Gerência de Projetos e Manutenção de Software Aula 3 Planejamento de Projetos (Escopo) Andréa Magalhães Magdaleno 2017.

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1 Gerência de Projetos e Manutenção de Software Aula 3 Planejamento de Projetos (Escopo) Andréa Magalhães Magdaleno andrea@ic.uff.br

2 Agenda Motivação Projeto Projeto de Software Gerência de Projetos Planejamento de Projetos Exercício 2

3 MOTIVAÇÃO

4 Exercício Imaginem que estão em AC Um Faraó lhes disse: Quero uma pirâmide para mim!!! Como vocês fariam para concretizar o desejo do Faraó? (MURTA, 2014) 4

5 Exercício Imaginem que vamos fazer um churrasco Como vocês fariam para concretizar o nosso churrasco? (MURTA, 2014) 5

6 Exercício O que teve em comum em fazer pirâmide no Egito antigo e fazer churrasco em Niterói? Ambos podem ser vistos como projetos Projetos precisam ser gerenciados! (MURTA, 2014) 6

7 PROJETO

8 Projeto É um evento que não faz parte da rotina da empresa; É algo novo para as pessoas que vão realizá-lo.

9 Projeto O projeto é caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos.

10 Projeto Todo o projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto é, tem uma característica temporal; Um projeto que não tem fim não é um projeto, é uma rotina.

11 Projeto Todo projeto tem metas e resultados bem estabelecidos a serem atingidos ao seu final.

12 Projeto O elemento central de todo projeto são as pessoas, sem elas o projeto não existe, mesmo que se tenha a disposição todos os recursos necessários.

13 Projeto Todo o projeto necessita estabelecer valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto.

14 Projeto Tem início e fim bem determinados. Um esforço temporário com a finalidade de criar um produto/serviço único PMBOK GUIDE O resultado é algo diferente em algum aspecto.

15 Mas os que não são projetos não importam? Importam! Eles são operações permanentes, e também precisam ser gerenciados, contudo... São repetitivos Têm um grau mais alto de previsibilidade Exigem pouca criatividade Em alguns casos, podem ser automatizados Em suma: são mais fáceis de serem gerenciados! (MURTA, 2014) 15

16 Voltando ao exercício... Mas fazer pirâmide ou churrasco é um projeto ou uma operação permanente? Depende... A primeira pirâmide construída sem dúvida é um projeto Um churrasco feito por uma churrascaria sem dúvida é uma operação permanente A resposta está associada ao grau de inovação da tarefa! (MURTA, 2014) 16

17 Quais desses são projetos? Criar o logo para uma camisa desta disciplina Produzir 50 camisas com esse logo Passar nesta disciplina Estudar Arrumar um(a) namorado(a) Ficar com alguém Idealizar um novo modelo de casa pré-moldada Produzir milhares de casas pré-moldadas Desenvolver um novo software Dar manutenção nesse software Uma campanha para um cargo político (MURTA, 2014) 17

18 Características dos Projetos Propósito único Temporário Início e término bem definidos Termina quando os objetivos são alcançados (ou quando não podem mais...) Não é sinônimo de curta duração Equipe (como equipe) raramente sobrevive ao projeto Utiliza recursos (envolve todos os níveis da organização) Elaboração progressiva Alinhado com os planos estratégicos da organização Possui um patrocinador ou cliente Envolve incertezas 18

19 PROJETO DE SOFTWARE

20 Projeto de Software Então, fazer software é igual a fazer pirâmide, churrasco, hambúrguer, ponte ou prédio? Não!!! Software é intangível Software não está sujeito a leis externas ou normas aceitas universalmente Software não tem economia de escala Mas... Quando pensamos em uma ponte inédita, como a ponte Rio-Niterói quando foi construída, podemos encontrar sim algumas semelhanças!!! (MURTA, 2014) 20

21 Software como produto intangível Um hambúrguer, um prédio ou uma ponte são produtos concretos Software é invisível Em alguns casos, vemos uma possível interface do software, em outros casos, nem isso! Software é pouco repetitivo Um prédio de 100 andares pode ter a mesma planta em cada andar Cada parte do software será (deveria ser!) diferente (MURTA, 2014) 21

