Retaliação em instituição pública percepção e julgamento : estudo de caso

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1 Retaliação em instituição pública percepção e julgamento : estudo de caso Resumo Autoria: Letícia Gomes Maia A efetividade organizacional deve se pautar pela busca do desenvolvimento contínuo e pelo incremento e manutenção da produtividade de todas as pessoas que compõem o corpo funcional. Nesse sentido, estudos científicos desenvolvidos na área indicam que os comportamentos negativos, ou disfuncionais, podem prejudicar a manutenção da efetividade já alcançada, ou até causar um decréscimo da mesma. Um tipo de comportamento disfuncional, objeto de análise dessa pesquisa, é a retaliação. A retaliação é uma espécie de comportamento organizacional negativo, representada pela reação do indivíduo a um estado de insatisfação gerado por relações de troca entre indivíduo e organização (ou seus representantes) em desequilíbrio. Este artigo objetiva investigar a percepção global de uma instituição pública em relação ao fenômeno da retaliação pela ótica de seus servidores. Uma justificativa para esse estudo é a possibilidade de delinear e provocar as mudanças necessárias para a organização frente a comportamentos legítimos de retaliação, criando uma linha construtiva de gestão de pessoas e conflitos. Na fase inicial desse trabalho, foi desenvolvida uma breve pesquisa exploratória, com revisão da literatura acadêmica que pudesse colaborar para a definição do problema de pesquisa e para o desenvolvimento de uma abordagem apropriada com a finalidade de alcançar uma compreensão qualitativa das razões e motivações subjacentes. Em uma segunda fase foi escolhido o instrumento de pesquisa a ser aplicado, já validado psicometricamente pelos seus autores: Escala de percepção e julgamento da retaliação organizacional EPJR (MENDONÇA, TAMAYO e PAZ, 2004). O conceito de retaliação adotado para o desenvolvimento do instrumento foi o de comportamento que ocorre sutilmente em resposta a injustiça no trabalho e é emitido contra a organização ou às pessoas que dela fazem parte. Em termos de percepção do fenômeno, quase 40% das pessoas que responderam a pesquisa percebem baixa frequência na emissão de comportamentos retaliatórios e, 88% a consideram injusta. Isso pode ser explicado pela cultura da organização, cujos valores mais fortemente difundidos são o compromisso com a instituição e a ética. Alguns dos valores declarados parecem ser confirmados com os resultados dessa pesquisa por meio dos comportamentos retaliatórios que menos se percebe: Fazer o serviço malfeito de propósito ; Alterar a forma de fazer as coisas com o intuito de prejudicar a organização ; e Tumultuar o ambiente de trabalho, propositalmente. Por outro lado, os comportamentos percebidos com maior frequência pelos participantes da pesquisa estão relacionados a questões de produtividade, demonstrando que produtividade baixa, intervalos maiores do que o permitido, o corpo mole são mais frequentemente percebidos na instituição e, portanto, mais tolerados. Esse resultado e os demais sugerem a necessidade de estudos mais aprofundados que busquem refletir sobre hipotéticas relações entre a percepção e o julgamento de comportamentos de retaliação e a cultura e os valores da organização

2 Introdução A efetividade organizacional deve se pautar pela busca do desenvolvimento contínuo e pelo incremento e manutenção da produtividade de todas as pessoas que compõem o corpo funcional. Nesse sentido, os estudos científicos desenvolvidos na área buscam compreender o que precede, estimula, cria e mantém os comportamentos positivos em termos de produtividade e favoráveis ao desenvolvimento, que são geralmente bem aceitos no ambiente organizacional. Esses comportamentos são desejados socialmente e favorecem a efetividade. Porém, como ressalta TAMAYO, MENDONÇA e PAZ (2008), também é necessário investigar os comportamentos negativos, que podem prejudicar a manutenção da efetividade já alcançada, ou até causar um decréscimo da mesma. Esses comportamentos têm sido pouco pesquisados comparativamente a outros. Para efeitos desse estudo, comportamentos organizacionais negativos, ou disfuncionais, são todos aqueles que causam prejuízo à efetividade da organização, emitidos no contexto de relações de trabalho. Um tipo de comportamento disfuncional, objeto de análise dessa pesquisa, é a retaliação. A retaliação poderia ser explicada em parte pela teoria proposta por ADAMS (1965), de acordo com a qual os indivíduos comparam realidade e expectativa e também se comparam uns aos outros. De acordo com esse autor, os indivíduos investem esperando algo em troca e senão recebem o que esperavam, percebem incongruências na relação de troca estabelecida. Ainda segundo essa teoria, eles não ficariam simplesmente insatisfeitos, mas tenderiam a reagir a essa insatisfação de alguma maneira. A retaliação é uma espécie de comportamento organizacional negativo, representada pela reação do indivíduo a um estado de insatisfação gerado por relações de troca entre indivíduo e organização (ou seus representantes) em desequilíbrio. Segundo TAMAYO, MENDONÇA e PAZ (2008), o conceito clássico de retaliação refere-se à lei de talião, o antigo ditado popular olho por olho, dente por dente, que significa revanche, vingança, o retorno do que se faz em igual medida. Pode-se definir retaliação como a ação explícita ou sutil, direta ou indireta, resultante da reação do indivíduo a uma situação de desequilíbrio percebida na relação de troca que se estabelece no trabalho, que resulta em prejuízo à efetividade da organização. Uma justificativa para esse estudo é a possibilidade de delinear e provocar as mudanças necessárias para a organização frente a comportamentos legítimos de retaliação, criando uma linha construtiva de gestão de pessoas e conflitos. No Brasil, são poucos os autores que desenvolveram estudos sobre os desvios de comportamento no local de trabalho, apesar de ser de conhecimento geral que as atitudes retaliatórias têm elevados custos para as organizações. Este estudo objetiva investigar a percepção global de uma instituição pública de abrangência federal em relação ao fenômeno da retaliação pela ótica de seus servidores, com o intuito de compreender como a retaliação pode afetar a eficácia organizacional e prejudicar a manutenção de comportamentos socialmente aceitos, por meio da aplicação de instrumento desenvolvido por MENDONÇA, TAMAYO e PAZ (2004), validado psicometricamente. São objetivos específicos: (1) Analisar a percepção que os servidores têm em relação à emissão de comportamentos de retaliação: freqüência e avaliação de justiça; (2) Refletir sobre a relação entre a percepção e julgamento dos comportamentos retaliatórios e os valores organizacionais declarados; e (3) Investigar a relação entre a percepção e julgamento dos comportamentos retaliatórios com algumas variáveis demográficas pessoais e funcionais

3 Dessa forma, cabe questionar: quão freqüente os servidores dessa instituição pública, objeto do estudo, percebem o fenômeno da retaliação em suas rotinas diárias? Qual o julgamento que fazem desses comportamentos: justos ou injustos? A hipótese de pesquisa é que as pessoas percebem comportamentos de retaliação acontecendo no contexto de trabalho em que estão atuando e julgam positivamente a emissão desses comportamentos, quando as pessoas estão sendo submetidas a situações de injustiça. Referencial teórico De acordo com SKARLICK e FOLGER (1997), os primeiros pesquisadores a desenvolverem estudos empíricos sobre retaliação, os comportamentos retaliatórios são o subconjunto dos comportamentos negativos que ocorrem com o objetivo de punir a organização ou seus representantes. SKARLICK e FOLGER (1997) definem retaliação como o comportamento que ocorre quando as pessoas percebem que estão sendo tratadas injustamente no trabalho e encontram formas de contra-atacar e descontar. A retaliação seria um fenômeno de expressão para sentimentos como raiva, ultraje e ressentimento que surgem em conseqüência de decisões organizacionais ou ações gerenciais julgadas injustas. A raiva e o ressentimento associados à percepção de procedimentos injustos podem energizar os indivíduos para se engajarem em retaliação. Os tratamentos injustos podem gerar um desejo de retribuição da pessoa objeto da injustiça, que acaba agindo contra a organização. SKARLICK e FOLGER (1997) trataram a percepção de justiça dos trabalhadores em três diferentes tipos: distributiva, processual e interacional. Pesquisaram a relação de cada um dos tipos de justiça com comportamentos de retaliação organizacional. A justiça distributiva se refere à percepção de justiça que as pessoas têm em relação aos pagamentos, benefícios e quaisquer retribuições que elas recebam pelo serviço prestado. A processual diz respeito à forma como as decisões são tomadas, nos quesitos acuridade, consistência, ética, correção, representatividade. A justiça interacional é relativa às percepções individuais de justiça no tratamento recebido pelos chefes e tomadores de decisão, é representada por ações que demonstram sensibilidade, empatia e respeito, repercutido em tratamento com dignidade. Um exemplo de justiça interacional é a consideração em dar explicações adequadas para decisões tomadas que impactam diretamente o trabalho do indivíduo em questão. A conclusão da pesquisa desenvolvida por SKARLICK e FOLGER (1997) apresentou um modelo correlacional preditor entre percepção de justiça organizacional e retaliação. Com relação aos tipos de justiça, constataram que os comportamentos de retaliação tinham correlações aproximadamente iguais para todas, sendo diferenciadamente maior apenas para a justiça interacional. Revelaram também que a justiça processual e interacional interagem na predição da retaliação e sugeriram que poderiam funcionar como substitutas uma da outra. TOWNSEND e ELKINS (2000) reforçaram essa teoria no que diz respeito à justiça interacional ao relacionar a retaliação à troca insatisfatória entre chefias e subordinados. De acordo com esses autores, a retaliação pode ser direcionada aos colegas, aos chefes ou à organização, podendo ocorrer também de maneira sutil, na busca de restaurar a percepção de justiça. TOWNSEND e ELKINS (2000) pesquisaram trocas entre líderes e liderados e relatos de supervisores a respeito de comportamentos retaliatórios, performance e cidadania organizacional dos empregados. Encontraram correlação positiva entre boas relações e perfomance e cidadania organizacional e correlação positiva entre más relações e retaliação organizacional. Como observa TAMAYO, MENDONÇA e PAZ (2008), os efeitos positivos de trocas entre líder e liderado de alta qualidade têm sido bem documentados na literatura de - 3 -

4 liderança, mas muito menos é sabido a respeito dos potenciais efeitos prejudiciais de trocas pobres nesse tipo de relação. Comportamentos retaliatórios seriam uma das conseqüências de relações pobres de troca entre líderes e liderados. HOMANS apud SKARLICK (1997) propôs que quando o poder da pessoa que se percebe objeto de injustiça é menor que o da fonte que ela percebe como geradora da injustiça, a ação de retaliação tende a ser mais indireta, como comportamentos anti-sociais, ou de resistência, ou de indiferença. A retaliação conforme definição de SKARLICK e FOLGER (1997), segundo TAMAYO, MENDONÇA e PAZ (2008), é pensada sob a dimensão organizacional, desconsiderando a influência de variáveis individuais e intrapsíquicas. De acordo com KABANOFF, WALDERSEE e COHEN (1995), os valores demonstram o que é considerado importante para cada um dos servidores individualmente e para a organização como um todo. Dessa forma, os valores pessoais podem influenciar a percepção e o julgamento que as pessoas fazem em relação à retaliação. A definição de TOWNSEND e ELKINS (2000) também é incompleta, ainda de acordo com TAMAYO, MENDONÇA e PAZ (2008), por abordar a retaliação apenas como conseqüência de relações interpessoais de troca insatisfatórias entre chefia e subordinados. Cientes dessas limitações, SKARLICK, FOLGER e TESLUK (1999) investigaram a moderação exercida por variáveis de personalidade sobre os comportamentos de retaliação. Os resultados dessa pesquisa demonstraram que as pessoas reagem de forma diferente aos tratamentos injustos e forneceram evidências que apóiam a perspectiva interacional para explicar a retaliação organizacional. Afetividade negativa e tendência a concordância moderaram a relação entre a equidade e os comportamentos de retaliação. Por exemplo, uma pessoa com baixo nível de concordância, que tem tendência a discordar e confrontar apresentará comportamentos de retaliação mais prontamente do que uma pessoa cooperativa de acordo com esse estudo. Em conjunto, estes resultados sugeriram a limitação na elaboração de modelos comportamentais de retaliação que considerassem só variáveis situacionais ou disposicionais e não incluíssem a interação entre elas. Dessa forma, considerando as limitações expostas, TAMAYO, MENDONÇA e PAZ (2008) acrescentaram a questão da influência dos atributos pessoais na definição do fenômeno por eles proposta: comportamentos que sofrem influência de atributos pessoais dos atores organizacionais, que são emitidos de maneira sutil ou agressiva, em resposta à percepção de injustiça no trabalho, contra a organização ou pessoas que dela fazem parte. Outra limitação para esses estudos realizados é que os comportamentos que causam prejuízos à efetividade da organização pesquisados podem ser resultantes de outros fatores, que não a injustiça percebida. SKARLICK e FOLGER (1997) optaram por denominar esses comportamentos de retaliatórios para finalidade de pesquisa por dois motivos: pela conotação pejorativa que outro termo, como comportamentos negativos poderia ter, presumindo uma conduta negativa e errada somente por parte do empregado. O segundo motivo seria o de procurar não afetar a disposição do respondente da pesquisa, convidando-o a considerar fatores situacionais. Um aspecto problemático de se referir a esses comportamentos como de retaliação é que eles envolvem intenção, o que nunca pode ser observado. Ademais, muitos desses comportamentos podem ocorrer por razões diferentes que percepção de injustiça SKARLICK e FOLGER (1997). SKARLICK e FOLGER (1997) utilizaram uma opção ao método do auto-relato, aplicando uma escala de observação comportamental aos pares. No questionário, o par foi orientado a relatar a ocorrência dos comportamentos relacionados e deixar em branco os itens sobre os quais eles não tivessem tido a oportunidade de observar. MENDONÇA, TAMAYO e PAZ (2004) também não utilizaram método de auto-relato, adotando o da observação indireta. Essa opção dos autores relacionados se justifica como mais adequada à pesquisa de comportamentos socialmente indesejados, como é o caso da retaliação

5 Método e procedimentos Na fase inicial desse trabalho, foi desenvolvida uma breve pesquisa exploratória, com revisão da literatura acadêmica que pudesse colaborar para a definição do problema de pesquisa e para o desenvolvimento de uma abordagem apropriada com a finalidade de alcançar uma compreensão qualitativa das razões e motivações subjacentes. Em uma segunda fase foi escolhido o instrumento de pesquisa a ser aplicado, já validado psicometricamente pelos seus autores: Escala de percepção e julgamento da retaliação organizacional EPJR (MENDONÇA, TAMAYO e PAZ, 2004). Trata-se de um questionário estruturado com questões fechadas. O objetivo dos autores com o EPJR foi desenvolver uma medida que abarcasse não somente a freqüência comportamental da retaliação, mas também as dimensões perceptivas e avaliativas desse comportamento. O conceito de retaliação adotado para o desenvolvimento do instrumento foi o de comportamento que ocorre sutilmente em resposta a injustiça no trabalho e é emitido contra a organização ou às pessoas que dela fazem parte. A escala foi construída com base naquela de SKARLICK e FOLGER (1997), adaptada ao contexto brasileiro. Foram identificados inicialmente 31 itens em pesquisa exploratória, posteriormente submetidos a procedimentos de validação em dois estudos. Os autores do instrumento utilizaram o método dos componentes principais e estipularam o critério de carga fatorial de 0,40, o que levou à permanência na solução final de apenas 15, dos 31 itens originais. O instrumento é dividido em duas subescalas, de percepção e julgamento, que demonstraram ter validade fatorial. Cada uma delas utilizou uma escala de cinco pontos: variando de 1 = nunca a 5 = sempre, para análise da percepção de frequência e de 1 = muito injusto a 5 = justíssimo, para investigar a atribuição de justiça ao comportamento de retaliação. Assim como os estudos de SKARLICK e FOLGER (1997), MENDONÇA, TAMAYO e PAZ (2004) demonstraram que a retaliação no trabalho se estrutura em um único eixo. Em função desse instrumento escolhido para aplicação, a pesquisa teve a perspectiva quantitativa, sendo caracterizada como um estudo transversal simples. A unidade de análise foi a instituição pública escolhida para a realização da pesquisa, e a unidade de observação, o servidor. O pré-teste foi realizado entre cinco colegas mais próximos no departamento de atuação da pesquisadora, e foi utilizada a análise protocolar, pedindo aos entrevistados que pensassem em voz alta ao responder ao questionário, enquanto anotações eram feitas. Como se trata de instrumento de autoria de terceiros e validado anteriormente, não foi considerado conveniente fazer alterações consideráveis no próprio instrumento. As observações e críticas assimiladas no pré-teste serviram para que se adaptasse o texto introdutório, o convite e demais mensagens associadas. Os questionários foram enviados por a uma amostra aleatória estratificada proporcional por área de atuação (departamentos) dentro da instituição objeto desse estudo. Os convites foram enviados pelo da pesquisadora no período de 10 a 18 de fevereiro de O tempo para resposta estava estimado em 10 minutos. A técnica de amostragem inicial foi probabilística e selecionou aproximadamente 30% do total de servidores, o que significou uma amostra inicial de 1452 indivíduos que receberam o convite para responderem a pesquisa. Dentre esses, 705 visitaram o sítio da pesquisa e 575 efetivamente a responderam (índice de resposta de 39,6%), resultando em uma - 5 -

6 amostra não probabilística, por conveniência do respondente (o servidor escolheu responder ou não, o que torna a amostra tendenciosa). Do tratamento do banco de dados resultou que, das 575 respostas, 55 foram excluídas da amostra por motivo de falta de dados sobre uma ou mais variáveis. Assim, todas as análises foram baseadas em uma amostra de 520 respondentes. Dessa forma, a amostra resultante equivale a apenas 11% da população, não podendo ser considerada representativa, e por isso a pesquisa foi classificada como exploratória. As 520 respostas obtidas foram tabuladas por meio do Microsoft Excel e posteriormente analisadas estatisticamente por meio do software SPSS. Tais análises foram elaboradas de modo que pudessem abranger de maneira adequada todos os objetivos propostos para a pesquisa. Inicialmente, uma análise descritiva preliminar foi conduzida, produzindo-se as médias, desvios padrões e variâncias item a item. Essa análise inicial permitiu a identificação dos comportamentos mais e menos percebidos e positivamente e negativamente julgados pelos respondentes. Em seguida, com a finalidade de se produzir mais análises, mas de uma maneira mais sintética, sobre um ou mais conjuntos de itens, foi considerada a adoção da análise fatorial, técnica estatística multivariada que representa por meio de fatores, conjuntos de variáveis inter-relacionadas. Para isso, foi realizado o cálculo da medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), que demonstrou adequação para a técnica de análise fatorial. Em função dos resultados obtidos na análise fatorial, analisou-se a média das avaliações dos itens por respondente e, por fim, foram realizados testes bivariados de Pearson para identificar se as variáveis demográficas estavam correlacionadas com as percepções e julgamentos da retaliação pelos respondentes. Resultados A análise estatística descritiva mostrou que os comportamentos retaliatórios mais percebidos foram: Produzir abaixo da capacidade que possui ; Gastar mais tempo no intervalo do que o permitido ; e Fazer corpo mole. Os comportamentos de retaliação menos percebidos foram: Fazer o serviço malfeito de propósito ; Alterar a forma de fazer as coisas com o intuito de prejudicar a organização ; e Tumultuar o ambiente de trabalho, propositalmente. Item Média Desvio Variância padrão Produzir abaixo da capacidade que possui 3,35 1,03 1,06 Gastar mais tempo no intervalo do que o permitido 3,25 1,03 1,05 Fazer corpo mole 3,12 1,03 1,06 Fingir que está ocupado 2,97 1,00 1,00 Influenciar negativamente os colegas de trabalho 2,78 1,02 1,04 Ficar indiferente às solicitações feitas pela chefia 2,73 1,01 1,01 Deixar de colaborar com os colegas de trabalho 2,71 0,93 0,87 Falar mal da organização para pessoas estranhas ao serviço 2,66 1,18 1,39 Negar informações necessárias a um colega 2,47 0,99 0,98 Tratar com indiferença as pessoas que buscam os serviços 2,35 prestados pela organização 1,02 1,04 Descumprir as normas da empresa 2,22 0,97 0,93-6 -

7 Trabalhar contra a política da empresa 2,10 0,97 0,94 Tumultuar o ambiente de trabalho, propositalmente 2,09 0,99 0,99 Alterar a forma de fazer as coisas com o intuito de 2,08 prejudicar a organização 0,89 0,79 Fazer o serviço malfeito de propósito 2,04 0,94 0,89 Tabela 1 Percepção de comportamentos de retaliação Os comportamentos retaliatórios julgados como mais justos foram: Produzir abaixo da capacidade que possui ; Gastar mais tempo no intervalo do que o permitido ; e Ficar indiferente às solicitações feitas pela chefia. Os avaliados como mais injustos foram: Tratar com indiferença as pessoas que buscam os serviços prestados pela organização ; Fazer o serviço malfeito de propósito ; e Tumultuar o ambiente de trabalho, propositalmente. Item Média Desvio padrão Variância Produzir abaixo da capacidade que possui. 2,33 1,01 1,02 Gastar mais tempo no intervalo do que o permitido. 2,23 0,85 0,73 Ficar indiferente às solicitações feitas pela chefia. 2,10 0,87 0,76 Fazer corpo mole. 2,04 0,88 0,77 Fingir que está ocupado. 2,02 0,79 0,63 Falar mal da organização para pessoas estranhas ao serviço. 1,89 0,98 0,97 Influenciar negativamente os colegas de trabalho. 1,79 0,76 0,58 Deixar de colaborar com os colegas de trabalho. 1,75 0,74 0,54 Trabalhar contra a política da empresa. 1,67 0,75 0,56 Alterar a forma de fazer as coisas com o intuito de prejudicar 1,64 a organização. 0,67 0,45 Descumprir as normas da empresa. 1,61 0,74 0,55 Negar informações necessárias a um colega. 1,58 0,70 0,48 Tumultuar o ambiente de trabalho, propositalmente. 1,46 0,66 0,44 Fazer o serviço malfeito de propósito. 1,45 0,63 0,40 Tratar com indiferença as pessoas que buscam os serviços 1,44 prestados pela organização. 0,63 0,40 Tabela 2 Julgamento de comportamentos de retaliação Para análise da matriz de correlação dos itens, considerou-se a adoção da técnica de análise fatorial. A recomendação técnica para análise fatorial é de que a amostra seja pelo menos cinco vezes a quantidade de itens (MALHOTRA, 2007). Nesse caso, considerando as escalas separadamente, se tem mais de 17 respondentes por item. Para a escala de percepção, o valor da estatística KMO foi 0,962, superior a 0,5, conforme recomendado por MALHOTRA (2007). Para a escala de julgamento, o valor da estatística KMO foi 0,939. Assim, a análise fatorial foi adotada como técnica apropriada. O método dos componentes principais (eigenvalue > 1,0) foi utilizado, em contrapartida à análise fatorial comum, para se considerar a variância total dos dados. A determinação de apenas um fator levou em consideração a decisão dos autores do instrumento (MENDONÇA, TAMAYO e PAZ, 2004) e foi corroborada pela análise do gráfico de declive gerado e com base também na percentagem da variância. A escala de percepção de retaliação explica 59,45% da variância total e a de julgamento explica 50,71%

8 Uma interpretação possível para os resultados (sugerida pelos autores do instrumento) e viabilizada pela análise fatorial, que chegou a apenas um fator agrupando todos os itens, é a de que a média da avaliação dos itens inferior a 2,4 significa baixa percepção, no caso dessa escala, ou julgamento negativo, no caso da outra escala. A média das avaliações atribuídas aos itens entre 2,5 e 3,4 significaria um posicionamento de dúvida por parte do respondente. Acima de 3,5, por outro lado, significaria percepção de freqüência elevada de comportamentos retaliatórios ou julgamento positivo dos mesmos. Essa é uma interpretação reducionista, derivada da análise fatorial que se destina justamente a resumir e reduzir dados. Dessa maneira, pode-se afirmar que 39,6% dentre os pesquisados têm a percepção de baixa frequência na emissão de comportamentos retaliatórios, de maneira geral (médias iguais ou inferiores a 2,4 na avaliação de percepção). Nessa mesma linha de análise, apenas 11,1% tiveram a média igual ou superior a 3,5, indicando uma relativamente baixa percepção da ocorrência do fenômeno, de maneira geral na organização. Por outro lado, em termos de julgamento, 88% dos servidores participantes da pesquisa consideraram injusta a emissão de comportamentos retaliatórios em resposta às injustiças recebidas. O posicionamento favorável aos comportamentos retaliatórios é pequeno, de menos de 1%, classificando dessa forma aqueles que avaliaram os itens em média superior a 3,5. Ademais, foram feitos estudos de correlação bivariada (coeficiente de Pearson), para se investigar possíveis relações entre os fatores, considerando cada uma das escalas separadamente e cada uma das variáveis demográficas, resumindo assim a intensidade de associação entre eles. Como variáveis demográficas, foram analisadas idade, tempo de trabalho na instituição e exercício ou não de função comissionada. A percepção de comportamentos retaliatórios tem correlação negativa significativa com a idade, ou seja, quanto maior a idade, menor a percepção. O coeficiente de Pearson encontrado foi de -0,130 e o valor da probabilidade de erro nessa correlação foi de 0,003, o que é bem abaixo do recomendado, ou seja, menor que 0,05. Apesar da significância considerável, a correlação pode ser considerada pequena. A correlação do fator de percepção da retaliação com a variável tempo de trabalho na instituição também é pequena, negativa e significativa (embora menos significativa que a relação com a idade): coeficiente de -0,105 e significância de 0,016. TempoInstituiçã o TempoInstituição FatorPercepção Pearson Correlation 1,000 -,105 * Sig. (2-tailed),016 N 520, *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Tabela 3 Percepção da retaliação e tempo de trabalho na instituição A correlação do fator de percepção com a situação de exercício ou não de função comissionada é positiva, ou seja, para aqueles que exercem função, a percepção de comportamentos retaliatórios é mais frequente. Coeficiente de correlação de Pearson encontrado foi de 0,168, com significância de 0,000, ou seja, é bem improvável que essa correlação esteja errada, porém, é uma correlação pequena. A correlação entre o fator de julgamento e idade foi negativa, pequena e significativa: coeficiente de Pearson de -0,173 e significância de 0,

9 Idade FatorJulgamento Idade Pearson Correlation 1,000 -,173 ** Sig. (2-tailed),000 N 520, **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Tabela 4 Julgamento da retaliação e idade A correlação do mesmo fator com o tempo de trabalho na instituição foi também negativa, pequena e significativa: coeficiente de Pearson de -0,138 e significância de 0,002. A correlação entre julgamento e função não foi significativa (probabilidade maior que 0,05: 0,075) e portanto, não foi elencado como um resultado a ser considerado nessa análise, além do mais, a correlação era muito pequena, módulo menor que 0,1. Discussão dos resultados Para discussão dos resultados, com vistas à resolução do problema de pesquisa proposto e alcance do primeiro objetivo específico definido, qual seja: analisar a percepção que os servidores têm em relação à emissão de comportamentos de retaliação: freqüência e avaliação de justiça; cabe verificar que a hipótese de pesquisa não foi confirmada. Essa hipótese, sugerida pelos autores do instrumento