Referencial Estratégico. Missão. Visão. Valores

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1 CESPE 2008 SERPRO Analista Há consenso entre as metodologias de que o planejamento estratégico deve ter início com o estabelecimento dos objetivos gerais da organização CESPE - ICMBIO - Analista Administrativo Caso a situação atual seja diagnosticada e se estabeleçam os objetivos a serem alcançados, o planejamento estratégico terá cumprido seu objetivo.

2 FCC 2014 TRT Entre as etapas do planejamento estratégico de uma instituição se inclui o diagnóstico institucional que contempla as análises interna e externa. Uma das formas de realizar essas análises é elaborando uma Matriz SWOT, que identifica a) as probabilidades de ocorrência de eventos positivos e negativos. b) a missão, visão e valores da instituição. c) as oportunidades e ameaças externas, e as forças e fraquezas da instituição. d) as competências disponíveis na instituição e aquelas que devem ser desenvolvidas. e) os objetivos e metas a serem perseguidos e os correspondentes indicadores de resultado.

3 FCC TRE O Mapa Estratégico da empresa INTERLIGA S/C está delineado, pela metodologia Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam da eficiência operacional, atuação institucional e saúde e bem-estar dos seus empregados, os quais são variáveis a) não controláveis e do ambiente externo. b) não controláveis e do ambiente interno. c) controláveis e do ambiente externo. d) controláveis e do ambiente interno. e) transversais e não controláveis do ambiente externo.

4 CESPE - TRE-GO - Analista Judiciário Considere que, em um tribunal regional eleitoral, haja pequena quantidade de profissionais com conhecimento profundo na área de direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um planejamento estratégico com uso de análise SWOT. Nessa situação, de acordo com os princípios desse tipo de análise, a carência de especialistas deve ser considerada uma ameaça ao cumprimento da missão do tribunal. CESPE CGE-PI A matriz SWOT ajuda uma empresa a usar suas próprias forças, diminuir fraquezas, aproveitar oportunidades e vislumbrar riscos ou ameaças ao seu negócio.

5 Referencial Estratégico Missão Visão Valores 5 5

6 Exemplo Poder Judiciário: Missão: realizar justiça. Visão: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social. Atributos de Valor: Credibilidade, Celeridade, Modernidade, Acessibilidade, Transparência, Responsabilidade Social e Ambiental, Imparcialidade, Ética, Probidade 6 6

7 Objetivos Estratégicos São desafios que, se alcançados, são suficientes para a concretização da visão de futuro da organização. Conjunto de prioridades que esclarecem o que a estratégia quer alcançar e o que é crítico para o seu sucesso. Devem ser: Coerentes com missão, visão, valores e recursos (humanos, físicos, tecnológicos, políticos e financeiros). Aceitáveis, flexíveis, mensuráveis, motivadores, inteligíveis e alcançáveis. 7 7

8 Exemplos Poder Judiciário: Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos; Buscar a excelência na gestão de custos operacionais; Facilitar o acesso à Justiça; etc. TRT-RS: Fortalecer o relacionamento com os públicos externos; Facilitar o acesso à justiça do trabalho; Agilizar os trâmites judiciais e administrativos; etc. 8 8

9 Metas São etapas específicas a serem realizadas para o alcance do objetivo ou da visão. Devem refletir a realidade atual e servir de motivação. Definição correta de metas: S.M.A.R.T S Specific M Measurable A Attainable ou Agreed Upon R Realistic T Timely ou Tangible 9 9

10 Exemplo Poder Judiciário Metas 2016 CNJ: Julgar quantidade maior de processos de conhecimento do que os distribuídos no ano corrente. Identificar e julgar, até 31/12/2016, pelo menos 90% dos processos distribuídos até 31/12/2014 na Justiça do Trabalho

11 CESPE TRE-ES - Técnico Judiciário A gestão estratégica de uma organização que busca a efetividade deve ter como balizas a missão, a visão e os valores organizacionais. CESPE Telebras - Assistente Administrativo As metas são recomendações genéricas desdobradas a partir dos objetivos organizacionais e são empregadas como princípios para definição dos meios adequados para as ações da instituição. CESPE MEC - Analista de Processos As missões do planejamento estratégico detalham e especificam os objetivos, isto é, o conjunto de missões constitui uma forma efetiva de tornar o objetivo real. CESPE TCU - Auditor Federal de Controle Externo Uma organização não contrariará a natureza do seu campo de atuação, caso atue estrategicamente em uma área de negócio fora da abrangência de sua missão.

