SELMA CRISTINA CORRÊA

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1 SELMA CRISTINA CORRÊA AS DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN NO SETOR PRODUTIVO DE UMA EMPRESA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE COMPRESSORES HERMÉTICOS JOINVILLE SC 2006

2 2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS CCT DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS SELMA CRISTINA CORRÊA AS DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN NO SETOR PRODUTIVO DE UMA EMPRESA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE COMPRESSORES HERMÉTICOS Trabalho de graduação apresentado ao curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Evandro Bittencourt JOINVILLE SC 2006

3 3 SELMA CRISTINA CORRÊA AS DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN NO SETOR PRODUTIVO DE UMA EMPRESA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE COMPRESSORES HERMÉTICOS Trabalho de graduação apresentado ao curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Banca Examinadora Orientador: Evandro Bittencourt Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Membros: Lírio Nesi Filho Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Ailton Barbosa Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Joinville, 29/11/2006

4 Dedico este trabalho a minha família, aos amigos que encontrei nesta longa jornada e aos professores que contribuíram para a minha formação. 4

5 5 AGRADECIMENTOS A Deus, que nunca me deixou desistir frente às dificuldades. Aos meus pais, Mauricéia e Dirceu; à minha avó e mãe, Luzia; ao meu avô, Raimundo; aos meus irmãos: Sandra, Emerson, Alex e Junior, que mesmo tão longe, sempre me deram um grande apoio. Ao meu noivo, Rafael, e a toda a sua família, que sempre me forneceram ajuda nos momentos em que necessitei. Aos meus amigos da faculdade, em especial ao Marcel Gustavo, pela força no começo da faculdade, principalmente nas provas de Física.

6 6 Se quiser realmente entender os problemas a serem superados, tente fazer você mesmo. James P. Womack e Daniel T. Jones.

7 7 RESUMO Tendo em vista um mercado cada vez mais competitivo e reconhecendo que ser competitivo significa fabricar com menos recursos para ter um retorno maior de investimento financeiro, as empresas estão procurando adotar um sistema que possibilite um processo produtivo enxuto, livre dos desperdícios da produção em massa. Para conseguir este cenário competitivo as empresas estão optando por implantar o Sistema Toyota de Produção, também conhecido como Sistema de Produção Enxuta (Lean Manufacturing). Este trabalho discute as principais dificuldades de implantação da Filosofia Lean em um setor produtivo de uma empresa de compressores, objetivando mostrar essas dificuldades e propor melhorias para resolvê-las. Após a revisão bibliográfica destes conceitos, é apresentado o estudo de caso, enfatizando as ferramentas de trabalho padronizado e de sistema puxado. Finalmente analisando os resultados obtidos, tem-se que a empresa possui uma estrutura muito forte para a implantação desta filosofia, faltando apenas padronizações de atividades de implantação no nível operacional e maiores incentivos aos colaboradores para que ocorra uma maior aceitação e uma maior adesão à esta mudança. Palavras-chave: Lean Manufacturing. Sistema de produção. Competitividade.

8 8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Desperdícios encobertos pelo excesso de produção...26 Figura 2 Fluxo da produção, fluxo de informação e fluxo de material...30 Figura 3 Quadro de nivelamento da carga...37 Figura 4 Etapas para o mapeamento do fluxo de valor...40 Figura 5 Exemplo de mapa do estado atual...41 Figura 6 Exemplo de mapa do estado futuro...42 Figura 7 Senso de utilização: etapa inicial...43 Figura 8 Compressor...52 Figura 9 Modelo de implementação da Filosofia Lean Manufacturing adotado pela empresa...55 Figura 10 Times com responsabilidade compartilhada...56 Figura 11 Pilares da filosofia adotados pela empresa...59 Figura 12 Resumo Gap Assessment...61 Figura 13 Matriz de decisão de impactos e facilidades de implantação da filosofia nas linhas de produtos...63 Figura 14 Matriz de decisão do componente (área piloto)...64 Figura 15 Requisitos escolhidos para o quadro A Figura 16 Blue Sky Vision linha de produtos bloco

9 9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Fatores que dificultam o transporte...25 Tabela 2 Ícones para o mapeamento do fluxo de valor...39 Tabela 3 Visão geral dos 5S s...45 Tabela 4 Funções e regras para utilização do kanban...48 Tabela 5 Níveis de facilidades de implantação da filosofia nas linhas de produtos62 Tabela 6 Dificuldades e propostas de melhorias para a implantação do sistema puxado...81 Tabela 7 Dificuldades e propostas de melhorias para a implantação de trabalho padronizado...82 Tabela 8 Diferenças entre o plano atual e o plano proposto...86

10 LISTA DE ABREVIATURAS MFV Mapa do fluxo de valor CCQ Círculo de controle de qualidade TRF Troca rápida de ferramenta JIT Just in Time WIP Work in Process VSD Value Stream Design VSM Value Stream Map BSV Blue Sky Vision GK Gemba Kaizen TPM Total Productive Maintenance UGB Unidade Gerencial Básica LPP Lição Ponto-a-Ponto PCP Planejamento e Controle da Produção RH Recursos Humanos TQC Total Quality Control

11 11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS JUSTIFICATIVA DELIMITAÇÃO DO TEMA METODOLOGIA ESTRUTURA DO TRABALHO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DA PRODUÇÃO ARTESANAL PARA A PRODUÇÃO EM MASSA O COMEÇO DA PRODUÇÃO ENXUTA Os sete desperdícios da produção enxuta Os pilares do sistema Toyota de produção Os cinco princípios da produção enxuta CINCO FERRAMENTAS PARA APLICAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN Trabalho Padronizado Nivelamento Mapa do fluxo de valor (MFV) Cinco S Sistema puxado METODOLOGIA DA PESQUISA ESTUDO DE CASO HISTÓRICO DA EMPRESA Produtos Fabricados ESTRUTURA DE DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO...53

12 O COMEÇO DO PENSAMENTO ENXUTO NA EMPRESA Estrutura do modelo de implementação do programa lean manufacturing na empresa Kaizen passo a passo Mapeamento do fluxo de valor da empresa IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA NA ÁREA DE ESTATORES MINIS Mapa do fluxo de valor da linha Kaizens realizados PROPOSTAS DE MELHORIAS PARA AMENIZAR AS DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA NA ÁREA DE ESTATORES CONSIDERAÇÕES FINAIS SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...91 REFERÊNCIAS...92 APÊNDICES...94 APÊNDICE A MAPA DO FLUXO DE VALOR (LINHA 1)...94 APÊNDICE B VSD MAPA DO FLUXO DE VALOR FUTURO...96 APÊNDICE C PRATICAL VISION...98 APÊNDICE D ALTERAÇÕES PROPOSTAS NAS ETAPAS PRECEDENTES APÊNDICE E ETAPAS DO GEMBA KAIZEN...101

13 13 1 INTRODUÇÃO Frente aos novos desafios impostos pelo mercado em relação à competitividade, sempre tendo de produzir mais, com cada vez menos recursos, as empresas estão buscando eliminar ou minimizar ao máximo estes desperdícios aplicando os conceitos de Produção Enxuta (Lean Manufacturing). 1.1 OBJETIVO GERAL Este projeto tem como objetivo mostrar as principais dificuldades de implantação da Filosofia Lean no Setor Produtivo (Manufatura) de uma Empresa de compressores herméticos.

14 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Este trabalho tem como objetivos específicos: Apresentar uma pesquisa teórica sobre os conceitos da Filosofia Lean; Definir e mostrar de forma clara as principais dificuldades de implantação da filosofia lean utilizando as ferramentas: Trabalho Padronizado e Sistema Puxado, aplicadas por meio de kaizens; Propor melhorias de acordo com as dificuldades diagnosticadas. 1.3 JUSTIFICATIVA Este projeto visa a contribuir de forma significativa para empresas que estão adotando a Filosofia Lean Manufacturing no Setor Produtivo, em vista dos desafios e obstáculos encontrados nesta jornada. Muitas empresas, ao tentarem implantar essa Filosofia, não têm grandes sucessos, pois não entendem a Filosofia e, com isso, na hora de aplicarem as ferramentas, não enxergam a empresa como um sistema, aplicando-as de forma independente. Uma questão muito relevante também é a questão da Cultura Organizacional, que na maioria das vezes é um fator complicador enfrentado pelas Empresas na hora da implantação.

15 DELIMITAÇÃO DO TEMA Com base na justificativa apresentada, o tema se delimita em As principais dificuldades de implantação da Filosofia Lean em uma linha de produção na área de Estatores Minis de uma Empresa de compressores herméticos. 1.5 METODOLOGIA A metodologia utilizada é apresentada por meio de pesquisa teórica e um estudo de caso assim concebido: a pesquisa teórica foi utilizada para fundamentar e compreender melhor os conceitos e aplicações da filosofia Lean; o estudo de caso, realizado em uma empresa de compressores herméticos. Para realizar a coleta de dados foram utilizados os sistemas de informação da empresa e realizadas entrevistas com pessoas-chave deste processo de implantação, para levantar as informações que não estavam disponíveis neste sistema de informação. É muito importante enfatizar que os dados apresentados no trabalho são fictícios, por uma exigência da empresa pesquisada.

16 ESTRUTURA DO TRABALHO O trabalho compõe-se da seguinte forma: o primeiro capítulo contextualiza o tema abordado e apresenta o objetivo geral, os objetivos específicos, a justificativa, a delimitação do tema, além dos procedimentos metodológicos aplicados. O segundo capítulo analisa, por meio de fundamentação teórica, o sistema de produção artesanal, o sistema de produção em massa e o sistema de produção Toyota, buscando evidenciar as heranças (desperdícios) deixadas pelos dois primeiros sistemas e mostrando as formas de minimizar ou eliminar estas heranças por meio do terceiro sistema. No terceiro capítulo é realizada a fundamentação da metodologia utilizada para realizar o trabalho. No quarto capítulo descreve-se a empresa estudada e como a filosofia está sendo aplicada. Também são mostradas as principais dificuldades desta implantação em uma linha de produção de estatores. No quinto capítulo apresentam-se as propostas de melhorias para auxiliar nesta implantação. Por último são apresentadas as considerações finais, as referências bibliográficas e os apêndices com alguns dados do estudo de caso.

17 17 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 DA PRODUÇÃO ARTESANAL PARA A PRODUÇÃO EM MASSA Segundo Womack, Jones e Roos (2004), na Produção Artesanal, a força de trabalho era altamente qualificada. Cada trabalhador possuía experiência nos projetos, operações de máquinas, ajustes e principalmente no acabamento do produto. Por realizarem a produção do começo ao final do produto, muitos destes trabalhadores eram os próprios administradores das oficinas, e assim prestavam serviços para as empresas. Eram esses trabalhadores que faziam os contatos entre os consumidores, os fornecedores e os empregados, fazendo com que as organizações fossem descentralizadas. Segundo os referidos autores, devido ao fato de o trabalho ser feito manualmente, com a utilização de poucos recursos na área de maquinários, o volume de produção era baixíssimo, os produtos eram caros e demoravam algum tempo desde o pedido até a entrega. Com a utilização do trabalho manual e devido ao fato de não existirem padronizações dos métodos de trabalhos realizados no processo de fabricação, todos os produtos apresentavam pequenas variações de um

18 18 para o outro. Com isso, dentre as principais desvantagens da Produção Artesanal estão: o alto custo da produção, pois os volumes de produção eram baixos e os custos não eram absorvidos, o que significava que apenas as pessoas com alto poder aquisitivo podiam adquirir bens; não se tinha uma garantia perante a confiabilidade e durabilidade dos produtos, pois não eram realizados testes sistemáticos; assim, cada comprador, depois de adquirir o produto, fazia o seu próprio teste, ficando sujeito ao não-funcionamento do bem (produto); falta de desenvolvimento de novas tecnologias, pois como o trabalho, na sua maior parte, era realizado dentro de oficinas independentes, os artesãos (como eram chamados os trabalhadores na produção artesanal) não tinham recursos para realizar nenhum tipo de pesquisa, ou seja, aquilo de que os avanços tecnológicos necessitavam, pois a indústria estava convergindo para um novo foco de mercado, com novos rumos nas técnicas de fabricação. Foi a partir destas falhas na Produção Artesanal que Henry Ford, em meados do século XX, conseguiu implantar novas técnicas de fabricação. Estas técnicas consistiam na implementação de plataformas de montagens, onde toda a montagem do veículo era realizada geralmente por um só operador, reduzindo drasticamente os custos de produção e garantindo maior confiabilidade em relação à qualidade dos produtos (WOMACK, JONES E ROOS, 2004). Nesta linha de pensamento os referidos autores comentam que, em 1908, quando o Modelo T foi lançado, o ciclo de tarefas dos operadores era elevado devido ao fato de não existir a intercambialidade entre as peças. Ford buscou incessantemente esta padronização das medidas, devido aos benefícios financeiros

