APLICAÇÃO DO CICLO PDCA DE MELHORIAS AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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1 João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 APLICAÇÃO DO CICLO PDCA DE MELHORIAS AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Luiza Lavocat Galvao de Almeida Coelho (UnB ) luizalavocat@gmailcom Simone Borges Simao Monteiro (UnB ) simoneborges@terracombr Jonathan Ribeiro Paulino (UnB ) Jonathanribeiropaulino@gmailcom Nathalia Ferreira Borges (UnB ) nathaliaborgesunb@gmailcom O gerenciamento de projetos é fundamental para obtenção de resultados que atendam às expectativas dos stakeholders Para isso, é necessário estabelecer um conjunto de ferramentas de controle e monitoramento que visam assegurar o atendimentoo aos requisitos demandados pelos clientes Este artigo apresenta a aplicação do ciclo PDCA de Melhorias em um projeto de mapeamento de processos realizado em uma organização pública de grande porte A estratégia de pesquisa utilizada é o estudo de caso, a abordagem da pesquisa é qualitativa, e quanto à técnica para coleta de dados foram utilizados documentos e entrevistas com especialistas e membros do projeto A aplicação do ciclo PDCA de Melhorias se mostrou muito efetiva, visto que por meio da etapa de verificação, observou-se que durante o primeiro trimestre de execução do projeto ocorreram 208 atrasos, e os atrasos mais frequentes foram identificados por meio de um Diagrama de Pareto Foram propostas ações de melhorias, e depois de implementadas, foi possível mensurar novamente e verificar que houve uma redução significativa de 40% quando comparado com o segundo trimestre para o atraso mais frequente As ações implementadas foram padronizadas e adotadas por toda a equipe Palavras-chave: gerenciamento de projetos, ciclo PDCA de melhorias, mapeamento de processos, padronização

2 1 Introdução Os processos de negócio fazem parte das organizações, e por isso necessitam de planejamento e controle para garantir a eficácia de seus objetivos O BPM (Business Process Management) é uma abordagem utilizada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar os processos de negócio, para que assim possam alcançar as metas pretendidas pelas organizações (ABPMP, 2009) Uma das fases do ciclo BPM é a modelagem de processos de negócio, importante para a gestão do conhecimento dentro da organização, além de servir de insumo à automação de processos, que subsidia a modernização de sistemas gerenciais O estudo está baseado em um caso de aplicação do Ciclo PDCA de Melhorias para o aprimoramento contínuo de um projeto que tem como objetivo realizar a modelagem de processos de negócio de uma organização pública de grande porte Os critérios de qualidade e de tempo definidos pelos clientes são essenciais para o atendimento das expectativas estabelecidas e, por isso, precisam ser controlados pela equipe do projeto, buscando a melhoria contínua A estruturação do artigo dá-se em quatro seções A seção dois retrata os conceitos concernentes ao gerenciamento da qualidade em projetos e uma breve explicação do Ciclo PDCA de Melhorias A seção três expõe a metodologia utilizada no trabalho, a seção quatro apresenta o estudo de caso, que explica de forma detalhada como o Ciclo PDCA de Melhorias foi utilizado como metodologia para o gerenciamento do projeto e os resultados obtidos Por fim, apresentam-se as considerações finais 2 Gerenciamento da Qualidade em Projetos de Mapeamento de Processos O gerenciamento de projetos tem como objetivo assegurar seu sucesso O sucesso de um projeto depende do atendimento a alguns requisitos como: escopo, prazo, custo, satisfação dos stakeholders, cumprimento dos requisitos do produto etc Segundo Morioka e Carvalho (2012), existem várias formas de se avaliar os fatores críticos de sucesso de um projeto e as dimensões que os compõem estão apresentadas na Figura 1 Figura 1 - Fatores críticos de sucesso de um projeto 2