12 CESPE - CGE-PI - Auditor Governamental No planejamento estratégico, a missão organizacional corresponde à finalidade de uma organização, como, por exemplo, o aumento das vendas para a classe baixa CESPE STJ Analista Antes das estratégias para o alcance dos objetivos, a empresa deve definir sua missão organizacional, ou seja, seu objetivo principal a ser perseguido: o ponto ao qual ela deverá chegar no futuro próximo ou distante CESPE - UNIPAMPA - Administrador A missão da organização é estática, para que não ocorra desvio de finalidade em relação ao ramo de negócio estabelecido CESPE - CNJ - Analista Judiciário - Área Administrativa Os resultados que a empresa deseja alcançar são definidos pelos objetivos estratégicos propostos em seu planejamento estratégico.

13 FCC 2012 TRT Analista No planejamento estratégico das organizações, a) o plano precede o processo de elaboração do planejamento, implementação e avaliação. b) visão é o conjunto de princípios e crenças que orientam o comportamento e a atuação da organização. c) a ferramenta de avaliação denominada benchmarking corresponde a uma forma de mensuração dos objetivos institucionais. d) metas são partições dos objetivos a serem alcançados no curto prazo e permitem avaliar o nível de realização dos mesmos. e) missão é o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja perseguir.

14 FCC 2011 TRE Técnico O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSÃO "garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia", que a) aponta a distância entre a situação atual e a desejada. b) indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo. c) consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para que faz. d) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana. e) são conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmações, norteiam as políticas e as ações da instituição.

15 Balanced Scorecard Conceito: Ferramenta de gestão estratégica cujo objetivo é traduzir a estratégia em termos operacionais, permitindo que a organização alinhe suas ações, acompanhe seu desempenho e alcance seus macro-objetivos no longo prazo. Dicas para resolver questões: O que é Balanced Scorecard? Basta traduzir o nome. o 4 Perspectivas (dimensões) Pra que ele serve? Nome do livro. o 5 Componentes (elementos) 15 15

16 Balanced Scorecard 1990 apenas métodos e indicadores financeiros na avaliação da performance; Kaplan e Norton proposta de avaliação do desempenho organizacional englobando quatro perspectivas: 1 Financeira 2 Clientes/Mercado 3 Processos Internos 4 Aprendizado/Inovação e Crescimento 16 16

17 Balanced Scorecard 4 Perspectivas 1) Financeira: Critério definitivo de sucesso; Qualquer medida deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual, Rentabilidade do capital próprio, Preço da ação, etc

18 Balanced Scorecard 4 Perspectivas 2) Clientes/Mercado: Criar valor de forma sustentável e diferenciada para os clientes, através da sua conquista, satisfação e retenção; Escolha da proposição de valor para os clientes é o elemento central da estratégia. Exemplos de indicadores: Número de clientes, Clientes novos, Clientes perdidos, Participação de mercado, Satisfação dos clientes, Número de reclamações, etc

19 Exemplos de indicadores: Giro de estoques; Índice de retrabalhos; Prazos de entrega; Porcentagem de defeitos; Novos produtos lançados; Emissões ao meio ambiente etc Balanced Scorecard 4 Perspectivas 3) Processos Internos: Criam e cumprem a proposição de valor para os clientes; Identificar os processos internos críticos que dão suporte às perspectivas anteriores e que levam a estratégia da empresa ao sucesso; Identificar novos processos críticos que necessitam ser desenvolvidos. definir uma cadeia de valor completa dos processos internos: inovação, operação e pós-venda.

20 Balanced Scorecard 4 Perspectivas 4) Aprendizado e Crescimento (inovação): Ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável. Como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia; Três principais fontes de A&C: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Três categorias principais de ativos intangíveis: capital humano; capital da informação (infraestrutura); capital organizacional (mobilização). Exemplos de indicadores: nº de acidentes no mês, investimento em treinamentos por funcionário, índice de absenteísmo, rotatividade, etc

21 Balanced Scorecard 4 Perspectivas Obs: os 4 componentes de cada perspectiva permitem traduzir a estratégia em termos operacionais. As 4 perspectivas não são um modelo rígido

22 Balanced Scorecard - evolução Nasceu como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores nas 4 perspectivas. Evoluiu para um veículo que facilitava a tradução e implementação de estratégias (esclarecer e comunicar). Hoje é um sistema de Gestão Estratégica usado em importantes processos gerenciais: estabelecer metas individuais e de equipes; remunerar; alocar recursos; planejar orçamento; dar feedback do aprendizado estratégico

23 23 23 Balanced Scorecard BSC = Painel/Placar Balanceado de Desempenho Segundo Kaplan e Norton, o nome BSC foi escolhido porque:... refletia o equilíbrio entre: objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e não financeiras, indicadores de tendência (leading) e ocorrência (lagging), perspectivas internas e externas de desempenho.

24 Balanced Scorecard Três princípios permitem integrar o BSC à estratégia: 1) Relações de causa e efeito; 2) Indicadores de resultados e de desempenho (tendência); 3) Relação com os fatores financeiros; Causa-Efeito 1 Finanças 2 Clientes/Mercado 3 Processos Internos 4 Aprendizado e Crescimento Resultado - ocorrência (lagging) Tendência (leading)

25 Balanced Scorecard 5 elementos Traduz a Estratégia em termos operacionais: coloca a visão em movimento

26 BSC na Gestão Estratégica

27 Construção do BSC = Top-Down Balanced Scorecard na Gestão Estratégica Missão é o ponto de partida - a razão de ser; Valores colaboram com a missão; Visão é temporal e focada no futuro - movimenta a organização; Estratégia adapta às mudanças no ambiente externo e nas competências internas. Mapa Estratégico e BSC = implementação da estratégia = tradução e mensuração; Mapa descreve a lógica da estratégia (relação de causa-efeito entre objetivos); BSC coloca a visão em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em indicadores e metas. O BSC permite identificar um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos.

28 Cinco princípios da organização focalizada na estratégia

29 O papel do BSC como estrutura de ação para a estratégia

30 BSC na Gestão Estratégica - Resumo O BSC traduz a missão e a estratégia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores em cada perspectiva) que serve de base para um sistema de medição e gestão da estratégia. É usado nas organização para: Esclarecimento, consenso e atualização da estratégia; Comunicação da estratégia a toda organização; Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia; Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anuais; Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas; Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais; Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia.

31 Papéis para a construção e incorporação do BSC Três papéis críticos: 1) Arquiteto: responsável pela construção e incorporação do BSC ao sistema gerencial (é o "gerente de projeto" do BSC). Costuma ser um alto executivo de uma área de apoio. 2) Comunicador: faz o marketing interno - comunica as novas estratégias aos funcionários e incentiva o fornecimento de feedback. 3) Agente de Mudanças: é um representante do executivo principal. Seu papel é ajudar a incorporar o BSC aos processos gerenciais - moldar a rotina de uso do novo sistema gerencial (o BSC).

32 Balanced Scorecard - Resumo Traduz a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente, com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas sendo interligados em uma relação de causa e efeito vinculando os objetivos com indicadores, metas e planos de ação

33 BSC na Administração Pública Diversos autores propuseram distintas soluções para organizações públicas, seja substituindo a perspectiva Financeira por outra, seja incluindo uma nova perspectiva no topo. Kaplan e Norton (2000) - caso do Conselho Municipal de Charlotte: o perspectiva do cliente (cidadãos) foi colocada no topo do BSC e a perspectiva financeira tornou-se a habilitadora desta. Passos (2004) - perspectiva Fiduciária: relaciona-se com a redução de desperdícios e de desvios de recursos públicos, de forma a beneficiar o principal cliente: a sociedade. Pedro (2004) - inclui a Missão da Organização como objetivo final. Muller (2001) perspectiva Social.