19 19 no custo de fabricação do carro. Depois que Ford finalmente conseguiu, o ciclo de tarefas de um operador caiu drasticamente. Isso ocorreu devido ao fato de que cada operador realizava uma única tarefa, transitando entre um veículo e outro por meio da linha de montagem. Isto também aumentou a produtividade, mas trouxe um grande transtorno nas linhas, pois ocasionava tumulto de operadores durante os seus deslocamentos entre um carro e outro. Foi a partir desta situação que Ford, quando inaugurou a nova fábrica de Highland Park, em 1913, introduziu uma linha de montagem móvel, reduzindo assim o tempo de ciclo de trabalho do operador em quase 83%. Neste novo sistema o operador ficava parado e as peças já eram fornecidas na própria linha, não necessitando que o operador fosse buscá-las e a linha de montagem ditava um ritmo mais acelerado. Como visto acima, no sistema de Produção em Massa, Ford conseguiu implementar duas mudanças significativas em relação à Produção Artesanal, colocando suas fábricas integralmente na Produção em Massa: a intercambialidade das peças e a introdução da linha de Montagem em fluxo contínuo. 2.2 O COMEÇO DA PRODUÇÃO ENXUTA A Toyota somente entrou no mercado automobilístico na década de 30, produzindo caminhões militares, de forma ainda artesanal, que foram usados na Segunda Guerra Mundial (WOMACK, JONES E ROOS, 2004).

20 20 Assim, de acordo com Ohno (1997), em 1945, quando o Japão perdeu a Segunda Guerra Mundial, Kiichiro Toyoda, presidente da Toyota Motor Company, que já havia visitado a Ford, em 1929, no Complexo de Rouge, Detroit, chegou à conclusão que, se eles não alcançassem os Estados Unidos na produção de carros em três anos, a fabricação de carros no Japão não sobreviveria. Em 1950, Eiji Toyoda foi para o complexo de Rouge para estudar as técnicas de produção, trazendo consigo idéias que poderiam ser melhoradas e adaptadas à Toyota. Para isso Eiji contou com o Engenheiro de Produção Taiichi Ohno, que antes de vir para a Toyota, em 1947, trabalhava na Toyoda Spinning e Weaving (Fiação e Tecelagem Toyoda). Assim, perante a crise que assolava o país depois da Segunda Guerra Mundial, Ohno percebeu que ficava impossível somente copiar o Sistema de Produção em Massa dos americanos, que se baseava em baixar o custo por meio de um alto volume de produção de poucos modelos de carros. O que a Toyota precisava era cortar custos e ao mesmo tempo produzir pequenas quantidades de vários modelos de carro. Destas idéias surgiu o que chamamos hoje de Sistema Toyota de Produção, que originou a Produção Enxuta (Lean Manufacturing), (WOMACK, JONES E ROOS, 2004). Os passos seguidos por Ohno no começo do sistema Toyota de produção, segundo Womack, Jones e Roos (2004), foram: O primeiro passo de Ohno consistiu em agrupar os trabalhadores em equipes, colocando no lugar do supervisor um líder, que tinha como responsabilidade a coordenação da equipe, o trabalho na montagem e eventualmente a substituição de um trabalhador quando este viesse a faltar;

21 21 O segundo passo de Ohno atribuía às equipes atividades de limpeza dos postos de trabalho, pequenos reparos nas máquinas e controle de qualidade feito ao longo da linha e não somente no final; terceiro e último passo, Ohno reservou um horário que era periódico para que as equipes pudessem dar suas idéias para a melhoria de processo. A partir desta prática originou-se o Kaizen 1 ou grupos de CCQ 2, como ficou conhecido no Ocidente. Na Produção em Massa, a responsabilidade de parar a linha de montagem para realizar algum reparo, quando era de extrema importância, era do gerente sênior da linha. Ohno, ao contrário, atribuiu a cada operador a responsabilidade de parar a linha caso acontecesse algum tipo de problema, fazendo com que todos os trabalhadores da linha viessem até o local para agir na resolução daquele problema para que este não voltasse a acontecer. Para isso, Ohno instituiu um sistema de solução de problemas conhecido como cinco porquês, que é a base científica do Sistema Toyota. De acordo com Ohno (1997, p. 131), Repetindo-se por quê cinco vezes, a natureza do problema assim como sua solução tornam-se claros. A solução ou o como fazer, é designado como 1H (1C). Assim, cinco por quês é igual a um como fazer. (5W = 1H; 5P = C). 1 Kaizen significa melhoria contínua. 2 CCQ - Círculo de Controle de Qualidade.

22 Os sete desperdícios da produção enxuta Conforme Womack e Jones (2004), existem dois tipos de operações: as que agregam valor e as que não agregam valor. As atividades que agregam valor são aquelas que contribuem para a transformação do produto e os clientes querem realmente pagar por elas. As operações que não agregam valor estão subdivididas em dois tipos: as que não agregam valor, mas são necessárias para a fabricação do produto (desperdício 3 Tipo Um) e aquelas que não agregam valor (desperdício Tipo Dois) e precisam ser eliminadas imediatamente. Para Ohno (1997, p. 38), Ao pensar sobre a eliminação total do desperdício, tenha em mente os seguintes pontos: 1. O aumento da eficiência só faz sentido quando associado à redução de custos. Para obter isso, temos que começar a produzir apenas aquilo que necessitamos usando um mínimo de mão-de-obra; 2. Observe a eficiência de cada operador e cada linha. Observe então os operadores como um grupo, e depois a eficiência de toda a fábrica (todas as linhas). A eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para a fábrica como um todo. A filosofia Lean visa à eliminação de sete desperdícios na cadeia produtiva: Retrabalho, Processamento desnecessário, Estoques, Esperas, Transporte, Movimentos desnecessários e Superprodução (OHNO, 1997). Retrabalho segundo Womack, Jones e Roos (2004), retrabalho é refazer ou corrigir o trabalho que acabou de ser concluído, mas que está incorreto do ponto de vista técnico ou não atende às necessidades e expectativas do cliente. Na Produção 3 Desperdício é qualquer atividade que absorve recursos, mas não agrega valor ao produto final ou não contribui para a sua transformação, agregando somente custos e tempo, fazendo com que o fluxo seja interrompido, causando assim a falta de competitividade.

23 23 em massa, muitos defeitos nos produtos só eram descobertos no final da linha, provocando assim um alto índice de retrabalho; Processamento desnecessário o processamento desnecessário de peças acontece devido ao projeto inadequado de ferramentas e produtos (OHNO, 1997); Estoques são materiais presentes ao longo da cadeia do fluxo de valor que são caracterizados pelo lugar que estão ocupando, como por exemplo: estoques de matérias-primas 4, estoques em processo 5 e estoques de produtos acabados 6, e pela finalidade que ali estão: estoque de segurança, Buffer (pulmão) e estoque para expedição (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2006). Segundo Shingo (1996), os sistemas de produção antigos, principalmente nos Estados Unidos e Europa, tinham o estoque como um mal necessário. Os estoques poderiam suprir a necessidade imediata para demandas que não estavam previstas; os elevados tempos de setup 7 poderiam ser diminuídos aumentando-se os lotes, e regulando o aumento por meio de lotes econômicos; poderiam compensar qualquer defeito que pudesse ocorrer; seriam muito úteis em casos de quebras de máquinas. Portanto, no novo sistema de produção o estoque é considerado um mal absoluto, devendo ser totalmente eliminado. Para eliminar esses estoques podem-se adotar algumas medidas: pedidos imprevistos podem ser atendidos diminuindo o lead 4 Estoque de matéria-prima é a quantidade de matéria-prima que existe entre o fornecedor e o cliente, são utilizados para suprir o tempo de entrega pelo fornecedor mais um percentual de estoque de segurança. 5 Estoque em processo é a quantidade de peças que existe entre uma operação e outra, normalmente por incapacidade de máquina (máquina gargalo) e tempo de setup. 6 Estoque de produto acabado é o estoque de produtos acabados aguardando para serem retiradas pelos clientes. 7 Setup significa troca de ferramenta.

24 24 time 8 ; realizar a TRF 9 ; o Zero defeito pode ser alcançado pela inspeção na fonte, por meio do Controle de Qualidade Zero e pelo sistema poka-yoke 10 e as ausências de trabalhadores podem ser supridas por meio da multifuncionalidade ou por meio da autonomação. Esperas segundo Ohno (1997), a espera ocorre quando um operador fica ocioso devido a uma atividade anterior ou quando está trabalhando em um equipamento em que tenha de esperar todo o processamento para finalizar a tarefa. Conforme Shingo (1996), as esperas são classificadas pela natureza de sua ocorrência e pelo tempo de duração: as esperas de processo são definidas como atrasos longos e acontecem quando lotes inteiros esperam devido ao desequilíbrio existente entre a capacidade dos processos ou por sincronização deficiente, por problemas de ritmo, o qual permite que os itens cheguem adiantados ou por variações nos tamanhos dos lotes; as esperas temporárias são consideradas como atrasos curtos; a espera do lote tem a finalidade de sincronizar o começo e o fim do processamento de um lote inteiro, ou seja, quando um item individual espera para entrar em produção com o lote inteiro. Transporte um transporte desnecessário se faz quando há o transporte de mercadorias de um lugar para outro que não o de destino e quando há o empilhamento de estoques de produtos intermediários (OHNO, 1997). Para Shingo (1996), muitas empresas acham que a melhor forma de melhorar o transporte é por meio do uso de esteiras transportadoras ou por meio de empilhadeiras. Estas formas podem ser os melhores meios de transporte, mas não 8 Lead time é o tempo total que um consumidor tem de esperar para receber um produto depois de fazer o pedido. 9 Troca rápida de Ferramenta. 10 Poka yoke significa à prova de erros.

25 25 significam que vão melhorar o processo. A melhoria do transporte significa reduzi-lo ou até mesmo eliminá-lo e para isso podemos simplesmente melhorar o leiaute 11. Na tabela 1 podemos ver os fatores que dificultam o transporte, como peso, número de peças, volume, a forma da peça, equilíbrio, rigidez, estado em que se encontra o material a ser transportado e atenção. Tabela 1 Fatores que dificultam o transporte 1. Peso (W): 2. Número de Peças(N): Peso maior significa dificuldade no transporte. Dado que o peso seja igual, um número maior de peças significa maior dificuldade de transporte. 3. Volume (V): Dado um peso e número de peças iguais, um volume maior significa maior dificuldade de transporte. 4. Forma (F): Sendo iguais o peso, o número de peças e o volume, o grau de dificuldade de transporte depende da forma, sendo um retângulo mais fácil de transportar que chapas e placas. 5. Equilíbrio (B): Simetria ou assimetria, concentração da massa em pontos localizados e outros fatores de equilíbrio influem na dificuldade de transporte. 6 Rigidez (S): Um objeto flexível/rígido, bem enfardado ou não, influi na dificuldade de transporte. 7. Estado (C): As dificuldades de transporte são diferentes para gases, líquidos e sólidos. Mesmo entre sólidos, a dificuldade de transporte difere para partículas, pós, etc. E entre os líquidos difere para pastas, gelatinas, etc. 8. Atenção (A): Perigo de arranhar, provocar dentes, etc., e precauções relacionadas com segurança (alta voltagem, alta/baixa temperatura, cheiro forte, poeira, inflamabilidade, etc.) dificultam o transporte. Fonte: Shingo (1996, p.277) Movimentos desnecessários são caracterizados quando o operador tem a necessidade de caminhar entre as estações de trabalho ou quando ações nos postos de trabalhos são executadas sem nenhuma necessidade, ou seja, o 11 Leiaute significa desenho da célula ou desenho do todo.

