Governança nas IFEs. Professor Palestrante: Profa. Dra. Ângela F. Brodbeck UFRGS. ENDP 2015 Hotel Embaixador Porto Alegre, RS

Transcrição

1 Governança nas IFEs Professor Palestrante: ENDP 2015 Hotel Embaixador Porto Alegre, RS

2 ECONOMICIDADE (obter o maior benefício possível da utilização dos recursos disponíveis) EFETIVIDADE (produzir os efeitos pretendidos) Governança diz respeito a estruturas, funções, processos e tradições organizacionais que visam garantir que as ações planejadas (programas) sejam executadas de tal maneira que atingem seus objetivos e resultados de forma transparente. MENSURALIDADE (indicadores de desempenho e de resultado) (WORLD BANK, 2013; Manual de Governança do TCU, 2014) TCU, Manual de Governança, 2014

3 Plan Do EFICIÊNCIA (realizar as ações da melhor forma possível, em termos de custobenefício) Produtividade EFICÁCIA (cumprir as ações priorizadas) Resultados Act Check Gestão diz respeito ao funcionamento do dia a dia de programas e de organizações no contexto de estratégias, políticas, processos e procedimentos que foram estabelecidos pelo órgão. TCU, Manual de Governança, 2014

4 Estratégia Accountability TCU, Manual de Governança, 2014

5 GOVERNANÇA IFAC Gov. Pública HCAAF COSO COBIT ITIL

6 Pilares da Governança Corporativa GOVERNANÇA CORPORATIVA Princípios Básicos da Governança Corporativa IBGC (2009)

7 GOVERNANÇA PÚBLICA: ORIGEM

8 GOVERNANÇA PÚBLICA: FRAMEWORK IFAC G Boas Práticas e Transparência C Sustentabilidade B Engajamento dos stakeholders A Comportamento Íntegro (ética) F Gerenciamento de Riscos e Desempenho D Otimização dos Recursos E Liderança

9 GOVERNANÇA PÚBLICA: IMPORTÂNCIA Alcançar os resultados atuando em prol dos interesses públicos, observando: a. Integridade e valores éticos b. Engajamento das partes interessadas c. Definição de resultados e benefícios sustentáveis d. Definição de intervenções necessárias para potencializar e otimizar resultados e benefícios e. Desenvolvimento das capacidades (organizações, lideranças e indivíduos) f. Gestão de Riscos e Desempenho g. Transparência e accountability (prestação de contas e responsabilização)

10 GOVERNANÇA PÚBLICA: FRAMEWORK TCU

11 GOVERNANÇA PÚBLICA: FRAMEWORK TCU Níveis de Análise O que e como fazer Indicadores PESSOAS TCU, Manual de Governança, 2014

12 GOVERNANÇA PÚBLICA: 10 PASSOS 1. Escolha líderes competentes e avalie seus desempenhos Liderança 2. Lidere com ética e combata os desvios 3. Estabeleça sistema de governança com poderes de decisão balanceados e funções críticas segregadas 4. Estabeleça modelo de gestão da estratégia que assegure seu monitoramento e avaliação 5. Estabeleça a estratégia considerando as necessidades das partes interessadas Gestão Estratégica 6. Estabeleça metas e delegue poder e recursos para alcançá-las 7. Estabeleça mecanismos de coordenação de ações com outra organizações 8. Gerencie riscos e institua os mecanismos de controle interno necessários Metas, Métricas 9. Estabeleça função de auditoria interna independente que adicione valor à organização 10. Estabeleça diretrizes de transparência e sistema de prestação de contas e responsabilização

13 GOVERNANÇA: DIMENSÃO ECONÔMICA-FINANCEIRA Expandiu 3 componentes FRAMEWORK COSO Boas Práticas Aquisição de Bens e Serviços

14 GOVERNANÇA: DIMENSÃO TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO (TI) Notre Dame University (acesso em Ago/2015)

15 GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO (TI)

16 Gestão Governança FRAMEWORK COBIT 5: DOMÍNIOS E PROCESSOS (OU PRÁTICAS) Processos de Governança de TI Empresariais 1. Avaliar, Orientar e Monitorar EDM01 EDM02 EDM03 EDM04 EDM05 2. Alinhar, Planejar e Organizar APO01 APO02 APO03 APO04 APO05 APO06 APO07 APO08 APO09 APO10 APO11 APO12 APO13 3. Construir, Adquirir e Implementar BAI01 BAI02 BAI03 BAI04 BAI05 BAI06 BAI07 BAI08 BAI09 BAI10 5. Acompanhar, Monitorar e Avaliar MEA01 Acompanhar, monitorar e avaliar desempenho e conformidade MEA02 Acompanhar, monitorar e avaliar o sistema de controle interno 4. Entrega, Serviços e Suporte DSS01 DSS02 DSS03 DSS04 DSS05 DSS06 Processos de Gestão da TI Empresariais MEA03 Acompanhar, monitorar e avaliar a conformidade com as exigências externas

