ANÁLISE E SELEÇÃO MULTICRITÉRIO DE PORTFÓLIO EM REDE HOSPITALAR

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1 João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 ANÁLISE E SELEÇÃO MULTICRITÉRIO DE PORTFÓLIO EM REDE HOSPITALAR TATIANA TRAVASSOS VIANA (UFPE ) tatitravassos@hotmailcom Jonatas Araujo de Almeida (UFPE ) jonatasaa@yahoocombr Devido à complexidade do setor de saúde e constante mudança para melhoria nos serviços, as instituições deste ramo possuem uma grande diversidade de projetos e ao mesmo tempo a necessidade de execução em menor tempo possível A partir destee contexto, este artigo buscou apresentar um modelo para a seleção de projetos provenientes de uma empresa de rede hospitalar brasileiro, os quais irão compor o portfólio da mesma Atualmente, a seleção desses projetos ocorre pela alta direção da companhia sem critérios predeterminados que justifiquem a escolha O método utilizado na seleção foi o PROMETHEE V com conceito de portfólio c-ótimo, encontrando como resultado uma solução única e coerente com as estratégias da instituição O resultado demonstrou que o método pode ser utilizado para seleção de portfólios em instituições hospitalares, auxiliando na tomada de decisão Palavras-chave: Seleção de portfólio; PROMETHEE V c-ótimo; Rede hospitalar

2 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de Introdução O ramo hospitalar é uma das instituições mais complexas, segundo o Diretor do Instituto Johns Hopkins, nos EUA, JHM (2006) apud PONTES et al (2008), o segmento de saúde só perde em nível de complexidade e em número de itens para a indústria aeroespacial Devido a esta complexidade, a implantação de modelos de decisão na gestão é cada vez mais necessária para garantir a organização e o sucesso dos serviços hospitalares Todos os dias decisões são tomadas nas organizações auxiliadas ou não por métodos formais de apoio à decisão Qualquer decisão escolhida impacta na organização e há uma preocupação com a consequência desta Assim, é importante a construção de modelos de decisão e a escolha de métodos que fundamentam tais decisões (ALMEIDA, 2013) O setor de saúde é dinâmico e necessita sempre de atualizações em serviços e tecnologia para manter a qualidade assistencial A necessidade de realizar melhorias contínuas resulta em um gerenciamento, ao longo do tempo, de um grande número de projetos diversificados, que tendem a utilizar recursos escassos e compartilhados (KERZNER, 2002) Assim, as organizações necessitam priorizar os projetos a serem realizados de acordo com os recursos disponíveis e com os demais critérios que fazem parte da estratégia organizacional Além de auxiliar na escolha dos projetos a serem executados, a gestão de portfólio pode reduzir desperdícios, contribuindo para a alocação dos recursos Kendall & Rollins (2003) complementam que os maiores problemas em portfólio de projetos em organizações são o número excessivo de projetos, projetos que não agregam valor aos negócios, projetos não alinhados às estratégias e portfólio desbalanceado, além disso, a grande quantidade de projetos ativos, mesmo sendo compatíveis com as estratégias, gera uma competição pelos recursos, o que dificulta a conclusão Partindo da importante necessidade da gestão de portofólio nas organizações, este estudo visa realizar a seleção de portfólio em uma instituição do ramo hospitalar de grande porte, através da identificação dos projetos a serem executados por meio de um modelo formal de decisão 2 Referencial teórico 21 Conceito de seleção de portfólios de projetos De acordo com o PMI (2013), um portfólio é um conjunto de componentes de programas, projetos ou operações gerenciadas como um grupo para alcançar objetivos estratégicos Os 2

3 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 componentes do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou ter objetivos relacionados, além disso, estes são quantificáveis, podendo ser medidos, classificados e priorizados Archer & Ghasemzadeh (1999) conceituam a seleção de portfólio de projeto como a atividade periódica envolvida em selecionar um portfólio, a partir de projetos propostos e de projetos em andamento, que atenda aos objetivos declarados da organização de uma maneira desejável, sem exceder os recursos disponíveis ou violar outras restrições A seleção do portfólio envolve a comparação simultânea de um número de projetos em uma dimensão específica para obter um ranking desejado de projetos (ARCHER & GHASEMZADEH, 1999) Serão selecionados os projetos que mais se aproximarem aos critérios baseados nos objetivos estratégicos da organização A seleção de projeto ou portfólio é uma atividade complexa e multifacetada que se torna cada vez mais complicada como o tamanho da organização e o aumento potencial do número de projetos (KORNFELD & KARA, 2011) De acordo com Solimanpur & Ghayour (2015), esta tem sido uma das áreas de investigação mais importantes em finanças modernas 22 Métodos multicritério na seleção de portfólio de projetos Um problema de decisão multicritério consiste numa situação, em que há pelo menos duas alternativas de ação para se escolher, e essa escolha é conduzida pelo desejo de se atender a múltiplos objetivos, muitas vezes conflitantes entre si (ALMEIDA, 2013, p 1) Para facilitar o processo decisório, podem-se utilizar modelos que avaliam os projetos, agregando as preferências sobre os critérios, estes são determinados de acordo com os objetivos a serem atendidos O resultado dependerá da metodologia escolhida e das informações fornecidas pelo decisor, cada critério possui sua importância para o decisor e cada projeto possui seu desempenho avaliado por cada critério de decisão Vincke (1992) classifica os métodos em "métodos de critério único de síntese" que são os compensatórios, como o modelo aditivo, e "métodos de sobreclassificação" que são os nãocompensatórios, como os da família PROMETHEE O método multicritério de apoio à decisão utilizado neste estudo foi o não- compensatório PROMETHEE V (Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluation), escolhido por ser um método de fácil entendimento, ter forte aplicabilidade em seleção de portfólios e por ter sido considerada para o problema uma racionalidade não-compensatória 3

4 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 O método realiza comparações par a par de cada critério e são calculados os fluxos de entrada e saída no PROMETHEE I, já no PROMETHEE II, o fluxo líquido é calculado a partir da diferença do fluxo de entrada e saída (BRANS, VINCKE & MARESCHAL, 1986) O PROMETHEE V é baseado no PROMETHEE II No PROMETHEE II, o fluxo líquido é fornecido por: (21) Onde: é o fluxo positivo ou de saída da alternativa i é o fluxo negativo ou de entrada da alternativa i O fluxo positivo representa o quanto uma alternativa sobreclassifica as outras e o fluxo negativo representa o quanto uma alternativa é sobreclassificada pelas outras Segundo Brans & Mareschal (1992), a solução do PROMETHEE V é obtida por: (22) Sujeito a Onde: xi é uma variável binária, indicando se o projeto será incluso no portfólio ri é o total de recursos utilizados no projeto, como o custo R é a restrição do total de recursos, como o orçamento limite A Equação (22) consiste em maximizar a soma dos fluxos líquidos, com uso de restrições, como as orçamentárias Podem ser gerados fluxos líquidos negativos como resultados em algumas alternativas Esta situação não havia sido considerada no estudo anterior do PROMETHEE V Mavrotas, Diakoulaki & Caloghirou (2006) sugeriram transformar os fluxos líquidos negativos gerados pelo PROMETHEE II em não-negativos através da transformação fornecida pela Equação (23): (23) Onde: alternativas é o menor valor do fluxo líquido, sendo este negativo, considerando todas as 4

5 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Mesmo com esta transformação, ainda foi observado um problema, a alternativa com o menor fluxo líquido teria fluxo líquido igual a zero e nunca seria considerada no portfólio Então, para que todas as alternativas fossem consideradas, foi realizada outra transformação de escala, apresentada pela Equação (24), considerando um acréscimo de um valor pequeno (ALMEIDA & VETSCHERA, 2012) (24) Vetschera & Almeida (2012) observaram que dependendo do valor da constante adotado, esta solução pode levar a resultados diferentes de portfólios Para resolver o problema de escala utilizou-se o conceito de c-ótimo, proposto por Vetschera & Almeida (2012), que seleciona o melhor portfólio com c projetos, adicionando a restrição: (25) Vetschera & Almeida (2012) provaram que o portfólio c-ótimo permanece o mesmo para qualquer valor utilizado para a constante Como este método pode gerar mais de uma solução, através das classes c-ótimo, para escolha do portfólio, estas soluções são comparadas através do índice de concordância, o que mantém a racionalidade não-compensatória Este índice de concordância, determinado conforme Vetschera & Almeida (2012), é definido como a soma dos pesos de cada critério em que o desempenho do portfólio c-ótimo é maior que o desempenho do portfólio p-ótimo (resultado de PROMETHEE V) Assim, os portfólios são comparados e a melhor solução é escolhida Almeida, Almeida & Costa apresentaram uma aplicação deste método à partir de um modelo de decisão multicritério para seleção de portfólio em projetos de sistema de informação (SI) Foi utilizado o método PROMETHEE V, considerando o conceito c-ótimo, demonstrando assim a solução do problema de escala encontrado na abordagem PROMETHEE V clássica 23 Portfólio de projetos no setor hospitalar Um estudo realizado por Vargas (2002) em Hospitais de Porto Alegre, demonstra o perfil de investimento em instituições de saúde Entre os critérios analisados estão os tipos de inovação nas instituições, fatores que motivam as inovações, as barreiras dos processos inovadores e percepção sobre tendências no setor da saúde 5

6 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Os investimentos, em geral, buscavam melhoria em gestão, no processo organizacional e qualidade, e percebido que a partir da melhoria no processo de gestão é que se processa um investimento nas instalações físicas e em equipamentos Foi conduzido um estudo por Figueiredo, Chaves & Serra (2013) utilizando método de apoio à decisão para seleção de projetos em uma empresa médico-hospitalar de Belém-PA Os critérios de decisão foram: benefícios que o projeto traria para a empresa, complexidade do projeto, custo de execução O método utilizado foi o ELECTRE III, mostrando-se adequado para auxiliar no processo de decisão desta instituição A pesquisa realizada por Silva, Vaccaro & Salerno (2011) analisou as contingências, propostas por trabalho anterior, em projetos de inovação de um hospital em Porto Alegre Buscou-se verificar se em ambientes hospitalares seria possível identificar os parâmetros propostos Em relação às contingências, dois dos projetos foram relativos à incorporação de nova tecnologia e cinco em melhoria de processos A pesquisa, realizada por Jaeger Neto, Luciano & Testa (2013), buscou identificar o potencial de inovação das organizações através do portfólio de projetos de TI, já que as inovações são desenvolvidas a partir de projetos Os critérios avaliados foram o prazo, custo e tamanho do projeto, também foram classificados em relação aos tipos de inovação e pela dimensão da mudança A avaliação do potencial de inovação nas empresas a partir do portfólio de projetos foi representativa e alinhada às estratégias das empresas 3 Estudo de caso 31 Descrição do problema O problema a ser descrito se passa em uma instituição hospitalar de grande porte no Brasil, que fornece serviços em diversas áreas do atendimento à saúde, dentre eles, atendimento emergencial, procedimentos cirúrgicos, consultas de rotina, diagnóstico por imagem, serviços laboratoriais A instituição realiza constantes investimentos em equipamentos médicos e tecnologias inovadoras, buscando sempre o pioneirismo e qualidade em seus serviços, fazendo do complexo hospitalar um dos mais modernos centros médicos do país Os projetos que compõem o portfólio da empresa seguem os seguintes perfis: 6

7 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Aumento no número de leitos; Implantação de novas especialidades; Atualização e inovação tecnológica; Reformas em áreas administrativas e assistenciais A rede hospitalar possui um portfólio diferenciado, devido à variedade de serviços prestados, os projetos são demandados por equipes médicas, gestores de diversas áreas e definidos pela diretoria, responsável pelo planejamento estratégico da instituição A seleção dos projetos, no hospital em estudo é realizada através da visão estratégica da diretoria, que prioriza os projetos que tragam visibilidade tecnológica e pioneirismo à instituição, assim como, projetos que foquem na agilidade do tratamento ou diagnóstico, trazendo benefício ao paciente e rotatividade no leito de internação, em sala cirúrgica e em sala de atendimento, gerando assim retorno financeiro Sendo assim, os projetos que agregam novas tecnologias médicas são de grande valor, pois resultam tanto em visibilidade ao complexo hospitalar quanto agilidade no atendimento A organização em questão não possui um sistema/método de apoio à decisão para auxiliar na gestão de portfólio, o que poderia ser uma importante ferramenta para fundamentar as decisões na seleção dos projetos Devido ao rápido crescimento tecnológico, a instituição visa à execução de diversos projetos com alta tecnologia em um menor tempo possível para manter o pioneirismo, muitos projetos são realizados em paralelo e os recursos necessitam ser deslocados entre os projetos Sendo assim, a falta de tempo para planejamento dificulta a alocação de recursos na execução dos projetos, prejudicando assim o andamento, gerando atrasos na finalização, visto que não há dados detalhados para otimização da mão de obra e estimativa de custos Sem um estudo prévio de orçamento total, de retorno de investimento e de recursos necessários não há como a diretoria fundamentar uma decisão na escolha dos projetos baseada nestes critérios, que são importantes no contexto, além disso, há o risco de seleção incoerente dos projetos, considerando o resultado final que se deseja obter 7

8 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 A partir do cenário exposto, este trabalho visa ter como resultado o auxílio na seleção de portfólio, identificando os projetos a serem executados na instituição em estudo através de um modelo de decisão apropriado 32 Modelagem do problema A partir do estudo de caso, foram identificados 10 (dez) projetos em estudo no portfólio da instituição hospitalar, como reformas, ampliações e aquisição de novos equipamentos Após a definição dos projetos a serem selecionados, foram estimados os orçamentos necessários para a execução de cada projeto, os dados foram fornecidos pela equipe de engenharia de obra e engenharia clínica A escolha dos critérios, as preferências entre critérios e os desempenhos dos projetos foram determinados pelo decisor 321 Definição dos critérios A escolha dos critérios foi efetuada de acordo com os objetivos estratégicos da instituição e a partir dos parâmetros definidos como relevantes para o decisor na seleção dos projetos Critério 1: Tecnologia agregada Critério qualitativo que representa o nível de tecnologia agregada ao projeto A tecnologia oferecida pelo hospital aos clientes é um diferencial da instituição e a alta direção considera relevante o investimento em novas tecnologias, projetos com alta tecnologia representam inovação e provável agilidade no atendimento Quanto maior o nível de tecnologia, um dos produtos do projeto, maior o valor considerado Também foi diferenciada a tecnologia médica da tecnologia não médica, conforme projeto Para projetos com tecnologia médica foi atribuído maior valor, já que influencia diretamente o cliente Foram designadas classes de 1 (um) a 7 (sete), representados na Tabela 1: Tabela 1 - Classificação do Critério 1 Categoria Classificação Definição 1 Não tem tecnologia ou tecnologia baixa Projeto não agrega tecnologia ou agrega tecnologia de baixa complexidade 2 Tecnologia média não médica 3 Tecnologia média médica Projeto agrega tecnologia de média complexidade de classificação não médica Projeto agrega tecnologia de média complexidade de classificação médica Projeto agrega tecnologia de alta 4 Tecnologia alta não médica complexidade não médica 5 Tecnologia alta - médica Projeto agrega tecnologia de alta 8