26 26 movimento ou a ação realizada pelo operador não estão agregando valor ao produto, (OHNO, 1997). Superprodução um dos motivos da superprodução é a capacidade em excesso de produção de itens sem uma necessidade imediata e seu grande efeito é gerar estoques. Conforme Ohno (1997), a capacidade em excesso utiliza trabalhadores e máquinas que de outra forma estariam ociosos, sem incorrer em novos gastos. A superprodução é considerada um grande inimigo da produção enxuta, pois ajuda a ocultar os desperdícios, dispostos na figura 1, como: estoques, esperas, defeitos decorrentes de máquinas, movimentos desnecessários, tempo. Figura 1 Desperdícios encobertos pelo excesso de produção Fonte: Rother e Shook (1999, p.42) Seguindo o mesmo raciocínio, Shingo (1996, p.326) diz que: No Sistema Toyota de Produção, a frase perda por superprodução significa: Perda por produzir demais. Perda por produzir antecipadamente.

27 27 Produzir demais significa produzir para estocar, fazendo apenas uma previsão de vendas e produzir antecipadamente é produzir aquilo que o cliente ainda não pediu Os pilares do sistema Toyota de produção Segundo Ohno (1997), o Sistema Toyota de Produção tem como base a eliminação de desperdícios e os seus dois pilares são o Just in time e a Autonomação (Jidoka). Just in time (JIT) Esta técnica é empregada ao nível de chão de fábrica para auxiliar o controle da produção e é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção. O significado de Just in time é esboçado a seguir sob o ponto de vista de alguns autores: A filosofia Just-in-Time ensina a importância de não produzir em excesso ou antecipadamente, (SHINGO, 1996, P. 326). Para Ohno (1997, p. 26), Just in time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessárias e somente na quantidade necessária. ; Autonomação autonomação ou automação com um toque humano, conhecida também como Jidoka, é a transferência de inteligência humana para uma máquina, com o objetivo de que a máquina possa identificar a primeira peça defeituosa do processo e parar, para que o defeito não passe para o processo seguinte. Este

28 28 conceito não é aplicável somente às máquinas, sendo aplicado também na linha de produção, ou seja, quando detectada uma situação anormal, o operador deve parar a linha até que a situação seja resolvida, eliminando assim a produção de itens defeituosos (OHNO, 1997) Os cinco princípios da produção enxuta O início para a aplicação do pensamento enxuto 12 na empresa, segundo Womack e Jones (2004), ocorre por meio da implantação dos cinco princípios da produção enxuta: valor, fluxo de valor, fluxo contínuo, produção puxada e perfeição Valor É o cliente final quem especifica o valor por meio da sua necessidade. Cabe às empresas determinarem qual é esta necessidade, procurando satisfazê-la e cobrando por isso o preço específico para manter a empresa no negócio e aumentar 12 Pensamento enxuto é uma forma de especificar o valor, alinhar as operações que realmente criam valor, realizar operações sem interrupção, realizando-as da maneira mais enxuta possível. É uma maneira de produzir mais com cada vez menos.

29 29 os lucros por meio da melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2006). Para Womack e Jones (2004), a tarefa de especificação de valor tem seu passo mais importante na definição do custo-alvo, que é determinado por meio do volume dos recursos e dos esforços para fabricar o produto. A empresa tem de se perguntar qual é o custo daquele produto livre dos desperdícios, depois de eliminar etapas desnecessárias e depois que o valor começa a fluir. Este é o custo-alvo que a empresa deve buscar e como este custo é menor que o praticado até aquele momento, a empresa terá algumas vantagens como redução dos preços, acréscimo de recursos e serviços ao produto ou investimento dos lucros em novos produtos Fluxo de valor É o caminho que o produto percorre desde a sua concepção até a entrega ao cliente. O produto passa por três tarefas gerenciais, que segundo Womack e Jones (2004), são: tarefa de solução de problemas, que vai desde a concepção ao lançamento do produto; tarefa de gerenciamento da informação, que vai do recebimento à entrega do produto; tarefa de transformação física, que vai da matéria-prima ao produto acabado nas mãos do cliente. É por meio do mapa do fluxo de valor (value stream map) que são identificadas as ações para projetar, pedir e produzir um produto e dividindo-as em três categorias: (1) ações que agregam valor (conforme o cliente avalia); (2) ações que não agregam valor, mas são

30 30 necessárias para o processo, que serão trabalhadas para serem eliminadas posteriormente (desperdício Tipo Um); e (3) ações que não agregam valor (desperdício tipo Dois) e devem ser eliminadas imediatamente. Depois de eliminadas as ações do terceiro grupo, o próximo passo é aplicar as técnicas de fluxo Fluxo Conforme Rother e Shook (1999), dentro do fluxo da produção há: o fluxo de informação e o fluxo de materiais (figura 2). O fluxo da informação indica ao processo (produção) o que fazer e o que fabricar segundo a demanda do cliente; e o fluxo de materiais é o fluxo de todos os materiais dentro da empresa, desde a matéria-prima até o produto acabado. Figura 2 Fluxo da produção, fluxo de informação e fluxo de material Fonte: Rother e Shook (1999, p.5)

31 31 Sempre que há um produto para um cliente, há um fluxo de valor. O desafio é enxergá-lo (ROTHER E SHOOK, 1999, p.1). Criar um fluxo significa deixar que os produtos fluam pelo processo por meio das ações que realmente estão agregando valor. É fazer somente aquilo que o processo seguinte necessita e quando ele necessita, sem interrupções. Não é de uma maneira fácil que as empresas enxergam o fluxo, pois são muitos os problemas que têm de ser enfrentados para sua implantação e para sua manutenção. Depois de definido o valor e identificado o fluxo de valor, segundo Womack e Jones (2004), existem três etapas para auxiliar nesta implantação e na manutenção do fluxo: a primeira é focalizar o objetivo real e não deixar que ele se perca durante a jornada; a segunda é eliminar os obstáculos existentes tanto nos processos quanto nos departamentos; e a terceira é repensar práticas e ferramentas específicas de trabalhos, a fim de eliminar as operações que não agregam valor, como a sucata e paradas por algum motivo. Conforme Rother e Shook (1999), para criar um fluxo enxuto é necessário seguir alguns passos: Produzir de acordo com o seu takt time 13 para conseguir produzir de acordo com o tempo takt são necessários alguns esforços: dar respostas rápidas aos problemas, eliminar paradas de máquina que não foram planejadas e eliminar tempo de troca em processos subseqüentes. Desenvolver fluxo contínuo onde for possível o fluxo contínuo é caracterizado por produzir uma peça de cada vez, fluxo de uma peça só, e pode ser aperfeiçoado na medida em que os setups forem reduzindo próximos de zero e equipamentos menores forem desenvolvidos. 13 Takt time ou tempo takt é a freqüência com que se deve produzir uma peça, baseado no ritmo de vendas, para atender a demanda dos clientes. O tempo takt é o tempo de produção dividido pela demanda do cliente.

32 32 Usar supermercados para controle da produção onde não for possível estender o fluxo contínuo isto pode acontecer devido ao fato de alguns processos terem tempo de ciclo muito lento ou muito rápido ou pelo fato de o tempo de uma peça só não ser possível. Enviar a programação do cliente para somente um processo de produção por meio do supermercado, a programação é feita somente em um ponto, chamado de processo puxador. Distribua a produção de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador agrupar produtos para que possam ser produzidos de uma só vez dificulta o atendimento aos clientes que podem não querer o que está sendo produzido. Para nivelar o mix e fazer com que este problema não ocorra, é necessário distribuir a produção de diferentes produtos no decorrer do período de tempo de produção, fazendo com que a resposta ao cliente seja mais rápida Produção Puxada Na produção puxada é o cliente que começa a puxar a produção, eliminando estoques e dando valor ao produto. Quando não se consegue estabelecer o fluxo contínuo entre os processos, a alternativa é ligá-los por meio dos sistemas puxados, ou seja por meio da implantação de supermercados (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2006).

33 Perfeição A perfeição é o quinto princípio da Filosofia Lean Manufacturing. Para Womack e Jones (2004), perfeição é a eliminação total de desperdícios para que todas as ações realizadas no decorrer do processo produtivo agreguem valor. Para traçar o caminho da perfeição é aplicado o princípio da melhoria contínua Kaizen 14 e/ou Kaikaku 15, pois a combinação entre os dois pode gerar melhorias infinitas. Para Tubino (1999, p.28)...o princípio da melhoria contínua, conhecido como Kaizen [...], significa que nenhum dia deve se passar sem que a empresa melhore sua posição competitiva. 2.3 CINCO FERRAMENTAS PARA APLICAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN Trabalho Padronizado Segundo Tubino (1999, p.139),...na visão do JIT é mais importante ajustar a capacidade de recursos humanos à demanda do que manter alta a taxa de utilização 14 Kaizen significa melhoria contínua de uma atividade para criar mais valor com menos desperdício. Pode ser chamado de kaizen revolucionário ou kaizen do processo. 15 Kaikaku significa melhoria radical de uma atividade para a eliminação dos desperdícios. Pode ser chamado também de kaizen revolucionário ou kaizen do sistema.

34 34 das máquinas. Com isso foram criados os conceitos de células de fabricação, multifuncionalidade dos operadores, TRF, autonomação e os sistemas de puxar a produção. Para reduzir os custos relativos à produção, segundo Monden (1984), as empresas procuram eliminar os estoques e operários desnecessários dos seus sistemas produtivos. Para eliminar estes desperdícios a empresa estabelece procedimentos para o trabalho, fazendo com que haja uma distribuição das atividades realizadas pelos operadores, conhecidos como Padronização das Operações 16 ou simplesmente Trabalho Padronizado. O primeiro objetivo deste balanceamento é o aumento da produtividade por meio do trabalho dedicado de uma maneira que não aumente as ações do operador, mas simplesmente fazendo com que se trabalhe somente com as operações que realmente agreguem valor ao produto; o segundo objetivo é obter o mesmo tempo de ciclo entre todos os processos da linha de produção 17 ; e o terceiro é ter uma quantidade padronizada de material em processo, ou seja, somente a quantidade para o operador realizar a ação. Isto faz com que o excessivo estoque em processo seja eliminado. Para atingir estes objetivos, a padronização especifica o tempo de ciclo, a seqüência de trabalho e o estoque mínimo de peças disponíveis para realizar a tarefa. 16 Padronização das operações é uma descrição precisa das atividades de trabalho a serem realizadas pelo operador. 17 Quando o tempo de ciclo se igualar ao tempo takt, os produtos podem ser produzidos em fluxo contínuo.

35 Passos para atingir o balanceamento dos processos Segundo Tubino (1999), os passos para se chegar ao balanceamento dos processos são: tempo de ciclo, operações padrão, rotinas de operações padrão, quantidade padrão de materiais em processo e multifuncionalidade dos operários. Tempo de ciclo o tempo de ciclo é o tempo necessário para se executar o ciclo de uma tarefa. É obtido pela divisão do tempo disponível de produção por dia pela demanda esperada por dia. Neste cálculo não devem entrar as contingências do processo como quebra de máquina, falta de matéria-prima. Neste cálculo somente deve entrar o tempo do operador, como o deslocamento, fazendo com que o leiaute mais apropriado para minimizar este tempo seja com a célula cujo formato seja U. Operações padrão é o conjunto de operações padrão das etapas do processo produtivo realizadas para a transformação da matéria-prima em produto acabado. O tempo que cada operação leva para fazer uma peça deve ser obtido por cronoanálise, baseado no estudo de métodos e tempos. Rotina de operações padrão é a seqüência necessária de operações padrão para cada posto de trabalho, fornecida ao operador para ser executada naquele posto, para atender às necessidades do cliente. Isto se dá por meio da folha de rotina das operações. Quantidade padrão de materiais em processo é a análise da quantidade de material em processo 18 que deve conter no processo para que os operadores possam realizar a sua rotina padrão. Isto se dá por meio da folha de operações padronizadas, que deve fornecer ao operador a rotina a ser seguida, o tempo de 18 WIP Work in Process

36 36 ciclo, os estoques em processo, pontos de inspeção e os cuidados com a segurança. Polivalência a função dos operadores polivalentes é absorver as variações de demanda, tendo condições de cumprir diferentes rotinas de operações padrão. As vantagens de se ter operadores polivalentes são a redução da fadiga e do estresse, o operador dissemina o próprio conhecimento para os companheiros de trabalho, permite uma remuneração mais justa. Para se ter operadores polivalentes é necessário um treinamento no posto local de trabalho, enfatizar o conceito de ajuda mútua e fortalecer o trabalho em equipe Nivelamento Para Womack e Jones (2004), o nivelamento, também conhecido como heijunka, é a criação de um programa de nivelamento do tipo e da quantidade de produção por um período fixo de tempo. Este nivelamento visa atender aos pedidos dos clientes, reduzir os excessos de estoques e conseqüente redução dos custos. De acordo com Rother e Shook (1999), existem muitas formas para nivelar a produção, mas uma ferramenta usada em muitas empresas é a caixa de nivelamento de carga ou heijunka box. Heijunka box é um quadro de nivelamento com escaninhos distribuindo os cartões kanban (tipo A, tipo B e Tipo C, por exemplo) em intervalos fixos (figura 3).