17 GOVERNANÇA: DIMENSÃO GESTÃO ORGANIZACIONAL Gestão de Processos Governança de Pessoas

18 GOVERNANÇA: DIMENSÃO GESTÃO ORGANIZACIONAL Gestão de Processos Governança de Pessoas

19 GESTÃO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO, ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTÃO DE MUDANÇAS

20 VISÃO POR PROCESSOS X VISÃO POR FUNÇÃO Sair da Visão por função Fragmentação Tradicional Fragmentada Em ilhas Passando para a Ilhas de trabalho Integração Visão por processo Integrada Contínua Gestão da operação do negócio Orientação para atendimento de demandas de clientes internos e externos Workflow, trabalho colaborativo

21 VISÃO POR PROCESSOS Entrada Saída Ingresso Matrículas Vida escolar do aluno (histórico escolar) Diplomação Lead Time de Atendimento

22 Gestão da Estratégia de BPM ESCRITÓRIO DE PROCESSOS OBJETIVO: criar e manter a CULTURA Apoio à medição do desempenho Manutenção do repositório Capacitação Gestão do Dia-a-Dia Melhoria de Processos Modelagem Análise Redesenho Arquitetura dos Processos Tutoria ou Assessoria Metodologia BPM Auditoria Capacitação Continuada Gestão de Projetos Análise de Processos, dos SI e dos Dados Modelagem Facilitador Agente de Mudanças Apoio Administração do Escritório de Processos Administração dos Sistemas Gestão de Conhecimento e da Informação (KPIs)

23 GOVERNANÇA: DIMENSÃO GESTÃO ORGANIZACIONAL Gestão de Processos Governança de Pessoas

24 PORQUE GOVERNANÇA DO PESSOAS TCU e Governança do Pessoas AMOSTRA: 305 Organizações federais FOCO: Verificar a conformidade e desempenho das ações governamentais na área de pessoal, utilizando normas e boas práticas como critérios. OBJETIVO: Contribuir para o aperfeiçoamento da gestão pública, assegurando a legalidade, eficiência, efetividade e transparência da gestão de pessoas nos órgãos e entidades federais Levantamento sobre a situação atual (2013) RESULTADOS GERAIS: Cenário preocupante Baixa capacidade com relação às boas práticas Deficiências nos sistemas de Governança de Pessoas Comprometimento com a capacidade de geração de resultados e benefícios para a sociedade Riscos significativos e relevantes

25 GOVERNANÇA DE PESSOAS H C A A F Human Capital Assessment and Accountability Framework Base para o TCU IFAC

26 CAPITAL HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS São as pessoas que detêm o conhecimento organizacional São as pessoas que determinam a capacidade de prestação de serviços à sociedade. boa governança de pessoas > assegura que os agentes públicos, incluindo os membros da alta direção sejam governados de modo que os interesses da sociedade sejam atendidos a custos e riscos mínimos razoáveis.

27 O QUE É GOVERNANÇA DE PESSOAS? Componente fundamental da governança corporativa, consistindo no conjunto de mecanismos de avaliação, direcionamento e monitoramento de pessoas para garantir que o capital humano agregue valor ao negócio da organização, com riscos aceitáveis. OBJETIVOS: Alinhar as políticas e estratégias de gestão de pessoas com as prioridades do negócio da instituição em prol de resultados; Otimizar a disponibilidade e o desempenho das pessoas e manter custos compatíveis e aceitáveis; Assegurar o cumprimento da legislação Mitigar os riscos relativos a recursos humanos; e Auxiliar a tomada de decisões relativas à gestão de pessoas

28 EVOLUÇÃO DA GOVERNANÇA DE PESSOAS PESSOAS RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO Funções Transações Complacência Manutenção de registros Serviços de consultoria Solução de Problemas Questões operacionais Capacitação Identificação de oportunidades Questões estratégicas Foco Financeiro Custo Mínimo Controle de Custo Análise de Investimento (ROI) Estratégias Chaves Conhecimento de papéis Eficiência do processo Práticas de RH Contexto de negócios Pensamento sistêmico Consultoria estratégica Metáfora Trabalhador Braçal Parceiro de Negócio Parceiro Estratégico Paradigma Exatidão Técnica Melhoria de Processo Transformação

29 EVOLUÇÃO DA GOVERNANÇA DE PESSOAS PESSOAS RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO Produtos e Serviços Nomeações Pagamentos Descrição de cargos Pastas de pessoal Relatórios Salários Informações de benefícios Treinamento nas funções Inspeção e registro de segurança Recrutamento Classificação/Compensação Avaliação de desempenho Planejamento de demandas de treinamento Gestão de cargos e funções Sistemas de Informação Relações com os funcionários Folha de Pagamento Gestão de Risco Planejamento do Capital Humano Gestão de Talentos Desenvolvimento de Liderança e Sucessão Cultura de desempenho Sistema de competência Valorização do ambiente de trabalho Métricas e padrões ou Critérios Gestão de Mudanças e Comunicação

30 DINÂMICA COMPONENTES = SISTEMAS PROCESSO FRAMEWORK DE GOVERNANÇA DE PESSOAS HCAAF/IFAC Planejamento Implementação Avaliação de Resultados Liderança & Gestão do Conhecimento Alinhamento Estratégico Cultura de Desempenho Orientado para Resultados Prestação de Contas Gestão de Talentos Fornecer Orientação Implementar Estratégias de Capital Humano Prover Informações sobre os Resultados

31 PLANEJAMENTO SISTEMA DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO Planejamento e Estabelecimento de Metas Fases e Componentes-Chaves O processo de alinhamento estratégico deve ser liderado pela alta administração na pessoa do Diretor de Gestão de Pessoas ou de Capital Humano, promovendo o alinhamento das estratégias de gestão de capital humano com a missão, metas e objetivos da organização (ou do negócio ) por meio de análise, planejamento, investimento, medição e gestão de programas de capital humano. Direção Estratégica Metas Estratégias / Objetivos Prestação de Contas (Accountability) Medidas Plano de Implementação / Plano de Comunicação

32 PLANO DE CAPITAL HUMANO Papel O Que Quem Patrocinador: Indivíduo ou grupo que fornece visão geral, direção, e suporte de recursos para desenvolver a implementação o plano Comissão ou Comitê de Coordenação: Tomada de decisões de alto nível, supervisiona o desenvolvimento e execução do plano Equipe de Projeto: Grupo de indivíduos responsáveis para descrever a mudança em termos operacionais Equipe de Implementação: Grupo de indivíduos responsáveis pela definição da mudança Atua como defensor, fornecendo liderança para os esforços dos outros na tomada de decisão para fazer o plano acontecer Desenvolve o plano, garante que a visão seja incorporada e comunicada Desenvolve um modelo detalhado do que da estratégia de capital humano e um plano de implementação Determina e realiza os planos diretores de mudança e provê apoio às pessoas na transição Normalmente, um executivo líder ou sênior Representates senior e gestores que devem possuir qualidades tais como o poder da posição, perícia, credibilidade e liderança Gestores, supervisores ou funcinários que são selecionados por sua experiência, capacidade de influência e o conhecimento de processos organizacionais Representantes dos usuários que deverão passar pela mudança Equipe de Monitoramento da Transição: Grupo que serve como a voz do povo durante a mudança e transição Serve como os olhos e ouvidos da organização; avalia como as pessoas estão respondendo à mudança Grupo de 7 a 12 pessoas escolhido pelas equipes e usuários ou indicados por gestores

33 PLANO DA FORÇA DE TRABALHO Passo 5: Monitorar, Avaliar e Revisar 5 1 Passo 1: Definir a Direção Estratégica Passo 4: Implementar Plano de Ação 4 Modelo de Planejamento da Força de Trabalho 3 2 Passo 2: Analisar força de trabalho, Identificar lacunas de competências e analisar novamente Passo 3: Desenvolver Plano de Ação

34 PLANO DE COMUNICAÇÃO ZÉ QUERO O NÚMERO DESTE PEDIDO DESPEDIDO? O ZÉ? NÓS TODOS VAMOS SER DESPEDIDOS! TADEU, O ZÉ ESTÁ DESPEDIDO O ZÉ E O TADEU TÃO DESPEDIDOS

35 PLANO DE COMUNICAÇÃO

36 TCU ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DO CAPITAL HUMANO

37 IMPLEMENTAÇÃO SISTEMA DE LIDERANÇA E GESTÃO DO CONHECIMENTO Um sistema de garantia da continuidade da liderança pela identificação e solução das potenciais lacunas na liderança eficaz, implementando e mantendo programas de captura do conhecimento organizacional e promovendo o aprendizado.

