UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO Engenharia de Computação BRUNNO ALVES FERREIRA JEFERSON ANDRÉ PUGAS TIAGO DE OLIVEIRA LEME

UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO Engenharia de Computação BRUNNO ALVES FERREIRA JEFERSON ANDRÉ PUGAS TIAGO DE OLIVEIRA LEME PLANO DE PROJETO UTILIZANDO A METODOLOGIA PMBOK PARA MIGRAÇÃO DE VERSÃO DO ERP PROTHEUS Itatiba 2013

BRUNNO ALVES FERREIRA R.A. 002200800159 JEFERSON ANDRÉ PUGAS R.A. 002200500179 TIAGO DE OLIVEIRA LEME R.A. 002200800166 PLANO DE PROJETO UTILIZANDO A METODOLOGIA PMBOK PARA MIGRAÇÃO DE VERSÃO DO ERP PROTHEUS Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Computação da Universidade São Francisco, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Computação. Orientador: Prof.ª Vânia Franciscon Vieira Itatiba 2013

As nossas famílias e amigos.

AGRADECIMENTOS Agradecemos, as nossas famílias, por tudo. Aos nossos amigos e colegas, pelo incentivo e pelo apoio constante. A Professora Vânia F. Vieira, pela paciência na orientação e incentivo que tornaram possível a conclusão deste trabalho de conclusão de curso.

RESUMO O ERP é uma plataforma de software que foi desenvolvida com o objetivo de unificar diversos setores de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as regras de negócio. Com as evoluções apresentadas nos processos envolvidos com o ERP e com a evolução da arquitetura de T.I. a aplicação ERP e seus componentes precisam se adequar às atualizações que o mercado sofre periodicamente. Para o planejamento e realização dessas adequações foi utilizado o PMBOK, um conjunto de práticas que permite gerenciar projetos de diferentes áreas, inclusive a migração de versão do sistema Protheus. Utilizando os conceitos do PMBOK foi criado um plano de projeto para o auxilio na migração de versão do ERP Protheus. Palavras-chave: PMBOK. Protheus. Enterprise Resource Planning. Gerencia de Projetos.

ABSTRACT The ERP is a software platform that has been developed with the goal of unifying various departments of a company, enabling the automation and storage of all business information. With the evolution presented in the processes involved with the ERP and the IT architecture evolution, the ERP application and its components need to comply with the updates that the market suffers periodically. For planning and carrying out these adjustments it has been created the PMBOK, a set of practices that enables to manage projects from different areas, including Protheus system version migration. Using the concepts of PMBOK a project plan has been created to aid in the ERP Protheus version migration. Key words: PMBOK. Protheus. Enterprise Resource Planning. Project Management.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Tela de Instalação Protheus... 33 Figura 2 Parâmetro Inicialização do Sistema... 37 Figura 3 Introdução ao Migrador de versão... 37 Figura 4 Tela de login para inicialização do migrador... 38 Figura 5 Escolha da versão para qual será atualizado o sistema.... 39 Figura 6 Escolha do diretório raiz do sistema.... 39 Figura 7 Configuração do processo de atualização.... 40 Figura 8 Empresas e tarefas que serão executadas no migrador.... 41

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Subdiretórios x Descrição.... 30

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ERP MRP I MRP II Enterprise Resourse Planning (Planejamento dos Recusros da Empresa) Material Requirement Planning (Planejamento das Necessidades do Material) Manufacturing Resources Planning (Planejamento dos Recursos de Manufatura) PMBOK Project Management Body of Knowledge (Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) PGP PMI PMQ Plano de Gerenciamento de Projeto Project Management Institute (Instituto de Gestão de Projetos) Project Management Quarterly (Gestão de Projeto Trimestral)

