Planejamento de Projetos. Leonardo Gresta Paulino Murta

Transcrição

1 Planejamento de Projetos Leonardo Gresta Paulino Murta

2 Exercício mo;vacional Em grupo, imaginem que estão em AC Um Faraó lhes disse: Quero uma pirâmide para mim!!! Como vocês fariam para concre;zar o desejo do Faraó? (sério!!!) Leonardo Murta Planejamento de Projetos 2

3 Outro exercício mo;vacional Em grupo, imaginem que vamos fazer um churrasco Como vocês fariam para concre;zar o nosso churrasco? (sério também!) Leonardo Murta Planejamento de Projetos 3

4 Análise dos exercícios O que teve em comum em fazer pirâmide no Egito an;go e fazer churrasco em Niterói? Ambos podem ser vistos como projetos, e projetos precisam ser gerenciados! Um projeto é um esforço temporário, realizado para criar um produto ou serviço único (PMI, 2004) Leonardo Murta Planejamento de Projetos 4

5 Quais desses são projetos? Criar o logo para uma camisa desta disciplina Produzir 50 camisas com esse logo Passar nesta disciplina Estudar Arrumar um(a) namorado(a) Ficar com alguém Idealizar um novo modelo de casa pré-moldada Produzir milhares de casas pré-moldadas Desenvolver um novo so`ware Dar manutenção nesse so`ware Leonardo Murta Planejamento de Projetos 5

6 Mas os que não são projetos não importam? Importam! Eles são operações permanentes, e também precisam ser gerenciados, contudo... São repe66vos Têm um grau mais alto de previsibilidade Exigem pouca cria6vidade Em alguns casos, podem ser automa6zados Em suma: são mais fáceis de serem gerenciados! Leonardo Murta Planejamento de Projetos 6

7 Operações Permanentes x Projetos Operação 1 Operação 2... Operação N Operação N + 1 Projeto Leonardo Murta Planejamento de Projetos 7

8 Voltando ao exercício... Mas fazer pirâmide ou churrasco é um projeto ou uma operação permanente? Depende... A primeira pirâmide construída sem dúvida é um projeto Um churrasco feito por uma churrascaria sem dúvida é uma operação permanente A resposta está associada ao grau de inovação da tarefa! Leonardo Murta Planejamento de Projetos 8

9 Tarefa de Casa Um dos maiores projetos da humanidade foi a ida à lua O Discovery Channel e a NASA fizeram um documentário sobre esse projeto When We Le` Earth São 6 episódios de 45 minutos cada Assistam ao vídeo!!! Tragam comentários para as próximas aulas Leonardo Murta Planejamento de Projetos 9

10 Projeto de So`ware Então, fazer so`ware é igual a fazer pirâmide, churrasco, hambúrguer, ponte ou prédio? Não!!! So`ware é intangível So`ware não está sujeito a leis da natureza ou normas aceitas universalmente So`ware não tem economia de escala Mas... Quando pensamos em uma ponte inédita, como a ponte Rio-Niterói quando foi construída, podemos encontrar sim algumas semelhanças!!! Leonardo Murta Planejamento de Projetos 10

11 So`ware como produto intangível Um hambúrguer, um prédio ou uma ponte são produtos concretos So`ware é invisível Em alguns casos, vemos uma possível interface do so`ware, em outros casos, nem isso! So`ware é pouco repe;;vo Um prédio de 100 andares pode ter a mesma planta em cada andar Cada parte do so`ware será (deveria ser!) diferente Leonardo Murta Planejamento de Projetos 11

12 So`ware e as leis da natureza Na construção civil, o espaço da solução é restringido por Leis da natureza (e.g., gravidade) Normas (obrigatórias) internacionais (e.g., ISO) Na construção de so`ware, o espaço de opções se assemelha ao das artes Não existem leis da natureza Normas são adotadas por opção Leonardo Murta Planejamento de Projetos 12

13 Economia de escala Quanto maior for a compra, mais barato será proporcionalmente Quais desses produtos estão sujeitos a economia de escala? Refrigerante (350 ml, 600 ml ou 2 litros) Ações na bolsa de valores (100 ou ações) Disco rígido de computador (1, 2 ou 4 TB) Diamante (1, 10, 100 ou gramas) Prato no restaurante (para 1 ou 2 pessoas) So`ware (10, 100 ou KLOCS) Leonardo Murta Planejamento de Projetos 13

14 Economia de escala em so`ware 200 ml R$ X 2 litros Menos que 10 x R$ X 10 KLOC R$ X 100 KLOCs Mais que 10 x R$ X Leonardo Murta Planejamento de Projetos 14

15 O que torna um projeto complexo? Número de sub-sistemas e elementos relacionados no contexto do projeto Número de empresas envolvidas na execução do projeto Número de áreas do conhecimento relacionadas ao projeto Número de fases necessárias na execução do projeto Leonardo Murta Planejamento de Projetos 15

16 Quais fatores dificultam um projeto? Especificações incompletas ou imprecisas Domínio de conhecimento volá;l Troca ou heterogeneidade tecnológica Mão de obra insuficiente ou incapacitada Alta rota;vidade da equipe Verbas inexistentes ou intermitentes Influências polí;cas contradizendo decisões técnicas Leonardo Murta Planejamento de Projetos 16

17 Gerência de Projetos Gerência de Projetos visa aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas a;vidades do projeto de maneira a a6ngir os obje6vos estabelecidos (PMI, 2004) Etapas: Execução Iniciação Planejamento Encerramento Monitoramento e Controle Leonardo Murta Planejamento de Projetos 17

18 Planejamento Planejar é uma a;vidade fundamental para prever problemas e se preparar para lidar com eles Leonardo Murta Planejamento de Projetos 18

19 Questões básicas a serem tratadas no Planejamento O que precisa ser feito (escopo)? Quanto tempo vai levar para fazer (prazo)? Quanto vai custar para fazermos (custo)? Quais pessoas e equipamentos vão estar disponíveis (recursos)? É possível ou viável executar o trabalho com um grau de qualidade aceitável (qualidade)? Leonardo Murta Planejamento de Projetos 19

20 Principais forças Leonardo Murta Planejamento de Projetos 20

21 Conflito entre forças Leonardo Murta Planejamento de Projetos 21

22 Exercício Imagine as seguintes alterações no planejamento e diga o efeito colateral nos outros elementos do plano (escopo, prazo, custo, qualidade) Aumento do escopo: por favor, permita também que o so`ware faça venda parcelada Diminuição do prazo: preciso do so`ware funcionando 1 mês antes do combinado Diminuição dos recursos: infelizmente somente poderemos pagar 80% do valor acertado Aumento da qualidade: O so`ware deve funcionar em Linux e Mac, além de Windows Leonardo Murta Planejamento de Projetos 22

23 Etapas do planejamento (Métodos Clássicos) Especificar o escopo Detalhar o escopo Definir as a;vidades Es;mar os custos das a;vidades Es;mar a duração das a;vidades Definir a sequência das a;vidades Definir o cronograma Definir o orçamento Integrar planos Leonardo Murta Planejamento de Projetos 23

24 Passo 1: especificar o escopo Escopo do produto: caracterís6cas e funcionalidades que o produto deve ter quando es;ver pronto Escopo do projeto: trabalho que deve ser feito para construir o produto Leonardo Murta Planejamento de Projetos 24

25 Problema!!! Especificar o escopo do produto (sem planejamento) para posteriormente especificar o escopo do projeto Especificar o escopo do projeto (impreciso) e uma das a;vidades ser a especificação do escopo do produto Leonardo Murta Planejamento de Projetos 25

26 Problema!!! Escopo do produto primeiro Custo não orçado para o projeto Provável prejuízo caso o projeto não se concre;ze Escopo do projeto primeiro Alto grau de incerteza no planejamento Elevação do risco de prejuízo caso o projeto se concre;ze (erro para baixo) Elevação do risco do projeto não se concre;zar (erro para cima) Leonardo Murta Planejamento de Projetos 26

27 Solução... Para a especificação do escopo do projeto, é possível iniciar com o escopo do produto O nível de refinamento e detalhe será diretamente proporcional ao risco envolvido Existem diferentes opções para especificar o escopo do produto: Documento de Visão (RUP) Histórias (Métodos Ágeis) Casos de uso Cenários Narra;va livre Etc. O plano deve ser refinado sempre que mais conhecimento for adquirido Leonardo Murta Planejamento de Projetos 27

28 Passo 2: detalhar o escopo Planejar em granularidade grossa é uma a;vidade propensa a erros Para evitar esses erros, devemos aplicar a técnica dividir para conquistar Quebrar o problema em problemas menores Planejar em granularidade fina Inferir o planejamento completo a par;r das partes Documento resultante (Métodos Clássicos): Estrutura analí;ca do projeto (EAP, do inglês, WBS Work Breakdown Structure) Leonardo Murta Planejamento de Projetos 28

29 EAP Técnica criada pelo Departamento de Defesa (DoD) e NASA, nos EUA, em 1962 Oficializada pelo PMI em 1987 Define elementos e suas decomposições Todo 1 Parte A 2 Parte B 3 Parte C 1.1 Parte X 1.2 Parte Y... Leonardo Murta Planejamento de Projetos 29

30 Caracterís;cas da EAP Não determina sequência entre elementos (somente decomposição) Precisa ter 100% de cobertura A decomposição do todo é 100% equivalente às partes Nenhuma parte se repete em diferentes todos O somatório do trabalho das partes deve ser equivalente ao todo = Leonardo Murta Planejamento de Projetos 30

31 Caracterís;cas da EAP No primeiro nível, é representado o produto completo No segundo nível podem ser representados Fases do desenvolvimento Produtos parciais Nos demais níveis são representadas Decomposições de fases ou produtos parciais Pacotes de trabalho Cada nível deve ser numerado: 1, 2.3, 5.3.4, etc. Leonardo Murta Planejamento de Projetos 31

32 Exemplos de EAP Churrasco Churrasco 1 Planejamento 2 Preparação 3 Finalização 1 Local 2 Bebidas 3 Convidados 1.1 Escolher local 2.1 Visitar local 3.1 Limpar local 1.1 Visitar Local 2.1 Escolher bebidas 3.1 Escolher Convidados 1.2 Escolher bebidas 2.2 Comprar bebidas 1.2 Escolher local 2.2 Comprar bebidas 3.2 Enviar convite 1.3 Escolher convidados 2.3 Convidar pessoas 1.3 Limpar local 2.3 Gelar bebidas 2.4 Gelar bebidas Os pacotes de trabalho se repetem, independentemente da organização (por fases, produtos parciais, etc) Leonardo Murta Planejamento de Projetos 32

33 Como construir a EAP Abordagem top-down Pense no panorama geral Insira as grandes fases ou produtos parciais Repita a decomposição para os demais níveis Abordagem bo*om-up Faça um brainstorming com a equipe, visando iden;ficar tarefas pontuais necessárias Organize as tarefas ob;das gerando fases ou produtos parciais de mais alto nível Leonardo Murta Planejamento de Projetos 33

34 Quando parar de decompor a EAP? Quando for possível es6mar com segurança o pacote de trabalho Pacotes de trabalhos muito grandes Imprecisão nas es;ma;vas Incapacidade de monitoramento e controle precisos Pacotes de trabalho muito pequenos Ineficiência no planejamento, monitoramento e controle Leonardo Murta Planejamento de Projetos 34

35 Exercício Faça uma EAP para o churrasco editando e complementando a EAP parcial abaixo Churrasco 1 Local 2 Compras 3 Convidados 1.1 Visitar local 2.1 Comprar bebidas 3.1 Convidar Professor 1.2 Escolher local Leonardo Murta Planejamento de Projetos 35

36 Possível resposta... h ps:// Leonardo Murta Planejamento de Projetos 36

37 Passo 3: definir as a;vidades Para cada pacote de trabalho da EAP, definir: As a;vidades necessárias para gerar o pacote de trabalho Os recursos necessários para executar as a;vidades Exemplo para o pacote de trabalho 2.1 comprar bebidas A;vidade: ir ao supermercado adquirir as bebidas Recurso: uma pessoa, um carro, dinheiro Leonardo Murta Planejamento de Projetos 37

38 Passo 4: definir a sequência das a;vidades Para executar uma determinada a;vidade, outras a;vidades precisam já terem sido concluídas Assim, é necessário estabelecer as dependências (ou sequência) das a;vidades Dependências para a a;vidade ir ao supermercado adquirir as bebidas Definir quan;dade de bebidas a serem compradas Escolher supermercado com melhor preço Leonardo Murta Planejamento de Projetos 38

39 Exercício Estabeleça as a;vidades necessárias para cada pacote de trabalho Estabeleça a lista de dependências de cada a;vidade Leonardo Murta Planejamento de Projetos 39

40 Passo 5: es;mar a duração das a;vidades Cada a;vidade tem uma duração esperada Caso a a;vidade seja ainda muito grande, será complexo determinar a sua duração Neste caso, decomponha a a;vidade Existem diferentes técnicas para es;pular a duração da a;vidade, dentre elas: Opinião de especialista Es;ma;va por analogia (projeto anterior) Planning Poker (Métodos Ágeis) PERT - Program Evalua:on and Review Technique Es;ma;va paramétrica (fórmula) Leonardo Murta Planejamento de Projetos 40

41 Es;ma;va via Planning Poker Técnica que visa o comprome6mento dos membros da equipe Todos par;cipam do processo de es;ma;va Todos são responsáveis pela sua concre;zação Permite rapidamente chegar a uma es;ma;va Normalmente ca;va os envolvidos por ter uma dimensão lúdica É baseada em consenso! Leonardo Murta Planejamento de Projetos 41

42 Es;ma;va via Planning Poker (artefatos necessários) Elementos a serem es;mados Histórias Casos de Uso Pacotes de trabalho A;vidades Etc. Título: Pagamento em cartão de crédito! Descrição: O usuário será capaz de pagar a compra em cartão de crédito VISA.! Leonardo Murta Planejamento de Projetos 42

43 Es;ma;va via Planning Poker (artefatos necessários) Um deque, usualmente de 13 cartas, para cada membro da equipe As cartas representam esforço (pontos, homens-dia, homem-hora, etc.) Ex.: 3 = 3 pessoas em 1 dia ou 1 pessoa em 3 dias Leonardo Murta Planejamento de Projetos 43

44 Es;ma;va via Planning Poker (processo) 1. Coloque o elemento a ser es;mado no centro da mesa 2. Cada membro coloca a sua carta de es;ma;va na mesa, virada para baixo A es;ma;va não é só codificação, mas inclui também modelagem, testes, integração, etc. Nenhum membro deve argumentar a razão da sua escolha 3. As cartas são virada para cima ao mesmo tempo Raramente cartas iguais aparecem. Isso é normal!!! 4. Calcula-se a média das es;ma;vas Leonardo Murta Planejamento de Projetos 44

45 Es;ma;va via Planning Poker (processo) 5. As es;ma;vas são analisadas Os membros com es;ma;vas distantes da média explicam seus raciocínios (eles podem ser os certos!!!) Se a média está muito alta, pode ser necessário decompor o elemento sendo es;mado e es;mar as partes Se as es;ma;vas es;verem baseadas em hipóteses não fundamentadas, essas hipóteses devem ser discu6das com o usuário 6. O processo se repete até que o consenso seja ob;do Leonardo Murta Planejamento de Projetos 45

46 Es;ma;va paramétrica A par;r da execução de diversos projetos semelhantes, é possível construir fórmulas via regressão que representem esses projetos Essas fórmulas normalmente levam em consideração o contexto para aumentar a precisão Linguagem de programação Nível de qualidade Domínio do problema Etc. Leonardo Murta Planejamento de Projetos 46

47 Es;ma;va paramétrica Cada organização deve adaptar as fórmulas para a suas situação específica!!! Não é necessária a decomposição das a;vidades do projeto para sua u;lização Não permite um entendimento analí6co da es;ma;va ob;da Normalmente são u;lizadas como complemento a outras técnicas, com intuito compara;vo Alguns modelos paramétricos para es;ma;vas: COnstruc;ve COst Model (COCOMO) e Análise de pontos de função (APF) Leonardo Murta Planejamento de Projetos 47

48 Es;ma;va via COCOMO Modelo paramétrico criado por Berry Boehm O modelo é dividido em níveis de complexidade Está implementado em diversas ferramentas h p://csse.usc.edu/tools/cocomoii.php h p://cost.jsc.nasa.gov/cocomo.html Fórmula básica: Projetos simples: fácil entendimento e equipe pequena Projetos de complexidade media: experiência limitada da equipe 1,12 Projetos complexos: so`ware crí;co, interagindo com hardware Esforço calculado em homem-mês! Esforço = 2,4 KLOC Esforço = 3,0 KLOC Esforço = 3,6 KLOC 1,05 1,20 Leonardo Murta Planejamento de Projetos 48

49 Es;ma;va via COCOMO Duração Projetos simples: fácil entendimento e equipe pequena Duração = 2,5 Esforço Projetos de complexidade media: experiência limitada da equipe Duração = 2,5 Esforço Projetos complexos: so`ware crí;co, interagindo com hardware Duração = 2,5 Esforço Duração calculada em meses! Leonardo Murta Planejamento de Projetos 49 0,38 0,35 0,32

50 Mas como saber o número de LOC antes de ter o produto? Análise de Pontos de Função (APF) visa contar a quan6dade de funcionalidades de um sistema É independente da linguagem de programação Permite dar uma noção de tamanho do so`ware Ú;l para es6ma6vas e normalização de outras métricas APF ocorre baseado em informações de análise Existem constantes de transformação entre pontos de função e LOC Leonardo Murta Planejamento de Projetos 50

51 Es;ma;va via APF (algoritmo) 1. Contar os elementos do so`ware Número de Entradas Externas (EE): conjunto de dados únicos que entram na fronteira do sistema Ex.: tela de cadastro de produtos Número de Saídas Externas (SE): conjunto de dados únicos que saem da fronteira do sistema Ex.: relatório de vendas Número de Consultas Externas (CE): combinação de entrada e saída onde a saída ocorre em função da entrada Número de Arquivos Lógicos Internos (ALI): en;dades únicas manipuladas pelo sistema Ex.: en;dade pedido Número de Arquivos de Interface Externos (AIE): en;dades compar;lhadas por diferentes sistemas externos Ex.: estoque sendo compar;lhado pelos sistemas de vendas e financeiro Leonardo Murta Planejamento de Projetos 51

52 Es;ma;va via APF (algoritmo) 2. Determinar o nível de complexidade de cada elemento do so`ware Para Número de Arquivos Lógicos Internos (ALI) e Número de Arquivos de Interface Externos (AIE) Campos de Dados 1 a a ou mais En;dades Agrupadas 1 Baixa Baixa Média 2 a 5 Baixa Média Alta 6 ou mais Média Alta Alta Leonardo Murta Planejamento de Projetos 52

53 Es;ma;va via APF (algoritmo) 2. Determinar o nível de complexidade de cada elemento do so`ware Para Número de Saídas Externas (SE) e Número de Consultas Externas (CE) Campos de Dados 1 a 5 6 a ou mais En;dades Afetadas 0 ou 1 Baixa Baixa Média 2 a 3 Baixa Média Alta 4 ou mais Média Alta Alta Leonardo Murta Planejamento de Projetos 53

54 Es;ma;va via APF (algoritmo) 2. Determinar o nível de complexidade de cada elemento do so`ware Para Número de Entradas Externas (EE) Campos de Dados 1 a 4 5 a ou mais En;dades Afetadas 0 ou 1 Baixa Baixa Média 2 Baixa Média Alta 3 ou mais Média Alta Alta Leonardo Murta Planejamento de Projetos 54

55 Es;ma;va via APF (algoritmo) 3. Atribuir peso para as contagens de cada elemento do so`ware Elemento\Complexidade Baixa Média Alta Entradas Externas (EE) Saídas Externas (SE) Consultas Externas (CE) Arquivos Lógicos Internos (ALI) Arquivos de Interface Externos (AIE) Leonardo Murta Planejamento de Projetos 55

56 Es;ma;va via APF (algoritmo) 4. Obter Pontos de Função não Ajustados (PFNA) PFNA 5. Ajustar os pontos de função Responder a 14 questões = Elemento Peso Menor nota: 0 (não importante ou não aplicável) Maior nota: 5 (absolutamente essencial) Leonardo Murta Planejamento de Projetos 56

57 Es;ma;va via APF (questões de ajuste) 1. Necessita de backup? 2. Necessita de mecanismos especializados de comunicação? 3. Tem processamento distribuído? 4. Precisa de alto desempenho? 5. Terá grande número de usuários em paralelo? 6. Precisará de entrada de dados on-line? 7. No caso de entradas on-line, exis;rão múl;plas telas? 8. A atualização das en;dades será feita on-line? 9. As entradas e saídas de dados serão complexas? 10. O processamento interno será complexo? 11. O código será projetado para ser reu;lizado? 12. Migração e instalação estarão incluídos? 13. O sistema será instalado em diversas organizações? 14. O projeto pretende facilitar mudanças e operação do usuário? Leonardo Murta Planejamento de Projetos 57

58 Es;ma;va via APF (algoritmo) 6. Obter Pontos de Função Ajustados (PF) PF = PFNA ( 0,65 + 0,01 Resposta ) 7. Converter PFNA em LOC 1 PFNA é igual a... Linguagem LOC Assembly 320 C 128 C++ 55 COBOL 91 Linguagem LOC FORTRAN Java 53 PASCAL 91 PERL 27 Linguagem LOC Prolog 64 Shell Script 107 Visual Basic 5 29 Visual C++ 34 Leonardo Murta Planejamento de Projetos 58

59 Exemplo Orçar um sistema de automação residencial Fonte: Pressman Leonardo Murta Planejamento de Projetos 59

60 Exemplo Contagem de PFNA Entradas Externas (EE): 3 x 3 = 9 Saída Externa (SE): 2 x 4 = 8 Consultas Externas (CE): 2 x 3 = 6 Arquivos Lógicos Internos (ALI): 1 x 7 = 7 Arquivos de Interface Externos (AIE): 4 x 5 = 20 PFNA = 50 Desenvolvimento em Java Tamanho 2,6 KLOC Esforço 6,5 homem-mês Duração 5 meses Custo da mão de obra (R$ 3.000,00 por pessoa) R$ ,00 Leonardo Murta Planejamento de Projetos 60

61 Exercício Estabeleça a duração das a;vidades u;lizando a técnica de Planning Poker Leonardo Murta Planejamento de Projetos 61

62 Passo 6: es;mar os custos das a;vidades Tendo em mãos... Os recursos necessários para a execução das a;vidades O esforço es;mado das a;vidades... é possível es;mar os custos das a6vidades Recursos diferentes influenciam diferentemente nos custos: Recursos humanos: valor por hora do recurso x duração em horas Recursos de capital (e.g., carro): valor do recurso x número de recursos (esses recursos podem ser reu6lizados em a;vidades que não estejam em paralelo) Recursos de consumo (e.g., combus vel): valor do recurso x quan;dade necessária para a a;vidade Leonardo Murta Planejamento de Projetos 62

63 Exercício Defina o valor dos recursos necessários Humanos Capital Consumo Defina o custo das a;vidades Leonardo Murta Planejamento de Projetos 63

64 Passo 7: definir o cronograma Um elemento chave do planejamento é o cronograma O cronograma define O que deve ser feito Em que ordem deve ser feito Quanto tempo leva para fazer Quanto custa para fazer Cronogramas existem sempre, mas em diferentes graus de detalhamento Métodos Clássicos: cronograma detalhado com a;vidades Métodos Ágeis: cronograma em alto nível, com iterações Leonardo Murta Planejamento de Projetos 64

65 Marcos de cronograma Além das a;vidades, os cronogramas definem marcos (do inglês, milestones) Representam o encerramento de alguma etapa São um bom momento para uma avaliação geral do andamento do projeto Pense em uma viagem longa... Leonardo Murta Planejamento de Projetos 65

66 Tarefa de casa Analise algum projeto open-source e traga na próxima aula O seu cronograma (chamado de roadmap por alguns projetos) Os marcos (chamado de release milestones por alguns projetos) Leonardo Murta Planejamento de Projetos 66

