Construção de modelo de referência à gestão integrado por meio de ferramenta de gestão de conteúdo Jamile Eleutério Delesposte Universidade Federal Fluminense (UFF) jamile.delesposte@lei.uff.br Rodolfo Cardoso Universidade Federal Fluminense (UFF) rodolfo.cardoso@lei.uff.br Millena Corrêa Pereira Universidade Federal Fluminense (UFF) millenacorrea@gmail.com Resumo: Referências que orientam a gestão das organizações tornaram-se base nos processos de melhoria e transformação organizacional. Em consequência, as organizações acabam tendo necessidade de adotar diversas referências distintas, o que eleva a complexidade cognitiva dos tomadores de decisão. Pesquisadores e consultores vêm buscando estabelecer métodos e ferramentas capazes de auxiliar as organizações a lidar com essas múltiplas referências. Evidencia-se a utilização do que denominamos de Metamodelo de Gestão, que representa mecanismo de auxílio a integração e cognição dos Modelos de Referência à Gestão. Porém, a construção desses Metamodelos de Gestão tem representado atividade complexa, excessivamente trabalhosa e onerosa para diversas organizações. Este artigo apresenta a aplicação de uma ferramenta institucional de análise de conteúdo para a integração de múltiplos Modelos de Referência na construção de Metamodelo de Gestão. A principal motivação dos autores foi a necessidade de melhorar o processo de construção dos Metamodelo de Gestão desenvolvidos para uma Agência Reguladora brasileira. Já a metodologia utilizada para consolidação da ferramenta foi aplicação em estudo de caso, o qual se tratava de um projeto de pesquisa junto a Agência mencionada. Os resultados alcançados foram os ganhos na utilização da ferramenta relacionados a tempo de compatibilização, rastreabilidade e facilidade na integração. Palavra-Chave: Modelagem; Gestão; Integração. 1.Introdução Ao longo dos últimos 30 anos, um vasto conjunto preexistente de conceitos, métodos e ferramentas de apoio à gestão vem sendo disponibilizado às organizações por meio de múltiplos canais (manuais práticos, normas, publicações, consultorias especializadas etc.), com diferentes possibilidades de benefícios para estas. Adicionalmente, necessidades de relacionamento com clientes, de atendimento a requisitos legais, regulamentações, trajetória histórica, entre outros aspectos, têm conduzido à definição de referências que orientam e legitimam, mesmo que parcialmente, a capacidade de gestão das organizações no ambiente de negócio (PAGLIUSO et al., 2010). Essas referências tornaram-se base para as organizações que buscam melhores níveis de competitividade e sustentabilidade. Sua vasta utilização levou a proposição de modelos estruturados para orientar os gestores das organizações no entendimento do negócio e no estabelecimento das soluções tecnológicas gerenciais necessárias aos desafios da nova competitividade mundial. Eles podem ser encontrados no cotidiano das empresas, por meio de normas, certificáveis ou não, como as NBR ISO 9001:2008, NBR ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007. Podem, ainda, estar em forma de regulamentações nacionais ou internacionais, tais como a Sarbanes-Oxley (SOx) ou Normas reguladoras NRs. 1
Cardoso (2008) baseou-se em um conjunto de estudos internacionais para definir tais referências como Modelo de Referência à Gestão. Segundo o autor, esses modelos são orientações aos gestores e tomadores de decisão, tornando-se fundamental às relações comerciais, principalmente quando faz necessária uma certificação ou um reconhecimento formal (PAGLIUSO et al., 2010). Geralmente as organizações adotam diversas referências distintas, como consequências das exigências do mercado ou para auxiliar todas as suas atividades desempenhadas. Porém, de acordo com Cardoso et al. (2012), na prática, administrar muitas referências à gestão pode criar uma abordagem excessivamente fragmentada, com uma dificuldade cognitiva muito grande e elevar em muito a complexidade da gestão. De acordo com Harrison e Shiron (1999) combinar mais de cinco Modelos de Referência dificulta o seu gerenciamento, a sua interpretação e a sua utilização Para Seghezzi (1997) é necessário ajustar esses modelos de alguma forma com a finalidade de evitar