9 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 complexidade médica, suporte à vida 6 7 Tecnologia de ponta ou inovador não médica Tecnologia de ponta ou inovador médica Projeto agrega tecnologia de ponta, para procedimentos específicos ou nova, não há no hospital, não médica Projeto agrega tecnologia de ponta, para procedimentos específicos ou nova, não há no hospital, gera novos procedimentos, médica Critério 2 : Aumento esperado da capacidade de atendimento Representa a estimativa do aumento de atendimento esperado, em toda a instituição, devido à realização do projeto Cada valor atribuído representa uma faixa de porcentagem estimada Foram designadas classes de 1 (um) a 5 (cinco), representados na Tabela 2: Tabela 2 - Classificação do Critério 2 Critério 3: Retorno de investimento esperado Representa a estimativa do retorno de investimento esperado, em toda a instituição, devido à realização do projeto Cada valor atribuído representa uma faixa de porcentagem estimada Categoria Classificação 1 0 A 1% de aumento de atendimento 2 1 A 3% de aumento de atendimento 3 3 A 5% de aumento de atendimento 4 5 A 10% de aumento de atendimento 5 >10% de aumento de atendimento Foram designadas classes de 1 (um) a 5 (cinco), representados na Tabela 3: Tabela 3 - Classificação do Critério 3 Categoria Classificação 1 0 A 1% de retorno de investimento 2 5 A 7% de retorno de investimento 3 7 A 10% de retorno de investimento 4 10 A 30% de retorno de investimento 5 >30% de retorno de investimento Critério 4: Aumento da visibilidade no mercado Indica qual nível de mercado (cliente) o projeto atinge, conforme descrito na Tabela 4 Quanto mais inovador o projeto, ele amplia a visibilidade do mercado 9

10 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Foram designadas classes de 1 (um) a 5 (cinco), representados na tabela 4: Tabela 4 - Classificação do Critério 4 Categoria Classificação Definição 1 Nenhuma visibilidade Melhoria interna/diretoria 2 Baixa visibilidade Atinge a atenção de funcionários, médicos 3 Média visibilidade 4 Alta visibilidade 5 Máxima visibilidade Atinge a atenção de funcionários, médicos e clientes Atinge a atenção de funcionários, médicos, clientes, fornecedores, planos de saúde e outros hospitais Atinge a atenção de funcionários, médicos, clientes, fornecedores, planos de saúde, outros hospitais, grandes empresários, políticos Critério 5: Urgência Representa o quanto a instituição considera prioritária a execução de acordo com os critérios determinados na Tabela 5 Foram designadas classes de 1 (um) a 5 (cinco), representados na tabela 5: 322 Pesos dos critérios Tabela 5 - Classificação do Critério 5 Os pesos dos critérios, que representam a importância relativa entre eles, foram definidos pelo decisor através de uma entrevista, onde foi determinado peso mínimo 1 (um) para o critério menos relevante na tomada de decisão e peso máximo 5 (cinco) para o critério considerado mais relevante Os critérios definidos e os pesos normalizados estão representados na Tabela 6 Categoria Classificação Definição 1 Não é urgente Não influencia no atendimento ao cliente ou segurança dos funcionários 2 Baixa urgência 3 Média urgência 4 Alta urgência Serviço ou equipamento já existente no hospital, a não execução não impede o atendimento; melhoria, conforto Serviço existente que requer aumento de atendimento e/ ou sofisticação Alta necessidade de melhoria no atendimento, agilidade no atendimento, rotatividade de leito/sala 5 Máxima urgência Requisitado por norma, Anvisa, acreditação 10

11 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Pesos normalizados 323 Desempenho dos projetos Tabela 6 - definição dos critérios A Tabela 7 apresenta a matriz de consequência do problema estudado, representando o desempenho dos projetos para cada critério pré-definido Os desempenhos foram determinados pelo decisor Projetos P1 Reforma Clínica Cirúrgica Tecnologia Agregada (C1) Aumento esperado da capacidade de atendimento (C2) Critérios Retorno de Investimento esperado (C3) Tabela 7 - Matriz de consequências Aumento da visibilidade no mercado (C4) Urgência (C5) 0,16 0,26 0,21 0,11 0,26 Tecnologia Agregada (C1) Aumento esperado da capacidade de atendimento (C2) Critérios Retorno de Investimento esperado (C3) Aumento da visibilidade no mercado (C4) Urgência (C5) P2 Controle de Acesso P3 Ampliação Centro Cirúrgico P4 Aquisição de Equipamento de Cirurgia Robótica P5 Ampliação do setor de Emergência P6 Novo Acelerador Linear P7 Nova UTI Humanizada P8 Nova UTI Geral P9 Reforma UTI Existente P10 Reforma Área de Lazer

12 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de Restrição A restrição considerada neste estudo foi a orçamentária, por ser o item mais impactante identificado O orçamento limite foi determinado pelo decisor em 60% do valor do orçamento total estimado para realização de todos os projetos A Tabela 8 apresenta os valores percentuais estimados de cada projeto em relação ao orçamento total estimado para realização de todos eles Tabela 8 - Orçamento por projeto Projetos Orçamento P1 Reforma Clínica Cirúrgica 1,45% P2 Controle de Acesso 5,17% P3 Ampliação Centro Cirúrgico 5,17% P4 Aquisição de Equipamento de Cirurgia Robótica P5 Ampliação do setor de Emergência 16,53% 14,46% P6 Novo Acelerador Linear 20,66% P7 Nova UTI Humanizada 10,33% P8 Nova UTI Geral 12,40% P9 Reforma UTI Existente 10,33% P10 Reforma Área de Lazer 3,51% Orçamento limite 60% 33 Resultados e discussão A partir da matriz de consequência, dos valores orçamentais e da restrição, o problema de seleção de portfólio foi aplicado no software desenvolvido pelo Centro de Desenvolvimento em Sistemas de informação e Decisão (CDSID/UFPE) Aplicando o PROMETHEE V com conceito de portfólio c-ótimo, foi encontrada somente uma solução de portfólio c-ótimo, sendo esta a solução do método clássico p-ótimo, fornecendo os resultados da Tabela 9 Tabela 9 - Resultado c-ótimo Projetos Resultado c-ótimo P1 Reforma Clínica Cirúrgica 1 P2 Controle de Acesso 1 12

13 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 P3 Ampliação Centro Cirúrgico 1 P4 Aquisição de Equipamento de Cirurgia Robótica P5 Ampliação do setor de Emergência P6 Novo Acelerador Linear 0 P7 Nova UTI Humanizada 1 P8 Nova UTI Geral 1 P9 Reforma UTI Existente 1 P10 Reforma Área de Lazer Após realizada uma análise de sensibilidade com uma mudança nos pesos dos critérios em 10%, foi observado que não houve alteração do resultado fornecido anteriormente, ou seja foram selecionados os mesmos 7 (sete) projetos no portfólio A análise demonstra que uma alteração nos pesos dos critérios, devido há alguma imprecisão nos dados fornecidos pelo decisor, não alteraria o resultado dos projetos escolhidos no portfólio, demonstrando segurança ao decisor A solução, a partir do modelo, demonstra um resultado preciso, visto que somente uma solução é recomendada 4 Considerações finais O setor de saúde está sempre se atualizando devido à dinâmica dos serviços e inovação tecnológica, estas atualizações geram uma diversidade de projetos em instituições do ramo e que necessitam ser realizados em um menor tempo possível Devido a esta complexidade, buscou-se demonstrar, através da utilização de um método de análise multicritério em seleção de portfólios, como o uso de um modelo de decisão poderia auxiliar o decisor nas escolhas das alternativas e na fundamentação da decisão durante a seleção de portfólio em rede hospitalar A partir da avaliação de 10 (dez) projetos, influenciados por 5 (cinco) critérios, foram selecionados 7 (sete) projetos como resultado de uma única solução de portfólio c-ótimo, sendo esta a solução do método clássico p-ótimo, ou seja, não foi encontrada uma solução que contivesse um número de projetos maior do que 7 (sete) 13