37 37 Figura 3 Quadro de nivelamento da carga Fonte: Rother e Shook (1999, p.52) Ainda de acordo com os referidos autores, para se fazer este nivelamento da produção necessitamos de um incremento consistente de trabalho, que chamamos de pitch 19. Então a cada pitch devem-se dar instruções ao processo subseqüente para produzir somente a quantidade para uma embalagem e retirar somente a quantidade de produtos acabados relativos a um pitch Mapa do fluxo de valor (MFV) 20 Conforme Rother e Shook (1999), o mapa do fluxo de valor é uma ferramenta 19 Pitch é a unidade básica da programação da produção, que é obtido por meio da multiplicação do tempo takt pelo tamanho da embalagem 20 MFV em inglês VSD Value Stream Design ou VSM Value Stream Map.

38 38 para auxiliar a empresa a enxergar e entender o fluxo do material na medida em que o produto segue o fluxo de valor. O mapeamento do fluxo de valor é realizado apenas utilizando lápis e papel para a sua representação (MOREIRA e FERNANDES, 2001). Para se fazer um MFV são utilizados alguns ícones, alguns deles dispostos na tabela 2, para identificar: fluxo de material simbolizam o fluxo de material no processo, como: o nome do processo, a freqüência de entrega de matérias-primas realizada pelo fornecedor, setas de informações sobre o sistema, se o sistema é puxado ou se é um sistema empurrado, o número de peças em estoques existentes entre os processos, o fluxo de freqüência e o símbolo do supermercado, que é onde vai se localizar o supermercado do sistema. dados sobre o processo ícones gerais pontos no processo onde há necessidade de serem realizados os kaizens e o número de operadores no posto de trabalho; ícones para fluxo de informação movimentação dos cartões kanban e o fluxo de informações.

39 39 Tabela 2 Ícones para o mapeamento do fluxo de valor Fonte: Baseado em Rother e Shook (1999) Segundo Rother e Shook (1999), os passos iniciais para implementar esta ferramenta são (figura 4): 1º escolher uma família de produtos; 2º desenhar o estado atual; 3º desenhar o estado futuro e; 4º fazer um plano de trabalho.

40 40 Figura 4 Etapas para o mapeamento do fluxo de valor Fonte: Rother e Shook (1999, p.57) escolher uma família de produtos 21 faz-se a escolha de uma família de produtos porque querer mapear todos os produtos da empresa inviabiliza a produção dos mapas pela perda do foco. A escolha é feita por meio da demanda dos clientes e pela freqüência de entregas; desenhar o estado atual é uma coleta de informações, no chão de fábrica, de como o processo é realizado atualmente pela empresa, ou seja, como está o fluxo de valor da empresa no momento em que é realizado o mapeamento do fluxo de valor. Um exemplo de estado atual de uma empresa pode ser visto na figura 5, onde o mapeamento foi feito à mão e destaca todo o fluxo de valor de uma determinada empresa: informações, processos, estoques, número de colaboradores. 21 Família de produtos são produtos que compartilham os mesmos ou a maioria dos processos de fabricação.

41 41 Figura 5 Exemplo de mapa do estado atual Fonte: Moreira e Fernandes, 2001 desenhar o estado futuro é por meio da coleta de informações que surgem idéias para o estado futuro, ou seja, o estado ideal de uma situação futura que a empresa deseja, destacando as fontes de desperdício e as eliminando por meio de um fluxo contínuo, nivelamento de produção, determinando o processo puxador e determinação do tempo takt. Podemos ver uma ilustração de um estado futuro na figura 6, sendo este mapeamento também conhecido como BSV (Blue Sky Vision).

42 42 Figura 6 Exemplo de mapa do estado futuro Fonte: Moreira e Fernandes, 2001 plano de trabalho & implementação são os meios de como se pretende chegar ao estado futuro. Normalmente acontece por meio de kaizens Cinco S Conforme Silva (1996) os 5S s são: Seiri senso de utilização Significa utilizar somente os recursos necessários, mantendo somente o que você precisa no local de trabalho, eliminando o

43 43 desperdício. Os benefícios são: liberação de espaço, aproveitamento melhor das pessoas que são utilizadas indevidamente e diminuição dos custos. Para aplicar o senso de utilização em ações de curto prazo, podemos seguir o fluxograma da figura 7, onde temos a classificação dos objetos, a freqüência de uso destes objetos e o local onde eles devem se localizar. Figura 7 Senso de utilização: etapa inicial Fonte: Silva (1996, p.39) Seiton senso de ordenação significa manter cada recurso no seu devido lugar, deixando tudo à vista, de uma forma que proporcione economia de tempo na hora da procura, eliminando movimentação desnecessária e consequentemente o cansaço físico. Para praticar este senso, é essencial melhorar o leiaute, identificar todos os recursos, guardar objetos semelhantes juntos e cuidar para que a

44 44 comunicação seja exposta de uma forma clara, não escrevendo frases longas, mostrando apenas aquilo que é necessário. Seiso senso de limpeza significa praticar a limpeza no dia-a-dia, de uma forma rotineira e habitual, não apenas limpando, mas cuidando para que a limpeza seja mantida. Limpar também significa inspecionar, mantendo os equipamentos em plenas condições de uso, pois são nas inspeções que problemas reais ou potenciais são identificados. Para fazer acontecer a limpeza é necessário: definir responsáveis por área, criar rodízios de limpeza, criar horários definidos para a limpeza e treinar os operadores para fazer uma limpeza de inspeção nas máquinas. Seiketsu senso da saúde significa manter os sensos anteriores, objetivando um ambiente agradável e seguro, para ter condições de trabalho físicas e mentais favoráveis à saúde. Para estimular o senso da saúde a empresa deve providenciar algumas coisas, dentre elas: padronizar os sensos anteriores, eliminar situações inseguras, manter a higiene nos banheiros, refeitórios e ambientes em geral, oferecer refeições balanceadas e incentivar a prática de esportes. Shitsuke senso da autodisciplina significa o mais alto grau de desenvolvimento do ser humano, significa ter autodomínio e controle de si mesmo, tendo pessoas comprometidas em cumprir os padrões éticos e técnicos. Para estimular a autodisciplina é necessário: melhorar a comunicação geral, ter padrões acessíveis a todos os funcionários. Para Osada (1992), uma visão geral do 5S é dada na tabela 3, onde se tem um pequeno resumo dos principais objetivos, das principais atividades almejadas pela empresa quando da implantação do conceito do 5S relacionadas cada uma com o respectivo senso.

45 45 Tabela 3 Visão geral dos 5S s Fonte: Osada (1992, p.34-35) Sistema puxado De acordo com Monden (1984), a produção puxada é a produção no tempo exato, adaptando-se às variações das demandas, produzindo somente os produtos necessários, no tempo necessário e nas quantidades necessárias. Para isso, tem de

46 46 se conhecer todo o processo de tempo e quantidades necessárias e o método utilizado para isto é o sistema kanban de produção. Para Tubino (1999) o Sistema Kanban foi desenvolvido pelos engenheiros da Toyota Motor Company, em 1960, tendo como objetivo a simplificação e facilidade de programação da produção. A origem do termo Just-in-time caracteriza-se pelo fato de movimentar e fornecer os produtos apenas na quantidade necessária e no tempo necessário de acordo com o desejo do cliente. O Kanban é o diferencial entre o sistema de produção JIT e o sistema de produção convencional. No sistema kanban é o cliente quem começa a puxar o seu pedido; no sistema convencional os lotes são empurrados de acordo com previsões feitas por meio de demandas passadas. De acordo com Shingo (1996, p.328), O sistema Kanban é usado como um meio de controle e coordenação e de satisfazer as seguintes funções: 1. O Kanban indica ordens de produção: O que produzir Quanto produzir Para onde levar os produtos Quando produzir 2. A quantidade de bens atravessando a produção é controlada pelo número de Kanban. 3. O Kanban tornou possível uma resposta mais flexível a variações de demanda através da simplificação das instruções. 4. O número de Kanban emitidos é controlado para responder a mudanças na carga assim como localizar e resolver problemas. O Sistema Kanban funciona por meio do controle visual 22. Segundo Tubino (1999), para ativar a produção e a movimentação dos itens são utilizados convencionalmente os cartões Kanban e os quadros Porta-Kanbans, podendo ser utilizados também: Kanban contenedor, quadrado Kanban, painel eletrônico e Kanban informatizado. 22 O controle visual é a colocação, em um lugar de total visibilidade, de ferramentas, de peças, atividades de produção e indicadores de desempenho do processo produtivo para que todos os envolvidos e até mesmo pessoas que não conhecem o processo possam entender de imediato as condições do sistema. Uso como sinônimo de transparência.

47 47 CARTÃO KANBAN: Existem dois tipos de cartão Kanban: Cartão Kanban de Produção os cartões Kanban de produção autorizam a produção ou montagem de determinados lotes. Cartão Kanban de Requisição ou movimentação os cartões Kanban autorizam a movimentação dos itens entre cliente e fornecedor, podendo ser chamados também de Cartão Kanban de Requisição Interna ou Cartão Kanban de Fornecedor. Cartão Kanban de Requisição Interna: também conhecido como Cartão de movimentação ou retirada, é utilizado quando cliente e fornecedor se encontram distantes. Cartão Kanban de Fornecedor: autoriza o fornecedor externo da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens, diretamente ao requisitante, do item correspondente ao cartão. KANBAN CONTENEDOR: funciona por meio de um cartão afixado no contenedor que possui todas as informações necessárias para a sua produção e movimentação. Assim que o item do contenedor termina, ele é colocado vazio em uma área demarcada ou até mesmo em um carrinho, sinalizando ao fornecedor a necessidade de sua reposição. QUADRADO KANBAN: funciona por meio de um espaço definido próximo à estação de trabalho que comporta um número determinado de itens que possuem formatos irregulares, não podendo ser colocados em um contenedor. O espaço vazio sinaliza ao fornecedor a necessidade de sua reposição. PAINEL ELETRÔNICO: é composto por lâmpadas verdes, amarelas e vermelhas para cada item. O cliente irá acender as luzes de acordo com o número de peças consumidas, autorizando ao fornecedor a necessidade de reposição. O fornecedor, assim que faz a reposição dos itens, acionará o painel para desativar a lâmpada

48 48 correspondente. Este tipo de quadro é utilizado quando se quer acelerar o fluxo de informação entre cliente e fornecedor que adotam o sistema Kanban de cartões. KANBAN INFORMATIZADO: funciona por meio do uso de computadores com sistema integrado entre fornecedor e cliente diminuindo o tempo da movimentação dos cartões. Assim que o cliente consome um item, o código de barras é lido e o cartão é destruído. Depois da informação processada, um novo cartão semelhante ao anterior é impresso junto ao fornecedor que é o responsável pela fabricação do item. Conforme Ohno (1997), implantar o sistema kanban sem efetivamente cumprir as regras não trará nem o controle de produção nem a redução dos custos. Assim, Ohno relaciona as funções do kanban a seis regras de utilização do método, tabela 4, para que o sistema funcione perfeitamente, trazendo os resultados esperados pela empresa. Tabela 4 Funções e regras para utilização do kanban Fonte: Ohno (1997, p.48)

49 49 A utilização do Kanban como meio de controle e coordenação da produção faz com que sejam necessários alguns requisitos relacionados à eficiência do processo produtivo, que segundo Tubino (1999, p.109) são: estabilidade de projetos de produtos, evitando-se mudanças bruscas de curto prazo, portanto, não-planejadas no roteiro de produção; estabilidade no programa-mestre de produção empregado para projetar o sistema kanban, obtida a partir do relacionamento de longo prazo com clientes, evitando-se mudanças inesperadas de curto prazo nas quantidades a serem produzidas; índices de qualidades altos, visto que lotes com defeitos causarão sérios danos ao fluxo produtivo sob a ótica de puxar empregada no sistema kanban; fluxos produtivos bem definidos, de preferência produção focalizada com layout 23 celular, permitindo roteiros claros de circulação dos cartões kanban; lotes pequenos, viáveis com a implantação do setup rápido (TRF), possibilitando resposta imediata às solicitações do cliente sem a necessidade de estoques excessivos; operários treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contínuo, cumprindo rigorosamente as regras de funcionamento do sistema kanban; equipamentos em perfeito estado de conservação, com ênfase na manutenção preventiva, evitando-se paradas inesperadas não suportadas pelo nível mínimo de estoques no sistema. 23 Layout tem o mesmo significado de leiaute.