aplicado, (MENDONÇA, TAMAYO e PAZ, 2004), foi definida como: as pessoas percebem comportamentos de retaliação acontecendo no contexto de trabalho em que estão atuando (de acordo com o método de análise adotado, apenas 11,1% percebem com frequência considerável a ocorrência desses comportamentos) e julgam positivamente a emissão desses comportamentos, quando as pessoas estão sendo submetidas a situações de injustiça (menos de 1% se posicionam favoravelmente). A hipótese oposta, de que as pessoas percebem baixa frequência na emissão de comportamentos retaliatórios é de 39,6% e de que, em termos de julgamento, consideram injusta a emissão de comportamentos retaliatórios é de 88%. Isso pode ser explicado pela cultura da organização, cuja origem remonta ao período militar na história brasileira e cujos valores mais fortemente difundidos são o compromisso com a instituição e a ética. O segundo objetivo específico proposto para a pesquisa trata dessa relação, entre a percepção e julgamento dos comportamentos retaliatórios e os valores organizacionais declarados. São eles: ética, excelência, compromisso com a instituição, foco em resultados, transparência e responsabilidade social. Os comportamentos retaliatórios mais e menos percebidos estariam relacionados aos valores compartilhados na cultura organizacional, à medida que dão um indicativo em relação ao que é socialmente valorizado e admitido por um lado, e socialmente desvalorizado e rejeitado na instituição, por outro lado. Alguns dos valores listados parecem ser confirmados com os resultados dessa pesquisa por meio dos comportamentos retaliatórios que menos se percebe: Fazer o serviço malfeito de propósito ; Alterar a forma de fazer as coisas com o intuito de prejudicar a organização ; e Tumultuar o ambiente de trabalho, propositalmente. Esses comportamentos representariam, de certa maneira, uma negação de alguns valores relacionados (podem ser considerados antiéticos, contra a excelência, ou ferindo o compromisso com a instituição) e o fato de eles terem sido menos percebidos significa uma espécie de validação de parte do que foi declarado

10 Por outro lado, os comportamentos percebidos com maior frequência pelos participantes da pesquisa estão relacionados a questões de produtividade, demonstrando que produtividade baixa, intervalos maiores do que o permitido, o corpo mole são mais frequentemente percebidos na instituição e, portanto, mais tolerados. A análise dos resultados referentes aos comportamentos retaliatórios julgados como mais justos e mais injustos confirmam essa linha de raciocínio, pois os considerados mais justos também estão relacionados a questões de produtividade: Produzir abaixo da capacidade que possui e Gastar mais tempo no intervalo do que o permitido. Os avaliados como mais injustos, por sua vez, feririam os valores de ética, compromisso com a instituição e responsabilidade social: Tratar com indiferença as pessoas que buscam os serviços prestados pela organização ; Fazer o serviço malfeito de propósito ; e Tumultuar o ambiente de trabalho, propositalmente. Essas reflexões podem servir como inspiração para outra pesquisa, que relacionasse aderência aos valores organizacionais declarados e percepção e julgamento de comportamentos de retaliação. O terceiro objetivo proposto, de verificar a influência de algumas variáveis demográficas pessoais e funcionais (idade, tempo de trabalho na instituição e exercício ou não de função comissionada) nas variáveis analisadas foi alcançado por meio de estudos de correlação bivariada (coeficiente de Pearson). Oportuno lembrar que correlação não significa causalidade, mas apenas a força da relação entre as variáveis estudadas. As correlações encontradas foram pequenas, porém significativas. Com relação à idade do pesquisado e seu tempo de trabalho, foi encontrado que quanto maior, ou seja, se mais idoso ou com mais tempo de instituição, a percepção que ele tem em relação aos comportamentos de retaliação é que eles ocorrem com menor frequência. Quanto mais idoso ou mais tempo de casa tem, mais o julgamento desses comportamentos tende a ser negativo, em outras palavras, a geração mais experiente tende a considerar a atitude de retaliação mais injusta que as gerações mais jovens, com menos tempo de trabalho na instituição. Esses resultados fazem sentido se for considerado que as pessoas vão com a passagem do tempo cada vez mais assimilando a cultura da instituição, que poderia ser entendida como tendente a perceber baixa frequência na emissão de comportamentos retaliatórios e considerar injusta a emissão dos mesmos, como visto anteriormente. Um resultado interessante diz respeito ao exercício ou não de função comissionada, pois para aqueles que exercem função a percepção de comportamentos