3 Fonte: Adaptado de Morioka e Carvalho (2012) Os fatores críticos de sucesso de um projeto propostos por Morioka e Carvalho (2012) são: - Gerenciamento das atividades de planejamento e controle: planejamento das atividades para atendimento ao escopo, controle da gestão de mudanças, controle da gestão dos riscos, controle e monitoramento das atividades, controle gerencial dinâmico e eficiente; - Natureza do projeto: identificação da tipologia adequada, tais como, a tecnologia utilizada, valor percebido pelo stakeholder, porte do projeto, nível de complexidade, quantidade de pessoas envolvidas, duração etc; - Recursos humanos: atividades de desenvolvimento de recursos humanos que permitam qualificação da equipe de projeto, motivação e seleção da equipe, boa comunicação e bom feedback; - Satisfação dos stakeholders: comunicação eficiente entre a equipe de projeto e os clientes a fim de alinhar as necessidades Além das dimensões propostas por Morioka e Carvalho (2012), ressalta-se a importância de assegurar atividades de melhorias, a fim de contribuir para que o projeto seja bem sucedido Elas envolvem a mensuração do desempenho do projeto, que é realizada na etapa de gerenciamento das atividades de planejamento e controle A etapa de atividades de melhoria ocorre após a análise crítica do desempenho, com o intuito de identificar os desvios existentes quando comparados com as suas metas e a proposição de planos de ação O planejamento, controle e melhoria das atividades de um projeto podem ser associados ao Ciclo PDCA de Melhorias Este método determina uma sequência de passos, com coleta de informações que se baseiam em fatos e dados, e permite encontrar a causa fundamental de um problema, a fim de eliminá-la posteriormente Podem ser utilizadas ferramentas estatísticas básicas para a coleta e o processamento de informações que subsidiarão a tomada de decisão De acordo com Kume (1993) e Campos (1992), as etapas do Ciclo PDCA são: - P (PLAN PLANEJAR): estabelecimento de objetivos, metas e métodos para o alcance desses objetivos; - D (DO FAZER): realização de atividades conforme previsão na etapa de planejamento e coleta dos dados que são utilizados na próxima etapa de verificação do processo A educação e o treinamento das pessoas são essenciais na execução dessas atividades; 3

4 - C (CHECK VERIFICAR): verificação dos dados coletados na etapa de execução e comparação com as metas estabelecidas na etapa de planejamento; - A (ACTION AGIR): padronização do plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada ou ação corretiva sobre as causas do não atendimento das metas, caso o plano não tenha sido efetivo O Ciclo PDCA foi aplicado ao projeto como uma ferramenta de mensuração de resultados Para a medição do desempenho do projeto, estabeleceram-se os seguintes critérios: atendimento aos padrões de qualidade e cumprimento de objetivos de tempo A seção três apresenta a metodologia utilizada na pesquisa 3 Metodologia A estratégia de pesquisa escolhida é o estudo de caso, visto que o artigo investiga um fenômeno contemporâneo em profundidade (YIN, 2010; GIL, 2010) A abordagem da pesquisa é de natureza qualitativa, visto que, apesar de existirem dados numéricos, não há análise estatística dos processos Com relação às técnicas para coleta de dados, empregaram-se múltiplas fontes de evidência, como propõem Yin (2010) e Cauchick (2012), com a utilização de documentos como relatórios, estudos técnicos, avaliações; registros em arquivos do projeto como levantamentos, cronograma, gráficos de controle realizados; e entrevistas com especialistas e membros do projeto A próxima seção apresenta o caso estudado 4 Resultados obtidos no gerenciamento de um projeto de mapeamento de processos 41 Contexto do estudo de caso No projeto objeto de estudo, o resultado requerido é o mapeamento de processos que visa amparar a modernização de um sistema de controle gerencial para uma organização pública Para isso, o projeto está estruturado de forma que o mapeamento de processos é realizado por oito equipes de mapeamento, que contam com um professor orientador, um líder, denominado assistente de pesquisa e dois alunos de graduação Cada assistente de pesquisa lidera duas equipes distribuídas nos turnos matutino e vespertino O escritório de processos do projeto é composto por um assistente de pesquisa chefe, um especialista em Business Process Modeling Notation (BPMN - Notação de Modelagem de Processos de Negócio), um gerente de projeto e a professora coordenadora, que é responsável por gerenciar o tempo e a qualidade dos processos mapeados Nesse contexto, os próximos itens abordam as etapas do Ciclo PDCA de Melhorias aplicado à realidade do projeto, para o gerenciamento do tempo e da qualidade 42 Etapa P: Planejamento do gerenciamento da qualidade do projeto Para Aguilar-Savén (2004), o propósito da modelagem de processos se divide em quatro categorias: modelos descritivos para aprendizagem do processo; modelos descritivo-analíticos para suporte à decisão e melhoria do processo; modelos de suporte à decisão para execução e controle dos processos; e modelos de suporte às decisões de TI A opção pela técnica de modelagem baseada em fluxos de trabalho advém da necessidade de atender conjuntamente os quatro propósitos, ainda que fundamentalmente o objetivo do projeto seja a modernização de um sistema O uso de uma tecnologia e de uma linguagem direcionadas a produção de fluxos de trabalho facilita a análise e atualização A escolha da tecnologia e linguagem utilizada para elaboração dos produtos do projeto incluiu critérios como adequação, acessibilidade e compreensibilidade A análise das opções apontou o uso da notação Business Process Modelling Notation 12 Além de sua adequação as necessidades do projeto, a BPMn 12 é homologada como 4

5 especificação técnica para modelagem de processos nos Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico eping, sendo então um requisito normativo para o cliente do projeto Ademais, Chinosi e Trombetta (2012) estimam que a versão 12 da notação ainda é utilizada por 30% dos praticantes da área, mesmo com a evolução para a versão 20 em 2011 Com o intuito de formalizar as tarefas necessárias para atendimento dos objetivos do projeto, a equipe desenvolveu um Processo de Abordagem para o mapeamento de processos Este fluxo de trabalho identifica a entrada de um processo que deve ser mapeado contendo as atividades desempenhadas para transformação dessa solicitação, até a obtenção da saída como um modelo de processo completo Ele também determina os pontos em que há necessidade de monitoramento e controle Além do Processo de Abordagem, uma referência normativa foi elaborada para padronizar os produtos do projeto, nomeada Sistemática de Mapeamento de Processos Este manual objetiva estabelecer a elaboração, organização, publicação, integração e documentação dos produtos Os documentos requeridos para execução das atividades do projeto foram uniformizados através da criação de templates, cuja facilidade de preenchimento agiliza e garante a conformidade na emissão e alteração dos mesmos 43 Etapa D: Preparação da equipe de modelagem e dos atores dos processos O mapeamento de processos envolve a equipe de modelagem e os atores do processo Assim, é importante que eles estejam preparados para condução com qualidade das atividades No que diz respeito à equipe de modelagem, foram realizados treinamentos com intuito de nivelar e aprofundar o conhecimento técnico sobre mapeamento de processos Também foram realizadas capacitações para melhorar o desempenho das atividades O Quadro 1 delimita os eventos realizados para preparação dessa equipe Quadro 1 - Definição dos eventos realizados para preparação das equipes Conhecimento Técnico Melhoria das Atividades - Treinamento BPM (Business ProcessManagement) - Treinamento Programação de Mapeamento de com especialista certificado em processos (24 horas); Processos com equipe de assistentes (2 horas); - Dinâmica de simulação de mapeamento a partir de - Treinamento Padronização de Documentos do texto com equipe de professores (4 horas); projeto com equipe de assistentes (2 horas); - Dinâmica de simulação de mapeamento por entrevistas com equipe de assistentes (4 horas) - Simulação de Controle de Processos com ferramenta online com especialista certificado em processos (2 horas) Os atores dos processos são fundamentais à qualidade da modelagem, visto que são os conhecedores dos processos Por isso, é importante que eles estejam integrados às atividades desenvolvidas Para isso, foram organizados workshops de sensibilização, nos quais foram apresentados os objetivos do projeto, a forma de condução das entrevistas, a relevância deles na coleta de dados e a forma de controle de atrasos 44 Etapa D: Execução de processo piloto para testar o processo de abordagem e a sistemática desenvolvida Como norteador da etapa de execução, foi elaborada a Programação do Mapeamento de Processos Ela apresenta as etapas necessárias para a produção do modelo de processo completo, conforme observado na Figura 2 Figura 2 - Programação de atividades 5

6 Durante o mapeamento, o processo passa pelas atividades diárias que devem ser executadas pelos assistentes de pesquisa, alunos de graduação, professores orientadores, escritório de processos e o gestor responsável de maneira que o produto passe por todas as fases Nos dias 1 e 4 ocorrem as reuniões de coleta de dados, onde são aplicadas as técnicas de mapeamento apresentadas no treinamento BPM e posteriormente nas dinâmicas de simulação Nos dias 2, 5 e 10 são modelados e elaborados os produtos, utilizando a ferramenta de software Bizagi O dia 9 é dedicado à validação do diagrama construído com o gestor do processo Finalmente, as atividades dos dias 3, 6, 7, 8, 11, 12 e 13 tratam do controle de qualidade, onde o produto passa pela avaliação dos especialistas em notação e pelos professores orientadores 45 Etapa C: Controle e verificação do desempenho do mapeamento de processos A gestão do mapeamento de processos é feita diária e trimestralmente, por uma série de ferramentas de controle A primeira delas, utilizada na reunião de mapeamento, é o relato de reunião, que traz informações sobre a data e o horário, envolvidos, transcrição e decisões Essa ferramenta dá insumo ao preenchimento do quadro de acompanhamento de processo, que fica exposto no ambiente de trabalho para controle visual, no qual são preenchidas as datas de execução de cada atividade e o motivo de atraso, caso ele ocorra A Figura 3 ilustra essa ferramenta Figura 3 - Quadro de acompanhamento de processo 6