38 SISTEMA DE LIDERANÇA E GESTÃO DO CONHECIMENTO: COMPONENTES CHAVES Gestão da Sucessão de Liderança Gestão de Mudanças Gestão do Conhecimento Componentes Chaves Integridade e Comprometimento Aprendizado Contínuo

39 PLANEJAMENTO DE SUCESSÃO Identificar a visão e direção de longo prazo Analisar as necessidades futuras de produtos e serviços Usar os dados já recolhidos Conectar o planejamento de sucessão com os valores da organização Conectar o planejamento de sucessão com as necessidades e interesses dos líderes seniores. Rastrear seleções de talentos Obter feedback dos líderes sobre talentos internos e contratações internas Analisar pesquisas de satisfação de clientes, colaboradores, e das partes interessadas Avaliar respostas a novas exigências e necessidades Passo 6: Monitorar e Avaliar Passo 5: Implementação das Estratégias de Sucessão Comprometimento dos funcionários com aprendizado Passo 1: Elo entre Decisões do Planejamento Estratégico e da Força de Trabalho Compromisso dos líderes Programa claro de metas Planejamento da Sucessão Passo 2: Análise de Lacunas Passo 3: Identificação de Fontes de Talentos Identificar as competências essenciais e requisitos técnicos Determinar a oferta atual e a demanda prevista Determinar talentos necessários para longo prazo Identificar problemas reais" de continuidade Desenvolver um plano de negócios com base nas necessidades de talentos de longo prazo, não em substituição Implementar estratégias de recrutamento Implementar estratégias de retenção Implementar estratégias de desenvolvimento / aprendizagem Planejamento de comunicação Determinação e aplicação de medidas de sucesso Lincar o planejamento de sucessão com os processos de RH (gestão de desempenho, compensação, reconhecimento, recrutamento e retenção, planejamento da força de trabalho) Implementar as estratégias para a manutenção do comprometimento do nível sênior Passo 4: Desenvolvimento de Estratégias de Sucessão Identificar estratégias de recrutamento Identificar estratégias de retenção Identificar estratégias de desenvolvimento / aprendizagem Usar fontes de candidatos Identificar talentos com múltiplas competências críticas Avaliar níveis de competência e habilidade de força de trabalho atual, utilizando instrumento (s) de avaliação e feedback 360 para fins de desenvolvimento Analisar as fontes externas de talento

40 SISTEMA DE LIDERANÇA E GESTÃO DO CONHECIMENTO: MÉTRICAS PADRÕES Métrica de Resultado Exigida Descrição Propósito Métrica Organizacional: Lacunas de Competência para Gestão de Liderança Métricas de Funcionários: Questões de Pesquisa Anual de Funcionários sobre Satisfação com chefias Métrica em Conformidade com Sistema de Mérito: Baseada no Mérito de Execução de Liderança e Gestão do Conhecimento Diferença entre as competências necessárias e as competências possuídas pelos gestores e líderes Itens da survey anual com funcionários Avaliação da conformidade com os princípios, leis, regras e regulamentos que regem o sistema de Liderança e Gestão do Conhecimento Determinar como a organização deve orientar a contratação e retenção, e os esforços de desenvolvimento para trazer as competências de seus gestores e líderes de forma alinhadas com as necessidades atuais e futuras Determinar o grau em que os funcionários mantem suas lideranças em alta conta, tanto em termos gerais quanto em casos específicos Determinar as decisões, políticas, processos e práticas executadas de Liderança e Gestão do Conhecimento respeitando os princípios, leis, normas e regulamentos relacionados com o sistema de mérito

41 TCU LIDERANÇA E GESTÃO DO CONHECIMENTO

42 IMPLEMENTAÇÃO SISTEMA DE CULTURA DE DESEMPENHO ORIENTADO PARA RESULTADOS Um sistema que busca garantir uma força de trabalho diversificada e de alto desempenho, através da implementação e manutenção de sistemas eficazes de gestão de desempenho que diferencia entre altos e baixos níveis de desempenho individual/equipe/unidade organizacional com metas e resultados.