50 50 3 METODOLOGIA DA PESQUISA A metodologia utilizada será por meio de pesquisas teóricas, e um estudo de caso. Pesquisa é um procedimento racional e sistemático que tem por objetivo obter respostas aos problemas propostos por meio da busca de informações. (GIL, 2002). Segundo Gil (2002) é usual a classificação de pesquisas com base em seus objetivos gerais, como forma de possibilitar uma aproximação conceitual. Mas também é necessário traçar um modelo conceitual e operativo da pesquisa, como forma de confrontar a visão teórica com os dados da realidade. Estudo de caso, segundo a definição de Magda Alves: Trata-se de um estudo em profundidade, exaustivo, radical, de uns poucos objetos, visando obter o máximo de informações que permitam o amplo conhecimento, o que seria impossível em outras pesquisas [...]. Uma das desvantagens do estudo de caso é a de não permitir a generalização dos dados obtidos. (ALVES, 2003, p.54) Para Alves (2003), a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso são exemplos de pesquisa exploratória. A pesquisa exploratória torna o problema mais explícito e permite um levantamento bibliográfico, assim como o uso de entrevistas com pessoas experientes acerca do problema a ser estudado.

51 51 4 ESTUDO DE CASO Este estudo foi desenvolvido em uma empresa do ramo de compressores herméticos que está passando por uma fase de transformação em sua gestão, buscando implantar o Sistema de Produção Toyota. Conforme metodologia citada anteriormente, as pesquisas teóricas foram apresentadas e agora se faz a apresentação do estudo de caso. 4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA A empresa é especializada em soluções para refrigeração e líder mundial do mercado de compressores herméticos. Fundada em Joinville (SC), em 1971, começou a produzir em 1974, com o objetivo inicial de suprir a indústria brasileira de refrigeradores, então dependente da importação de compressores. Nesta mesma década tornou-se exportadora e, na década seguinte, seus produtos já eram comercializados em todos os continentes. Nos primeiros anos de 1990, antecipandose à globalização da economia, a empresa deu início ao processo de abertura de

52 52 bases produtivas fora do Brasil e a conseqüente ampliação de sua estrutura global de vendas, logo chegando à liderança mundial. Hoje emprega cerca de 10 mil pessoas, em âmbito mundial. Ao aliar o talento de seus profissionais a investimentos permanentes em tecnologia, consolidou-se como fornecedora de excelência, fazendo com que seus produtos se tornassem os preferidos de grandes montadoras de eletrodomésticos e de destacados fabricantes de equipamentos para refrigeração comercial Produtos Fabricados Os compressores fabricados pela empresa conforme figura 8 podem ser encontrados em refrigeradores, freezer, bebedouros, balcões frigoríficos e outros sistemas de refrigeração. Para cada uma dessas aplicações são fabricados compressores com características diferentes, que atendem à necessidade do mercado. Figura 8 Compressor Fonte: Empresa, 2006

53 53 As linhas fabricadas no Brasil estão relacionadas abaixo. Linha F os compressores da família F estão disponíveis para diversas aplicações. Níveis de eficiência mais elevados são atingidos com modelos que foram especialmente desenvolvidos para países com padrões de consumo de energia elétrica bastante severa. Linha EG produzidos exclusivamente no Brasil, os compressores EG são os mais eficientes do mercado, garantindo o mais baixo nível de consumo de energia elétrica. Baixos níveis de ruído e vibrações o colocam como um dos mais silenciosos do mercado. Linha EM produzido no Brasil desde 1987, em 1996 iniciou-se sua produção também na Itália. É considerado o compressor mundial da empresa. Dimensões reduzidas e baixos níveis de ruído, vibrações e consumo são algumas das principais características desta família de compressores. Linha V produzido no Brasil, é o compressor de capacidade variável (VCC). Outros modelos de compressores são produzidos fora do Brasil, principalmente compressores para sistemas de grande porte. 4.2 ESTRUTURA DE DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO Em primeiro lugar vão ser apresentados alguns passos seguidos para a implantação da filosofia na linha de produtos da empresa e depois se pretende focar a implantação da filosofia em uma linha de produção na área de estatores minis.

54 O COMEÇO DO PENSAMENTO ENXUTO NA EMPRESA A filosofia Lean Manufacturing começou a ser divulgada e sensibilizada na empresa em Agosto de Do período entre Agosto e Novembro foram feitos cursos de sensibilização e treinamentos na filosofia com pessoas de diversas áreas da empresa, escolhidas por sua chefia. Os kaizens começaram a ser realizados em novembro de Estrutura do modelo de implementação do programa lean manufacturing na empresa A estruturação da Filosofia Lean (figura 9) foi decidida pelos níveis mais altos da empresa (diretoria, gestão) em conjunto com a consultoria, sendo assim, quando a proposta foi levada às chefias de fábrica, as diretrizes já estavam formadas. Um grupo de pessoas de algumas áreas, escolhidas pelas chefias em conjunto com a diretoria, ficou responsável por fazer as partes de estudos de mapeamentos, que serão mostrados a seguir. As diretrizes de implementação da filosofia adotadas pela empresa foram: 1 Lean Promotion Office; 2 Lean Assessment; 3 Objetivos e metas; 4 Mudança da cultura organizacional; 5 Educação e treinamento; 6 Comunicação interna; 7 Benchmarking e análise crítica.

55 55 Figura 9 Modelo de implementação da Filosofia Lean Manufacturing adotado pela empresa Fonte: Empresa, Lean Promotion Office. Com o apoio da consultoria foram montadas três times (estruturas) de implantação da filosofia na empresa (figura 10): - estrutura hierárquica da empresa, responsável pelos resultados, ajudando na implantação e na implementação da filosofia, formada por todos os colaboradores da empresa: diretores, gestores, líderes, facilitadores, representantes de células e operadores; - estrutura de implantação do lean, responsável pelas mudanças metodológicas formada pelo coordenador geral, o comitê central e os coordenadores pilares, e;

56 56 - consultoria, responsável por passar a metodologia para todos os envolvidos nas estruturas para uma implantação eficaz. Figura 10 Times com responsabilidade compartilhada Fonte: Empresa, 2006 Funções dos participantes: Gestor de Fábrica responsável geral pela implantação dos trabalhos, provendo os recursos necessários para o bom desenvolvimento e cumprimento das metas estabelecidas dentro dos prazos previstos; realizar as auditorias da evolução dos trabalhos; incentivar os grupos de trabalho e monitorar os resultados. Líderes & Facilitadores de Manufatura liderar o processo de implantação, assessorando e orientando os operadores e representantes de células na realização das atividades previstas em cada Workshop Gemba Kaizen (GK) 24 ; facilitar o relacionamento entre os operadores e os manutentores, promovendo o espírito de time. 24 Workshop Gemba Kaizen é a semana destinada a realização do kaizen.

57 57 Facilitadores, Planejadores de Manutenção e Manutentores dar apoio às atividades de mudanças nas linhas de produção que estão sendo desenvolvidas pelo Time de Trabalho; analisar as quebras e falhas crônicas descobrindo e eliminando a(s) causa(s) básica(s). Representantes de Células e Operadores participar do Workshop GK, com objetivo de dar sustentação ao processo de implementação das melhorias realizadas; realizar as atividades da manutenção autônoma; trabalhar em conjunto com a manutenção a fim de alcançar os objetivos de Quebra Zero nos equipamentos; tomar posse da sua máquina zelando sempre pelo correto funcionamento e conservação. Coordenador Geral do Programa responsável geral pelo acompanhamento dos trabalhos, prevendo necessidades de treinamento e/ou consultoria para garantir o bom desempenho da implantação; gerenciar o contrato de consultoria; agendar as visitas de consultoria, as reuniões e os cursos de acordo com a disponibilidade interna dos participantes; divulgar os eventos, os principais trabalhos e os resultados gerais; coordenar as atividades dos grupos dos pilares, sincronizando o desenvolvimento e a implantação; incentivar os grupos de trabalho e manter a alta motivação. Multiplicadores LEAN responsável pela orientação direta aos participantes, zelando pela correta aplicação da metodologia, conforme desenvolvido pelos pilares, evitando possíveis desvios; auxiliar na transferência de conhecimentos entre facilitadores, representantes de células, operadores e manutentores; fornecer suporte metodológico rotineiro na execução das atividades especificadas. Coordenadores dos Pilares LEAN estudar em profundidade a metodologia referente ao seu pilar. Os pilares do Lean referentes para a empresa são: sistema

58 58 puxado, fluxo contínuo, gestão visual, cinco S, nivelamento da produção, células de manufatura, setup rápido, TPM 25, padronização e kaizen, (figura 11), tendo como base as pessoas e o mapeamento do fluxo de valor. Os coordenadores têm de adaptá-los às condições características e culturais da empresa; acompanhar a implantação no Fluxo de Valor piloto corrigindo e aperfeiçoando o processo de implantação; definir e padronizar documentos, fluxos de trabalho, indicadores, itens de controle e meios de gestão. Alguns requisitos teriam de ser preenchidos para a escolha dos coordenadores dos pilares lean: ser comprometido com a empresa, ser desinibido e pró-ativo, ter ascendência natural sobre os colegas, ser reconhecido por credibilidade, não estar envolvido em projetos grandes, ter facilidade de acesso a todos os níveis, ter perspectiva de continuar na empresa, ter interesse no autodesenvolvimento e ser organizado. Apoio preparar e atualizar documentação gerada pelos pilares e pelo coordenador; cadastrar e controlar o material de treinamento, inclusive apostilas, apresentações, auxiliar o coordenador na preparação de relatórios, campanhas de divulgação, agendas, atas de reuniões. 25 TPM Total Productive Maintenance significa Manutenção Produtiva Total.

59 59 Figura 11 Pilares da filosofia adotados pela empresa Fonte: Empresa, Lean Assessment. Lean Assessment é uma ferramenta feita e utilizada pela consultoria para avaliar a situação da empresa perante os itens analisados. Os itens avaliados foram: Fluxo de valor (manufatura) mapeamento do fluxo de valor, organização por fluxo de valor, tempo total de ciclo do produto, takt time, melhoria do fluxo e processo de sincronização. Ambiente e envolvimento do funcionário as crenças e os valores, plano de comunicação da empresa, plano de saúde e segurança, educação e treinamento, multifuncionalidade e certificação nos postos de trabalho, sistema de reconhecimento, sistema de sugestões, estrutura e suporte das equipes de trabalho.

60 60 Organização do local de trabalho (5S) organização no local de trabalho e controles visuais. Qualidade necessidades de sistemas de qualidade, proteção do cliente, análise do sistema de medição, capabilidade do processo, detectar, resolver e prevenir problemas de qualidade. Disponibilidade operacional relatórios de produção, sistema de manutenção planejada e manutenção autônoma, Movimentação de materiais embarque conforme programado, produção de acordo com o plano e estoques. Resumo de fábrica é a média de todos os itens analisados: Esta ferramenta foi utilizada por meio de um questionário que algumas pessoas das áreas escolhidas responderam e que resultaram no gráfico 12, denominado de gráfico de teia de aranha 26. Assim, a interpretação do gráfico é, quanto mais os resultados se aproximarem da borda da teia, melhor é o resultado da empresa naquele item e consequentemente no resumo de fábrica, que é a média dos itens analisados. Assim a empresa sabe em que ponto deve agir para conseguir alcançar a meta. A meta não foi divulgada pela empresa. 26 O tipo de gráfico é opcional, a empresa poderia ter optado por qualquer outro.

