácito ocorrem por meio de conclusões, insighs e palpites subjetivos. O conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e experiências de um individuo, bem como em suas emoções, valores ou idéias. À medida que as informações são acrescentadas no mapa e subsidia a análise da alta administração dos resultados este processo se completa. RESULTADOS OBTIDOS OU ESPERADOS Avaliação por Competências: (fig. 2). Fig. 2 Avaliação por Competências Podemos observar a elevação na pontuação geral de 7,43 (obtida em 2003) para 8,26 em 2007 (competências gerenciais). A competência menor avaliada em 2003 foi a de gestão de informação, passando em 2007 a ser a gestão de mudanças a menor avaliada. projetos mudanças resultados pessoas Total geral informações 2003 7,52 7,5 7,48 7,39 7,25 7,43 2005 7,7 7,56 7,5 7,48 7,41 7,53 2007 8,33 8,1 8,3 8,29 8,3 8,26 4 ABES Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental

Pesquisa de Clima Organizacional: (fig.3) O nível de satisfação em relação à liderança tem se mantido em 67% nos três ciclos. No critério pessoas constatou-se um crescimento no nível de satisfação de 60%, em 2003, para 70% (2007). Fig. 3 Pesquisa de Clima Organizacional Liderança Pessoas Geral 2003 67 60 65,9 2005 67 62 66,1 2007 67 70 68 Avaliação MEG - Modelo de Excelência de (fig.4): Fig 4 MEG - Modelo de Excelência de Revelou uma elevação na pontuação final de 69,2 (2002) para 90,8 (2007). Percebese em 2004 uma avaliação altamente positiva nos critérios liderança e de pessoa, não se mantendo nas avaliações seguintes. Liderança Pessoas Geral 2002 70 40 69,2 2003 70 70 69,5 2004 100 100 84,3 2007 90 90 70,5 2008 90 85 90,8 Avaliação do PI Predictive Index: permite que a liderança perceba os seus pontos fortes e oportunidades de melhoria (fig.5). Percebese que de 2002 a 2005 houve uma melhoria na comunicação. Em 2007 volta a sofrer alteração na comunicação e também um aumento da moral baixo, levantando-se a hipótese de um reflexo do ambiente organizacional, que passou a exigir maior ênfase no alcance de metas. Depois que o programa de desenvolvimento de líderes foi instituído, ocorreram mudanças na relação líderesliderados, uma vez que se tornou evidente que os profissionais passaram a se comunicar mais e melhor. ABES Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 5

CONCLUSÕES A criação de valor é indireta. O ativo intangível exercício da liderança raramente exerce impacto direto sobre os resultados financeiros, como aumento de receita, redução de custos e maiores lucros. As melhorias no exercício da liderança afetam os resultados financeiros por meio de relações de causa e efeito. Por exemplo, a melhoria do clima organizacional e na gestão das pessoas pode melhorar diretamente a satisfação dos colaboradores. Espera-se então que tais melhorias resultem no aumento da satisfação dos clientes que, por sua vez deve reforçar a fidelidade dos clientes. Por fim a fidelidade dos clientes acarreta o aumento das vendas e das margens, em conseqüência de relacionamentos mais duradouros com os clientes. Desta forma, o resultado obtido com todo este processo de desenvolvimento de liderança reflete na melhoria dos serviços prestados ao saneamento, percebidos: No programa de perdas, índice de redução de 508 vol. em 2006 para 442 vol. em 2008, Na margem operacional de 56% (2006) para 65% (2008), No índice de tratamento dos esgotos de 55,0% em 2006 para 62,1% em 2008 No índice de satisfação dos clientes/imagem de 73% em 2006 para 83% em 2008. Ressaltamos que o desenvolvimento de líderes deve ser entendido como um processo, cada líder, a partir dos resultados obtidos da percepção de seu superior, dos seus colaboradores, dos auditores externos e principalmente por sua própria percepção, pode efetivamente fazer melhorias na sua performance. A empresa pode contribuir possibilitando a cada profissional um diagnóstico do seu desempenho, o que ela espera de seu corpo gerencial, mas a mudança depende mesmo de cada um. Neste contexto a prática do coaching tem demonstrado ser uma ferramenta que facilita a aderência das ações de melhoria a sua efetivação, uma vez que é um processo que visa aumentar a performance de um indivíduo e dos resultados positivos, através de metodologias, ferramentas e técnicas conduzidas por um profissional (o coach) em uma parceira com o cliente (coachee ) possibilitando identificar a partir da reflexão individual a correlação da missão individual com a missão da empresa. ( sociedade Brasileira de Coahing). Por fim todo este modelo tem contribuído para o alinhamento estratégico de toda a força de trabalho e fornecedores. Alinhamento é a condição necessária antes do emprowerment... assim o individuo capacitará toda a equipe Peter Senge, em The Fifth Discipline, salienta que a mudança organizacional efetuada sobre bases amplas exige alinhamento, situação em que todos os membros da equipe têm propósitos comuns, visão compartilhada e compreensão de como suas funções pessoais suportam a estratégia empresarial: Soluções ambientais, universalização e qualidade, crescimento com sustentabilidade, pró atividade no relacionamento externo e integração e inovação. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. FIGUEIREDO, Saulo Porfírio. do Conhecimento estratégias competitivas para a criação e mobilização do conhecimento na empresa 2005 2. NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997 3. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Mapas Estratégicos Convertendo Ativos Intangíveis em resultados tangíveis Rio de Janeiro: Campus, 2004 4. SOCIEDADE BRASILEIRA DE COACHING apostila Personal & Professional Coaching, www.sbccoaching.com.br. Agosto 2009. 6 ABES Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental