Manual do Participante - Modelo de Negócio

Transcrição

1 Página 1 de 16 Manual do Participante - Modelo de Negócio SDE - Simulação de Estratégia 1. Introdução Nas sociedades complexas e sofisticadas, a dinâmica ambiental, cada vez mais turbulenta, obriga as empresas a desenvolverem uma visão estratégica de seus negócios. Para atuar com efetividade nesse ambiente, as empresas dependem da capacidade de seus dirigentes para diagnosticar a influência das mudanças ambientais nos resultados e escolher alternativas estratégicas mais apropriadas para manter a empresa ajustada às demandas do meio onde atua. O jogo de empresas SDE é uma potente ferramenta para auxiliar no desenvolvimento dessas habilidades. Para participar de maneira adequada da simulação no SDE, é necessário conhecer e compreender o modelo do negócio, as variáveis de decisão envolvidas e os critérios de avaliação de desempenho utilizados. Neste módulo, o objetivo é apresentar todos estes elementos para que você possa assumir por inteiro sua função na diretoria da empresa simulada. 1.1 Visão geral O modelo do SDE é o de uma indústria concentrada. Um oligopólio que possibilita a escolha de diferentes estratégias de ação, onde questões relativas ao risco e retorno de empreendimentos podem ser articuladas de diferentes maneiras para o alcance de objetivos de longo prazo. Você e os participantes de sua equipe representam a diretoria que assume a direção de uma empresa no sistema SDE e irão competir com outras empresas, vivenciando um conjunto de decisões estratégicas e táticas, típicas das empresas. Com dinâmica característica, o SDE, através dos relatórios gerenciais projetados, permite analisar a sensibilidade dos resultados econômicos e financeiros aos diferentes planos de decisões. Posteriormente ao término dos ciclos trimestrais, é possível verificar os resultados reais da empresa em seus relatórios confidenciais e avaliar como está evoluindo a estratégia em direção aos objetivos de longo prazo. Portanto, ao vivenciarem o processo de análise e formulação de um plano estratégico para um novo empreendimento e implementarem a estratégia, através de ciclos seqüenciais de decisões e resultados, os participantes ganham crescente compreensão sobre os fenômenos organizacionais, sobre suas inter-relações internas e, sobretudo, na perspectiva da eficácia organizacional, sobre as relações da organização com o ambiente de negócios em suas múltiplas interfaces. 1.2 Dinâmica do jogo O jogo tem uma dinâmica que evolui, através de rodadas sucessivas de decisões e resultados, conforme pode ser observado na figura abaixo. Cada rodada, ou período, representa 1 trimestre de vida da empresa.

2 Página 2 de 16 As empresas participantes tomam decisões dentro do portal do SDE. Em seus relatórios gerenciais projetados, é possível analisar a sensibilidade dos resultados econômicos e financeiros aos diferentes planos de decisões. Todas as empresas iniciam em condições idênticas em termos de capital e de projeto do único produto que irão produzir e vender. Na primeira rodada, quando o jogo começa, as equipes iniciam a implementação da estratégia formulada e poderão se orientar pelas informações e notícias do SDE NEWS. A simulação terá duração de 8 a 11 trimestres. 1.3 Objetivos pedagógicos Através dos processos de formulação, implementação e avaliação da estratégia empresarial dentro do SDE, os participantes poderão desenvolver e/ou ampliar competências de gestão para: Analisar o ambiente de negócio para inserção competitiva de um novo empreendimento. Definir estratégia empresarial, construindo uma visão de futuro para a empresa, consubstanciada em indicadores de resultados de longo prazo, e selecionando os meios adequados para atingi-los. Implementar estratégias e políticas para as diversas áreas e processos da empresa, utilizando conceitos e técnicas de gestão estratégica empresarial. Avaliar criticamente a estratégia considerando qualitativa e quantitativamente seus resultados. Reconhecer as relações sistêmicas existentes nos fenômenos organizacionais e no correspondente processo decisório.