61 61 Figura 12 Resumo Gap Assessment Fonte: Empresa, Objetivos e metas. Os objetivos e as metas propostos em conjunto com a consultoria foram: Critério de priorização e seleção de Fluxos de Valor esta fase se divide em duas partes: a primeira parte é a decisão da linha de produtos que teria o maior impacto na implantação da filosofia e a segunda foi a decisão de qual seria o componente da linha de produtos escolhida para ser o carro-chefe da implantação, pois cada linha de produtos tem uma gama muito grande de componentes. Etapa 1 escolha da linha de produtos. Para saberem quais linhas de produtos teriam os maiores impactos e as maiores dificuldades para a implantação da filosofia, foi utilizada uma matriz de decisões. A matriz de decisões possui quatro níveis: nível 1 fácil implementação,

62 62 pouco impacto; nível 2 fácil implementação, grande impacto; nível 3 difícil implementação, pouco impacto e; nível 4 difícil implementação, grande impacto. Para os níveis de facilidade foi criada uma tabela especial que considerava os pontos a sofrerem os maiores impactos nas linhas de produtos durante a implantação da filosofia (tabela 5). Os critérios da tabela são: 1 muito fácil; 2 fácil; 3 medianamente difícil; 4 difícil e; 5 muito difícil. Como podemos ver ma tabela 5, a linha de produtos (PA produto A, PB produto B, PC produto C, PD produto D) com maiores facilidades em termos de máquinas, leiautes, investimentos e transportes é o produto A. Tabela 5 Níveis de facilidades de implantação da filosofia nas linhas de produtos Fonte: Empresa, 2006 De posse dos dados referentes às facilidades, a equipe fez a matriz de decisão (figura 13) e a linha de produtos escolhida foi a linha A, que para a empresa corresponde à linha EM América.

63 63 Figura 13 Matriz de decisão de impactos e facilidades de implantação da filosofia nas linhas de produtos Fonte: Empresa, 2006 Etapa 2 escolha do componente da linha de produtos. Como já mencionado antes, uma linha de produtos possui vários componentes. Para a escolha dos componentes foi utilizada a mesma ferramenta, matriz de decisão (figura 14). Alguns critérios analisados que tiveram grande peso na decisão foi o componente que não tinha uma disponibilidade muito boa, cuja fabricação requeria alguns cuidados especiais e que, em conseqüência destes fatores, causava parada na montagem. Como podemos ver na matriz de decisão, não se optou pelo componente de maior impacto e menor esforço, optou-se por começar com o componente 5 que seria o componente mais crítico, ou seja, o modelo em que mais havia mais reprocesso, sucata e que sempre causava parada de montagem.

64 64 Figura 14 Matriz de decisão do componente (área piloto) Fonte: Empresa, 2006 Definir os Objetivos e Metas por meio do Quadro A3 para o monitoramento dos resultados alcançados pela empresa, por meio da ferramenta kaizen, a diretoria com o apoio da consultoria, escolheu cinco indicadores: 1 requisitos do negócio; 2 situação atual; 3 situação alvo; 4 plano de ação e; 5 medidas de progresso. 1 requisitos do negócio: é a abordagem, por meio de gráficos, de indicadores importantes para a manutenção do negócio: sucata, reprocesso, paradas de clientes; 2 situação atual é a abordagem por meio de números, gráficos, desenhos ou fluxos, de onde a empresa se encontra, como a empresa está e o que tem de ser melhorado. Não se pode usar expressões como: A produção está mal ou Vendas baixas ;

65 65 3 situação alvo é a abordagem da situação de onde a empresa quer chegar para atender os requisitos do negócio, ou seja, o pratical vision. O prazo para atingir a situação é de 90 a 120 dias, não podendo ultrapassá-lo; 4 plano de ação são as ações que levarão a empresa à situação-alvo, no qual se colocam sempre os responsáveis e os prazos; 5 medidas de progresso é a avaliação feita para ver se a empresa conseguiu atingir o efeito desejado. Pode ser feita por meio de gráficos ou tabelas, mensais ou semanais. Todas estas informações estão dispostas em folhas de A3 (figura 15), que estão fixadas no quadro de gestão à vista de cada UGB, para que todos os colaboradores tenham acesso ao que está acontecendo e aos objetivos pretendidos na área. Figura 15 Requisitos escolhidos para o quadro A3 Fonte: Empresa, 2006

66 66 Definir uma sistemática de report do progresso à direção. A sistemática definida ocorre por meio de apresentação dos resultados de kaizens realizados durante a semana, para a diretoria. Este encontro ocorre todas as sextas-feiras no final do expediente e é uma maneira de passar um feedback para a diretoria de como foi a semana, das melhorias realizadas e dos resultados obtidos Mudança da cultura organizacional Esta diretriz ficou a cargo de algumas repartições da empresa e os dados a respeito de como foi realizado o plano de ação, bem como das opções escolhidas para lidar com a mudança na empresa não foram cedidas Educação e treinamento Foi definido um programa de capacitação continuada voltado para o modelo LEAN que teve como foco gestores, liderança, suporte e os operadores. Foi definido também um programa de certificação profissional para incentivar os operadores e as pessoas do suporte a participarem dos eventos lean.

67 Comunicação interna A comunicação interna utilizada pela empresa será comentada na página 86, na tabela 8. O modelo utilizado é uma sensibilização que é passada para o funcionário apenas quando acontece algum kaizen na área de trabalho Benchmarking e análise critica. Foi elaborado um plano de benchmarking para os diretores e gerentes. O plano conta com visitas em empresas do Brasil e do exterior, participação em fóruns de discussão sobre o tema e estudos específicos da filosofia. Entre as vantagens deste programa estão: quebrar Paradigmas; facilitar o processo de mudança organizacional; entender os desempenhos excepcionais; aperfeiçoar a gestão empresarial; estimular a implementação de novos processos ou práticas; encurtar o caminho para excelência.

68 Kaizen passo a passo O kaizen foi a ferramenta escolhida pela empresa para implantar a filosofia. O kaizen é uma ferramenta gerencial que propõe melhorias de grande porte, com resultados a curto prazo que impactam significativa e diretamente no resultado operacional da organização. As etapas de desenvolvimento do kaizen são (apêndice E): Definição: definição do tema do GK por meio da avaliação do mapa do fluxo de valor, com o objetivo de eliminar os desperdícios. Definição de líder e vice-líder do time levando em consideração que os escolhidos têm de ser pessoas otimistas, comprometidas, com habilidades de liderança e experiências com kaizens. Estas escolhas são feitas pelo gestor, pelo coordenador do fluxo de valor, pelo líder da área e pelo coordenador lean. Preparação: 1º pré-kaizen 4 a 2 semanas antes do GK: o coordenador lean, o líder da área e o líder do GK são responsáveis por: Determinarem a composição do time. O time é composto por: 40% Pessoal operacional (Operadores, Supervisores, Chefes); 30% Pessoal de técnico (Engenharia, Manutenção, Ferramentaria, Qualidade, Especialistas.); 20% Pessoal administrativo (Segurança, Compras, Pessoal) e 10% Convidados de outras Unidades/Externos (Clientes, Fornecedores). As pessoas têm de ter dedicação total ao kaizen durante a semana de realização. Conseguirem os materiais necessários durante a semana: quadro de gestão à vista, etiquetas de anomalias, formulário de LPP, preparar Coffee break para a semana GK.

69 69 Detalhar os objetivos e fronteira de conflitos: Escopo do Gemba Kaizen - O que pretendemos com este Gemba Kaizen? Qual meta está sendo perseguida nesta semana? Levantar pontos no processo onde existem controles que garantam a qualidade do produto ou componente garantir a qualidade do produto ou componente após ações do Gemba Kaizen. Levantar pontos que possam gerar insegurança durante as atividades do Gemba Kaizen e agir preventivamente Garantir a segurança de todos Atender legislação vigente de segurança, saúde e meio ambiente. Verificar se o padrão alterado é compartilhado em outro processo onde não houve alteração. Levantar as informações preliminares: Amplitude (período) e Profundidade (nível de detalhamento) das informações; Garantir confiabilidade dos dados; Informação simples e de fácil entendimento. 2º pré-kaizen 1 a 2 semanas antes do GK o coordenador lean e o líder do GK fazem uma reunião (antes do GK) com o pessoal da área onde vai ser realizado o trabalho para comunicar o tema, os participantes, a data e o objetivo; com o pessoal de suporte para explicitar o tema, data e objetivo do Gemba Kaizen e passar a relação das necessidades (se necessário); e com o time GK para enviar convites para os participantes e patrocinadores, comunicação do evento, levantar as necessidades a serem solicitadas às áreas de apoio antes e durante o Gemba Kaizen, planejar parada de produção para os eventos (adiantar produção, se necessário), registrar condição inicial (fotos, filmagens O ANTES ), estruturar indicadores, verificar necessidade de reunião de conscientização de segurança e

70 70 outros treinamentos, verificar material para abertura Sensibilização e outros conceitos e elaborar agenda da semana do Gemba Kaizen. Execução: 1º dia: visita ao Gemba, apresentação dos dados e fatos, entendimento da situação atual, determinação e abrangência do projeto, metas e objetivos e treinamento dos conceitos. 2º dia: levantamento das oportunidades de melhorias, análise dos problemas encontrados, plano de ação inicial e divisão dos grupos de trabalho. 3º dia: planejamento e análise do plano de ação e implantação das ações e oportunidades de melhorias encontradas. 4º dia: revisão da situação, ajuste ao plano de ação e preparação da apresentação do projeto. 5º dia: apresentação para a chefia, gerência e implementação das melhorias e dos controles. Celebração. Durante a GK são tiradas as fotos, filmado o local onde ocorreu a melhoria para ver O DEPOIS. São alterados os padrões, é realizado o treinamento com os colaboradores e é criada uma cadeia de ajuda. Follow-up 27 semanalmente é de responsabilidade do líder e do vice-líder reportar os resultados por meio do A3 ao coordenador de pilar lean e para o líder do fluxo de valor da área. Pós-kaizen 30 dias é de responsabilidade do líder GK e do coordenador lean visitar a área com o gestor da área e reportar a evolução dos resultados por meio do A3 e estado das pendências. 90 dias é responsabilidade do líder GK e do coordenador lean visitar a área com o diretor da área e o diretor Financeiro. Depois dos 90 dias é de responsabilidade dos coordenadores lean avaliarem o progresso do programa, determinarem ações corretivas e recomendações para implementação da melhoria. 27 Follow up no contexto significa verificar a situação da mudança.

71 Mapeamento do fluxo de valor da empresa Depois de definida a linha de produtos e o componente que seria o carrochefe da implantação, em paralelo com as demais atividades acima citadas, foi feito o mapeamento do fluxo de valor da linha de produtos. Com base neste mapeamento do fluxo de valor foi realizado o BSV 28, que é a visão do estado futuro desejado pela empresa para a área de minis do bloco 28, onde são fabricados os componentes e os produtos da linha escolhida e é onde está a linha de estatores a ser estudada. Como podemos perceber na figura 16, o produto da linha escolhida demora, no estado atual, 3,17 dias para percorrer todos os processos da empresa, desde quando chega, em forma de matéria-prima, até a hora que sai como produto para o consumidor. O objetivo traçado pela empresa foi diminuir em 73% este tempo de passagem, em uma visão de dois anos. Figura 16 Blue Sky Vision linha de produtos bloco 28 Fonte: Empresa, BSV Blue Sky Vision visão do céu azul, ou seja, a situação de estado futuro almejada pela empresa.

72 72 kaizen. Todos estes objetivos estão sendo atingidos por meio do uso da ferramenta 4.4 IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA NA ÁREA DE ESTATORES MINIS A área de Estatores minis é responsável pela fabricação de estatores EMX e EMY. Na área há cinco linhas de fabricação sendo uma linha manual completa, uma meia linha manual, duas meias linhas automáticas e uma linha completa automática. Três destas linhas se encontram no Bloco 15 e duas linhas se encontram no Bloco 28. No Staff trabalham três especialistas de processo, um técnico de qualidade, um planejador de manutenção, um líder, um estagiário e cinco facilitadores 29 (divididos nos três turnos de trabalho). Para coordenar todos os projetos do Lean na área de estatores há duas pessoas, da própria área. Todos os pré-kaizens, kaizens, pós-kaizens, reuniões com a consultoria ou com demais coordenadores de outras áreas são agendados e realizados por eles. A filosofia começou a ser implantada na área somente em maio deste ano, devido ao fato de o componente não ter sido escolhido para iniciar a implantação. O primeiro kaizen realizado foi um VSD (apêndice A), cujo objetivo foi elaborar alternativas de projeto de melhor custo/benefício para que as linhas de estatores fossem dedicadas em relação às linhas de montagem (mesmo bloco) e que 29 Facilitadores são os supervisores das linhas.

