Balanced Scorecard. Prof. Gilberto Porto

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1 Balanced Scorecard

2 ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA A formulação e a implementação da estratégia é um processo contínuo e participativo; A estratégia é descrita e comunicada de forma eficaz (compreensível e base para a ação); Olhar além dos indicadores financeiros; Todos os recursos e atividades da organização se alinham com a estratégia.

3 ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA Desdobrar a estratégia em termos operacionais; Alinhar a organização para a estratégia; Transformar a estratégia em compromisso de todos; Converter a estratégia em processo contínuo; Mobilizar a mudança por meio da liderança. Estratégias Objetivos Plano de Ação 3

4 DESAFIOS À IMPLEMENTAÇÃO Visão Somente 5% do nível operacional compreende a visão de futuro Pessoas Gestão da Estratégia Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e remuneração com a estratégia Mais de 90% das organizações falham na implementação da estratégia Somente 32% das organizações brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua evolução 78% das organizações brasileiras não vinculam o orçamento com a estratégia Recursos

5 BALANCED SCORECARD Traduz a estratégia da organização em objetivos, indicadores, metas, planos de ação e responsáveis constituindo a base de um processo de monitoramento e gerenciamento.

6 COMPONENTES DO BALANCED SCORECARD Perspectivas Mapas Estratégicos Objetivos Estratégicos Indicadores de Resultados e de Tendências Iniciativas Estratégicas Plano de Ação Alinhamento com Orçamento

7 Exercícios ESAF 2012 Analista de Finanças e Controle Podem ser considerados princípios da organização focalizada na estratégia, exceto: a) traduzir a estratégia em termos operacionais. b) alinhar a organização à estratégia. c) transformar a estratégia em tarefa da gerência tática. d) converter a estratégia em processo contínuo. e) mobilizar a liderança para a mudança.

8 BALANCED SCORECARD Análise de Ambientes BALANCED SCORECARD - BSC Visão e Estratégia Traduzidas em Ações e Orçamento Desdobradas em Objetivos Estratégicos Iniciativas Monitorados por Indicadores Alavancadas por Metas Associados a

9 MAPAS ESTRATÉGICOS São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores

10 TRADUÇÃO DA VISÃO E ESTRATÉGIA: QUATRO PERSPECTIVAS FINANCEIRA OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS CLIENTES BJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS VISÃO ESTRATÉGIA OBJETIVOS MEDIDAS PROCESSO INTERNO METAS INICIATIVAS APRENDIZADO & CRESCIMENTO OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

11 Balanced Scorecard Finanças Como devemos ser para os nossos acionistas/proprietários? Clientes Como devemos ser para os nossos clientes? Visão missão estratégia Processos de negócios Em quais processos devemos ser excelentes? Quais agregam valor ao cliente? Evolução organizacional Como iremos sustentar nossa habilidade de mudar e evoluir?

12 BALANCED SCORECARD Perspectiva dos clientes q retenção de clientes q market share q nível de satisfação q relacionamento q etc. Perspectiva financeira q lucratividade q ROI q fluxo de caixa q histórico de vendas q etc. Perspectiva da inovação q taxa de melhoria q níveis de habilidade q aproveit. da P&D q % de novos produtos q etc. Perspectiva interna q tempos de ciclo q índice da qualidade q retrabalho q produtividade q etc. KAPLAN, R. e NORTON, D. P."Putting the balanced scorecard to work". HBR, Sep./Oct. 1993

13 BALANCED SCORECARD Visão e Estratégica Perspectiva Financeira Se formos bem sucedidos, como cuidaremos dos nossos acionistas? Perspectiva do Cliente Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes? Para satisfazer os clientes, em que processos devo ser excelente? Processos Internos Inovação e Aprendizado Estrutura para a tradução da estratégia em termos operacionais Para realizar a visão, como a organização deve aprender e melhorar?

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17 BALANCED SCORECARD Temas estratégicos Associam um ou mais objetivos da mesma ou diferentes perspectivas para uma proposição de valor Ex: Relacionamento com cliente, inovação, etc.

18 Exercícios ESAF 2012 Analista de Finanças e Controle Acerca dos scorecards estratégicos em organizações sem fins lucrativos e governamentais, assinale a opção incorreta. a) A maioria das entidades governamentais e não lucrativas enfrenta dificuldades com a arquitetura original do balanced scorecard, na qual a perspectiva financeira é colocada na base da hierarquia. b) Para uma entidade não lucrativa ou órgão de governo, os indicadores financeiros, em regra, não demonstram se a organização está cumprindo sua missão. c) A criação de valor público é uma perspectiva que identifica os benefícios resultantes da atuação do órgão para os cidadãos. d) Em geral, as organizações públicas precisam atender a três objetivos de alto nível para cumprir sua missão: criar valor, a custo mínimo, promovendo o apoio e o comprometimento contínuos de sua fonte de financiamento. e) Boa parte dos primeiros scorecards das organizações públicas destacam temas de excelência operacional, representando muito mais um novo programa de qualidade que enfatiza a melhoria dos processos internos sem, todavia, poder enquadrar-se em estratégias que preconizam a intimidade com o cidadão, ou cliente-usuário.

19 Exercícios ESAF 2012 Analista de Finanças e Controle A descrição clara da história e da lógica da estratégia, através de sua relação da causa e efeito entre os objetivos estratégicos, indicando claramente o que a organização deverá fazer acontecer para gerar valor, pode ser encontrada: a) nos fatores críticos de sucesso. b) no ciclo PDCA. c) na matriz SWOT. d) nos indicadores de desempenho. e) no mapa estratégico.

20 Exercícios Prova: ESAF CGU - Analista de Finanças e Controle - prova 3 Administrativa Considerado uma importante ferramenta de gestão estratégica, o Balanced Scorecard busca a maximização dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto: a) Concorrência e tecnologia. b) Financeira. c) Clientes. d) Processos internos. e) Aprendizado e crescimento.

21 Exercícios Prova: CESPE TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2 A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias. Certo Errado Prova: CESPE TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2 O BSC é organizado em torno de quatro perspectivas distintas financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento, que são padronizadas, o que permite a mesma utilização em qualquer organização. Certo Errado

22 Exercícios Prova: CESGRANRIO Innova - Administrador Júnior O Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento gerencial que procura avaliar resultados a partir da mensuração de ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa. Entre esses ativos constam: produtos e serviços de qualidade, funcionários competentes e motivados, processos eficientes e clientes satisfeitos. Além disso, o BSC é um instrumento que focaliza diferentes perspectivas de desempenho. Uma das perspectivas de desempenho estabelecidas no BSC é a dos clientes, a qual apresenta como característica o fato de a) indicar os resultados financeiros, normalmente expressos pelo caixa ao final do período contábil. b) ser expressa por medidas relativas aos sistemas de informação que a empresa possui para acompanhar a sua produtividade. c) ser expressa a partir de indicadores, tais como a qualidade de serviços e os índices de produtividade. d) ser expressa por medidas, tais como satisfação do cliente, índice de reclamações, percentual de participação no mercado, imagem e reputação da organização. e) ser expressa pelo clima organizacional e por medidas de lucratividade.

23 Exercícios Prova: CESGRANRIO EPE - Analista de Gestão Corporativa - Administração Geral O Poder Judiciário Brasileiro, por meio do CNJ, estabeleceu uma série de indicadores de gestão estratégica, utilizando para tal a ferramenta Balanced Scorecard (BSC). Um exemplo é a Taxa de Congestionamento no 1o Grau, que mede a razão entre o total de processos judiciais baixados sobre o somatório de casos novos e casos pendentes. O indicador exemplificado faz referência a uma dimensão do BSC. Qual é ela? a) Aprendizagem b) Crescimento c) Financeira d) Clientes e) Processos internos

24 Exercícios Prova: CESPE ANS - Analista Administrativo A elaboração de um mapa estratégico que contemple as perspectivas clássicas de um balanced scorecard de acordo com Kaplan e Norton terá como primeira perspectiva na base do mapa a que se refere a processos internos. Certo Errado Prova: CESPE TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2 Um mapa estratégico deve contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos. Certo Errado

25 Exercícios Prova: FUNIVERSA MTur Administrador O Balanced Scorecard (BSC) foi criado por Kaplan e Norton, como um sistema de avaliação de desempenho organizacional que coloca a estratégia no centro do processo. Um dos seus indicadores é o giro dos estoques, que faz parte da perspectiva a) financeira. b) dos clientes. c) dos processos. d) do aprendizado. e) do cresciment

26 TIPOS DE INDICADORES DO BSC Os indicadores devem mensurar os objetivos estratégicos Identificar e priorizar os indicadores associados aos objetivos estratégicos; Na priorização levar em consideração: Simplicidade Viabilidade Confiabildiade

27 TIPOS DE INDICADORES DO BSC Medicação do indicador Medicação do indicador Sensibilidade Medicação do indicador Medicação do indicador

28 TIPOS DE INDICADORES DO BSC São aqueles que respondem às questões diretamente ligadas à estratégia de futuro da organização; Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e separados daqueles mais ligados ao dia-a-dia da operação da organização; Isto não significa que a organização vá abandonar os indicadores operacionais, apenas eles não constarão do Mapa por uma questão de escopo estratégico.

29 TIPOS DE INDICADORES DO BSC "Out Comes" ou Indicador Resultante ou Indicadores de Resultados ou de Ocorrências. (Genéricos) "Driver" ou Indicador Direcionador ou Indicadores de Tendências ou Vetores de Desempenho. (Específicos)

30 TIPOS DE INDICADORES DO BSC

31 TIPOS DE INDICADORES DO BSC Detalhamento dos indicadores deve contemplar: Descrição Fórmula de cálculo Fonte de dados Polariedade Periodicidade Responsável

32 Exercícios 2012 ESAF AUDITOR DA RECEITA FEDERAL Só se gerencia aquilo que se mede. Tomando-se a afirmativa como verdadeira, é correto afi rmar que: a)indicadores são valores, não devendo ser interpretados como regras que associam práticas sociotécnicas a escalas. b) indicadores somente são aplicáveis a medições de objetivos vinculados ao planejamento estratégico. c) se for possível de medir, deve-se construir indicadores independentemente do que vai ser medido ou da complexidade da medição. d) indicador é um dado que juntamente com outros pode auxiliar o administrador na tomada de decisão. e) os indicadores somente podem ser quantitativos

33 Exercícios 2012 ESAF ANALISTA TRIBUTÁRIO DA RECEITA FEDERAL Validade, confi abilidade e complexidade são consideradas propriedades essenciais de um indicador de desempenho. II. A sensibilidade é a capacidade que um indicador possui de nunca refl etir as mudanças decorrentes das intervenções. III. Os indicadores são usados distintamente nos níveis estratégicos organizacionais e os indicadores de processos, em geral, ocupam os níveis operacionais. a) E - E - C b) C - E - E c) C - C - E d) C - E - C e) E - C - E

34 Exercícios Prova: CESPE MS Administrador O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc. Certo Errado Prova: CESPE ANTAQ - Analista Administrativo Informática O BSC é composto de um sistema de medição de desempenho que contempla os indicadores financeiros como elementos suficientes para a gestão estratégica de uma organização. Certo Errado

35 MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA SABOROSA PROCESSO Ser, em 2010, uma DE das CONTROLE melhores pizzarias DE de GOIÁS, GESTÃO reconhecida E OS pela excelência no atendimento, pela variedade e pela INDICADORES DE DESEMPENHO qualidade dos seus produtos Aumento da Melhoria dos A COMPETIÇÃO receita EMPRESARIAL NÃO lucros É UMA CORRIDA DE 100 METROS AVALIAÇÃO QUANTITATIVA PERSPECTIVA FINANCEIRA MAS, SIM, UMA VERDADEIRA MARATONA AVALIAÇÃO DA PERSPECTIVA CLIENTES Atrair e fidelizar Mais clientes 35 GESTÃO! Melhorar qualidade (Alan Kardec, 2005) das pizzas Ampliar oferta de Novos produtos Sistema eficaz de entrega PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS SOMENTE UMA BOA GESTÃO DE CADA INDICADOR GARANTE A SUA SUSTENTAÇÃO NO Equipe MÉDIO de produção E LONGO Ambiente PRAZOS, de trabalho OU SEJA, Sistema de e atendimento Lui GARANTE O SUCESSO positivo NA e satisfatório MARATONA informações preparada z EMPRESARIAL. Prof. Gilberto Car Porto los PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

36 Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Clientes Qualidade do Produto Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade Aprendizado e Crescimento Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional Implantação da Universidade Corporativa Aumento do Prof. treinamento Gilberto Porto

37 Financeira Menos aviões Clientes Temas Estratégico Eficiência Operacional Rentabilidade Mais clientes O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessário Ações chave necessárias para se alcançarem os objetivos Vôo pontual Preços mais baixos Interna Aprendizado Rápida preparação em solo Objetivos Indicadores Meta Iniciativa Rápida preparação em solo Hora de pouso Partida pontual 30% Min. 90% Programa de otimização da duração do ciclo Alinhamento do pessoal de terra

38 Como fazer? BALANCED SCORECARD Visão e Estratégia Traduzidas em Objetivos Monitorados por Indicadores Metas Associados a Impulsionados por Iniciativas Desdobrados em Ações e Orçamento

39 Como fazer? AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS NO BALANCED SCORECARD Especificam o como: Atingir as metas definidas Eliminar ou neutralizar as causas identificadas Podem expressar um projeto ou programa Devem ser traduzidas em ações operacionais e em orçamentos. Não devem representar ações de rotinas ou operacionais (reuniões, elaboração de relatórios, etc.) Pode estar relacionada a mais de um objetivo estratégico

40 O que é um Projeto? Um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço ou resultado exclusivo. PMBOK, PMI

41 Características do Projeto Temporário Projetos são empreendimentos temporários no sentido em que necessariamente devem possuir um início e um fim bem definidos. Podem ser horas, semanas, meses ou anos. Mas os limites de tempo devem estar definidos.

42 Características do Projeto Exclusivos Projetos criam entregas exclusivas. A presença de elementos repetitivos não muda a unicidade fundamental do esforço global.

43 Características do Projeto Elaboração Progressiva A determinação das características do produto ou serviço do projeto vão sendo determinadas pouco a pouco. Progressivamente. Significa desenvolver em etapas. Ex.O produto de um projeto de desenvolvimento econômico pode inicialmente ser definido como: Melhorar a qualidade de vida da população da comunidade XXXX. Posteriormente, passa a providenciar acesso a água potável para até 500 habitantes da comunidade XXX que recebem menos de yyy R$.

44 Características do Projeto Projeto x Trabalho Operacional Os trabalhos desenvolvidos dentro de uma organização, em sua maioria: Ø são executados por pessoas; Ø têm sua execução restringida pela limitação de recursos; Ø são planejados, executados e controlados. O que então difere Projetos das operações/ processos normais de uma organização?

45 O Que é um Projeto? Trabalho nas Empresas Tipos Operações / Processos Projetos Similaridades Realizados por Pessoas Limitados aos Recursos Disponíveis Planejados, Executados e Controlados Diferenças Contínuas e Repetitivas Temporários e Únicos

46 O que é um Programa? Um programa é um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem a l c a n ç a d o s q u a n d o g e r e n c i a d o s isoladamente.

47 Projetos, Programas e Portfólios Projetos Projetos Estratégia Projetos Resultados Projetos Projetos

48 ALINHAMENTO DAS INICIATIVAS Ação que não serve a nenhum objetivo Projetos/ações Eixos estratégicos / Programas Aumentaqr carteira de clientes Projeto 1 x Projeto 2 Projeto 3 Ação A x Ação B Ação C Ação x Aumentar satisfação dos clientes x x Reduzir inadimplência Desenvolver novos produtos Objetivo sem ações estratégicas

49 PRIORIZAÇÃO DAS INICIATIVAS Critério 1 (50%) Relevância e benefício para a estratégia Critério 2(30%) Demanda de recursos Critério 3 (20%) Riscos Avalie a relevância estratégica Associe a objetivos e determine o impacto Estime o benefício estratégico Pessoal necessário e duração Número de pessoas Quantidade de recursos Duração do projeto Custos Investimento Custos administrativos (overhead) Risco do projeto (várias unidades, implementação e questões operacionais) Exposição orçamentária Disponibilidade de pessoal e habilidades 1 a 3. Mal alinhado com a estratégia, benefício estratégico pequeno 4 a 6. Alinhado com a estratégia, benefício estratégico médio 7 a 9. Alinhado com a estratégia, benefício estratégico grande 1 a 3. Requer muitos recursos valiosos para implementação e sustentação 4 a 6. Requer alguns recursos para implementação e sustentação 7 a 9. Requer poucos recursos para implementação e sustentação 1 a 3. Risco alto 4 a 6. Risco médio 7 a 9. Risco baixo

50 DETALHAMENTO DAS INICIATIVAS PLANOS DE AÇÃO Sistema de Atividade Estratégica: Compras e Distribuição Indicadores Metas Iniciativas Financeira Cliente Interna Qualidade do Produto Fábricas Classe A Aprendizagem Habilidades de Relações de Fábrica Lucratividade Aumento de Receita Experiência de Compras Gestão do Plano de Linha Habilidades de Compra / Planejamento de Mercadorias Lucro Operacional Vendas x Período Anterior Taxa de retorno Qualidade Outros Fidelidade do cliente Sempre ativos % nº. unidades % de mercadoria das 70% no ano 3 fábricas A 85% Itens estocados x planejado % de habilidades estratégicas disponíveis Aumento de 20% Aumento de 12% Reduzir em 50% por ano 60% 2.4 unidades Ano 1 50% Ano 3 75% Ano 5 90% Programa Corporativo de Desenvolvimento de Fábrica Desenvolvimento de nova medida Programa de Banco de Dados Integrado Programa de Banco de Dados Integrado Patrocinador Executivo: Fred Bell Duração do Projeto: 1 / 00-8 / 01 Recursos Dedicados: 5 pessoas meio-horário 5 x $1500 = $9500 Benefícios Esperados Receita Custo Capital Total Total T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 Impacto sobre o Tema Estratégico: Investimento de longo prazo para desenvolver infra-estrutura de informações, e.g., HI capacidade de armazenagem de dados para suporte às atividades de marketing.

51 Exercícios ESAF 2012 Analista de Finanças e Controle Assinale a única opção que não pode ser considerada como característica dos projetos. a) Unicidade. b) Natureza perene. c) Conclusão com o alcance de metas. d) Atendimento das expectativas dos stakeholders. e) Responde às necessidades não atendidas pelos limites ordinários da organização.

52 Exercícios Prova: CESPE MTE Administrador O balanced scorecard possibilita que as decisões vinculadas às atividades diárias possam estar alinhadas com a estratégia e a visão organizacional. Certo Errado Prova: CESPE ANP - Analista Administrativo - Área 4 O BSC possibilita a ligação dos objetivos departamentais aos objetivos individuais. Nesse sentido, deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo. Certo Errado

53 Exercícios Prova: FCC TRE-PE - Analista Judiciário - Área Administrativa A empresa Directa utiliza o BSC - Balanced Scorecard como pedra angular de suas ações estratégicas. Diante da missão e visão definidas no Mapa Estratégico, a gestão da competência de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, é um dos objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva a) dos processos externos. b) financeira. c) do cliente. d) dos processos internos. e) de aprendizado e crescimento.

54 Exercícios Prova: CESPE TJ-AC - Analista Judiciário Administração Para a efetiva implementação do balanced scorecard, é necessário que se estabeleçam estratégias para a organização, pois sem estratégia não há direcionamento organizacional. Certo Errado Prova: CESPE MPE-PI - Técnico Ministerial - Área Administrativa - Cargo 10 BSC (balanced score card) é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores. Certo Errado

55 Exercícios Prova: FCC TJ-PE - Analista Judiciário - Análise de Suporte Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma organização, é a) um sistema de controle gerencial. b) um conjunto de indicadores financeiros. c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas, metas e iniciativas. d) um painel de informações gerenciais. e) uma lista de indicadores-chave de performance.