3 Página 3 de Produto e mercado No ambiente da industria do SDE as empresas irão produzir e vender o RBP, único produto, competindo em diversos mercados. Neste módulo você irá conhecer detalhes do produto e dos mercados em que irá atuar. 2.1 O produto e as empresas As empresas participantes da simulação no SDE irão produzir e vender um único produto. Trata-se do RPB Refrigerador Portátil de Bebidas uma inovação com características de bem de consumo durável. O projeto do RPB, na versão original, nível 1, está disponível nas áreas de produção das empresas. O RPB foi desenvolvido por um cientista que, após ampla pesquisa de mercado, realizada com um protótipo, decidiu transferir a investidores o direito de exploração do produto. Os 5 empreendedores interessados em adquirir os direitos de produção e venda do RPB, obtiveram financiamento oferecido por fundos de investimentos e seus projetos foram capitalizados igualmente com $ ,00, exatamente o investimento mínimo estabelecido pelo concedente do direito de exploração. Os fundos de investimentos fomentaram as novas empresas e trabalham com expectativa de retorno superior a taxa de 6% ao trimestre, paga pelo banco para aplicações financeiras, naturalmente, após imposto de renda. Todos os concorrentes entrantes no novo negócio irão competir num mercado de dimensões nacionais, cujas características estão apresentadas no menu "O mercado". Você e sua equipe foram selecionados para assumir a empresa ALFA. 2.2 O mercado O RPB poderá ser comercializado em três grandes regiões de mercado, como apresentado na figura abaixo. O produto é comercializado por vendedores próprios nas regiões de interesse da empresa. 2.3 A demanda Cada uma das regiões geográficas de mercado possui uma demanda que poderá variar de período a período. Pesquisas têm indicado que a um preço em torno de $110,00 (valor do RPB captado pela pesquisa) o mercado estaria disposto a comprar volumes próximos aos que aparecem na tabela a seguir. A tabela apresenta a demanda global do mercado pesquisada para os quatro trimestres do ano anterior e a demanda potencial para o primeiro trimestre do jogo. Essa é a demanda que será disputada pelas 5 empresas que estarão competindo no oligopólio do SDE. Demanda Global do Mercado

4 Página 4 de 16 Ano Anterior e 1º Trimestre do Jogo Região 1º Tr. 2º Tr. 3º Tr. 4º Tr. 1º Tr. do Jogo TOTAL Deve-se observar que a demanda captada pela pesquisa irá variar ao longo do tempo em função dos fatores de marketing implementados pelas empresas. Se na média da indústria os investimentos em marketing forem fracos, a demanda tenderá a cair. Ao contrário, se forem fortes, a demanda irá subir. Além disso, há também uma oscilação conjuntural aleatória que poderá afetar a demanda, algo entre -1,5% e 1,5%. As pesquisas também indicam que a demanda global a médio prazo deve permanecer relativamente estável, considerandose patamares de gastos com marketing em níveis médios e a sazonalidade verificada no ano anterior.

5 Página 5 de Objetivos estratégicos A abordagem estratégica utilizada é a do planejamento. (MINTZBERG, 2000) A estratégia possui dois conjuntos de decisões: as decisões-fins e as decisões-meios. Os fins constituem os objetivos de longo prazo, subdivididos em dois grupos: um primeiro grupo de objetivos estratégicos que envolvem a liderança de mercados e indicadores de desempenho econômicos e financeiros, em relação aos quais as empresas podem, autonomamente, estabelecer prioridades através da atribuição de pesos; e um segundo grupo constituído de indicadores gerais de desempenho que possuem o mesmo peso para todas as empresas. Na tabela abaixo são apresentados os objetivos/indicadores considerados, os pesos atribuíveis e quais os critérios que serão utilizados na avaliação quantitativa do desempenho das empresas. O conjunto de objetivos e os pesos atribuídos representam a visão de futuro da empresa, com base na qual o grupo será avaliado. Observe que o total de pesos atribuíveis é igual a 30. Diante das emergências ambientais e considerando-se o conceito da necessária flexibilidade que deve possuir qualquer estratégia, as equipes poderão alterar os pesos dos objetivos, por uma vez, ao longo da simulação. Trata-se de uma opção e as empresas serão, oportunamente, alertadas pelo sistema SDE. Caso os pesos originais sejam modificados, a empresa perderá 2 pontos ficando o conjunto dos objetivos com o novo total de pesos igual a 28. OBJETIVOS PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DE MERCADO 12 a 18 Liderança de mercado na região 1 2 a 8 Liderança de mercado na região 2 2 a 8 Parcelas médias de mercado, dos últimos 4 períodos simulados. Liderança de mercado na região 3 2 a 8 ECONÔMICOS E FINANCEIROS 12 a 18 Liderança em faturamento 2 a 8 Acumulado da receita de vendas ao longo de toda simulação. Liderança em lucratividade das vendas 2 a 8 Lucratividade dada pela relação do lucro líquido acumulado e receita bruta de vendas acumulada. Liderança em crescimento do patrimônio líquido 2 a 8 O valor total do patrimônio líquido obtido no final da simulação. SUBTOTAL PESOS P/ OBJETIVOS 30 INDICADORES DE EXCELÊNCIA 15 (PESOS IGUAIS PARA TODAS AS EMPRESAS) Liderança em liquidez corrente 5 Ativo circulante sobre passivo circulante, no último período simulado. Liderança em grau de endividamento 5 Percentagem do passivo sobre o ativo total. Liderança em qualidade das previsões 5 Diferença acumulada entre as previsões de venda e as vendas realizadas. TOTAL GERAL DE PESOS 45