73 73 tivessem capacidade de atendimento nivelada para com a montagem em volume e mix, para demandas atuais e projeções futuras. Este projeto foi gerado porque no fluxo de valor atual há cinco linhas de estatores abastecendo quatro linhas de montagem, o que causa um grande desnivelamento (estoque elevado), alto volume de transporte entre os blocos e erros na programação. Assim, o cenário não se torna favorável à implantação da filosofia. Os produtos deste kaizen foram quatro novos cenários, que foram analisados pela diretoria, sendo escolhido o cenário que nivelava a produção de quatro linhas de estatores para quatro linhas de montagem, tornando-as dedicadas por meio de aquisições de novos equipamentos e pela desativação de uma meia linha obsoleta. Os ganhos que não foram mensurados (orçados) nos cenários com a mudança foram: Disponibilização de 422 m² de área construída; Melhoria no leiaute com redução dos acidentes devido à redução de movimentações desnecessária; Alinhamento das linhas de estatores com as linhas de montagem (conceito Lean); Melhor gerenciamento do fluxo de informações e melhoria da acurácia das informações; O modelo pode servir para outras áreas da empresa; Redução dos riscos de contaminação dos estatores com umidade durante o transporte entre bloco 15 e 28; Ganhos na qualidade devido à dedicação e ao fluxo contínuo entre as linhas de estatores e linha de montagem (detecção mais rápida de problemas);

74 74 Economia de US$ ,00 em despesas com retrofitting 30 de máquinas obsoletas; Redução de estoques de componentes e materiais em processo nas linhas. Alguns resultados alcançados com o novo cenário foram: Esperado: Aumentar a produtividade de Estator/Homem/ano (10% a 20%); Alcançado: Aumento de Estator/Homem/ano em 27%. Esperado: Redução de Estoque em processo estatores; ($134K 31 ); Alcançado: Redução de Estoque em processo estatores. Esperado: Pay back 32 econômico <= 2 anos; Alcançado: Pay back econômico = 3,1 / 2,9anos. Esperado: Redução do consumo de cobre (pelo menos $455K/ano); Alcançado: Redução do consumo de cobre (pelo menos $688K/ano). Redução do investimento em US$ 2,0kk em relação ao projeto inicial; Alcançado: Redução do investimento em 2,72kk em relação ao projeto inicial. As mudanças estão marcadas para acontecerem em fevereiro de Para que as mudanças sejam realizadas sem maiores transtornos ocorrerão férias coletivas de 10 dias e 20 dias em todas as linhas. Com todas estas informações, o foco escolhido para o estudo foi a linha 1 de estatores (bloco 28) devido ao fato de ser a linha mais dedicada da área, com aproximadamente 97% do total de sua produção fornecida para a linha 1 de montagem e, por isso, é o local onde foram realizados mais kaizens. A capacidade 30 Retrofitting é a atualização do software da máquina. 31 K significa mil unidades de produtos (peças) ou unidade monetária. 32 Retorno de investimento.

75 75 média de produção diária desta linha é 8550 estatores em três turnos de trabalho, sendo que esta linha só produz dois modelos de estatores (contrato com clientes) Mapa do fluxo de valor da linha 1. Foi feito o mapa do fluxo de valor atual da linha (apêndice A) para ter noção de como se encontrava o fluxo de material e taxa de agregar valor ao produto. Com base nestas informações foi feito o BSV (apêndice B) da situação desejada pela área de estatores em um prazo de dois anos. Como ação imediata foi traçado um pratical vision (apêndice C), com um prazo de 120 dias para implantação das melhorias e foi elaborado um plano de ação para serem realizados os kaizens necessários Kaizens realizados. Os kaizens realizados até agora na linha foram: sistema puxado e trabalho padronizado. Dois outros kaizens, disponibilidade e setup, vão ser realizados até o final do ano.

76 Kaizen de sistema puxado Este kaizen teve como objetivo implantar um sistema puxado da linha 1 de estatores para a linha 1 de montagem, por meio da implantação de um supermercado. Os motivos para a implantação foram: eliminar parada de montagem por falta de abastecimento de estatores, implantar sistema de controle de estoques e otimizar o sistema de programação da linha 1 de estatores. O supermercado criado tem uma capacidade de 2000 peças para o modelo 1, 2000 peças para o modelo 2 e 1000 peças para modelos direcionados para as outras linhas de montagem. O supermercado foi identificado com placas e marcações no piso; os cartões kanban foram identificados por cores referentes a cada modelo, escolhidas pela equipe; e o quadro porta kanban foi instalado no final do processo precedente (painel de testes), em um local onde todos os colaboradores pudessem ver. Os resultados obtidos no final da semana kaizen foram: redução de 5,5% de material em estoque; aumento de 0,40% da área fabril por causa da implantação do supermercado; duas ações de melhoria de segurança e qualidade e; cinco ações de melhorias de 5S.

77 Dificuldades de implantação do sistema puxado. Em relação à implantação do sistema puxado, pode-se considerar como dificuldades alguns fatores que estão assim evidenciados: a) o fato de a linha de produção não ser 100% dedicada à linha de montagem dificultou porque o supermercado teve de ser superdimensionado em 4000 peças, pois se as linhas fossem dedicadas, seriam necessárias somente 500 peças, conforme cálculo feito para o dimensionamento para que a linha 1 de estatores pudesse também atender às outras linhas de montagem, ou seja, enquanto a linha 1 de montagem consumisse as peças do supermercado, a linha 1 de estatores poderia fazer outros modelos para atender às outras linhas de montagem. Mas o que acontece é o extravio destas peças do supermercado, que são peças exclusivas da linha 1, gerando a quebra das regras do sistema kanban (fluxo interrompido) e muitas vezes chegando a perder os cartões kanban, resultando na falta de peças na linha 1 de montagem. b) o fato de a programação da produção continuar sendo realizada pelo PCP 33 e de permanecer a antiga cultura de controlar a produção horária faz com que os dois sistemas estejam rodando ao mesmo tempo, causando confusões nas percepções dos colaboradores, pois os colaboradores não sabem por qual sistema estão sendo cobrados. c) a diferença de capacidade produtiva entre as linhas causa excesso de produção e consequentemente produz estoques excessivos que geram: a) 33 PCP Planejamento e Controle da Produção.

78 78 necessidade de fazer horas extras; b) mão de obra excessiva e; c) na implantação do supermercado, o número de cartões kanban é maior para suprir este déficit. d) ocorre a falta de acompanhamento e de patrocínio para os colaboradores, haja vista que os treinamentos são realizados, mas o apoio pós-kaizen, por parte dos participantes da semana não é feito para tirar as dúvidas que consequentemente vão surgindo. Também é levado em consideração que a chefia não cobra dos colaboradores o respeito pelas regras de funcionamento do sistema, e, consequentemente, os colaboradores não fazem o fluxo corretamente e o sistema não funciona como deveria Kaizen de trabalho padronizado Trabalho padronizado da montagem do cabo. Para este kaizen foram realizadas quatro reuniões pré-kaizens, onde na primeira reunião chegou-se ao consenso de que a operação não agregava valor, mas era necessária, pois era preciso garantir o comprimento do fio do cabo, pois como a operação tinha uma complexidade alta, até mesmo por questões ergonômicas, um cuidado muito grande foi tomado antes de iniciar a semana,

79 79 principalmente nas questões que envolviam o planejamento dos testes, idéias para um novo dispositivo e questões de melhorias nos postos precedentes. Passa se agora a descrever a operação da montagem de cabo. No posto da montagem do cabo trabalhavam cinco pessoas. A operação realizada é a montagem dos cabos de conexão entre as bobinas auxiliar e principal. Nesta operação era necessária a utilização de um dispositivo móvel (gabarito) para auxiliar na montagem do cabo e atender à especificação de tolerância mínima do comprimento do cabo de 150 mm, pois se o cabo ficasse muito curto ou muito comprido, ocasionaria problemas na montagem do compressor. No caso de estar muito curto poderá ocorrer a ruptura ou o desligamento de algum dos cabos por estricção e se o cabo estiver muito comprido poderá ocorrer danificação, pois estará em contato com o corpo do compressor. Este kaizen teve como objetivos: a) reduzir em 50% a carga de trabalho da operação de montagem de cabo do estator; b) reduzir um risco ergonômico com a eliminação da ferramenta de montar cabo; e c) eliminar o uso dos gabaritos, aumentando com isso o valor agregado ao produto na operação. Para atingir estes objetivos foram realizadas melhorias nos postos precedentes da operação (apêndice D). Os resultados obtidos foram: redução de 60% da carga de trabalho da operação de montagem de cabos; redução de três riscos ergonômicos; a ferramenta não foi eliminada e foi feito um novo gabarito, fixo à mesa, apenas para garantir o comprimento do cabo.

80 Dificuldades de implantação do trabalho padronizado. Em relação à implantação do trabalho padronizado, pode-se considerar como dificuldades alguns fatores que estão assim evidenciados: a) ficou evidente a resistência às mudanças, apresentada pelas pessoas participantes do kaizen. Mesmo as pessoas que são convidadas a participar do kaizen têm resistência em relação à mudança do método de trabalho. O que mais se ouviu foram comentários do gênero: isto não vai dar certo, já tentei isto antes... b) percebeu-se ser muito comum que os participantes do kaizen apresentam medo de tomar decisões em relação às mudanças do método de trabalho, prevendo uma certa repressão quando retornarem para a linha. c) os colaboradores encaram de uma maneira hostil as mudanças realizadas durante o kaizen, mesmo as mudanças apresentando resultados satisfatórios de segurança e ergonomia, pois eles têm medo de ser despedidos pela empresa após a implantação das melhorias. d) quando ficam pendências a serem resolvidas, o resultado do trabalho fica comprometido, pois todos os cálculos e testes são realizados em um ambiente de trabalho com todas as ações realizadas. Isto pode ter um agravante maior, que são pendências não resolvidas depois da semana kaizen, pois ocorrem outros kaizens e novas ações são priorizadas, causando assim um acúmulo de pendências não executadas.

81 81 5 PROPOSTAS DE MELHORIAS PARA AMENIZAR AS DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA NA ÁREA DE ESTATORES Baseada nas dificuldades diagnosticadas na implantação da filosofia Lean no setor produtivo de uma empresa do ramo de compressores herméticos, as propostas de melhorias serão listadas na tabela 6 e na tabela 7, para em seguida serem explanadas: Tabela 6 Dificuldades e propostas de melhorias para a implantação do sistema puxado Fonte: Autor, 2006.

82 82 Tabela 7 Dificuldades e propostas de melhorias para a implantação de trabalho padronizado. Fonte: Autor, Passa-se agora ao detalhamento das melhorias. Após análise e estudo dos dados obtidos, sugere como propostas de melhoria algumas possibilidades: 1. Implantar um supermercado de peças especiais para atender às outras linhas de montagem. Como a área de estatores não tem as linhas totalmente dedicadas às linhas de montagem, pois o projeto de nivelamento das linhas só vai ser implantado em fevereiro de 2007, o excesso de capacidade produtiva da linha 1 poderia ir para um outro supermercado de estatores, cujo nome poderia ser supermercado de estatores especiais. Assim, este novo supermercado dimensionado com estatores especiais poderia ocupar uma parte do supermercado de estatores para a linha 1 (criado no kaizen), pois as quantidades de peças dimensionadas para a linha 1 de montagem iriam diminuir consideravelmente, embora considerando que no cálculo para o redimensionamento do antigo supermercado contemplaria o tempo de reposição de peças para o novo supermercado. Os cartões kanban teriam uma cor diferente dos

83 83 outros cartões e o quadro porta kanban ficaria ao lado do outro quadro porta kanban da linha 1 de montagem, ambos devidamente identificados. O fluxo do novo sistema ficaria assim: quando todos os contenedores da linha 1 de estatores para a linha 1 de montagem estiverem cheios, a linha de estatores, dependendo do modelo a ser produzido, faria o setup para produzir os estatores especiais para as outras linhas de montagem. Quando os contenedores para as outras linhas de montagem estiverem cheios, a linha volta a produzir o modelo que a linha 1 de montagem estiver pedindo. Mas, se não for possível encher todos os contenedores de peças especiais porque o kanban da linha 1 está no amarelo ou quase chegando no vermelho, a linha de estatores volta a produzir as peças para encher o supermercado da linha 1 e somente quando estes contenedores estiverem cheios volta a produzir os modelos especiais. Assim os ganhos imediatos serão: a) um sistema rodando e respeitando as regras de utilização sistema kanban, b) as peças do supermercado para linha 1 de montagem não sendo mais extraviadas; e c) os cartões kanban não sendo mais perdidos. Outro ganho mensurado a longo prazo com este novo sistema ocorreria quando o projeto para o próximo ano estiver finalizado e todas as linhas do bloco 28 e do bloco 15 estiverem dedicadas, pois os supermercados do bloco 28 estarão implantados e os colaboradores saberão como o sistema deverá rodar corretamente, não havendo necessidade de novos treinamentos, trazendo como benefício uma cultura respeitada e praticada pelas pessoas que realmente têm de fazer o sistema rodar. 2. Incentivar as chefias a adotar o novo sistema de abastecimento de linhas.