67 Gráfico de Gan Cronogramas são usualmente representados por meio de gráficos de Gan Eixo X: tempo Eixo Y: a;vidades Gráficos de Gan contém As a;vidades A dependência entre as a;vidades A duração das a;vidades Leonardo Murta Planejamento de Projetos 67

68 Exemplo (Gan resumido) Leonardo Murta Planejamento de Projetos 68

69 Caminho crí;co Um cronograma define a ordem e duração de a;vidades Com isso, algumas a;vidades podem ser executadas em paralelo Mas determinadas a;vidades são mais crí;cas que outras, pois podem impactar no atraso de todo o projeto Leonardo Murta Planejamento de Projetos 69

70 CPM CPM (Cri:cal Path Method) é uma técnica clássica criada nos anos 50 para encontrar o caminho crí6co O caminho crí;co contém as a;vidades que, caso atrasem, atrasarão o projeto como um todo As a;vidades que não estão no caminho crí;co têm folga Que também é calculada via CPM As a;vidades que estão no caminho cri;co, quando o;mizadas, melhoram o desempenho do projeto como um todo!!! Leonardo Murta Planejamento de Projetos 70

71 Exercício Encontre o caminho crí;co e as folgas das a;vidades do Churrasco. Qual algoritmo você usou para encontrar esses valores? Leonardo Murta Planejamento de Projetos 71

72 Algoritmo CPM 1. Construa um grafo onde as a;vidades são nós e as dependências são arestas direcionadas 2. Coloque um nó início e um nó fim no grafo 3. Conecte todas as a;vidades sem dependência de entrada com uma dependência vindo de início, e sem dependência de saída com dependência indo para fim 4. Escreva a duração de cada a;vidade sobre a a;vidade Leonardo Murta Planejamento de Projetos 72

73 Algoritmo CPM 1 Início 1 Escolher local 3 Visitar local 1 Contratar local 1 1 Gelar bebidas Fim Escolher bebidas 2 Escolher convidados Comprar bebidas 2 Convidar pessoas 1 Limpar local Leonardo Murta Planejamento de Projetos 73

74 Algoritmo CPM 5. Encontre todos os caminhos entre o início e o fim via busca em profundidade 6. Para cada caminho encontrado, some a duração das a;vidades O caminho com a maior duração é o caminho crí6co A folga das a;vidades do caminho crí;co é zero (assumindo que o projeto deve terminar o quanto antes) A folga das a;vidades fora do caminho crí;co é a duração do caminho crí;co menos a duração do seu caminho mais longo Leonardo Murta Planejamento de Projetos 74

75 Algoritmo CPM 1 Início Escolher local Visitar local 1 Contratar local Gelar bebidas Fim Escolher bebidas 2 5 Comprar bebidas 1 Limpar local Escolher convidados 4 2 Convidar pessoas Leonardo Murta Planejamento de Projetos 75

76 Algoritmo CPM 1 Início Escolher bebidas 2 Escolher convidados Folga=0 Escolher local 1 1 Folga=1 1 Folga=0 3 Visitar local Comprar bebidas 2 Folga=0 Folga=0 Convidar pessoas Contratar local Folga=0 1 Gelar bebidas Folga=0 1 Limpar local Folga=0 Fim Folga=1 Leonardo Murta Planejamento de Projetos 76

77 Exercício Refaça o exercício anterior e verifique se o caminho crí;co e as folgas ;nham sido encontradas corretamente Além disso, determine para cada a;vidade a sua data mínima e máxima de início e término imaginando que queremos o churrasco para daqui a 2 semanas Leonardo Murta Planejamento de Projetos 77

78 Exemplo de CPM (ou Gan detalhado) Leonardo Murta Planejamento de Projetos 78

79 Tarefa de Casa U;lize alguma ferramenta para gerar o gráfico de Gan, o caminho crí;co e as folgas para o trabalho do curso No nosso laboratório temos o MS Project instalado Outras ferramentas podem ser encontradas em h p:// en.wikipedia.org/wiki/ List_of_project_management_so`ware Leonardo Murta Planejamento de Projetos 79