6 Página 6 de Produção Na simulação dentro do SDE apenas duas decisões são obrigatórias e estão relacionadas à produção. No primeiro período, a empresa deverá decidir sobre os investimentos e sobre a localização da fábrica. Além da possibilidade de expandir a fábrica, outras decisões da área são relacionadas à aquisição de matéria prima, a armazenagem, e a programação de produção, conforme apresentadas neste módulo. 4.1 Investimentos na brica As decisões de localização e capacidade inicial de fabricação são decisões de caráter estratégico e constituem os grandes meios para atingir os objetivos estratégicos. Como vimos, são as únicas decisões obrigatórias e devem ser implementadas no 1º trimestre. Os investidores restringem essa decisão de investimento a uma única planta produtiva e a capacidade máxima de produção em unidades de RPB. A fábrica deverá ser instalada em uma das regiões do mercado (1, 2 e 3). Um único fornecedor está habilitado e credenciado a construir as instalações. Ele desenvolveu uma tecnologia de processo que possibilita a construção da fábrica em módulos de unidades de produto, ao custo de $70.000,00, cada módulo. Portanto, a empresa decidirá qual a capacidade inicial das instalações fabris que pretende construir, sempre um múltiplo de unidades, respeitando o máximo de unidades. O desembolso do investimento total na planta ocorrerá com o seguinte perfil: pagamento em três períodos sucessivos, a partir do 1º período, em parcelas de 50%, 25% e 25% do valor investido, respectivamente, sem correção monetária. Após dois períodos, a fábrica entrará em operação (no 1º período o projeto, no 2º construção e no 3º operação). Já a partir do 2º período, se a empresa desejar, novos investimentos poderão ser feitos para expansão das instalações, permitindo um aumento em sua capacidade de produção. As expansões das instalações devem ser feitas também em módulos de unidades. Para que a expansão entre em operação é necessário o decorrer de um período, ou seja, podemos, por exemplo, decidir expandir a fábrica no 4º período e já no 5º ela estará em operação, isto é, disponível para produzir. Poderão ser feitas apenas duas expansões nas instalações. São opcionais, deverão ser realizadas em módulos com capacidade total múltipla de unidades e respeitar o limite máximo final de unidades. Os investimentos em expansão serão pagos em dois períodos sucessivos: 50% no período corrente e 50% no seguinte. Não há, durante o período de simulação, perda de capacidade real de produção. Entretanto, a depreciação contábil do investimento em instalação, que afeta o resultado econômico da empresa, será da ordem de 2,5% ao trimestre e inicia-se após a planta entrar em operação. 4.2 Compra de matéria-prima A cesta de insumos necessários para a produção de uma unidade de RPB é representada, na simulação, por 3 unidades da matéria prima básica. Portanto, um coeficiente técnico de utilização de matéria prima de 3 para 1. O mercado fornecedor que abastecerá as empresas com matéria prima é, também, muito peculiar. Há um fornecedor monopolista que conseguiu viabilizar-se para atender as empresas do SDE. Esse fornecedor adquire no mercado externo parte dos estoques que pretende vender para as empresas. Por ser monopólio, o fornecedor exige pedido antecipado, para entrega no período seguinte, quando a empresa já poderá utilizar na produção. Portanto, o tempo mais tarde para adquirir matéria prima é no 2º período, para receber no 3º e iniciar a produção do primeiro lote de RPB.

