Universidade de Aveiro

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1 Universidade de Aveiro SAGEI - Secção Autónoma de Gestão e Engenharia Industrial Mestrado em Gestão de Informação Disciplina: Gestão da Informação 3.º Trabalho Problemas típicos de uma PME Tema 5 Capacidade de resposta a solicitações externas à empresa 24 de Março de 2001 Docentes Doutor Feliz Alberto Ribeiro Gouveia Mestre Luís Manuel Borges Gouveia Ângelo Manuel da Silva Conde José Manuel Matos Loureiro Luís Filipe de Almeida Neves Pedro Rui Ferreira Cruz 5878

2 Índice ÍNDICE 1 INTRODUÇÃO 2 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA TIPO 3 CONTEXTUALIZAÇÃO NA EMPRESA Z 3 ANÁLISE DO AUMENTO DA ESCALA E COMPLEXIDADE DA INFORMAÇÃO 5 PROPOSTAS DE ADAPTAÇÃO DO FLUXO DE INFORMAÇÃO 6 COMENTÁRIOS FINAIS 11 REFERÊNCIAS 13 Universidade de Aveiro - Mestrado em Gestão de Informação 1

3 Introdução Pretende-se com este trabalho, fornecer o parecer quanto à implementação de um sistema modular de gestão de informação, considerando os problemas associados a um eventual aumento de escala e complexidade da informação processada. O trabalho vai-se centrar na capacidade de resposta a solicitações externas à empresa. Designadamente a parte do sistema responsável pelo diálogo com o exterior (clientes). Após análise dos tipos de solicitações tipicamente efectuadas pelos clientes à empresa, identificámos os seguintes grandes grupos: Encomendas Suplementos e cancelamentos Solicitações gerais (ex.: preços, disponibilidade de produtos, prazos de entrega) Reclamações Sugestões (melhorias para o produto) O nosso objectivo é que a organização cresça de um modo faseado e sustentável. Ao reinventar-se um subsistema deve-se atentar sempre aos futuros nós de estrangulamentos nos fluxos de informação. Todavia, recomenda-se que o plano de reestruturação e potenciamento do nosso subsistema de diálogo com o exterior clientes, seja efectuado de uma forma concertada com toda a reestruturação dos outros subsistemas. Ou seja a reestruturação integrada, macroscópica, da empresa. Se os subsistemas são reinventados isoladamente estamos a abrir novos pontos de estrangulamento. Cumulativamente com os custos, os proveitos são marginais. Atacam-se os sintomas e não as causas dos problemas. Universidade de Aveiro - Mestrado em Gestão de Informação 2

4 Descrição do problema tipo Com o aumento de escala e complexidade da informação processada, os tipos de solicitações acima indicados irão ser cada vez mais volumosos, mais complexos, e de acordo com a tendência actual para o serviço ao cliente, exigir um tratamento cada vez mais rigoroso e célere. Nos moldes actuais do fluxo de informação é fácil cair numa situação de sobrecarga ( overload ) de informação. O que inviabilizará um crescimento integrado e concomitante com o global da organização. A empresa deve procurar crescer em várias áreas. A sua relação com a informação e a compreensão dos processos que esta envolve são características importantes. Assim, torna-se necessária uma reestruturação do actual conceito do fluxo de informação para fazer face a esta situação. É necessário que a solução a apresentar seja modular e escalável, por forma a permitir um acompanhamento sustentável e integrado na globalidade com a organização. Contextualização na empresa Z A empresa Z possui clientes a quem presta serviços e vende produtos. A origem dos serviços e dos produtos é a própria empresa. No entanto, alguns produtos poderão ser adquiridos, quer por incapacidade de satisfação de todos os pedidos realizados pelos clientes, quer para realizar vendas de serviços e produtos não existentes na empresa. Os principais parceiros externos para a realização desta actividade comercial, são: - Clientes - Fornecedores - Especialista externo Universidade de Aveiro - Mestrado em Gestão de Informação 3