esses conflitos. Trabalhar em separado com os Modelos de Referência à Gestão pode gerar um impacto negativo para a organização, isso porque há a possibilidade de aumentarem os conflitos entre as áreas e reduzir a eficiência do negócio (BECKMERHAGEN et al.,2003). Por outro lado, a integração pode agregar vantagens para a utilização desses Modelos (SALOMONE, 2008). Como consequência, pesquisadores e consultores vêm buscando estabelecer métodos e ferramentas capazes de auxiliar as organizações a lidar com essas múltiplas referências, buscando inclusive os benefícios de integrá-las. Entre elas, evidencia-se a utilização do que denominamos de Metamodelo de Gestão, que será conceitualmente definida ao longo deste trabalho. Estes metamodelos representam uma ferramenta na integração dos Modelos de Referência à Gestão e na cognição dos tomadores de decisão. Esse artigo apresenta os estudos sobre o método desenvolvido para construção de um Metamodelo de Gestão, utilizando-se de ferramenta informacional de análise de conteúdo para a integração das referências. Como abordagem, os estudos basearam-se na aplicação de um caso real em que o Metamodelo foi criado para uma Agência Reguladora Brasileira. Com os estudos apresentados, esse artigo pretende expor melhorias no processo de desenvolvimento do Metamodelo de Gestão construído para a Agência Reguladora mencionada. 2. Referencial teórico O avanço no entendimento deste artigo requer estabelecer um conjunto de definições que ainda não estão universalmente consolidadas. A seguir, serão abordados conceitos científicos, fruto de estudos realizados pelos autores e pesquisadores associados ao longo dos últimos 10 anos: Modelo de Referência à Gestão, Integração de Modelos de Referência, Modelo de Gestão, Metamodelo de Gestão, entre outros. 2.1 Modelos de Referência De acordo com Pidd (1999), um modelo pode ser entendido como uma representação externa e explícita de uma parte da realidade, como visto pelas pessoas que desejam usar esse modelo para entender, mudar, gerenciar e controlar que parte da realidade de uma forma ou outra. Segundo Shehabuddeen et al. (1999) os modelos são representações de objetos reais ou situações. 2
Quanto ao termo referência, Thomas (2005) explica que etimologicamente a "referência" tem um duplo significado: a recomendação e o sentido de levar a relação a algo, citando algo ou fazendo alusão a alguma coisa. Segundo definições do dicionário Aurélio a palavra referência significa o ato ou efeito de referir através da exposição da linguagem verbal ou escrita. Somando-se as definições de modelo e referência propomos que um Modelo de Referência é uma representação tangível de determinados aspectos, traduzida em uma referência através da exposição da linguagem verbal ou escrita tornando um conceito anteriormente abstrato em algo concreto e de fácil cognição. O objetivo do Modelo de Referência é prover a empresa com uma solução inicial para seus processos de negócios, para que, através dessa, seja especificado e detalhado o modelo particular da empresa (BREMER e LENZA, 2000). Para Bremer e Lenza (2000) os Modelos de Referência podem ser especializados para algum tipo de mercado, de segmentos ou de tipologias específicas, como por exemplo: setor automotivo, setor de alimentos, indústria aeroespacial e outros. Segundo Smarçaro (2009), refinando a definição apresentada por Cardoso (2008), o termo Modelo de Referência se refere a um framework, ou um direcionamento sobre requisitos composto por um empacotamento de práticas, recomendações, processos, arquiteturas organizacionais, sistemas etc., apresentado de forma estruturada que é utilizado por gestores como uma recomendação externa a determinado assunto organizacional. O que se pode concluir é que Modelos de Referência aparecem como sendo poderosas ferramentas gerenciais de apoio à tomada de decisão que são compreendidas como um conjunto de conhecimentos acumulados que podem ser utilizados como referência por gestores na hora de projetar mudanças, alcançando dessa forma melhores resultados. 