34 Resolução 198/2014

35 FCC TRE O modelo de gestão publica gerencial adotado recentemente, deve utilizar-se de técnicas de elaboração de planos alinhando a estratégia aos programas de governo, bem como o desempenho projetado deve ser mensurado, a fim de permitir o controle pelos tribunais de contas. A mensuração depende da escolha de fatores críticos de sucesso e o estabelecimento de indicadores- chave de desempenho. Nas organizações privadas uma ferramenta e sistema de informação atualizados tem utilizado indicadores financeiros e não-financeiros de desempenho em quatro perspectivas: (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), que se inter-relacionam, enfatizando a perspectiva financeira. Nas organizações públicas, essa ferramenta tem sido utilizada com parcimônia e adaptações às características próprias de cada área, ministério, secretaria, prefeitura, ou entidade da administração indireta entendendo que a ênfase não deve ser a financeira. A ferramenta mencionada refere-se a: a) Balanced Scorecard - BSC. b) Plano Plurianual - PPA. c) Lei de Diretrizes Estratégicas - LDO. d) Modelo SPI/MPOG. e) Mapa de Produtos - TCU.

36 FCC TRE-RS O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: a) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência. c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.

37 FCC TRT - 2ª REGIÃO (SP) - Técnico Segundo Kaplan & Norton, o Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da organização. Ao se implantar essa ferramenta, a organização deve considerar os seguintes componentes: a) objetivos estratégicos, metas, indicadores e responsabilidade social. b) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos. c) objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos operacionais. d) planos de Ação, indicadores e ferramentas da qualidade. e) mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos de ação.

38 FCC 2011 TRT-23 (MT) Como recurso para a implantação do planejamento estratégico, o Balanced Scorecard a) procura subordinar as missões de cada funcionário aos objetivos estratégicos dos membros da direção da organização. b) foca o equilíbrio entre objetivos estratégicos pessoais e as metas gerais da organização. c) implica a criação de uma série de indicadores de desempenho voltados para a realização dos objetivos estratégicos da organização. d) define os objetivos táticos da organização com base na avaliação mútua de todos os funcionários, os parceiros e os clientes. e) desenvolve o equilíbrio entre as habilidades e os comportamentos dos funcionários necessários a um bom clima organizacional.

39 FCC TRT-13 Técnico De acordo com os mentores do Balanced Scorecard - BSC, Robert Kaplan e David Norton, desempenham papel crítico na construção do BSC: I. O arquiteto, correspondente a um alto executivo da organização designado para a construção do BSC e pela sua inclusão no sistema gerencial. II. O comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o apoio e a adesão de todos os membros da organização quanto ao novo sistema gerencial a ser implementado. III. Os capacitadores, designados para moldar as ações de rotina decorrentes do novo sistema gerencial. Está correto o que consta APENAS em a) I. b) I e II. c) II. d) I e III. e) II e III.

40 CESPE 2014 MEC Balanced Scorecard Balanced scoredcard é uma ferramenta utilizada para descrever e implementar a estratégia de uma organização. CESPE MEC - Analista O balanced scorecard é uma ferramenta de gestão que possui como limitação não permitir a associação de indicadores de processos aos indicadores financeiros, de clientes, de mercado e inovação e de crescimento. CESPE TC-DF - Analista A utilização do Balanced scorecard deve considerar que a estratégia da organização é uma tarefa diária de cada colaborador.

41 2015 FCC TRT-RS Técnico De acordo com a normatização do Conselho Nacional de Justiça, o planejamento estratégico no âmbito dos Tribunais Regionais Federais A) deve observar o conteúdo temático dos macrodesafios do Poder Judiciário. B) são desvinculados das iniciativas estratégicas nacionais. C) pode contemplar somente indicadores fixados no Plano Estratégico Nacional do Poder Judiciário. (D) não pode estabelecer metas de medição periódica. (E) possui abrangência máxima de 5 anos.