5 - Estado - Bancos O diagrama de fluxo respeitante à actual relação com os clientes (mercado) é o apresentado na figura 1. Figura 1 DFD: Capacidade de resposta a solicitações externas à empresa O crescimento por nós considerado pressupõe um crescimento sustentado e integrado de toda a estrutura organizacional. Assim, ao ocorrer um aumento de escala, consideramos um aumento (número e complexidade) em termos de clientes, fornecedores, produtos e volumes de produção. A estrutura por nós apresentada como solução para esta situação, é portanto resultado do estudo de um crescimento mais amplo e global de toda a estrutura organizacional, e não apenas em termos de informação isoladamente. Universidade de Aveiro - Mestrado em Gestão de Informação 4

6 Análise do aumento da escala e complexidade da informação Nos nossos dias, a única certeza que se possui no mundo dos negócios é o grau de mudança permanente e acelerada. Ao se conceber, prototipar e implementar um sistema de informação espera-se que permaneça operacional por muito tempo. De outro modo é um desperdício de recursos que se pode pagar caro, no cenário vigente de acérrima concorrência. Ao considerar um novo sistema deve-se prever as suas potencialidades de crescimento sustentado de acordo com as necessidades. Para tal deverá ser um sistema completamente escalável e modular de modo a acompanhar todo o desenvolvimento organizacional. O conceito do sistema deverá funcionar tanto para 100 solicitações, como para 100 mil solicitações. Só assim, é viável e sustentado economicamente. É absurdo com os actuais custos inerentes aos sistemas de informação estes não permitam uma actualização a partir de determinado volume de informação. Impreterivelmente estes devem ser totalmente escaláveis e modulares obtendo-se economias de custos no seu crescimento. Têm de ser aptos a lidar com a mudança constante a que a organização está sujeita. Uma reformulação radical do sistema de informação implica custos muito elevados, perdas de tempo, de recursos e de produtividade. Com o crescimento, o volume de informação a processar é cada vez maior, e para que se possa rentabilizar todo o seu potencial, deve ser uma preocupação principal da organização, a gestão da informação. Para que seja possível uma eficiente gestão da informação, o sistema que a suporta é uma peça fulcral. Universidade de Aveiro - Mestrado em Gestão de Informação 5

7 Propostas de adaptação do fluxo de informação Após análise da situação actual da empresa Z e perspectivando o seu futuro crescimento e consequente aumento do volume e complexidade da informação, apresentamos como proposta, para fazer face a tal situação, o DFD representado na figura 2. Este DFD teve por base o actual cenário, ao qual acrescentámos alguns novos fluxos, que não são mais que uma particularização de informações tipo (modelo agrupamento de informações tipo). Assim, existindo um tratamento standard para cada um dos grupos de informação, considerados por nós nucleares, consegue-se uma modularidade e consequente optimização de toda a estrutura que suporta o tratamento de informação (sub-sistema analisado neste trabalho). Figura 2 DFD proposto para fazer face ao crescimento do volume e complexidade da informação Universidade de Aveiro - Mestrado em Gestão de Informação 6