22 Software e as leis da natureza Na construção civil, o espaço da solução é restringido por Leis da natureza (e.g., gravidade) Normas (obrigatórias) internacionais (e.g., ISO) Na construção de software, o espaço de opções se assemelha ao das artes Não existem leis Normas são adotadas por opção (MURTA, 2014) 22

23 Economia de escala em software 200 ml R$ X 2 litros Menos que 10 x R$ X 10 KLOC R$ X 100 KLOCs Mais que 10 x R$ X (MURTA, 2014) 23

24 GERÊNCIA DE PROJETOS

25 Gerência de Projetos Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de alcançar seus objetivos. PMBOK GUIDE 25

26 Sucesso de um Projeto Projeto foi realizado contemplando: Prazo estimado Custo previsto Com o nível de desempenho/tecnologia esperada Utilizando os recursos de forma eficiente e eficaz Com aceitação do cliente/usuário Podendo indicar o cliente como referência Com um mínimo, ou acordo mútuo, de mudanças de escopo Sem provocar distúrbios no fluxo de trabalho da organização 26

27 Atividades do Gerente de Projetos Alocar recursos Definir prioridades Coordenar as interações com clientes e usuários Procurar manter a equipe de projeto focada na meta do projeto Supervisionar, delegar, motivar, gerenciar o stress Resolver conflitos dos stakeholders com diferentes expectativas e necessidades Gerenciar riscos, escopo, tempo e custo Estabelecer um conjunto de práticas para assegurar a qualidade dos artefatos do projeto 27

28 Habilidades Importantes do Gerente de Projetos Liderança Comunicador Influenciador Solucionador Negociador 28

29 Ciclo de Vida do PMBOK 29

30 Ciclo de Vida do PMBOK Processos de Iniciação: Inclui ações para o início de um projeto ou fase e o comprometimento para executá-lo. Processos de Planejamento: Ações para planejar e manter um esquema de trabalho viável para se atingir os objetivos de negócio que determinaram a existência do projeto. Planos do projeto são criados definindo como cada área de conhecimento se aplica ao projeto. Os planos devem ser revisados durante as diversas fases do projeto para corrigir desvios e acomodar mudanças. 30

31 Ciclo de Vida do PMBOK Processos de Execução: Envolve coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano e produzir os produtos associados ao fim de cada fase. Processos de Controle: Assegura que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu progresso, e tomando ações corretivas quando necessário. Processos de Encerramento: Formalização do aceite do projeto ou fase, encerrando-o de forma organizada. 31

32 Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos Áreas Núcleo GERÊNCIA DO ESCOPO GERÊNCIA DO TEMPO GERÊNCIA DO CUSTO GERÊNCIA DA QUALIDADE GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO GERÊNCIA DOS RECURSOS HUMANOS GERÊNCIA DA COMUNICAÇÃO GERÊNCIA DO RISCO GERÊNCIA DAS AQUISIÇÕES GEI -Áreas Qualidade Facilitadoras

33 Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos Integração: assegurar que os vários elementos do projeto estão sendo coordenados de maneira apropriada Escopo: assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário para o sucesso do projeto e somente este Tempo: assegurar que o projeto será concluído no prazo estimado Custo: assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado Qualidade: assegurar que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade estabelecidos 33

34 Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos Recursos Humanos: assegurar o uso mais efetivo dos recursos humanos do projeto Comunicação: assegurar a geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações do projeto a tempo e de maneira apropriada Risco: assegurar a identificação, análise, planejamento, monitoramento e controle dos riscos do projeto Aquisição: adquirir bens e serviços externos a organização executante do projeto 34