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO... 12 2. OBJETIVO... 14 3. METODOLOGIA... 15 4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS... 16 5. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)... 17 5.1 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)... 17 5.2 Project Management Professional (PMP)... 23 5.3 Plano de projeto... 24 5.4 Escopo do Projeto... 24 5.5 Gestão de tempo... 25 5.6 Gestão de riscos... 26 6. ELABORAÇÃO DO PLANO DE PROJETO... 27 6.1 Escopo do projeto... 27 6.2 Gerenciamento do Tempo... 28 6.2.1. Definição e Sequenciamento das atividades... 29 6.2.2. Preparação do ambiente a ser migrado... 31 6.2.3. Instalação da nova versão... 32 6.2.4. Atualização da nova versão... 33 6.2.5. Preparando o Ambiente a ser migrado... 35 6.2.6. Executando o atualizador de versão (MP710TO110)... 36 6.3 Gerenciamento de recursos humanos do projeto... 42 6.4 Gerenciamento de custos do projeto... 42 6.5 Gerenciamento de qualidade do projeto... 43

6.6 Gerenciamento de riscos do projeto... 44 6.6.1. Definição dos riscos... 45 6.6.2. Identificação os riscos... 45 7. CONCLUSÃO... 46 8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 47

12 1. INTRODUÇÃO O termo Enterprise Resources Planning ou Planejamento dos Recursos da Empresa - começou a ser utilizado no Brasil em meados da década de 90 quando as empresas estrangeiras começaram a se estabelecer no nosso país. A origem desta sigla tem uma trilha bastante curiosa. Há de se lembrar de que uma das primeiras grandes aplicações comerciais, ainda na época dos mainframes, em 1960, foi um sistema denominado MRP I Material Requirement Planning, e que basicamente calcula a necessidade de compra de matérias-primas e produção de componentes a partir de previsão de vendas e de uma situação de estoque. Isto, em grandes fábricas, com grandes quantidades de produtos acabados, inúmeros níveis de componentes, cada um formado por matérias-primas utilizadas muitas vezes em quantidades diferentes, é um calculo bastante trabalhoso. (Haberkorn, Ernesto, 2003) Se por um lado o MRP informa o que deve ser produzido e comprado, por outro ele não diz como. E como quem dá a missão deve fornecer os meios, surgiram a seguir, já na década de 70, os sistemas MRP II. A sigla é mera coincidência, daí a diferenciação pelo ordinal I e II. MRP II significa Manufacturing Resources Planning, traduzindo Planejamento dos Recursos de Manufatura. Através do MRP II é possível saber quem vai produzir, quando e com quais recursos, ou seja, a fábrica é alocada minuto a minuto, operação a operação de acordo com um calendário pré-definido e um conjunto de recursos disponíveis. (Haberkorn, Ernesto, 2003). Com as evoluções apresentadas nos processos envolvidos com o ERP (obrigações fiscais, leis trabalhistas) e com a evolução da arquitetura de T.I. (Sistema Operacional, Banco de Dados) a aplicação ERP e seus componentes precisam se adequar a essas atualizações que o mercado sofre periodicamente. Por exemplo, com a evolução da arquitetura dos sistemas operacionais de 32 para 64 bits, as aplicações ERP necessitam ser adequadas para que possam operar de forma otimizada nessa nova plataforma. Outro ponto importante é o ciclo de vida do suporte que o fabricante oferece para cada versão do ERP, ou seja, em determinado ponto o fabricante para de oferecer suporte à determinada versão da aplicação, ou seja, em um caso de indisponibilidade aonde todos os processos de correção documentos não são suficientes para efetuar a correção do erro, o analista responsável pela aplicação não