8 Analisando agora a solução proposta, podemos verificar a existência de novos elementos em termos de entidades externas, fluxos de informação e processos. Na tabela 1 é apresentada uma descrição destes novos elementos. Itens Produção Contabilidade Actividade Comercial Controlo de existências Tabela 1- lista dos processos já existentes Processos existentes Descrição Processo final de processos que visa a criação de valor. A empresa utiliza os inputs que dispõe (terra, capital, trabalho e energia) tendo em vista a realização de um produto final Organização da actividade da empresa num plano organizado de contas Relações de comércio (processo onde a empresa cede um determinado produto em troca de uma determinada franquia) que se estabelecem entre a empresa e os seus clientes. Averiguação e controlo da entrada e saída de mercadorias Após a análise do novo DFD da empresa Z, nomeadamente o subsistema responsável pelo diálogo com o exterior (clientes) destacam-se cinco novos processos. Que passamos a descrever: Processos acrescentados Itens Tratamento de Reclamações Desenvolvimento e Actualização do Produto Coordenação Comercial (anterior Actividade Comercial) Gestão de Cliente Atendimento Geral Tabela 2- Lista dos processos acrescentados Descrição Processo que recebe as reclamações dos clientes, efectua a sua resolução imediata e comunica ao cliente a resolução final. Deverá existir uma análise de 2º plano, que identifica padrões de reclamações, gerando acções correctivas de fundo, acompanhando-as e verificando a sua eficácia. Processo que recolhe sugestões e necessidades do mercado, e informações da concorrência (benchmarking) com vista à actualização e melhoramento dos produtos e serviços. Processo basilar deste subsistema que coordena todos os restantes processos e interacções entre eles tendo em vista prestar um melhor serviço ao cliente e a gestão de todo o subsistema. Processo que concentra toda a informação relativa a um cliente, ou conjunto de clientes, e faz a ligação à restante organização Processo que visa a triagem e o devido encaminhamento das necessidades de informações e solicitações do(s) cliente(s). Universidade de Aveiro - Mestrado em Gestão de Informação 7

9 Consideramos extremamente pertinente a instauração do Tratamento de Reclamações porque é um excelente processo de incremento da confiança do cliente e assegurar a satisfação das reais necessidades do mesmo. Nos actuais cenários de concorrência toda a organização tem de prestar atenção às reclamações dos seus clientes. Quando reclama é porque deseja uma resolução dos seus problemas e os problemas dele com os nossos produtos são, também, os nossos problemas. Uma reclamação é uma oportunidade de negócios e de fidelização de clientes. É importante como acto de melhoria, porque ajuda a prestar um serviço melhor. E como acto de fidelização porque excede as expectativas do cliente, ganhando-o para o resto da vida. O processo de Desenvolvimento e Actualização do Produto representa uma mais valia competitiva para a organização. Permite-lhe estar à frente de si própria. A Investigação e Desenvolvimento (I&D) actua como força motriz da inovação e adequação às mudanças de necessidades dos clientes. O processo resulta da interacção entre a coordenação comercial e de toda a força de vendas (com sugestões dos clientes e do mercado e estudos externos) com o departamento de I&D. Definindo-se necessidades futuras e delineando novas concepções do(s) produto(s). O fulcro do nosso subsistema é a Coordenação Comercial (anterior Actividade Comercial). Esta analisa, coordena, interage, decide e gere todo subsistema. A jusante interage com a Gestão de Cliente, Atendimento Geral e as Reclamações. Fazendo a sua gestão visando monitorização e análise dos clientes e mercados. A montante gere o I&D, Controlo de Existências visando a produtividade da organização integrada nas necessidades do cliente. Em suma faz o interface entre a empresa e os clientes. Para aumentar as suas capacidades de gestão, de decisão e actualização vale-se das entidades externa Consultoria e Formação. O processo de Gestão de Cliente é essencial no apoio que fornece à Coordenação Comercial. Este é responsável pelo conhecimento do cliente, das suas necessidades, expectativas e parcerias. É a face da organização junto do cliente. A fidelização do cliente inicia-se pelo óptimo funcionamento deste processo. Exige-se uma atitude pró-activa perante o cliente e considerá-lo como um parceiro na sua relação com a empresa. Prever as suas necessidades, oferecer-lhe soluções para os seus problemas e acompanhamento. Universidade de Aveiro - Mestrado em Gestão de Informação 8