2.2 Integração de múltiplos Modelos de Referência As organizações geralmente utilizam um número considerável de Modelo de Referência. Como mencionado na introdução desse estudo, gerir uma quantidade grande de referência se torna uma atividade complexa. Na prática, combinar muitos Modelos de Referência pode criar uma abordagem excessivamente fragmentada, com dificuldade de cognição e de difícil análise (HARRISON e SHIROM, 1999). Para reverter as dificuldades da adoção de diversos Modelos de Referências à Gestão, potencializando os benefícios que as múltiplas visões podem oferecer a gestão, diversos autores sugerem a necessidade da integração dessas referências (HARRISON e SHIROM, 1999; ZENG et al., 2007; BECKMERHAGEN et al., 2003; KARAPETROVIC, 2003; POJASEK, 2006). Fontes (2010), em seus estudos dentro da trajetória de pesquisa em que se insere este trabalho, apontou que o termo integração pode ser definido como a junção de partes inicialmente separadas resultando em algo inteiro de um mesmo conjunto ou grupo. De acordo a autora, integrar Modelos de Referência é o processo de analisar as complementaridades e divergências que existem entre um conjunto de Modelos de Referência adotados por uma organização e, a partir dessa análise, construir um modelo singular capaz de sintetizar as orientações dos modelos originais para que seja possível ampliar a sua correta adoção pela organização e a satisfação das partes interessadas. 3
Fontes (2010) e Baptista (2012) apresentaram em seu estudo alguns benefícios da integração de Modelos de Referência: A forma distinta de visualizar os problemas da organização e assim buscar suas soluções (HUFF e SCHWENK, 1990 apud HARRISON e SHIROM, 1999); Além disso, as diferentes perspectivas fornecidas pelos modelos promovem um maior entendimento do problema e maior sensibilidade ao contexto ao qual se encontram (BARTUNEK et al., 1983 apud HARRISON e SHIROM, 1999); Prover aos gestores um guia com distintas formas de ver os problemas organizacionais e procurar por possíveis soluções; Ajudar os gestores a tornarem-se mais conscientes de suas próprias perspectivas e assim, moverem-se para além delas (ARMENAKIS e BEDEIAN, 1992 apud HARRISON e SHIROM, 1999); O uso de um único Modelo de Referência pode levar a um pensamento estereotipado, a decisões pobres e a ações com consequências não pretendidas (BOLMAN e DEAL, 1991; SCHON, 1993 apud HARRISON e SHIROM, 1999). Para ajustar múltiplos Modelos de Referência distintos a uma determinada organização, é necessário observar o grau de complementaridade ou oposição entre eles. Harrison e Shirom (1999) sugerem que as organizações devem definir pontes para realizar a integração entre modelos e superar possíveis conflitos. Fontes (2010) apresenta na Tabela 1 as principais dificuldades da integração de múltiplos Modelos de Referência. TABELA 1 Dificuldades da integração de múltiplos Modelos de Referência. Dificuldades Karapetrovic (2002) Beckmerhagen et al. (2003) Zutshi e Sohal (2005) Jorgensen (2008) Salomone (2008) Total Dificuldades em encontrar as sinergias entre os modelos x x x 3 Hesitação e rejeição dos funcionários especializados nos modelos pela perda das identidades únicas das funções e por medo de perder o emprego como resultado da integração x x 2 Baixa comunicação entre os setores x 1 Conflitos de interesse entre os departamentos x 1 Resistência a mudança x Baixo Comprometimento da alta gestão x Total 4 2 1 1 1 1 1 9 2.3 Metamodelo de Gestão Fonte: Fontes (2010). Tendo em vista a dificuldade de organizações de usar uma diversidade de referências, uma possível solução pode ser o desenvolvimento de um Modelo de Referência específico da organização, ou seja, o modelo resultante da seleção, avaliação e integração de referências a serem adotada por uma organização particular. Em outras palavras, deve haver um modelo 4