7 Página 7 de 16 Haverá, no 1º período, oferta média de unidades de matéria prima por empresa. Segundo o fornecedor, este nível de oferta deve ser mantido a médio prazo. O custo por unidade de matéria prima básica é de $10,00, no primeiro período. Para os demais períodos, o preço da MP dependerá das forças de mercado. O preço anunciado pelo fornecedor é válido para qualquer região de mercado. Caso o fornecedor não possa atender a quantidade de matéria prima que o conjunto das empresas do SDE deseja comprar, ou seja, a oferta total de matéria prima for inferior a demanda das empresas, o fornecedor irá entregar proporcionalmente aos pedidos das empresas. O pedido máximo de matéria prima que a empresa poderá realizar é o correspondente ao dobro da sua necessidade. Por exemplo, se a capacidade de produção for de unidades, a empresa necessitará de unidades de matéria prima e poderá pedir até unidades. O pagamento da matéria prima comprada será feito em três parcelas (20%/40%/40%). A primeira, é paga antecipadamente no momento do pedido, a segunda, no período seguinte quando a empresa recebe a matéria prima e a terceira, dois períodos a frente do momento do pedido. 4.3 Arma enagem Na sua estratégia de operações, a empresa poderá optar entre políticas de estoque alternativas. Existem vantagens e desvantagens entre as opções disponíveis de manter estoques de segurança ou praticar o just-in-time. Porém, é importante observar que o saldo de estoque de matéria prima não utilizado na produção, remanescente no almoxarifado, acarretará um custo de armazenagem de $1,50 por unidade. Em função do acordo logístico que o grupo de investidores mantém com a transportadora parceira, que irá transportar os produtos das empresas do SDE, os eventuais estoques de produtos acabados permanecerão sob responsabilidade da transportadora e não acarretará custos de armazenagem. 4.4 Programação da produção A partir do segundo período, a produção deverá ser programada. No período seguinte à programação, a produção será processada e somente no outro estará disponível para venda. Observe que o lead time da produção é relativamente longo. Num período programa-se a produção e compra-se a matéria prima; no período seguinte, realiza-se a produção; e no outro os produtos estarão disponíveis para a venda. Toda atenção deve ser dispensada para compreender e dominar este timing da produção. A programação não envolve custos, mas, representa um mecanismo importante para a empresa regular o nível de atividade desejado. 4.5 Custo de produção O quadro abaixo, relaciona os valores dos diversos custos nos quais a empresa incorrerá, a partir do 3º período, conforme dimensione a fábrica em uma das capacidades indicadas. Eventuais variações nos custos de produção, serão indicadas por um coeficiente publicado no Portal de Notícias do SDE NEWS. O custeio da produção é feito pelo método do custeio direto ou variável, ou seja, entram no custo do produto apenas os custos variáveis, neste caso, a matéria-prima básica (3 unidades) e a mão-de-obra direta unitária, conforme quadro de custos abaixo. O custo fixo é contabilizado como despesa do exercício, a cada trimestre a partir do 3º, indiferentemente ao volume produzido. A capacidade de analisar e compreender os demonstrativos econômicos e financeiros é fundamental para a boa qualidade das decisões. Busque resgatar os conceitos e técnicas sobre sistemas de custeio e controle de estoques para desenvolver os controles auxiliares, importantes à tomada de decisão na simulação. Custos Fi os e MOD con orme capacidade Cap. F brica Fi os Totais MOD Unit rio ,00 15,50

8 Página 8 de ,00 14, ,00 13, ,00 12, ,00 12, ,00 12, ,00 12, ,00 12, ,00 12, ,00 12, ,00 13, ,00 14, ,00 14, ,00 16, ,00 17,20

9 Página 9 de Marketing As decisões de marketing relacionadas a preço, qualidade, propaganda e força de vendas, constituirão o mix de marketing das empresas que, a cada trimestre, determinará a divisão do mercado entre os competidores. O conjunto dessas decisões, para uma empresa em particular, resultará num potencial de vendas, cuja realização depende, também, do mix de marketing dos concorrentes. A empresa que, por superdimensionamento de seu mix de marketing e/ou por insuficiência de produção, deixar de atender os pedidos obtidos, terá perda de lealdade de clientes com redução da demanda futura. Apresenta-se neste módulo como funciona detalhadamente cada fator de marketing. 5.1 Preço de venda A partir do 4º período, quando as vendas começam, as empresas deverão decidir os preços de venda para cada região onde desejam atuar. Os preços podem ser diferentes para cada uma das regiões e podem ser modificados a cada período, conforme a conveniência estratégica para a empresa. Sempre lembrando que, na pesquisa realizada, o valor do RPB percebido pelo mercado foi de $110,00. A sensibilidade a preço do mercado aumenta nos períodos finais da simulação. Nos períodos iniciais de venda (4 a 7), preços que extrapolem 25% acima dos preços médios, numa dada região, provocarão uma queda dramática da demanda. Um exemplo do comportamento da demanda em relação ao preço é apresentado na figura abaixo. Considere, por exemplo, $100,00 como o preço médio do mercado para uma determinada região. O limite de razoabilidade para resposta do mercado seria $125,00. Caso a empresa pratique preço de $128,00, praticamente sairá do mercado vendendo muito pouco ou quase nada. Observe, entretanto, que preços mais baixos continuam atraindo crescentemente maior demanda, pois a qualidade do produto está assegurada pelo seu projeto original. Mais à frente, com o aumento da sensibilidade a preço dos consumidores, além da atratividade sofrer variações relativamente mais significativas em face de mudanças de preços, o percentual de ruptura passa a ser de 20% em relação ao preço médio. Portanto, monitorar a concorrência é um cuidado recomendável, para subsidiar a política de preços. Os preços percebidos pelo mercado têm efeito intertemporal. Os preços decididos no período da venda exercem o maior efeito, porém os preços do período anterior exercem o efeito memória e também influenciam a decisão de compra dos clientes. 5.2 Qualidade do Produto Através do investimento em pesquisa e desenvolvimento incremental, a empresa poderá, ao longo do tempo, incorporar

10 Página 10 de 16 melhoramentos de qualidade ao seu produto. No início, todas as empresas possuem o mesmo projeto básico de produto, com nível de qualidade 1. Quando o esforço de pesquisa obtém resultado, diz-se que a empresa conseguiu um "melhoramento no produto". Cada melhoramento no produto contribui para o aumento da sua atratividade no mercado e, portanto, dependendo da estratégia, pode ser interessante um programa continuo de investimentos em P&D. Mesmo existindo aleatoriedade na obtenção de melhoramentos no produto, um programa intensivo pode produzir resultados em um tempo relativamente curto. Para este investimento não existem limites. A empresa poderá investir quanto quiser. A figura abaixo apresenta alguns valores de referência mostrando a relação investimentos e P&D e a probabilidade de obter o melhoramento no produto. Observe que investimentos acumulados da ordem de $ ,00, representam 5% da probabilidade de conseguir um melhoramento no produto, já quando chegam na casa dos $ ,00 ampliam as chances para 51%. Assim que o programa de P&D produz um melhoramento, a empresa é informada através do relatório de resultados e o sistema passa a considerar melhoradas, todas as unidades acabadas disponíveis no depósito. A partir daí, a empresa pode iniciar novo ciclo de acumulação de investimentos para obter seu segundo melhoramento e assim por diante, até o máximo de 6 melhoramentos. Observe que sua empresa poderá investir em P&D desde o 1º trimestre. É como se investisse em nível do projeto do RPB e quando iniciar a produção poderá produzir seu primeiro lote já com melhoramentos. 5.3 Propaganda A propaganda pode ser utilizada, independentemente, em cada uma das regiões, conforme a empresa desejar. Seu efeito não é imediato e só se faz sentir plenamente dois períodos depois da tomada a decisão. A partir daí o efeito tende a desaparecer. A figura abaixo permite estimar os efeitos de diferentes níveis de investimentos em propaganda, sobre a atratividade dos produtos de uma empresa. Os limites previstos no gráfico são por região e por período. Praticamente, nenhum efeito sobre a atratividade da empresa é causado por pequenos investimentos (até o ponto A da curva). Por outro lado, investimentos elevados (após o ponto B da curva) causam um efeito marginal praticamente nulo na atratividade.

11 Página 11 de 16 O investimento em propaganda, que localiza sua empresa próxima aos pontos A e B da curva, é de $3.000,00 e $27.000,00, por região, respectivamente. Esses valores são válidos para o primeiro período e eventuais alterações serão informadas pelo SDE NEWS. 5.4 uipe de vendas Outra decisão do mix de marketing das empresas é sobre a equipe de vendedores. Um período antes de ir a campo, os vendedores deverão ser admitidos e treinados. As decisões sobre admissão, treinamento e demissão serão implementadas na área de Gestão de Pessoas. Há possibilidade de vendedores demitirem-se, especialmente quando a empresa perde vendas por falta de estoques. Neste caso, as empresas serão informadas através do relatório gerencial. O vendedor que se demitir permanecerá atuando ainda naquele período, podendo, a empresa, contratar e treinar seu substituto enquanto ele cumpre o aviso prévio. Em todos os períodos, a partir do 4º, sua empresa deverá distribuir os "vendedores disponíveis" (indicados no relatório de resultados) Caso a empresa resolva demitir vendedores, poderá fazê-lo. Os demitidos cumprem o aviso prévio e não mais estarão disponíveis no período seguinte. Para vender num dado setor do mercado, a empresa deverá alocar lá pelo menos 1 vendedor, senão, nada venderá. Certamente, a partir do nº mínimo, quanto maior a quantidade de vendedores, melhor a efetividade das vendas nesse setor. A número máximo de vendedores que atuará de maneira eficaz no mercado é, para o conjunto das empresas, o correspondente a 0,2% da demanda. A partir daí implicará numa saturação de vendedores e o efeito marginal sobre as vendas da empresa é nulo. 5.5 Distribuição A empresa transportará seus produtos vendidos, para cada região, a um determinado custo de transporte, diferente para cada trecho conforme tabela abaixo. Os produtos vendidos e entregues na região onde está instalada a fábrica não implicarão custos de transportes. Os custos unitários de transporte, assim como todos os demais custos envolvidos na operação, caso se alterem, serão divulgados pelo SDE NEWS. Custos de Transportes Trec o alor Unitário Entre as regiões 1 e 2 5,00 Entre as regiões 1 e 3 13,00 Entre as regiões 2 e 3 11,00 Eventualmente, a falta de estoque de produtos acabados pode levar à não satisfação da demanda nas regiões de mercado. Quando isso ocorre, a distribuição será feita segundo a opção da empresa. Nas decisões de marketing a empresa poderá

12 Página 12 de 16 optar pela entrega dos estoques disponíveis proporcionalmente às demandas regionais ou escolher uma ordem específica de atendimento às regiões. Esta decisão é muito importante tendo em vista as prioridades estratégicas da empresa em termo de liderança de mercado.

13 Página 13 de Pessoas/Info Neste módulo são apresentadas as informações sobre custo de admissão, treinamento e demissão de vendedores, bem como sobre a natureza e custos das informações disponíveis as empresas para compra de informações no portal de notícias SDE NEWS. 6.1 Vendedores A área de gestão de pessoas é responsável pela admissão, treinamento e demissão de vendedores. Cada vendedor custa $4.500,00 na admissão e treinamento, incluindo os salários do trimestre. A partir do período seguinte, receberá um salário de $3.200,00 por trimestre. Variações nesses valores, se houver, serão informadas pela Central de informações do SDE. O custo de demissão é de $2.500,00 por vendedor. As decisões relativas a vendedores devem ser tomadas de maneira articulada tanto com a estratégia de marketing quanto com a equipe de vendas. 6.2 Acesso a informações Além dos resultados e dados do ambiente disponíveis para as empresas em seus relatórios e nas edições trimestrais do SDE NEWS, outras valiosas informações poderão ser obtidas sobre o mercado e concorrência. A tabela abaixo apresenta o conjunto de informações que podem ser compradas e seus respectivos custos para aquisição, válidos para o período 1. Nos períodos subsequentes os valores atualizados são apresentados no portal de notícias SDE NEWS. Veja, por exemplo, que a informação 4 - Previsão da demanda total do mercado, poderá ser obtida no período 1 mediante ao pagamento de $2.340,00. Custo das informações Informações Valor 1 Previsão da demanda na região 1 $ 3.200,00 2 Previsão da demanda na região 2 $ 3.950,00 3 Previsão da demanda na região 3 $ 3.950,00 4 Previsão da demanda total do mercado $ 2.340,00 5 Parcela de mercado na região 1 em T-1 $ 1.630,00 6 Parcela de mercado na região 2 em T-1 $ 2.100,00 7 Parcela de mercado na região 3 em T-1 $ 2.100,00 8 Parcela de mercado total em T-1 $ 2.100,00 9 Preço de venda das empresas em T-1 $ 1.220,00 10 Qualidade dos produtos da concorrência $ 1.810,00 Valores válidos para o período 1. Veja no SDE NEWS os valores atualizados.

14 Página 14 de Finanças Como já mencionado, cada empresa inicia o jogo com $ ,00 de capital em caixa e pode crescer somente através do reinvestimento dos lucros. A lucratividade é função, fundamentalmente, da perícia com que as partes da empresa se harmonizam, visando conseguir um crescimento seguro. Existem diversas maneiras de financiar as operações, cada uma delas com uma taxa de juros. Todas as taxas estão vinculadas à TBJ -Taxa Básica de Juros, que será publicada na Central de Informações do SDE. Para o primeiro trimestre a TBJ é de 5%. Destaca-se que controles financeiros são fundamentais para uma boa gestão empresarial. As projeções do fluxo econômico, representado pela DRE, e do financeiro, pelo fluxo de caixa, associadas a processos de decisão adequados sobre as alternativas de financiamento das operações, são indispensáveis para assegurar níveis de rentabilidade satisfatórios. Veja neste módulo as variáveis da área de finanças. 7.1 Recebimento de vendas O ciclo de vendas também é trimestral, ou seja, o estoque de produtos acabados disponíveis para vendas, no período atual, é o estoque remanescente das vendas do período anterior mais o lote produzido no período anterior. As vendas realizadas serão recebidas com o seguinte perfil: 50% a vista no próprio período; 30% no período seguinte ao da venda; e 20% dois períodos a frente ao da venda. Porém, as informações sobre o volume real de vendas só são disponibilizadas no relatório gerencial, ao final do período/trimestre. Daí a importância de uma boa previsão de vendas, ou seja, do fluxo físico da empresa, para uma adequada projeção dos fluxos econômicos e financeiros. 7.2 Factoring Se uma empresa apresentar dificuldades de caixa, as "contas a receber no próximo período", poderão ser negociadas através do "factoring", permitindo que se obtenha dinheiro no período corrente. Sobre o valor de face das duplicatas negociadas, a empresa incorrerá num custo financeiro, correspondente a uma taxa de deságio de 60% superior à TBJ. Para uma TBJ de 5%, por exemplo, a taxa de deságio do factoring será de 8%. A empresa que vender duplicatas no factoring recebe o valor liquido da operação no próprio período da decisão. 7.3 Empréstimos Duas são as modalidades de empréstimos disponíveis para as empresas. O empréstimo de curto prazo, que pode ser solicitado diretamente no módulo de finanças da empresa, e o empréstimo rotativo. Este último, também de curto prazo, é concedido automaticamente pelo banco, quando o fluxo de caixa da empresa estiver deficitário. Os empréstimos de curto prazo solicitados têm taxa de juros atrelada a TBJ. Atualmente, o banco está praticando taxa de juros 100% superior a TBJ de 5%, ou seja, 10% ao trimestre. Para essa modalidade, o crédito das empresas está limitado a 50% do valor do patrimônio líquido do período anterior. O empréstimo rotativo automático não possui limite de crédito. Assim, se a empresa necessitar de empréstimos além do limite ou por qualquer motivo não tomar empréstimos para cobrir o "caixa descoberto", receberá automaticamente um crédito rotativo. Neste caso, o crédito corresponderá ao valor do caixa descoberto e, considerando cláusula contratual existente, será acrescido de $15.000,00 (quinze mil reais) para compor um caixa mínimo operacional positivo. O saldo de caixa mínimo operacional de $15.000,00 é obrigatório apenas quando a empresa fica com o caixa descoberto e utiliza o crédito automático. A taxa para esta operação é 140% superior à TBJ. Taxa de 12% para o período atual. Os empréstimos e/ou créditos automáticos obtidos em um período são automaticamente devolvidos no seguinte, juntamente com os juros.