84 84 As alternativas de melhorias estão relacionadas à chefia porque estas decisões fogem totalmente da decisão do kaizen e dos colaboradores do chão de fábrica. As melhorias propostas estão assim dimensionadas: Fazer com que as chefias participem de todos os kaizens que requeiram seus consentimentos, principalmente quando o kaizen envolver ações que, para se tornarem válidas, necessitem dos seus patrocínios. Assim, por serem participantes da semana kaizen e juntamente com a equipe tomar as devidas decisões de melhoria a serem implantadas, as chefias têm uma responsabilidade maior de fazer acontecer o que foi decidido. Outra proposta seria incluir no plano da implantação da Filosofia Lean, nas etapas de desenvolvimento do kaizen (apêndice E), um prazo limite de trinta dias para que o novo sistema esteja rodando completamente. Durante estes trinta dias, o líder do kaizen juntamente com a chefia e algumas pessoas do staff, mesmo que não participaram da semana kaizen, têm de dar todo o suporte para os colaboradores com relação às necessidades levantadas para que o sistema rode sem nenhum obstáculo. Assim, se ao final do prazo o sistema ainda estiver com problemas, todos que participaram da semana devem se reunir para analisarem o que está acontecendo e resolverem os problemas. 4. Nivelamento das capacidades produtivas das linhas por meio da caixa de nivelamento (heijunka box). Uma proposta para este item é poder contar com o apoio da consultoria para realizar treinamentos para a implantação do conceito da caixa de nivelamento, pois este conceito ainda não foi aplicado em nenhuma área da empresa. Os treinamentos poderão ser realizados com todos os coordenadores Lean em conjunto com alguns

85 85 colaboradores, a serem escolhidos pela chefia. Na escolha dos colaboradores podese levar em consideração aqueles que estão diretamente ligados ao abastecimento dos contenedores e abastecimento das linhas de montagem (alimentadores). A presença de todos será muito importante porque são eles que farão todo o sistema rodar sem problemas e todas as dúvidas que eles tiverem, principalmente relacionadas à movimentação dos cartões kanban de acordo com o pitch, poderão ser esclarecidas pela própria consultoria. 4. Criar um plano de acompanhamento do novo sistema. Propõe-se, ao final da semana kaizen, que um colaborador que esteve participando da semana acompanhe efetivamente o sistema rodar (cada colaborador em seu turno de trabalho), para que qualquer dúvida que venha a ocorrer seja esclarecida na hora. Se houver correções que necessitem ser feitas, devem ser levadas para o líder do kaizen que, juntamente com a chefia vão procurar resolvêlas. Se dentro do prazo previsto (trinta dias) o sistema não estiver rodando normalmente, o gestor deverá ser envolvido para que as causas sejam esclarecidas e as devidas ações possam der tomadas. 5. Criar plano de treinamento e incentivo aos participantes da semana. A primeira proposta seria dar um treinamento de sensibilização às pessoas que irão ser convidadas a participarem da semana kaizen. O treinamento seria realizado uma semana antes, pelo coordenador e pelo líder do kaizen, podendo durar o dia inteiro, dependendo do tipo de kaizen. Uma proposta de reunião com os participantes e envolvidos da área onde será realizado o trabalho consta no plano de

86 86 implantação da filosofia, mas não é seguido por todas as áreas da empresa. A área de estatores não tem esta prática, sendo realizada apenas uma reunião, no dia anterior ao começo da semana kaizen com todos os turnos, explicando o que irá ocorrer durante aquela semana, sendo que os participantes da semana não estarão presentes, pois estarão no outro dia participando da semana. A diferença entre estes dois métodos de treinamento e sensibilização (o proposto e o atual) seria a duração do treinamento, a extensão do assunto e a necessidade de se realizar efetivamente este passo da implantação. Na tabela 8 estão explicadas as diferenças efetivas deste novo plano de treinamento: Tabela 8 Diferenças entre o plano atual e o plano proposto Fonte: Autor, 2006.

87 87 Outra proposta seria fazer com que a participação durante a semana kaizen pudesse fazer parte do currículo do colaborador. Ao final de cada semana kaizen o colaborador preencheria uma folha de avaliação, cedida pelo RH (recursos humanos), que normalmente são fornecidas ao final de cada curso feito pelo colaborador e constaria no seu currículo como uma participação na implantação da filosofia na empresa. 6. Criar plano de incentivo para os colaboradores que não estão participando da semana. Incluir no plano de carreira horista dos colaboradores, cursos que abrangem desde a sensibilização na filosofia até a aplicação das ferramentas por meio da ferramenta kaizen. Os passos para este plano de incentivo seria: treinamento de sensibilização (no mesmo nível do plano citado anteriormente, mas abrangendo todos os colaboradores, não somente aqueles que estão participando da semana kaizen), treinamento na ferramenta kaizen, treinamento nas ferramentas adotadas pela empresa: mapeamento do fluxo de valor, disponibilidade (TPM manutenção produtiva total), fluxo contínuo, nivelamento da produção e kanban, setup rápido, gerenciamento visual e 5S. 7. Criar plano de incentivo para os colaboradores que não estão participando da semana. Seguir mesmas propostas apresentadas no item Estabelecer um cronograma com data limite para realizar as pendências.

88 88 O cronograma a ser estabelecido deve ter uma data limite igual à data estabelecida na proposta do item 2, que é de trinta dias para que o sistema esteja rodando completamente, pois como comentado na dificuldade relacionada a esta melhoria, todos os cálculos e testes são realizados em um ambiente com todas as ações realizadas. Se as ações não forem cumpridas neste prazo, uma força tarefa formada por alguns colaboradores que participaram da semana kaizen, o líder do kaizen e a chefia da área se reúnem para discutir o porquê de as ações não terem sido realizadas ainda e cuidam para que, no máximo 15 dias depois elas sejam concluídas.

89 89 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Na revisão bibliográfica procurou-se abordar todos os conceitos da filosofia que estavam diretamente ligadas ao foco do trabalho e mostrar a importância de se rever os conceitos de sistemas produtivos presentes nas empresas de produção em massa, com o intuito de eliminar os desperdícios e se tornar competitivo no mercado. No estudo de caso, o principal tipo de dificuldade encontrada foi relacionado ao comportamento das pessoas. As pessoas estão acostumadas a trabalhar de uma maneira desde quando entraram na empresa. Na área de estatores a maioria das pessoas, resistentes às mudanças, são colaboradores que têm mais de cinco anos de trabalho prestados à empresa. Por isso, as propostas de melhorias foram focadas em treinamentos e incentivos a estes colaboradores, porque quando estamos tratando de pessoas, deve-se levar em consideração que elas são a base para que a implantação e a implementação da filosofia Lean dêem certo. Para que a semana kaizen tenha sucesso, assim como toda a implantação da filosofia na empresa, além de ter as ações realizadas completamente, é necessário ter o apoio de todos os colaboradores de todos os níveis hierárquicos da empresa. A chefia ficaria com a parte de incentivo e recursos e os colaboradores do chão de fábrica ficariam com a participação na implantação e implementação do sistema.

90 90 Outras dificuldades encontradas para o desenvolvimento deste trabalho foram as informações de implantação da filosofia na empresa serem muito escassas, pois alguns arquivos importantes não foram encontrados, por isso a necessidade de fazer entrevistas para resgatar um pouco destas informações perdidas. Vale enfatizar também que a implantação da filosofia na empresa tem uma estrutura muito forte e competente, visto que os resultados obtidos até agora são muito bons. Com relação aos objetivos traçados no capítulo 1, veremos como eles foram atingidos: 1- Apresentar uma pesquisa teórica sobre os conceitos da Filosofia Lean: Em todo o capítulo 2 foi apresentada uma pesquisa teórica para que todos os termos, ferramentas e métodos apresentados no decorrer do trabalho, assim como todas as dificuldades listadas fossem compreendidos. 2. Definir e mostrar de forma clara as principais dificuldades de implantação da filosofia lean utilizando as ferramentas: Trabalho Padronizado e Sistema Puxado, aplicadas por meio de kaizens: No capítulo 4 (estudo de caso) foram apresentadas as principais dificuldades encontradas para a implantação da filosofia e que atingem diretamente o sucesso do kaizen. 3. Propor melhorias de acordo com as dificuldades diagnosticadas. Foram apresentadas as melhorias para as principais dificuldades encontradas. Nas tabelas 6 e 7 é possível perceber de uma forma mais resumida quais foram as melhorias propostas. É válido comentar que as outras ferramentas de qualidade e produtividade aplicadas pela empresa como Seis Sigma, TQC (Total Quality Control) ou controle

91 91 da qualidade total, e o programa CCQ, continuam sendo realizadas na rotina da empresa. Para reforçar mais uma vez a importância deste estudo, pode-se afirmar que foi muito proveitoso realizar este trabalho, e ainda mais estar participando desta implantação na empresa, pois o conhecimento que está sendo adquirido e colocado em prática permitiu obter uma nova visão de um sistema enxuto de fabricação. 6.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS Analisar dificuldades de outros setores produtivos com base nas dificuldades e propostas de melhorias encontradas neste trabalho, fazendo com que as propostas sejam aplicadas em empresas de outros ramos de negócios. Avaliar dificuldades relacionadas às outras ferramentas de implantação da filosofia, como troca rápida de ferramenta, cinco S, disponibilidade, qualidade na fonte. Assim, os caminhos de implantação e implementação da filosofia poderão ser mais eficazes.

92 92 REFERÊNCIAS ALVES, Magda. Como escrever teses e monografias: um roteiro passo a passo. Rio de Janeiro: Campus, GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, LEAN INSTITUTE BRASIL. Disponível em: < Acesso em: 07 setembro MONDEN, Yasuhiro. Produção sem estoques: uma abordagem prática do sistema Toyota de Produção. São Paulo: IMAM, MOREIRA, M. P. & FERNANDES, F. C. F. Avaliação do mapeamento do fluxo de valor como ferramenta da produção enxuta por meio de um estudo de caso. XXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Salvador, OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produtividade em larga escala. Porto Alegre: Artes Médicas, OSADA, Takashi. Housekeeping, 5S s: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. São Paulo: IMAM, ROTHER, Mike; SHOOK, John. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, SHINGO, Shigeo. Sistemas de Produção com estoque zero: o sistema Shingo para melhorias contínuas. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.

93 93 SILVA, João Martins da. O ambiente da qualidade na prática 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, TUBINO, Dalvino Ferrari. Sistemas de Produção: A Produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre: Bookman, WOMACK, J.P.; JONES. D.T.; A Mentalidade Enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. 6ª edição. Rio de Janeiro: Campus, WOMACK, J.P.; JONES. D.T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 5ª edição. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

94 94 APÊNDICES APÊNDICE A MAPA DO FLUXO DE VALOR (LINHA 1)

95 95

96 APÊNDICE B VSD MAPA DO FLUXO DE VALOR FUTURO 96

97 97

98 APÊNDICE C PRATICAL VISION 98

99 99

100 APÊNDICE D ALTERAÇÕES PROPOSTAS NAS ETAPAS PRECEDENTES 100

101 APÊNDICE E ETAPAS DO GEMBA KAIZEN 101