que representa as integrações entre as referências adotadas, levando em consideração as especificidades da organização em questão. Esse modelo é o que chamamos de Metamodelo de Gestão. Para Cardoso (2008), o Metamodelo de Gestão permitirá reunir diversos Modelos de Referências em um artefato único. Essa passagem de múltiplas referências para um documento único e específico (que pode ser chamada de ponte de integração e que é um atributo do Metamodelo) facilita a cognição e promove a universalização das orientações e requisitos que conformaram a escolha e construção das soluções gerenciais. Harrison e Shiron (1999) comentam que essas pontes são cruciais para realizar a integração entre os Modelos de Referência. Para os autores o Metamodelo possui indicações cognitivas das integrações ou conflitos, úteis para disseminar o entendimento sobre múltiplas referências e distintos pontos de vistas da gestão. O conceito de Metamodelo de Gestão vem sendo consolidado ao longo das pesquisas científicas realizadas pelos autores e outros colaboradores do grupo, como um produto capaz de expressar a integração de múltiplos Modelos de Referência à Gestão. Fontes (2010), em continuação as pesquisas de Cardoso (2008) e Smarçaro (2009), mencionou que o Metamodelo de Gestão, denominado também de Modelo de Referência Integrado, é uma referência particular da organização, que abrange os elementos dos modelos importantes para a organização, adequando-os para a sua realidade em particular. Para Baptista (2012), também em continuação as pesquisas anteriores, o Metamodelo de Gestão é um modelo conceitual que constrói pontes de integração entre cada requisito dos diferentes modelos de referência, alinhado à cultura organizacional e as especificidades do negócio. Além disso, a autora mencionou que a principal vantagem do metamodelo é a produção de requisitos mais cognitivos aos integrantes da organização. De acordo com Cardoso et al. (2012) o metamodelo de gestão é um modelo específico, compatibilizado com a cultura, valores, crença e o negócio da organização, construído por meio da integração dos conceitos e requisitos dos diferentes Modelos de Referência adotados, que permite uma melhor cognição dos tomadores de decisão. Spiegel e Caulliraux (2012), seguindo nessa mesma lógica, afirma que o metamodelo de gestão é a explicitação das pontes realizadas entre as referências em uma linguagem de execução da gestão, uma vez que ainda representavam uma referência e não uma indicação da gestão. A construção do metamodelo de gestão pode ser realizada por meio da construção das integrações entre cada requisito dos diferentes Modelos de Referência. Delesposte (2013, p. 53) aprofundou as análises sobre a definição de Metamodelo de Gestão: "O Metamodelo de Gestão é um mecanismo formal de integração de diversos Modelos de Referências úteis para uma organização. O Metamodelo gera um modelo único, que além dos Modelos de Referência, são internalizadas as características particulares da empresa e as experiências de pessoas envolvidas. Nesse modelo são analisados e representados quadros, regras, restrições, modelos e teorias aplicáveis e úteis. O Metamodelo aborda um passo a passo único e sintetizado de como a organização deve exercer as suas atividades para atender adequadamente os seus deveres e alcançar padrões de qualidade, competitividade e sustentabilidade". 5
3. Desenvolvimento da Pesquisa 3.1 Arcabouço de Pesquisa Inicialmente, as pesquisas realizadas pelos autores e colaboradores supracitados permitiram estabelecer um conjunto de passos básicos para a integração dos Modelos de Referência e, por consequência, o estabelecimento do Metamodelo. Smarçaro (2009) cita que a integração de modelos de referência é importante para consolidar um Metamodelo de Gestão único é abrangente para a organização. Para isto é preciso analisar as interfaces entre estes processos e possíveis divergências serem solucionadas. Para Fontes (2010), em continuidade aos estudos, integrar Modelos de Referência é o processo de analisar as complementaridades e divergências que existem entre um conjunto desses modelos, adotados por uma organização, e, a partir dessa análise, construir um modelo singular capaz de sintetizar as orientações dos modelos originais para que seja possível ampliar a sua correta adoção pela organização. Para Spiegel e Caulliraux (2012), a integração de modelos de referência tem como finalidade ajustar diferentes modelos de referência com sucesso. Para isso é necessário observar o grau de complementaridade de oposição entre eles, e especificar os elementos que criam que a complementação ou a oposição, e sempre que possível, os caminhos para lidar com as divergências. Do ponto de vista da organização, que é a criação de seu