13 pode mais recorrer ao fabricante solicitando um novo procedimento e/ou patch de correção, esse mesmo conceito é aplicado para a infraestrutura que suporta aplicação (sistema operacional, banco de dados, hardware, etc.). Nesses casos de falha a empresa responsável apenas informa o cliente que a aplicação não é mais suportada e também sugere as versões que a aplicação pode ser migrada, caso a aplicação seja migrada e o erro persista o fornecedor toma uma ação de correção. Com a falta de suporte do fabricante, os períodos de downtime podem ser mais constantes visto que comparado com a versão suportada, a versão em backlevel não possui nenhum atualização de correção (patches, workarounds, atualizações de registros, etc.). Para que sejam evitados estes tipos de problemas e conduzir uma implantação eficiente que atenda os requisitos do cliente com qualidade, deve-se ter uma equipe de implantação com conhecimentos aprofundados em técnicas de gestão de projeto, a fim de focar a atenção aos pontos mais críticos no processo de implantação para obter sucesso. Tendo como base estas premissas, torna-se então viável a utilização dos conceitos do PMBOK para gerenciar este tipo de projeto. A metodologia PMBOK consiste de ferramentas que ajudam a entrega do produto mais ágil e de acordo com os padrões especificados pelo cliente em questão, mantendo como foco principal o controle dos riscos e melhoria contínua da qualidade do produto, atendendo aos padrões do Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI) e utilizando de boas práticas para que sejam apresentadas melhorias desde a ideia até a fase de apresentação e avaliação de resultados. Os fatores abordados nas práticas de gestão de projetos são interdependentes, ou seja, qualquer fator que seja alterado no plano de projeto provavelmente resultará na alteração dos demais recursos do mesmo, ocasionando na melhoria ou total desequilíbrio na execução do projeto. Além de todos estes conceitos, o gerente do projeto deve analisar e gerenciar toda e qualquer influência que agentes internos e externos possam gerar para que seja efetivamente garantido um resultado de sucesso.

14 2. OBJETIVO O objetivo do presente trabalho de conclusão de curso é apresentar um plano de projeto de migração de versão do ERP Protheus, utilizando das práticas contidas no PMBOK, mostrando a eficácia da implantação de uma solução previamente planejada com etapas definidas e que possui como principal característica a possibilidade de gerenciar de forma eficaz escopo, tempo, risco, qualidade e comunicação entre as partes envolvidas.

15 3. METODOLOGIA Foi desenvolvida a documentação baseada em conteúdos bibliográficos criando um plano de gerenciamento de projeto dentro dos conceitos abordados pelo PMBOK. O escopo do projeto envolve a descrição da situação geradora do projeto e os objetivos específicos, apresentando quais são as dificuldades inicias e quais as necessidades pertinentes ao plano de projeto. O escopo aborda também quais os resultados esperados com a implantação de um possível projeto e qual será o alvo da implantação da solução que será definida na conclusão do plano de projeto. Os riscos estarão presentes em todas as áreas do projeto, desde um problema com variação dos prazos a problemas com quaisquer partes envolvidas no mesmo. A avaliação destes riscos torna-se uma tarefa de suma importância, pois qualquer variação que não tenha sido prevista pode levar o projeto a tornar-se inviável. Melhor do que definir os riscos, é poder analisá-los e classificá-los para que o planejamento de resposta seja feito de maneira eficaz, garantindo que as surpresas durante a execução do projeto sejam as menores possíveis. Foi elaborado um levantamento dos procedimentos e requisitos que abrangem a migração do sistema. Dentre os requisitos, foram levados em conta as configurações de hardware dos equipamentos envolvidos, os softwares que serão utilizados no processo e na execução do sistema e a qualificação técnica dos profissionais que irão executar a migração. Baseado nos procedimentos e requisitos foi elaborado um documento que contempla o detalhamento da execução da migração do Protheus. Neste documento são abordadas as etapas básicas de como deverá ser executada a migração, bem como os troubleshootings para os erros já documentados pelo desenvolvedor da aplicação.

16 4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS A área chave de pesquisa deste projeto foi o gerenciamento de projetos. Essa pesquisa envolveu os mais variados autores e teve como principal referência as práticas contidas no guia de gerenciamento de projetos, o PMBOK. O benefício da especialização desta área de pesquisa é estar a par com os desenvolvimentos mais recentes no campo de projetos, o que leva a ter um trabalho de pesquisa mais relevante e focalizado, balanceando integração e continuidade ao longo do projeto de migração do ERP Protheus. O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrado, e requer que cada processo de projeto ou produto seja alinhado e conectado de forma apropriada com os outros processos para facilitar a coordenação. As ações adotadas durante um processo em geral afetam esse e outros processos relacionados. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 39) À medida que mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, pode ser necessário um planejamento adicional. Mudanças significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto acionam uma necessidade de revisitar um ou mais dos processos de planejamento e possivelmente, alguns dos processos de iniciação. Este detalhamento progressivo do plano de gerenciamento do projeto com frequência é denominado planejamento por ondas sucessivas, indicando que o planejamento e a documentação são processos iterativos e contínuos. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p.46)