15 Página 15 de 16 As informações sobre taxas de juros estarão disponíveis em todos os períodos no SDE NEWS. 7.4 Aplicações Financeiras Após tomadas as decisões do período para as diversas áreas da empresa, é fundamental examinar o relatório gerencial projetado. Particularmente, o fluxo de caixa projetado deve ser considerado para fechamento da política financeira. Caso haja superávit de caixa projetado, as empresas poderão fazer aplicações financeiras de curto prazo. A decisão de aplicação é efetivada no módulo da área de finanças do SDE e, no período seguinte, os títulos são automaticamente resgatados e os juros, calculados com base numa taxa 20% superior à TBJ, são contabilizados como receita financeira na Demonstração de Resultados. Nesse caso não há imposto retido na fonte. O imposto de renda incide só sobre os resultados trimestrais da empresa. 7.5 Risco de falência Na gestão econômica e financeira da empresa, deve-se buscar preservar e aumentar o Patrimônio Líquido. Caso a empresa acumule prejuízos e corroa totalmente seu patrimônio, será considerada falida e seu resultado final será ajustado para avaliação. 7.6 Imposto de renda Sobre o lucro líquido obtido em cada período incidirá imposto de renda pessoa jurídica com alíquota de 30%. O imposto de renda apurado é calculado e contabilizado no resultado do próprio trimestre, porém só é pago no trimestre seguinte. Antes do cálculo do imposto de renda, serão compensados do lucro líquido tributável os prejuízos acumulados que por ventura existirem. 7.7 Despesas administrativas Em todos os trimestres, a empresa incorrerá em despesas administrativas que correspondem a gastos gerais, como salário dos diretores e serviços de apoio, entre outros. Para o primeiro trimestre de vida da empresa, o valor total das despesas administrativas é de R$ ,00.

16 Página 16 de 16. rientações adicionais Neste módulo, destacamos a importância de observar o cronograma da simulação em termos de dias e horários limites para as decisões trimestrais e atitude recomendável ao longo da simulação..1 Inserção das decisões Um aspecto fundamental do processo de simulação no SDE é a inserção das decisões ao longo do período. Como as últimas decisões inseridas antes da virada de período é que prevalecerão, o processo deve considerar a necessidade de construir consensos. Por outro lado, quando chegar o final da rodada e a empresa não inseriu qualquer decisão, o algoritmo do SDE irá proceder inserindo zero, valor do período anterior ou outro valor, conforme apresentado na tabela abaixo. rea Decisão omitida Decisão inserida pelo sistema Objetivos Pesos dos objetivos Peso 5 para todos os objetivos Produção Marketing Pessoas Finanças Localização da fábrica 1 ou 2 ou 3, aleatoriamente Capacidade da fábrica Primeira expansão 0 Segunda expansão 0 Programação da produção para T+1 Capacidade de produção plena Compra de matéria prima 0 Investimentos em P&D 0 Gastos com propaganda 0 Preço de venda anterior Número de vendedores anterior, excluindo demissionários e demitidos na ordem das regiões 3, 2 e 1 Previsão de vendas anterior Vendedores contratados 0 Vendedores demitidos 0 Aplicações financeiras 0 Empréstimos solicitados 0 Venda de duplicata no factoring 0.2 Atitude recomendável Considere as condições expostas e auxilie sua equipe na busca dos resultados. A expectativa é de que tenha o máximo aproveitamento nesta atividade e que possa agregar alto valor cognitivo aos conhecimentos obtidos anteriormente, conseguindo aumentar significativamente suas habilidades de gestão. Sabemos, no entanto, que os benefícios desta experiência está diretamente relacionado ao grau de envolvimento e ao tempo que estiver disposto a dedicar para a reflexão e o debate com os colegas de equipe. Boa sorte e bom trabalho! Vá em frente!

17