modelo através da construção de vários modelos de referência, as questões de integração são críticas. Tais indicações permitiram a proposição de uma abordagem conceitual, que foram refinadas por meio da aplicação desses conceitos dentro de aplicações conduzidas em estudos de caso. Entre eles, os conceitos de Metamodelo de Gestão, bem como o processo de integração necessário para sua formação, foram testados em projeto de pesquisa junto a uma Agência Reguladora Brasileira. Tal projeto tinha, entre seus objetivos, constituir Metamodelo de Gestão para auxiliar os gestores quanto ao fluxo de informações e tomada de decisão. Esta aplicação em estudo de caso permitiu consolidar o método de elaboração de Metamodelo de Gestão, como também avaliar a aplicação desse método dentro de uma ferramenta de análise de conteúdo, capaz de auxiliar as integrações entre os Modelos de Referência. O ponto de partida foi a orientação metodológica inicialmente desenvolvida por Baptista (2012) e consolidada por Delesposte (2013), conforme sumarizada na Figura 1. O primeiro passo para a construção de um Metamodelo de Gestão é fazer um levantamento das referências relacionadas. Durante a análise e leitura desses modelos de referência, há uma seleção dos requisitos relacionados com o objeto a ser modelado, que pode ser chamado de identificação e seleção de pontos de interesse. A base de questões-chave é construída a partir do conteúdo e a descrição de cada ponto de interesse que é retirado dos modelos de referências. A escolha é realizada por meio da verificação da relevância do mesmo para com o objeto a ser modelado. Considera-se, ainda, nesta escolha as especificidades da organização e seu modelo de negócio. Para auxiliar a escolha pode-se utilizar a associação dos requisitos com temas. Essa associação é ainda 6
ponto de partida para a integração dos requisitos originados de diferentes referenciais dentro de uma modelagem sistêmica. FIGURA 1 Elaboração dos metamodelos para a agência reguladora. Fonte: Delesposte (2013). Na etapa quatro é realizada a integração das questões-chave que foram agrupados em um mesmo tema. Para tal, há uma verificação das questões chave que possuem uma mesma finalidade, ou seja, requeiram a mesma causa-raiz em uma solução gerencial. É uma análise de conteúdo, guiada pela identificação de palavras-chave e interpretação de texto, altamente influenciada pela experiência e conhecimento do executor. Os Pontos de interesse sofrem um processo de classificação dos componentes genéricos. Cada Ponto de interesse é classificado em apenas um componente, de forma a garantir que não exista duplicidade de conceito dentro do Metamodelo de Gestão. Por fim, ocorre a validação, que tem por objetivo garantir que, durante a construção dos metamodelos, não houve perda de conteúdo importante dos requisitos básicos selecionados dos Modelos de Referência. Finalizada a validação de escopo, pode-se construir um documento mais cognitivo para um Metamodelo de Gestão. 3.2 A Aplicação do Método no Estudo de Caso e a proposição de Melhorias Com objetivo de levantar problemas e possíveis melhorias, os autores fizeram diversas aplicações do método nos mais de 10 Metamodelos de Gestão construídos no citado estudo de caso. Em seguida, um conjunto de entrevistas estruturadas forma realizadas, conforme 7
relatado em Delesposte (2013). Os entrevistados possuíam atuação nesse projeto e tinham pleno conhecimento do método de desenvolvimento do metamodelo. Algumas melhorias foram propostas na própria entrevista realizada. Os autores também fizeram proposições com intuito de tentar resolver esses problemas, de incrementar as melhorias já propostas e também para aprimorar o método de utilização do metamodelo. Isso considerando a experiência dos autores no projeto, as análises críticas e referência bibliográficas sobre o tema. Entre as melhorias identificadas, a automação das análises de conteúdo e integração dos Modelos de Referência foi considerada com elevado potencial de melhoria, sendo realizada e avaliada por meio de execuções em paralelo com as atividades manuais (não suportadas por solução de TI) dentro do projeto. Essa construção demonstrou-se altamente complexa e trabalhosa, com fragilidade