14 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Podemos concluir que o método escolhido, não-compensatório, PROMETHEE V pode ser utilizado para estudo de portfólios em hospitais Para estudos futuros, pode-se considerar a possibilidade de explorar outras restrições além da orçamentária aqui proposta REFERÊNCIAS ALMEIDA, A T de Processo de Decisão nas Organizações: Construindo Modelos de Decisão Multicritério São Paulo, Atlas, 2013 ALMEIDA, A T de; VETSCHERA, R A note on scale transformations in the PROMETHEE V method European Journal of Operational Research, 219: , 2012 ALMEIDA, J A de; ALMEIDA, A T de; COSTA, A P C S Portfolio selection of information systems projects using PROMETHEE V with c-optimal concept Pesquisa Operacional, 34 (2): , 2014 ARCHER, N P; GHASEMZADEH, F An Integrated Framework for Project Portfolio Selection International Journal of Project Management, 17(4): , 1999 BRANS, J P; MARESCHAL, B PROMETHEE V: MCDM Problems with Sehmentation Constraint INFOR Journal: Information Systems and Operationals Research, 30 (2): 85-96, 1992 BRANS, J P; VINCKE, P; MARESCHAL, B How to select and how to rank projects: The PROMETHEE method European Journal of Operational Reserch, North Holland, 24: , 1986 FIGUEIREDO, C J; CHAVES, A L D F; SERRA, C M V Apoio à Decisão para Priorização de Projetos em uma Empresa Médico-Hospitalar, Belém-PA Revista Eletrônica Pesquisa Operacional para o Desenvolvimento, Rio de Janeiro, 5 (3): , 2013 JAEGER NETO, J I; LUCIANO, E M; TESTA, M G Identificando o Potencial de Inovação das Organizações por Meio da Análise do Portfólio de Projetos de Tecnologia da Informação Gest Prod, São Carlos, 20 (3): , 2013 KENDALL, G I; ROLLINS, S C Advanced Project Portfolio Management and the PMO:Multiplying ROI at Warp Speed Florida, J Ross Publishing, Inc, 2003 KERZNER, H Gestão de Projetos: As Melhores Práticas Porto Alegre, Bookman, 2002 KORNFELD, B J; KARA, S Project Portfolio Selection in Continuous Improvement International Journal of Operations & Production Management, 31 (10): , 2011 MAVROTAS, G; DIAKOULAKI, D; CALOGHIROU, Y Project priorization under policy restrictions: A combination of MCDA with 0-1 programming European Journal of Operational Research, 171 (1): , 2006 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI The Standard for Portfolio Management3ed,Project Management Institute PMI, 2013 PONTES, A T; SILVA, RTda; ALLEVATO, RCG; PINTO, MACA Utilização de Indicadores de Desempenho no Setor de Suprimentos Hospitalares: uma Revisão de Literatura In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO, XXVIII, Rio de Janeiro, 2008Anais eletrônicos do XXVIII ENEGEP SILVA, D O da; VACCARO, G L R; SALERNO, M S Análise das Contingências de Projetos de Inovação: Um Estudo de Caso no Setor de Serviços Hospitalares In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO, XXXI, Belo Horizonte, 2011 Anais eletrônicos do XXXI ENEGEP SOLIMANPUR, M; GHAYOUR, G M F Optimum Portfolio Selection Using a Hybrid Genetic Algorithm and Analytic Hierarchy Process Studies in Economics and Finance, 32 (3): , 2015 VARGAS, E Rde Inovação em serviços: Casos de Hospitais Porto-Alegrenses Porto Alegre, p(Mestrado - Programa de Pós-Graduação em Administração/ UFRS) VETSCHERA, R; ALMEIDA, ATde A PROMETHEE- based approach to portfolio selection problems Computers & Operations Research, 39 (5): ,

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