35 Ciclo de Vida do PMBOK Planejamento Iniciação Escopo 5.1 Iniciação Escopo 5.2 Planejamento de Escopo Escopo 5.3 Definição do Escopo Tempo 6.1 Definição das Atividades Custo 7.1 Planejamento de Recursos Tempo 6.2 Seqüenciamento das Atividades Tempo 6.3 Estimativa de Duração das Atividades Tempo 6.4 Desenvolvimento do Cronograma Custo 7.2 Estimativa de Custos Custo 7.3 Orçamentação Finalização Risco 11.1 Planejamento de Riscos Integração 4.1 Desenvolvimento do Plano do Projeto Aquisições 12.6 Encerramento do Contrato Qualidade 8.1 Planejamento da Qualidade Risco 11.2 Identificação dos Riscos Risco 11.3 Análise Qualitativa Riscos Risco 11.4 Análise Quantitativa Riscos Risco 11.5 Planejamento de Resposta aos Riscos Comunicações 10.4 Encerramento Administrativo Comunic 10.1 Planejamento das Comunicações Rec. Hum 9.1 Planejamento Organizacional Rec. Hum 9.2 Recrutamento de Pessoal Aquisições 12.1 Planejamento das Aquisições Aquisições 12.2 Planejamento das Requisições Comunicações 10.3 Relatórios de Desempenho Escopo 5.4 Verificação do Escopo Custo 11.6 Monitoramento e 17/10/ Controle da Qualidade GEI - Qualidade Qualidade Controle de Custos Controle Escopo 5.5 Controle de Mudança do Escopo Qualidade Integração 4.3 Controle Integrado de Mudanças Tempo 6.5 Controle do Cronograma Risco Controle dos Riscos Comunicações 10.2 Distribuições das Informações Rec. Humanos 9.3 Desenvolvimento do Time 8.2 Garantia da Qualidade Execução Integração 4.2 Execução do Plano do Projeto Aquisições 12.3 Processo de Requisição Aquisições 12.4 Seleção de Fornecedores Aquisições 12.5 Administração de Contratos

36 Princípios da Gerência de Projetos de Software Um bom gerente é mais importante do que um bom técnico e boas tecnologias Compreenda as prioridades dos usuários Pessoas são a chave do sucesso Poucas pessoas boas é melhor do que muitas pessoas ruins Habilidades de comunicação são essenciais. Faça análise postmortem Entregue produtos aos usuários o mais cedo possível 36

37 Princípios da Gerência de Projetos de Software Utilize modelos de processos apropriados Identifique o problema antes de especificar os requisitos Pessoas e tempo não são recursos intercambiáveis Avalie alternativas de projeto Administre as expectativas dos envolvidos no projeto Faça correto antes de fazer rápido 37

38 Princípios da Gerência de Projetos de Software Utilize soluções apropriadas Quanto mais eles vêem, mais eles querem (quanto mais eles vêem, mais eles compreendem) Projete para mudanças Não estabeleça prazos irreais Os projetos atrasam um dia de cada vez Planeje sabendo que pode jogar fora (nem sempre as coisas funcionam bem da primeira vez) 38

39 PLANEJAMENTO DE PROJETOS

40 Questões básicas a serem tratadas no Planejamento O que precisa ser feito (escopo)? Quanto tempo vai levar para fazer (prazo)? Quanto vai custar para fazermos (custo)? É possível ou viável executar o trabalho com um grau de qualidade aceitável (qualidade)? 40

41 Principais forças 41

42 Conflito entre forças 42

43 EXERCÍCIO

44 Exercício Imagine as seguintes alterações no planejamento e diga o efeito colateral nos outros elementos do plano (escopo, prazo, custo, qualidade) Aumento do escopo: por favor, permita também que o software faça venda parcelada Diminuição do prazo: preciso do software funcionando 1 mês antes do combinado Diminuição dos recursos: infelizmente somente poderemos pagar 80% do valor acertado Aumento da qualidade: O software deve funcionar em Linux e Mac, além de Windows 44

45 Exercício Dinâmica de Planejamento de Equipe 45

46 ETAPAS DE PLANEJAMENTO

47 Etapas do planejamento (Métodos Clássicos) 1. Especificar o escopo 2. Detalhar o escopo 3. Definir as atividades 6. Definir o cronograma 5. Estimar a duração das atividades 4. Definir a sequência das atividades 7. Estimar os custos das atividades 8. Definir o orçamento 9. Integrar planos 47

48 Passo 1: Especificar o escopo Escopo do produto: características e funcionalidades que o produto deve ter quando estiver pronto Escopo do projeto: trabalho que deve ser feito para construir o produto 48