10 O Atendimento Geral é a primeira linha de contacto da empresa com o cliente. Logo o primeiro rosto a lidar e interagir com o cliente. Desta experiência resulta uma imagem, ainda que inconsciente, da empresa. Daqui que este processo nunca deva ser descurado, pois pode iniciar uma entropia relacional ou, como se aspira uma boa imagem relacional. O mau atendimento é causador de comportamentos adversos à persecução das convivência saudáveis com o cliente. Uma má resposta no atendimento induz o cliente em desinteresse e apatia. O atendimento desenvolve pela proximidade, e reforça a imagem da empresa aos olhos dos clientes. Entidades externas Itens Clientes Formação profissional (ciclo de vida das competências) Consultoria Tabela 3- lista das entidades externas Descrição Os consumidores a que se destinam os produtos finais da empresa. Entidade responsável pela formação profissional de todos colaboradores envolvidos no processo, tendo em vista a adaptação às constantes mudanças processuais. Entidade responsável pela monitorização isenta da performance da empresa (ex.: estudos de mercado e auditorias ao funcionamento da empresa), bem como apoio jurídico (ex.: tratamento de todos os processos legais entre a empresa e os clientes e legislação relacionada com os produtos e serviços disponibilizados) Os clientes são a razão de existência da empresa. Sem estes deixa de ter sentido a actividade produtiva e a própria empresa como organização e entidade própria. Formação profissional uma entidade externa que cada vez assume maior importância. Com as constantes mudanças e graus de incerteza dos mercados, tecnologias e processos a aprendizagem contínua revela-se como o recurso mais importante no acompanhamento destes factores. Actualmente, é necessário aprender, desaprender e voltar a aprender tudo outra vez! Só assim de diminui o grau de incerteza e se gere a mudança, de forma a manter a competitividade. É um investimento imaterial de grande valor acrescentado e de grande retorno. A Consultoria como entidade externa é um parceiro isento e catalisador de novos processos e filosofias de operações. A Consultoria fornece informações e serviços idóneos e isentos sobre análises de mercado(s), recursos humanos, marketing, processos produtivos, apoio jurídico (no caso das PMEs é preferível este apoio ser externo, por uma questão de custos), auditorias, finanças, I&D, estudos de mercado (e necessidades de produtos) e informação sobre a Universidade de Aveiro - Mestrado em Gestão de Informação 9

11 concorrência, etc. Devido ao seu distanciamento, facilmente, obtém uma imagem estruturada e independente da organização permitindo-lhe um melhor conhecimento e análise dos seus pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças. Este trabalho permite à empresa fazer um exame a si mesma e implementar novas soluções e técnicas. Ao nível dos fluxos de informação podemos enquadrar vários tipos. Assim, pode-se considerar que existem certos fluxos que são comuns como é o caso de informações, solicitações ou mesmo consulta. Começando a análise pelos fluxos que se desenvolvem a montante da relação directa com os clientes podemos considerar o que se desenvolve uma estrutura comunicacional e de envio de dados complexa e que necessita de correlações com outros processos. Após o tratamento e classificação das reclamações recebidas, estas são arquivadas no sistema de reclamações. Mais tarde será efectuada análise estatística, surgindo daí uma comunicação das conclusões para a Coordenação comercial. A Coordenação comercial compila e processa toda a informação acerca de clientes que, uma vez tratada, serve a gestão de cliente. A Coordenação comercial tem necessidade de solicitar ao controlo de existências a disponibilidade de produtos/serviços. De toda a informação recolhida surgem também necessidades, por parte dos clientes, de alterações nos produtos. Estas necessidades são transmitidas à função Desenvolvimento e actualização do produto que, depois de as analisar, comunica à Produção as alterações no processo e à Coordenação comercial, para divulgação no mercado/cliente. A Produção, por forma a gerir as suas necessidades, precisa também de informação sobre a disponibilidade de produtos por parte do Controlo de existências, e actualiza o sistema de Existências, quando gera produções. O Controlo de existências consulta o sistema de Existências para obter a informação de que necessita. A Coordenação comercial, mediante necessidades específicas, solicita serviços de Consultoria e Formação, que lhe fornecem Relatórios e Conteúdos, respectivamente. Universidade de Aveiro - Mestrado em Gestão de Informação 10