43 SISTEMA DE CULTURA DE DESEMPENHO ORIENTADO PARA RESULTADOS: FATORES CRÍTICOS Gestão das Relações de Trabalho Comunicação Avaliação de Desempenho Premiação Gestão da Diversidade Pagamento por Desempenho

44 SISTEMA DE CULTURA DE DESEMPENHO ORIENTADO PARA RESULTADOS: MÉTRICAS PADRÕES Sistema de Cultura de Desempenho Orientado para Métricas Descrição Propósito Resultados Avaliação de Desempenho Prêmios Respeito à Diversidade Queixas e reclamações de funcionários Percentual de funcionários que atingem cada nível de classificação usada pelo sistema de avaliação de desempenho da organização em relação ao desempenho da organização e individual Relação da distribuição de avaliações de desempenho para recebimento de prêmios Itens de pesquisa anual com funcionários Revisão das queixas formais e reclamações Para controlar o grau em que a organização tem distinções significantes entre os funcionários com desempenho Para controlar o grau em que a organização desembolsa os prémios, em dinheiro, aos funcionários com desempenho Para determinar o grau de credibilidade dos funcionários com relação a consideração ao respeito e acolhimento da orgnanização para a grande diversidade que compõe a força de trabalho do Governo Federal Para determinar se os fatos subjacentes às queixas indicam se a organização se enganou ou está fazendo certo

45 TCU E CULTURA (DE DESEMPENHO) ORIENTADA(O) PARA RESULTADOS

46 IMPLEMENTAÇÃO SISTEMA DE GESTÃO DE TALENTOS Um sistema de promove uma força de trabalho diversificada e de alto desempenho pela implementação e manutenção eficaz de um sistema de gerenciamento de desempenho e um programa de premiação.

47 SISTEMA DE GESTÃO DE TALENTOS: COMPONENTES CHAVES

48 SISTEMA DE GESTÃO DE TALENTOS: MÉTRICAS PADRÕES Métrica de Resultado Exigida Descrição Propósito Métrica Organizacional: Lacunas de Competência em Ocupações relacionadas à Missão Crítica Métricas de Funcionários: Questões da Pesquisa Anual de Funcionários sobre a Capacidade Organizacional Questões de Pesquisa Anual de Funcionários sobre Satisfação dos Funcionários Diferença entre as competências necessárias e as competências possuídas pelos funcionários em ocupações relacionadas à missão crítica Itens da survey anual com funcionários Itens da survey anual com funcionários Determinar como a organização deve orientar a contratação e retenção, e os esforços de desenvolvimento para trazer as competências de sua força de trabalho de forma alinhadas com as necessidades atuais e futuras Determinar o grau de talento que os funcionários consideram necessário para atingir os objetivos organizacionais Determinar o grau de satisfação dos funcionários com os vários aspectos de seus trabalhos Métrica em Conformidade com Sistema de Mérito: Baseado no Mérito de Execução da Gestão de Talentos Avaliação da conformidade com os princípios, leis, regras e regulamentos que regem o sistema de Gestão de Talentos Determinar as decisões, políticas, processos e práticas executadas de Gestão de Talentos respeitando os princípios, leis, normas e regulamentos relacionados com o sistema de mérito

49 TCU E SISTEMA DE GESTÃO DE TALENTOS

50 HCAAF/IFAC AVALIAÇÃO DE RESULTADOS Sistema de Prestação de Contas (accountability) Um sistema que contribui para o desempenho da organização pelo monitoramento e avaliação dos resultados de suas políticas, programas e atividades de gestão de capital humano; através da análise de conformidade com os princípios do sistema de mérito; e pela identificação e monitoramento das melhorias necessárias.

51 SISTEMA DE PRESTAÇÃO DE CONTAS: ELEMENTOS CHAVES Verificação da concepção e realização do Plano de Capital Humano (PCH) em conformidade com os resquisitos requeridos do framework Formalização e clareza da documentação, incluindo políticas, responsabilidades, resultados e medidas, metas e resultados Suporte efetivo da alta administração Garantia de responsabilização dos gestores por suas decisões e ações Avaliação dos resultados e verificação se as práticas de capital humano atingiram os objetivos e da missão da organização Avaliação da conformidade dos programas e decisões de RH com leis, regras e regulamentos Medidas de sucesso no apoio a realizaçao da missão; de eficácia dos programas de RH; eficiência dos processos de RH; cumprimento das leis, regras e regulamentos Revisão periódica de todos os procedimentos de RH Auditoria independente Resultados usados para melhoria contínua dos procedimentos de RH Conformidade com Sistema de Mérito Avaliação da eficácia do próprio Sistemas de Prestação de Contas

52 TCU E SISTEMA DE PRESTAÇÃO DE CONTAS