retaliatórios é mais frequente. Esse achado pode significar que a pessoa em situação de responder pela produtividade da equipe, uma posição de chefe, por exemplo, tende a observar mais e, portanto registrar como mais frequente a ocorrência de comportamentos de retaliação na organização. Conclusões Esta pesquisa sobre retaliação buscou colaborar para a compreensão de um tipo de comportamento organizacional que não está sob os holofotes da academia, mas que afeta a efetividade organizacional de maneira considerável, seja direta ou indiretamente. A possibilidade de se desenvolver uma linha construtiva de gerenciamento das causas desse tipo de comportamento, visando um incremento na efetividade organizacional, estimula o estudo dos antecedentes, sem prescindir de outros estudos que investiguem a ocorrência e o impacto do fenômeno nas organizações. Saliente-se que nesta pesquisa, a ocorrência investigada é indireta, pois se trabalha a percepção de frequência e não a frequência em si, ou a intensidade

11 Nesse sentido, uma das limitações deste estudo, como afirmado anteriormente, é que os comportamentos que causam prejuízos à efetividade da organização pesquisados podem ser resultantes de outros fatores, que não a injustiça percebida. O delineamento e a condução das mudanças necessárias na organização para adoção dessa linha construtiva de gerenciamento frente a comportamentos legítimos de retaliação são diretamente impactados pela questão cultural, por exemplo. A cultura representa mais fortemente a dimensão organizacional, sendo que a influência de atributos pessoais não deve ser desprezada. Além disso, investigação sobre a ocorrência desse tipo de comportamento negativo e seus antecedentes pode levar também à construção de um modelo aprimorado para as relações entre chefias e subordinados, um estímulo à busca da disseminação da cultura de meritrocracia, do desenvolvimento e amadurecimento das relações, do incremento à prática do feedback, do reconhecimento e da avaliação com mais justiça. Na organização estudada, quase 40% das pessoas que respondeu a pesquisa percebem baixa frequência na emissão de comportamentos retaliatórios e, em sua maioria, consideram injusta a emissão de comportamentos retaliatórios. Esse resultado e os demais, que buscam refletir sobre alguma relação que poderia haver entre os comportamentos de retaliação mais percebidos e os valores da organização sugerem a necessidade de estudos mais aprofundados que investiguem a aderência aos valores organizacionais declarados em paralelo à percepção e julgamento de comportamentos de retaliação. As análises de correlações entre as variáveis demográficas e a percepção e julgamento da retaliação podem fornecer informações relevantes para a idealização de um projeto de mudança cultural, ou para adoção de uma linha construtiva de gerenciamento, como discutido anteriormente. Os resultados sugerem que a atuação junto aos públicos de faixas etárias diferentes ou tempos de trabalho na instituição diferentes ou que exercem ou não função comissionada deveria ser também diferenciada, por exemplo. Por fim, registre-se a confiabilidade do instrumento aplicado, cuja utilização se recomenda para aquelas organizações que queiram investigar a percepção global de seus servidores em relação ao fenômeno da retaliação, com o intuito de compreender como a retaliação pode afetar a eficácia organizacional, acrescentando, se possível, outros elementos de investigação como cultura, valores, relacionamentos entre chefias e subordinados, variáveis psíquicas individuais e outra forma de aplicação para mensuração de frequência e intensidade. Recomenda-se também a aplicação do mesmo instrumento em outras instituições, para fins de comparação e desenvolvimento dessa linha de estudo. Referências ADAMS, J. S. Inequity in social exchange. In L. L. BERKOWITZ (Ed.), Advances in experimental social psychology, vol. 2: New York: Academic Press, ALLRED, K.G. Anger and Retaliation in Conflict. In The Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice, Morton Deutsch and Peter T. Coleman, eds. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 2000, pp HERSHCOVIS, M. S., TURNER, N., BARLING, J., ARNOLD, K., DUPRE, K. E., INNES, M., et al. Predicting Workplace Aggression: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, Vol. 92, No. 1, p , JONES, D. A. The Effects of Peers' Fairness Opinions Regarding Past Treatment and an Authority Figure's Subsequent Behavior on Perceptions of Interactional Justice and Retaliation. Thesis submitted to the faculty of graduate studies in partial fulfillment of the requirements for the degree of master of science Departament of Psychology Calgary, Alberta September,

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