12 Ao nível jusante pode-se considerar que todos os fluxos de dados são originados e finalizados no processo de Gestão de Cliente. É neste processo que os fluxos principais para a empresa vêem dar de forma a que a informação circule sem redundâncias ou mesmo sem interferências. Por sua vez, este processo recebe informações da Coordenação comercial de forma a puder proceder da melhor forma. É através deste fluxo que se pode enviar dados que digam respeito aos processos que estão a montante dos clientes. Quer seja o controle das existências ou mesmo a relação com a actualização de produtos. A comunicação existente entre a Gestão de Cliente para Atendimento Geral finalizando na entidade externa CLIENTE baseia-se num conjunto de fluxos que são praticamente comuns nos fluxos de informação e solicitação. Cada processo solicita a outro um conjunto de informações que necessita para o seu desempenho. Essas solicitações são a base do relacionamento da empresa com os seus clientes. É através destes fluxos que entra na empresa a informação que ela necessita para melhorar e aumentar a sua produção. Desta forma, pode-se optimizar os fluxos numa forma que permita a entrada e processamento de informação. Assim sendo podemos falar de informações que digam respeito a alterações efectuadas pelos clientes relativas a encomendas existentes. Normalmente este tipo de solicitações têm grandes implicações no funcionamento da empresa, caso esta queira apresentar uma grande flexibilidade no serviço ao cliente, sem com isso gerar aumentos de custos internos (ex.: stocks). Por sua vez, a gestão de cliente deve confirmar com dados da coordenação comercial o processamento das encomendas e respectivos prazos de entrega. Informação esta fornecida ao cliente indicando a aceitação da encomenda em conjunto com a data prevista para a respectiva entrega. Nos fluxos que dizem respeito à comunicação entre o processo Contabilidade e a entidade externa CLIENTE baseia-se na troca de dados relativos a confirmações de pagamento. Ao mesmo tempo é gerado um fluxo da contabilidade para o gestor de cliente, indicando que foi efectuado o pagamento de cada encomenda. Este fluxo, pressupõe que os pagamentos são Universidade de Aveiro - Mestrado em Gestão de Informação 11

13 efectuados pelos clientes ao departamento de contabilidade, e é bastante importante na avaliação da relação comercial. Comentários finais Atendendo, que os dados fornecidos como base de trabalho não permitem uma visão clara, efectiva e macroscópica da Empresa Z, corre-se o risco desta base de trabalho ser, algo, redutora. Mas admitindo que estes dados estejam correctos e completos, dão-nos uma visão integradora da Empresa Z. Facilmente se detectaram problemas nos fluxos de informação no DFD. Se a organização pretende-se expandir-se debater-se-ia com graves estrangulamentos de informação. Mas pretendia-se uma análise intra-sectorial dos fluxos de informação da organização. Optamos pela analise da capacidade de resposta a solicitações externas à empresa. Do DFD inicial evoluímos para um novo paradigma de fluxos de informação. Este está muito mais adaptado à realidade de uma organização empresarial virada para o atendimento das necessidades dos seus clientes. Clientes que se devem encarar como parceiros de negócios e não meros consumidores dos produtos finais da empresa. Esta parceria está implícita no nosso DFD com a gestão de cliente e a coordenação comercial. Resultando um fluxo de informação com o cliente congruente com as suas necessidades de inter-locução, expectativas e solicitações. Este novo esquema de fluxos de informação foi realizado sobre premissas de modularidade e escalabilidade. Independentemente da dimensão do crescimento das estruturas da empresa Z funcionará adequadamente. Tão somente necessita de alocações à nova escala. Salientes-se o facto que qualquer crescimento deve ser integrante e sustentado no todo (globalidade) da empresa. Sob o perigo de provocar reais défices de fluxos de informação em outros sectores da organização. Universidade de Aveiro - Mestrado em Gestão de Informação 12

14 Referências Davenport, T. and Prusak, L. - Working knowledge: how organizations manage what they know - Harvard Business School Press, Wilson, M. - The Information Edge Pitman Publishing, 1997 Gouveia, F. e Gouveia, L. "Tópicos de Gestão de Informação". Apontamentos, 2000 Zorrinho, C. - Gestão da Informação - Editorial Presença, 1991 Universidade de Aveiro - Mestrado em Gestão de Informação 13