56 Exercícios Prova: CESPE TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2 A característica que singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros, que propiciarão o controle da organização em todos os níveis. Certo Errado Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organização devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que haja sucesso na implementação do plano. Certo Errado

57 Exercícios Prova: ESAF CGU - Analista de Finanças e Controle - prova 3 Administrativa Acerca da aplicabilidade da Gestão Estratégica ao setor público, é correto afirmar que a) a Gestão Estratégica é dispensável para uma instituição como a Câmara dos Deputados, já que sua missão e seu papel encontram-se inteiramente demarcados na Constituição Federal. b) o modelo tradicional de BSC é totalmente adequado aos órgãos da administração pública, sendo desnecessárias quaisquer adaptações. c) o uso dos preceitos de Gestão Estratégica apenas se justifica nas entidades da administração indireta, dadas sua natureza e finalidade. d) a aplicação do BSC na administração pública dispensa preocupações com a perspectiva financeira, já que o lucro não é um de seus objetivos. e) a perspectiva cliente é ponto fundamental de Gestão Estratégica ainda que, na administração pública, o conceito de clientela seja menos desenvolvido que na iniciativa privada.

58 Exercícios Prova: CESPE TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2 Uma organização que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes. Certo Errado No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a utilização da remuneração variável. Certo Errado

59 Exercícios Prova: CESGRANRIO Petrobras - Engenheiro de Produção Júnior O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta da administração que pode ser usada para gerenciar o desempenho organizacional. Analisando-se essa ferramenta, verifica-se que ela a) permite avaliar o posicionamento estratégico da empresa por meio da identificação das forças e fraquezas (ambiente interno) e das ameaças e oportunidades (ambiente externo). b) pode ser considerada como um modelo de gestão estratégico, que permite às empresas priorizarem suas ações do dia a dia para atingirem os objetivos traçados em seus planos estratégicos. c) é o conceito de gestão que aumenta o gap existente entre a estratégia e a parte operacional do negócio, alinhando a empresa aos seus objetivos estratégicos. d) substitui as medidas financeiras por outras relacionadas aos aspectos subjetivos como satisfação dos clientes, aprendizagem e crescimento organizacional. e) analisa os fatores que satisfaçam tanto clientes (internos e externos) quanto fornecedores, considerando a perspectiva dos clientes.

60 Exercícios Prova: CESPE CNJ - Técnico Judiciário - Área Administrativa As relações de causa e efeito, presentes nas medições do BSC, possibilitam o entendimento de como os indicadores não financeiros direcionam os indicadores financeiros na organização. Certo Errado Prova: CESPE Telebras - Especialista em Gestão de Telecomunicações Administrativo Uma das dificuldades do Balanced Scorecard (BSC) refere-se à ampliação do número de indicadores, dada a subjetividade dos indicadores não financeiros. Certo Errado

61 Exercícios Prova: CESPE INMETRO - Analista Executivo em Metrologia e Qualidade - Gestão Pública Considerando que o BSC (balanced scorecard) proporciona às organizações o alinhamento e a focalização de suas equipes executivas, unidades de negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros em relação à estratégia da organização, assinale a opção correta a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas para a medição e a gestão estratégica do desempenho da organização, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento. b) Em organizações descentralizadas ou dispersas geograficamente, a utilização do BSC restringe-se a contextos específicos, uma vez que, se ele foi empregado indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia. c) As organizações, por meio do BSC, concentram seus processos gerenciais em torno da estratégia e maximizam sua capacidade de implementação. d) No processo de comunicação da estratégia organizacional, o BSC é pouco eficiente. e) De acordo com a perspectiva dos processos de negócios internos, a organização deve estabelecer prioridades para o desenvolvimento de um clima propício à mudança, à inovação e ao crescimento organizacional.