na rastreabilidade e garantia da abrangência do conteúdo em relação ao que foi selecionado nos Modelos de Referência à Gestão. Como consequência, decidiu-se dentro do estudo de casos realizar novamente as construções dos mesmos Metamodelos de Gestão, agora com suporte de ferramenta automatizada. Nesse sentido, foi escolhido a ferramenta de apoio Nvivo, por se trata-se de uma ferramenta de análise de conteúdo, que fornece uma plataforma de classificação dos materiais de análise, a partir da qual são possíveis buscas, combinações e formas avançadas de exploração dos dados. A finalidade da aplicação não era identificar a ferramenta de apoio mais adequada, mas verificar se esse tipo de ferramenta contribuiria para tratar as oportunidades de melhoria supracitadas. A aplicação completa da construção do Metamodelo de Gestão, com uso da ferramenta de apoio, encontra-se detalhada na pesquisa de Pereira (2013), sumarizada nos itens a seguir deste artigo. A pesquisa da autoria estabeleceu um conjunto de parâmetros para comparação da construção com apoio da ferramenta e sem esse apoio, baseados nos relatos das entrevistas da pesquisa de Delesposte (2013), conforme descrito a seguir: Tempo gasto na integração: tempo gasto (em horas) na atividade de compatibilização dos Pontos de Interesses; Abrangência: quantidade de Modelos de Referências associadas a cada Ponto de Interesse em cada um dos métodos; Rastreabilidade e flexibilidade: facilidade em fazer modificações no Metamodelo já concluído se, ao acaso, algum Modelo de Referência for mudado, adicionado ou excluído e; por consequência, facilidade com que é identificado, dentro do Modelo de Referência, onde estão as Questões-chaves e à quais Pontos de Interesses essas estão associadas; Facilidade de integração dos conteúdos: identifica os elementos e atributos que facilitam o processo de integração de Modelos de Referência à Gestão. Além da avaliação quantitativa dos parâmetros, foi realizada nova entrevista com grupo focal, reunindo quatro membros da equipe responsável por elaborar os Metamodelos de Gestão para o caso da agência reguladora. A entrevista teve como objetivo prover informações sobre o método de integração convencional utilizado sem o apoio do software e também para discutir sobre as suas percepções sobre o novo método. 8
3.3 Automação do Processo de Análise de Conteúdo e identificação de Melhorias Na figura 2 é apresentado o método de integração convencional sem a utilização do Nvivo e o método utilizando o Nvivo. No método convencional era utilizado as tabelas do Excel do Microsoft Office somente para organização do conteúdo. Nenhuma outra funcionalidade do Excel era utilizada. FIGURA 2 Ponte de relação entre as etapas dos dois métodos de integração. Fonte: Pereira (2013). Na Tabela 2 é apresentado os principais resultados da comparação entre os dois métodos de integração do metamodelo com o Nvivo e utilizando o método convencional sem a utilização do Nvivo. 9
Tempo de compatibilização Abrangência TABELA 2 Síntese dos parâmetros comparativos. Nvivo Sem Nvivo (convencional com Excel) 27 horas 80 horas / 74 horas O checklist garante no mínimo 80% de abrangência A leitura garante 100% de abrangência Rastreabilidade/ Flexibilidade Rastreabilidade automática Alta flexibilidade Difícil rastreabilidade Dificuldade para mudanças Facilidade no processo de integração Apropriado à dados qualitativos Quantidade de leitura mediana Alto nível automatizado de organização dos dados Análise de Cluster no auxílio a adequação dos pontos de interesse. Apropriado à dados numéricos Grande quantidade de leitura Organização manual dos dados Dificuldade na adequação dos pontos de interesse. Fonte: Pereira (2013). 