17 5. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) O Project Management Institute conhecido como PMI, foi fundado na Pensilvânia, por cinco voluntários no ano de 1969, que ao final da década de 70 já contavam com mais de 2.000 associados pelo mundo (PMISP, 2013). As publicações referentes ao órgão PMI eram conhecidas mundialmente e os serviços e programas começaram a ser procurados com maior frequência, necessitando assim, da criação de um código de Ética que regulamentava o instituto, e o PMQ Special Report on Ethics Standards and Accreditation, um primeiro modelo de padrão de gerenciamento de projetos (PMISP, 2013). Nos anos 90, de acordo com o site do PMISP (2013), o número de associações ultrapassava a marca de 8.500 e crescia cerca de 20% ao ano. Para atender a crescente demanda, foi publicada então, inclusive através da internet a A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) uma norma que engloba todas as áreas de gerenciamento de projetos. Com uma série de serviços, programas e certificações o PMI atualmente faz parte de 185 países com mais de 500.000 associados em diversos setores industriais. É reconhecida como a principal associação profissional em gerenciamento de projetos e se preocupa com a prática, fazendo do PMBOK um guia profissional a ser seguido mundialmente tendo em vista à padronização em gerenciamento de projetos (PMISP, 2013). 5.1 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) De acordo com MAXIMIANO (2002) um projeto consiste em uma gama de atividades com uma sequencia temporal programada, isto é, com começo, meio e fim, cuja finalidade é atender um objetivo predeterminado. É um empreendimento bem definido que consome recursos e opera sob pressão de prazos, custos e qualidade (KERZNER, 2010).

18 O objetivo de um projeto é criar um produto, serviço ou resultado exclusivo de uma demanda, sendo assim, cada projeto é singular, mesmo que contenham características semelhantes e/ou elementos repetidos. Um projeto só é concluído quando o objetivo for alcançado ou quando se constatar que não há possibilidades de concluí-lo, ou mesmo quando não houver mais a necessidade do mesmo (PMBOK, 2008). Kerzner (2010) ressalta que para atender as necessidades e a alta competitividade do mercado de modo mais ágil e com o menor risco de fracasso, os executivos perceberam a importância de gerenciar e estruturar os projetos de maneira mais detalhada e eficaz, investido em formação e conhecimento e, garantindo assim, melhores resultados para a empresa. Partindo do pressuposto de que o processo de gerenciamento de projetos consiste em governar etapas ao longo de seu ciclo de vida da melhor maneira possível a partir de uma estrutura predeterminada, adequando ao contexto mais amplo do programa ou da instituição patrocinadora, o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos PMBOK é um método de acompanhamento sistemático visando à garantia de sucesso de um determinado projeto (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008). O PMBOK é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos, cujo principal objetivo é fornecer uma visão geral dos conhecimentos em gerenciamento de projetos, com a aplicação correta das habilidades, ferramentas e técnicas, controlando custos e prazos mantendo a competitividade e aumentando as chances de sucesso (VALLE et al., 2007). Para isso o PMI considera o PMBOK como uma metodologia de referência básica de gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional e certificações (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008). Para o guia PMBOK (2008) gerenciar um projeto é aplicar técnicas, habilidades, conhecimentos e ferramentas necessárias com a finalidade de atender os requisitos, passando por um total de 42 processos essencialmente alocados em cinco grupos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.