49 Problema!!! Especificar o escopo do produto (sem planejamento) para posteriormente especificar o escopo do projeto Especificar o escopo do projeto (impreciso) e uma das atividades ser a especificação do escopo do produto 49

50 Problema!!! Escopo do produto primeiro Custo não orçado para o projeto Provável prejuízo caso o projeto não se concretize Escopo do projeto primeiro Alto grau de incerteza no planejamento Elevação do risco de prejuízo caso o projeto se concretize (erro para baixo) Elevação do risco do projeto não se concretizar (erro para cima) 50

51 Passo 2: Detalhar o escopo Planejar em granularidade grossa é uma atividade propensa a erros Para evitar esses erros, devemos aplicar a técnica dividir para conquistar Quebrar o problema em problemas menores Planejar em granularidade fina Inferir o planejamento completo a partir das partes Documento resultante (Métodos Clássicos): Estrutura analítica do projeto (EAP, do inglês, WBS Work Breakdown Structure) 51

52 Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Técnica criada pelo Departamento de Defesa (DoD) e NASA, nos EUA, em 1962 Oficializada pelo PMI em 1987 Define elementos e suas decomposições Todo 1 Parte A 2 Parte B 3 Parte C 1.1 Parte X 1.2 Parte Y... 52

53 Características da EAP Não determina sequência entre elementos (somente decomposição) Precisa ter 100% de cobertura A decomposição do todo é 100% equivalente às partes Nenhuma parte se repete em diferentes todos O somatório do trabalho das partes deve ser equivalente ao todo = 53

54 Características da EAP No primeiro nível, é representado o produto completo No segundo nível podem ser representados Fases do desenvolvimento Produtos parciais Nos demais níveis são representadas Decomposições de fases ou produtos parciais Pacotes de trabalho Cada nível deve ser numerado: 1, 2.3, 5.3.4, etc. 54

55 Como construir a EAP Abordagem top-down Pense no panorama geral Insira as grandes fases ou produtos parciais Repita a decomposição para os demais níveis Abordagem bottom-up Faça um brainstorming com a equipe, visando identificar tarefas pontuais necessárias Organize as tarefas obtidas gerando fases ou produtos parciais de mais alto nível 55

56 Quando parar de decompor a EAP? Quando for possível estimar com segurança o pacote de trabalho Pacotes de trabalhos muito grandes Imprecisão nas estimativas Incapacidade de monitoramento e controle precisos Pacotes de trabalho muito pequenos Ineficiência no planejamento, monitoramento e controle 56

57 Exercício Faça uma EAP para o churrasco editando e complementando a EAP parcial abaixo Churrasco 1 Local 2 Compras 3 Convidados 1.1 Visitar local 2.1 Comprar bebidas 3.1 Convidar Professor 1.2 Escolher local 57

58 Possível resposta

59 Passo 3: definir as atividades Para cada pacote de trabalho da EAP, definir: As atividades necessárias para gerar o pacote de trabalho Os recursos necessários para executar as atividades Exemplo para o pacote de trabalho 2.1 comprar bebidas Atividade: ir ao supermercado adquirir as bebidas Recurso: uma pessoa, um carro, dinheiro 59

60 Passo 4: definir a sequência das atividades Para executar uma determinada atividade, outras atividades precisam já terem sido concluídas Assim, é necessário estabelecer as dependências (ou sequência) das atividades Dependências para a atividade ir ao supermercado adquirir as bebidas Definir quantidade de bebidas a serem compradas Escolher supermercado com melhor preço 60

61 Exercício Em grupo, preparem a EAP do seu projeto em grupo 61

62 Dúvidas? 62

63 Próxima Aula Atividades Gerenciais Aquisição Planejamento de Projetos Comunicação Monitoramento e Controle Gerência de Riscos Atividades de Desenvolvimento Levantamento de Requisitos Análise de Requisitos Projeto Codificação Atividades de Apoio Garantia de Qualidade Gerência de Configuração Medição e Análise Verificação, Validação e Testes Reutilização 63

64 Gerência de Projetos e Manutenção de Software Aula 3 Planejamento de Projetos (Escopo) Andréa Magalhães Magdaleno andrea@ic.uff.br