4. Conclusões Conclui-se que a construção do Metamodelo de Gestão tem melhorias significativas com a utilização de ferramenta de análise de conteúdo. Tal aplicação permitiu atender as melhorias esperadas nos 4 parâmetros levantados junto aos construtores dos Metamodelos do caso da Agência Reguladora. Em especial, a utilização do NVivo permitiu maior agilidade na construção dos Metamodelos, com elevada rastreabilidade entre os Modelos de Referência adotados e o produto de integração. A facilidade nas modificações no Metamodelo de Gestão, em decorrência de novas referências adotadas pela organização, quando este é construído com a ferramenta NVivo foi aspecto importante levantado pelos participantes do estudo de caso. As grandes vantagens apresentadas na Tabela 2 desse artigo que foram percebidas no estudo de caso referido, tratam-se da diminuição em 66% no tempo de compatibilização, a melhoria na rastreabilidade dos Modelos de Referência utilizados, a organização na integração dos Modelos de Referência e auxílio na identificação dos pontos de interesse através da análise de Cluster. Porém ferramenta de análise de conteúdo não garante a abrangência total dos pontos de interesse necessários ao Metamodelo. Constata-se que as vantagens de utilização da ferramenta são maiores que as desvantagens. A agilidade no processo de construção, a rastreabilidade e a flexibilidade permitem que o Metamodelo seja atualizado e revisado periodicamente, fato que garante a 10
adequação do documento a necessidade da Agência que frequentemente precisa revisar as suas referências. Por fim, a pesquisa possibilitou, partindo do método de construção de Metamodelo de Gestão definido por Delesposte (2013), estabelecer método derivado para os casos da utilização de ferramenta de apoio NVivo. Referências BAPTISTA, M. M. Abordagem de Implementação de Sistema de Gestão Integrado: Uma Aplicação Prática. Universidade Federal Fluminense, Rio das Ostras, 2012. BECKMERHAGEN, I., BERG, H., KARAPETROVIC, S., WILLBORN, W., Integration of management systems: focus on safety in the nuclear industry. International Journal of Quality and Reliability Management, v.20, n.2, p. 210 228, 2003. BREMER, C. F., LENZA, R. P. Um Modelo de Referência para Gestão da Produção em Sistemas de Produção. Gestão & Produção, v.7, n.3, p. 269-282, 2000. BOLMAN, L. G., DEAL, T. E. Reframing organizations. Jossey-Bass Publishers, 1991. CARDOSO, R. Construção de modelos de gestão articulados por modelos de referência: uma investigação sobre o uso dos modelos de referência de qualidade e excelência. 2008. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) Programa de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2008. CARDOSO, R.; DELESPOSTE, J. E.; CORMACK, A.; NASCIMENTO, M. K.; BOECHAT, A. S. O uso da Ferramenta Metamodelo de Gestão na Integração de múltiplos Modelos de Referência na Modelagem da Gestão Organizacional. Bauru - SP, 5 nov 2012. DELESPOSTE, J. E. O uso da construção de metamodelo de gestão na modelagem: o caso da modelagem de fluxo de informação da ANTT. Universidade Federal Fluminense, Rio das Ostras, 2013. FONTES, M. T. Uma proposta de instrumentação para pesquisar a forma de conciliação de uso de múltiplos modelos de referência nas empresas brasileiras. Rio de Janeiro, 2010. HARRISON, M. e SHIROM, A. Organizational diagnosis and assessment. Thousand Oaks: Sage Publications, 1999. KARAPETROVIC, S., Musings on integrated management systems, Measuring Business Excellence, v. 7, n. 1, pp. 4-13, 2003. PAGLIUSO, A. T.; CARDOSO, R.; SPIEGEL, T. Gestão organizacional: o desafio da construção do modelo de gestão. Instituto Chiavenato (org.). Saraiva, São Paulo. 2010. PEREIRA, M. C. O uso da ferramenta de análise de conteúdo nvivo na integração de modelos de referência à gestão. Universidade Federal Fluminense, Rio das Ostras, 2013. PIDD, M.. Just Modeling Through: a rough guide to modeling. Interfaces, v. 29, n.2, p. 118-132, 1999. POJASEK, R. Is your integrated management system, 2006. SALOMONE, R., Integrated management systems: experiences in Italian organizations, Journal of Cleaner Production, v. 16, n. 16, p. 1786 1806, 2008. SEGHEZZI, H. Business concept redesign, Total Quality Management, v. 8, n. 2&3, 1997. SHEHABUDDEEN, N., PROBERT, D.; PHAAL, R., PLATTS, K. Representing and approaching complex management issues: Part 1 - Role and definition, Centre for Technology Management Working Paper Series, USA, University of Cambridge Institute for Manufacturing, 1999. SMARÇARO, Joanna. A construção de um modelo de referência baseado em boas práticas para um setor de estocagem, preparação e movimentação de produtos petroquímicos. Rio de Janeiro, 2009. 11
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