19 De acordo com VARGAS (2005): A Fase de definição consiste fase inicial do projeto, cujas características das fases do projeto são moldadas de acordo com a definição da missão e do objetivo. A segunda Fase de planejamento requer o planejamento estratégico de abordagem do projeto, detalhando tudo o que será realizado. A Fase de execução é a materialização do que foi planejado. Geralmente os erros ficam evidentes nesta etapa. O controle acontece em paralelo à execução do projeto, tendo como objetivo acompanhar e propor ações corretivas e preventivas no menor tempo possível. A Fase de finalização ocorre através da avaliação da execução dos trabalhos por meio de auditoria interna ou externa. Estas características são conhecidas como ciclo de vida do projeto, que conforme aponta VARGAS (2005) dependem da natureza do projeto, partindo de uma ideia até a execução. Vale ressaltar que cada fase define a natureza dos trabalhos que deverão ser realizados e quais os principais envolvidos. Há três tipos básicos de relações entre as diversas fases de um projeto. A Relação Sequencial é aquela que uma fase começa somente quando a anterior estiver totalmente concluída. Esta fase diminui as incertezas, porém pode eliminar as opções de redução do cronograma, por exemplo. Já a Relação Sobreposta tem inicio antes da fase anterior estar terminada, através de uma técnica chamada paralelismo. O prazo pode ser reduzido com esta fase, porém, há maior probabilidade de retrabalhos, se a fase anterior não for bem executada. A terceira relação é denominada de Relação Interativa, na qual o planejamento da fase posterior é feito apenas na medida em que os trabalhos da fase atual forem avançando. Durante todo ciclo de vida de um projeto mais de uma relação entre as fases podem ser aplicadas (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008). Segundo MAXIMIANO (2002) recomenda-se seu uso por se tratar de uma ferramenta completa para o gerenciamento de projeto. Embasado nos conceitos do PMBOK (2008) para a qualidade do gerenciamento de projetos, existem nove áreas

20 de conhecimento para cada processo de gerenciamento um determinado projeto. São elas: ÁREA 1 Gerenciamento de integração: Na integração do projeto são inclusos os processos para identificação, definição, combinação, unificação e coordenação das atividades dos grupos de gerenciamento. No processo de integração, são inclusas características como, a unificação, consolidação, articulação e ações integradoras, que são essenciais para o término do projeto com sucesso, atendendo aos requisitos. ÁREA 2 Gerenciamento do escopo do projeto: Nesta área, o gerenciamento do escopo inclui os passos necessários para assegurar que o projeto possua todo o trabalho necessário para terminá-lo com sucesso. O gerenciamento e as ferramentas variam de acordo com a área de aplicação e normalmente são definidos como parte do ciclo de vida do projeto. ÁREA 3 Gerenciamento de tempo do projeto: Esta etapa é fundamental para o término pontual do projeto, a partir de um cronograma, que o guia PMBOK abrange também os dados e cálculos que produzem o próprio cronograma, referindo-se ao mecanismo de agendamento preenchido com os dados do projeto. ÁREA 4 Gerenciamento de custos do projeto: Gerenciar custos envolve estimativas, orçamentos e controles de custos a fim de que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Preocupa-se principalmente com os custos dos recursos necessários para o projeto. ÁREA 5 Gerenciamento de qualidade do projeto: A área de gerenciamento da qualidade abrange os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades por meio de políticas de qualidade e procedimentos com atividades de melhoria contínua de processos. O gerenciamento da qualidade se

21 aplica ao gerenciamento do projeto e ao produto, pois as medidas e técnicas de qualidade específica do produto são resultantes do projeto. ÁREA 6 Gerenciamento de recursos humanos do projeto: Gerenciar recursos humanos inclui os processos que organizam a equipe do projeto. A equipe consiste nas pessoas com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão. É importante o envolvimento e a participação de todos os membros, assim como a interação entre eles. ÁREA 7 Gerenciamento das comunicações do projeto: Assegura que as informações sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas. A comunicação pode ser interna (em todos os níveis da organização) ou externa à organização. Deve ser eficaz e abranger diferentes níveis de conhecimento e diversas perspectivas. ÁREA 8 Gerenciamento de riscos do projeto: Fazem parte do Gerenciamento de riscos: planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos. É uma tarefa importante para o aumento da probabilidade de impactos positivos e para a redução de impactos negativos no projeto. O risco do projeto é sempre futuro e incerto. A causa pode estar associada a um requisito, uma premissa, uma restrição ou uma condição que gerem futuros impactos, podendo ter uma ou mais causas. Devem ser identificados e analisados, a fim de promover o planejamento de respostas, porém se o risco já ocorreu pode ser considerado um problema. ÁREA 9 Gerenciamento de aquisições do projeto Gerenciar aquisições significa incluir os processos necessários para compra de novos produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Devem assegurar que todas as aquisições sejam necessárias para o desenvolvimento do projeto e ao mesmo tempo sejam adequadas as politicas de aquisição da empresa.