7 Diariamente, o quadro de acompanhamento de processo alimenta a Planilha Geral de Processos, ferramenta complexa, automatizada e relevante para o controle do desempenho dos processos A sua divisão ocorre em dois principais espaços de arquivo de dados O primeiro deles faz a identificação do processo, com status, código, nome, controle de alterações e equipe responsável pelo mapeamento, como mostra a Figura 4 Figura 4 - Identificação do processo na planilha geral de processos O segundo espaço atenta-se ao registro das datas previstas e executadas de cada uma das atividades da programação, bem como o número de dias, a categoria e a justificativa do atraso, ilustrado na Figura 5 Figura 5 - Registro de andamento do processo na planilha geral de processos 7

8 Após o preenchimento dos dados, a planilha realiza operações automáticas e funciona como uma ferramenta de gerenciamento de indicadores do projeto, com ênfase no controle do tempo, apresentados no Quadro 2 Quadro 2 - Indicadores de tempo do projeto Nome do Indicador Explicação do Indicador Número de processos finalizados Processos que realizaram todas as atividades da programação Porcentagem total do projeto Número de processos finalizados em relação ao número total de processos Controle de duração por processo Gráfico de barras com duração dos processos com identificação da meta em vermelho Tempo médio de duração dos processos Média da duração total de todos os processos finalizados Tempo médio de atraso dos processos Controle de processos por equipe Nome do Indicador Controle de atraso por atividade Gráfico burndown Média do atraso de todos os processos finalizados em comparação com programação Número de processos em andamento no prazo, em andamento atrasados e processos concluídos para as equipes de modelagem, subdivididas por turno continua continuação Explicação do Indicador Percentual de processos que tiveram atrasos em cada uma das atividades da programação Andamento real do projeto em relação ao planejado no que diz respeito ao mapeamento Esses indicadores são apresentados pelo dashboard de forma ilustrativa para facilitar e orientar análises que conduzem à tomada de decisão diariamente, como mostra a Figura 6 Figura 6 - Dashboard da Planilha Geral de Processos 8

9 Ao final do primeiro trimestre do projeto foram feitas análises de controle A partir do dashboard, percebe-se que a média de duração dos processos ficou em 19 dias, em virtude de 63% dos processos mapeados terem superado o prazo estabelecido pela programação Nesse sentido, avalia-se que os atrasos foram significativos e, por isso, partiu-se para a estratificação desses atrasos, com intuito de conhecê-los de forma mais aprofundada, como mostra a Figura 7 Figura 7 - Estratificação dos atrasos do 1º trimestre do projeto 9

10 De acordo com o Diagrama de Pareto, percebe-se que os principais motivos de atrasos no mapeamento, ou seja, aqueles que provocaram em torno de 80% dos atrasos, foram: demora no primeiro agendamento: número de dias úteis entre a data de disponibilidade da equipe e a data da primeira reunião de mapeamento realizada; indisponibilidade do cliente na data solicitada: a programação da equipe do projeto possui dias determinados para realização de reuniões de mapeamento com o cliente Quando o cliente não pode realizar a reunião na data necessária, são considerados atrasos os dias úteis entre a data de disponibilidade e a data em que a reunião é realizada; replanejamento das atividades pelo cliente: mudança na sequência dos processos devido a solicitações do cliente; demora na documentação completa: tempo despendido para trabalhar descrever e complementar as informações contidas no diagrama do processo Com vista à melhoria do projeto dado seu primeiro trimestre de sete planejados, as demais categorias de atrasos também foram observadas nessa etapa, como segue: ausência de envolvidos no processo na reunião: ausência de pessoas importantes para o processo nas reuniões de mapeamento, o que gera necessidade de mais reuniões ou retrabalho com gasto de tempo excessivo; solicitações de reuniões adicionais pelo cliente: alguns clientes solicitam encontro adicional para apresentação dos documentos e dos sistemas que utilizam; 10

11 demora do professor orientador e do escritório de processos: atraso na entrega dos comentários do professor e escritório de processos devido ao alto volume de processos; remarcação de reuniões pelo cliente: a remarcação de reuniões é computada como atraso até que seja realizada a reunião, visto que a equipe se encontra disponível para realizá-la; demora na realização de ajustes: ocorrências de atrasos em virtude da realização de ajustes sugeridos nas validações com clientes, professores e escritório de processos devido à inexperiência dos alunos no que diz respeito à Sistemática de Mapeamento Conhecidas as estratificações dos atrasos ocorridos, a equipe do projeto encarregou-se de definir ações para controlar os atrasos, de modo a reduzi-los e evitar que eles ocorram novamente A etapa de controle demonstrou que os resultados obtidos não saíram conforme a previsão e, por isso, foi necessário retornar à etapa de planejamento para estabelecimento de plano de ação para redução de atrasos, visto que as orientações estabelecidas não puderem ser padronizadas 46 Etapa P: Estabelecimento de um plano de ação para controle dos atrasos Primeiramente, os assistentes de pesquisa fizeram reuniões com as equipes de modelagem com intuito de obter as causas raízes dos atrasos ocorridos Em seguida, foi convocada uma reunião extraordinária com os professores, com objetivo de fazer um brainstorming sobre as ações que pudessem corrigir o impacto das causas levantadas As mudanças escolhidas são apresentadas no Quadro 3 Quadro 3 - Ações propostas para cada uma das categorias de atrasos Atraso Ação Demora no primeiro Colocar prazo de 2 dias para agendamento da reunião Caso o agendamento responsável não consiga realizá-lo, deve-se partir para o agendamento do processo seguinte Indisponibilidade do cliente na data solicitada Replanejamento das atividades pelo cliente Demora na documentação completa Ausência de envolvidos no processo na reunião Solicitação de reunião adicional pelo cliente Demora do professor orientador e Demora do escritório de processos Remarcação de reuniões pelo cliente Demora na realização de ajustes Explicitar ao cliente pela equipe do projeto que a indisponibilidade acarreta atrasos no projeto Sempre remarcar para data mais próxima Reforçar para que a mudança no planejamento ocorra apenas em casos excepcionais e com que seja feita com antecedência capaz de não gerar atrasos Manter exportação automática do Bizagi ao invés de organizar em seqüência manual Fazer reunião anterior ao início do mapeamento para identificação e mobilização dos atores Diferenciar as atividades do projeto de com as da empresa de desenvolvimento, para que o cliente não envolva solução tecnológica Definir padrão de horários de validação do professor e do escritório de processos Explicitar ao cliente pela equipe do projeto que a indisponibilidade acarreta atrasos no projeto Sempre remarcar para data mais próxima Promover exercícios práticos de realização de ajustes 11

12 Para as mudanças definidas foi desenvolvido um plano de ação com delimitação de responsável, prazo, forma de execução e justificativa Como parte dos atrasos é de responsabilidade do cliente, o plano de ação também o envolveu 47 Etapa D: Capacitação da equipe de modelagem de acordo com ações propostas Os dados de atraso, bem como as ações propostas, foram divulgados para todos os membros do projeto no sentido de sensibilizá-los da necessidade urgente de mudança em determinadas ações A capacitação ficou sob a responsabilidade dos assistentes de pesquisa e ocorreu separadamente para cada equipe de mapeamento 48 Etapa C: Controle e verificação do desempenho do mapeamento de processos após a implementação das ações propostas Com a passagem de mais três meses, houve uma nova análise para avaliação do cumprimento dos critérios de tempo no 2º trimestre A Tabela 1 mostra o comparativo de frequência e percentual por categoria de atrasos entre os dois primeiros trimestres Tabela 1 - Comparativo de frequência e percentual por categoria de atrasos no 1º e 2º trimestres A mensuração absoluta do 2º trimestre mostrou que o maior dos motivos de atrasos no 1º trimestre demora no primeiro agendamento conseguiu ser reduzido substancialmente (de 91 para 10 dias), bem como o atraso por solicitação de reuniões adicionais pelo cliente (de 11 para 0 dias) Na mensuração percentual, há mais categorias de atraso com redução, incluindo replanejamento das atividades, demora na documentação completa, ausência de envolvidos no processo na reunião, solicitação de reuniões adicionais pelo cliente Isso ocorreu em virtude 12