80 Passo 8: Definir o orçamento Orçamento = custos das a;vidades + margem de lucro Custos podem ser maiores ou menores que o Orçamento Custos < Orçamento (é o mais comum) à visa lucro Custos > Orçamento à visa aumentar a probabilidade de ganhar o projeto (para projetos estratégicos) O orçamento deve conter também o cronograma de desembolsos Ex.: Orçamento de R$ ,00, com 4 desembolsos semestrais de R$ ,00 Normalmente os desembolsos são associados a marcos do projeto! Leonardo Murta Planejamento de Projetos 80

81 Custo x Preço x Valor Custo: gastos na produção de um bem ou serviço Preço: o quanto é esperado receber por esse bem ou serviço Valor: o quanto o bem ou serviço é importante para quem compra Qual é o custo, preço e valor de um guarda-chuva no centro do Rio... Em um dia de sol Em um dia de chuva Leonardo Murta Planejamento de Projetos 81

82 Exercício Defina o orçamento do churrasco Especifique as formas de desembolso Leonardo Murta Planejamento de Projetos 82

83 Passo 9: integrar planos O plano do projeto envolve, além do planejamento de escopo, custo e cronograma, o planejamento das demais prá;cas de ES: Plano de comunicação Plano de testes Plano de gerência de configuração Plano de segurança Plano de implantação Plano de reu;lização Etc. Leonardo Murta Planejamento de Projetos 83

84 Exemplo: plano de comunicação Fonte: h p:// Leonardo Murta Planejamento de Projetos 84

85 Exemplo: plano de riscos O propósito do processo Gerência de Riscos é iden6ficar, analisar, tratar, monitorar e reduzir con;nuamente os riscos em nível organizacional e de projeto (SOFTEX, 2009) Visa: Iden;ficar os riscos do projeto Estabelecer a probabilidade de ocorrência, o impacto e a exposição (probabilidade x impacto) de cada risco iden;ficado Priorizar os riscos (ordenar decrescentemente por exposição) Mi;gar os riscos (definir planos de contenção e con;ngência) Monitorar periodicamente Tomar ações corre;vas quando necessário Leonardo Murta Planejamento de Projetos 85

86 Exemplo ilustra;vo Cenário: subida de serra na terra Risco 1: colisão com carro vindo na outra direção Leonardo Murta Planejamento de Projetos 86

87 Exemplo ilustra;vo Probabilidade: 20% (pouca neblina) Impacto: 0,8 (ferimentos graves) Exposição: 0,16 Prioridade: média Impacto 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 Probabilidade 100% 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 80% 0 0,16 0,32 0,48 0,64 0,8 60% 0 0,12 0,24 0,36 0,48 0,6 40% 0 0,08 0,16 0,24 0,32 0,4 20% 0 0,04 0,08 0,12 0,16 0,2 0% Leonardo Murta Planejamento de Projetos 87

88 Mi;gação Exemplo ilustra;vo Contenção: dirigir em baixa velocidade, carro com ABS Con;ngência: uso de cinto de segurança, carro com Air Bag Leonardo Murta Planejamento de Projetos 88

89 Exemplo ilustra;vo Monitoramento A cada 10 minutos Verificar mudanças climá;cas Verificar condições da pista e claridade (dia/noite) Atualizar avaliação de probabilidade e impacto do risco Leonardo Murta Planejamento de Projetos 89

90 Exercício Defina os riscos relacionados ao trabalho do curso Iden;fique a probabilidade e o impacto desses riscos Calcule a exposição ao risco Priorize os riscos Mi;gue (medidas de contenção e con;ngência) os riscos com maior prioridade Determine o período de monitoramento e execute o monitoramento nesse período Leonardo Murta Planejamento de Projetos 90

91 Referências Greene, J.; Stellman, A.; Head First PMP. O Reilly Media Orth, A. I., Prikladnicki, R., Planejamento e Gerência de Projetos, edipucrs, Porto Alegre, Pilone, D.; Miles, R.; Head First So`ware Development. O Reilly Media. Pressman, R. S.; So`ware Engineering: A Prac;;oner s Approach. 6 ed. McGraw-Hill. SOFTEX, Guia de Implementação Parte 5: Nível C. h p:// Leonardo Murta Planejamento de Projetos 91

92 Planejamento de Projetos Leonardo Gresta Paulino Murta