22 Inclui-se no gerenciamento de aquisições contratos, compras, aspectos jurídicos e disciplinas técnicas. Utilizando-se destas nove áreas é possível criar e gerenciar um plano de projeto de forma eficiente. Para gerenciar projetos, é necessária uma equipe integrada e do exercício de diferentes funções visando à garantia de bom desempenho e qualidade essenciais para os projetos. Segundo VALLE et al. (2007, p. 26) a tarefa central do gerenciamento de projetos sempre foi a combinação do trabalho de diferentes pessoas para a execução de tarefas que seriam úteis para os clientes ou as organizações. Para isso é necessário um gerente de projeto, que é a pessoa designada para seguir os passos norteadores no desenvolvimento e cumprimento do projeto a fim de atingir o objetivo inicialmente proposto (PMBOK, 2008). De acordo com o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008) o gerente e sua equipe devem abordar e controlar cada processo com cuidado, este esforço é conhecido como adequação. Para atingir todos os passos contidos no PMBOK, deve haver um processo alinhado e conectado com outros processos de forma a facilitar a coordenação. Gerenciar um projeto de forma bem sucedida requer gerenciar ativamente estas interações para que se cumpra o esperado pelo patrocinador, pelo cliente ou por outras partes interessadas. Segundo o manual do PMI, os projetos não podem operar com um sistema fechado. Para isso, são munidos de processos de gerenciamento, nos quais são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos, que são distintos das fases do processo. O primeiro grupo consiste no grupo de processos de iniciação, ou seja, define o novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente. O segundo é o grupo de processos de planejamento, ferramenta que opera para definir o escopo, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação. O próximo grupo é o grupo de execução, que consiste na execução do trabalho propriamente dita. O grupo de monitoramento e controle acompanha, revisa e regula o processo e desempenho, identificando se há a necessidade de mudanças. E, por fim, o grupo de processo de encerramento finaliza as atividades de todos os outros grupos de processos. Estes processos podem gerar informações que aprimoram o gerenciamento de projetos

23 futuros. São apresentados como elementos distintos, porém na prática eles se sobrepõem e interagem entre si (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008). As vantagens de gerenciar um projeto com qualidade podem ser inúmeras, acarretando em resultados positivos respeitando qualidade, orçamentos de custos e prazos. Conforme apontado por VARGAS (2005) o principal benefício do gerenciamento de projetos é que este não se aplica somente aos projetos grandes, podendo ser aplicados em empreendimentos de qualquer complexidade e em qualquer área de negócios e sendo extremamente eficaz. Contudo, o mesmo autor afirma que existem muitos fracassos decorrentes de obstáculos naturais/externos e que não estão ao controle da organização. Podem ser evitados ou minimizados a partir de um bom gerenciamento de riscos, porém muitos fracassos também ocorrem das falhas gerenciais. O projeto pode ser cancelado por diversos motivos, entre eles, fatores naturais, má liderança e gerenciamento, falta de verbas, mau aproveitamento de tempo, não cumprimento de cronograma, entre outros, causando um impacto negativo em diversas instâncias da empresa VARGAS (2005). 5.2 Project Management Professional (PMP) De acordo com o PMISP (2013) desde 1984 há a dedicação contínua no desenvolvimento e manutenção de um rigoroso programa de Certificação, conhecido como Project Management Professional (PMP). O Project Management Professional é a certificação gerada pelo PMI aos profissionais que cumprem todos os requisitos para a certificação, sendo a primeira certificação a ser reconhecida pela International Organization for Standardization (ISO) 9001. É um rigoroso programa mantido pelo PMI com o intuito de garantir o avanço profissional em gerenciamento de projetos e reconhecimento individuais para os portadores desta certificação (PMISP, 2013). Para obter a Certificação PMP, o profissional deve comprovar experiência em duas categorias passar no Exame de Certificação PMP e aderir ao Código de Conduta