13 de a freqüência dessas categorias ter aumentado, enquanto que a representatividade delas no número absoluto total de atrasos ter diminuído Por outro lado, percebe-se que muitas das outras categorias aumentaram, bem como o valor absoluto dos atrasos entre o 1º e o 2º trimestres Acredita-se que esse fato esteja relacionado ao aumento de 23,3% do número de processos mapeados de maio a julho (30 processos no 1º trimestre e 37 no 2º trimestre) Esse fator pode ter feito com que o dimensionamento das equipes dos professores e do escritório de processos não tenha tido capaz de atender à demanda de processos; com que o número de clientes tenha aumentado e a sensibilização não tenha sido suficiente a evitar indisponibilidade e remarcação; e com que a velocidade da realização das atividades tenha aumentado sem a qualidade intermediária proporcional, ocasionando necessidade de maiores ajustes nas validações 49 Etapa A: Padronização das ações que obtiveram resultados positivos Assim, as ações estipuladas para as categorias de atrasos que tiveram resultado positivo na redução das freqüências de atrasos foram padronizadas, inseridas na Sistemática de Mapeamento disseminadas para toda a equipe do projeto como uma prática validada Por outro lado, para as demais categorias, outras etapas de planejamento, execução e controle precisarão ser realizadas 5 Considerações finais Uma importante etapa do gerenciamento de projetos é a revisão dos planos, identificando as mudanças através do monitoramento e controle do trabalho e a sua atualização Isso é fundamental para a satisfação dos stakeholders Além dos planos de gerenciamento, o Processo de Abordagem e a Sistemática de Mapeamento de Processos também compõem o conjunto de documentos que apóia o gerenciamento das atividades de planejamento e controle, um dos fatores críticos de sucesso de projetos Estes manuais tratam especificamente da padronização das atividades e dos produtos, garantindo o atendimento aos critérios de qualidade e tempo expressos pelo cliente Os treinamentos realizados atendem a preocupação com o desenvolvimento de recursos humanos, atuando em prol da capacitação e qualificação das equipes do projeto Embasados pelos resultados apresentados, será possível criar iniciativas e definir os conteúdos que devem ser resgatados visando a comunicação efetiva e o feedback das ações que impactam positivamente nos indicadores mensurados A programação de mapeamento de processos poderá ser revisitada, em vista do aumento dos atrasos internos que podem indicar problemas no dimensionamento do tempo ou do esforço necessário para se cumprir as tarefas diárias Para tanto, uma nova rodada do PDCA é necessária, para definição clara e investigação das causas fundamentais dos atrasos Finalmente, o fator que objetiva as atividades de melhoria pode ser buscado, haja vista o monitoramento e controle dos resultados proporcionado pelas ferramentas desenvolvidas O trabalho apresentou a redução nas categorias de atrasos devido às ações corretivas implementadas A replicação do ciclo PDCA pode ser utilizada de forma contínua para os dados obtidos do projeto nos próximos trimestres 6 Referências ABPMP Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK) Versão AGUILAR-SAVÉN, R Business process modelling: Review and framework International Journal of Production Economics, v 90, n 2, p , 2004 CAMPOS, V F TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês) Fundação Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 1992 CAUCHICK, PA M (organizador) Metodologia de pesquisa em engenharia de produção e gestão de operações Elsevier: ABEPRO, Rio de Janeiro,

14 CHINOSI, M; TROMBETTA, A BPMN: An introduction to the standard Computer Standards & Interfaces, v 34, n 1, p , 2012 GIL, A C Como elaborar projetos de pesquisa 5 ed São Paulo: Atlas, 2010 KUME, H Métodos Estatísticos para a Melhoria da Qualidade Editora Gente, São Paulo, 1993 MORIOKA, S; CARVALHO, M M Análise de fatores críticos de sucesso de projetos: um estudo de caso no setor varejista Revista Produção, agosto de 2012 WERKEMA, M C C Métodos PCDA e DMAIC e suas ferramentas analíticas, Editora Elsevier, Rio de Janeiro, 2013 YIN, RK Estudo de caso: planejamento e métodos Bookman, Porto Alegre,