24 Profissional (Code of Professional Conduct). O portador desta certificação tem um grande prestigio no grupo de profissionais na comunidade de gerenciamento de projetos e passa a seguir guia PMBOK para conhecimento e aperfeiçoamento na profissão (PMISP, 2013). Atualmente, diversas organizações estão interessadas em profissionais com a Certificação PMP, focando o padrão de qualidade dos serviços oferecidos por este tipo de profissional. 5.3 Plano de projeto O planejamento de projeto é um processo continuo que não acaba com o inicio da execução. É engano pensar que basta estabelecer um PGP (Plano de Gerenciamento de Projeto) e implementá-lo. O plano precisa ser mantido atualizado para refletir a execução do projeto e as mudanças autorizadas, pois até mesmo as orientações básicas e os objetivos, que normalmente são validos por um tempo mais longo, podem mudar durante o projeto. É muito importante que haja acordo entre os envolvidos no projeto para que o PGP seja modificado. E, quando não se consegue este acordo, é sempre melhor aceitar a situação e abandonar uma determinada abordagem para um projeto, que implementá-la contra os fortes interesses das principais partes interessadas. Não se deve acreditar que tudo é possível, pois o planejamento implica em custos que precisam ser justificados pelos benefícios obtidos da adaptação do PGP. (VIVACQUA; MACEDO; XAVIER, 2009, p. 31). É importante ressaltar que a metodologia utilizada para gerenciamento de projetos utilizada faz uso de tarefas definidas, ou seja, todo o processo de gerenciamento é dividido em áreas menores. A primeira área do gerenciamento é o Gerenciamento de escopo do projeto. 5.4 Escopo do Projeto Segundo Vicacqua, Macedo e Xavier (2009, p. 138) o processo de aceitação de escopo tem como objetivo obter o aceite formal do escopo do projeto pelas partes envolvidas (steakholders). Isto exige uma revisão dos produtos e resultados dos trabalhos para garantir que tudo foi completado correto e satisfatoriamente, com

25 correspondente aceite do cliente. Desta forma esse processo depende da aprovação, pelo controle de qualidade, dos produtos e serviços gerados. A gestão do escopo é representada pelos processos necessários para assegurar que o projeto comtemple todo trabalho, e apenas o trabalho necessário para que a missão do projeto seja atingida. Os processos são a iniciação, o planejamento do escopo, o detalhamento do escopo, a verificação do escopo e o controle de mudanças do escopo. Deve ficar clara a diferença entre o escopo do produto e escopo do projeto. O escopo do produto determina as funções e características do serviço ou produto a ser produzido pelo projeto. Já o escopo do projeto determina e quantifica o trabalho a ser executado para gerarmos o produto ou serviço do projeto tal como delimitado no seu escopo. (HABERKORN, 2003, p. 197) 5.5 Gestão de tempo A gestão de tempo é representada pelos processos que efetivarão o cumprimento dos prazos envolvidos. São eles a definição de atividades, o sequenciamento das atividades, a estimativa da duração das atividades, o desenvolvimento do cronograma e o controle do cronograma. A variação do tempo de execução das tarefas ou entrega dos produtos ou subprodutos em um projeto é um dos fatores de maior impacto nos custos e qualidade, assim como nas outras gestões. É também inúmeras vezes causa de conflitos e renegociações. A gestão do tempo pode ser definida como a perfeita sincronia de entrega dos produtos de fornecedores internos para clientes internos do projeto. Portanto, a sincronia nos prazos de entrega e recebimento é fundamental e crítica, e o sequenciamento das atividades, peça sem a qual o quebra-cabeça do projeto não se completará. (HABERKORN, 2003, p. 199) Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas ferramentas e técnicas associadas são documentados no plano de gerenciamento do cronograma. O mesmo é contido no plano de gerenciamento do projeto ou é um plano auxiliar, podendo ser formal ou informal, altamente detalhado ou generalizado, baseado nas necessidades do projeto e deve incluir os limites de controle apropriados. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 113).