Benchmarking de Capital humano 2016

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1 São Paulo, 18 de Agosto 2016 Benchmarking de Capital humano 2016 Workshop resultados e tendências

2 Agenda - manhã 09h Abertura, o contexto de negócios e os desafios de RH Apresentação dos Resultados do Benchmarking de Capital Humano 2016 Game Como o contexto de negócios impactou a gestão de pessoas no Brasil no último ano? 10h20 Coffee Break Apresentação dos Resultados do Benchmarking de Capital Humano 2016 (cont.) 12h00 Almoço PwC Soluções em People Analytics Sextante Brasil 2

3 Agenda - tarde 13h30 Case O uso da análise de dados para melhoria da gestão do capital humano Experiência ABOL Elaine Ferreira Diretora de Desenvolvimento do Capital Humano da ABOL e Diretora de RH da FM Logistic Integrando estratégia, indicadores e práticas de RH - Pesquisa de Melhores Práticas em Capital Humano João Lins Sócio líder de Pessoas e Organizações PwC 15h00 Coffee Break Transformação Digital: O capital humano e o compartilhamento de informações na era do zettabytes Sérgio Falsarella Jr. CEO da SER Human Capital Management Selo Distinção "Melhores no Brasil" - Sextante Brasil Rugenia Pomi CEO da Sextante Brasil Lançamento do Benchmarking de Capital Humano h Encerramento PwC Soluções em People Analytics Sextante Brasil 3

4 O contexto de negócios e os desafios de RH Dados da 19 th Annual Global CEO Survey Redefinindo o Sucesso dos negócios em um mundo em mudanças 4

5 19th Global CEO Survey PwC % América do Norte 22% Europa Ocidental 12% Europa Central e Oriental 12% América Latina 10% Oriente Médio e África 34% Ásia Pacífico 19th Annual Global CEO Survey PwC Agosto 2016

6 O crescimento em tempos complexos 19th Annual Global CEO Survey Agosto 2016 PwC (DC2) Uso Restrito na PwC - Confidencial

7 Os CEOs vêm um mundo mais divergente e complexo para o futuro P7. Para cada alternativa, selecione a opção que você acredita que o mundo esteja em direção. Acesso gratuito e aberto à internet Alianças políticas Uniões econômicas e modelos econômicos unificados Mercado global único Alinhamento global referente a leis e liberdades Sistemas globais comuns de crenças e valores Acesso fragmentado à internet Nacionalismo Vários modelos econômicos Blocos de comércio regionais Várias regras globais de direitos e liberdades Vários sistemas de crenças e valores Base: All respondents (1,409) A única área em que os CEOs percebem uma convergência maior é a Internet mas mesmo ela desempenha um papel essencial em enfatizar crenças divergentes, ao mesmo tempo que aproxima as pessoas de diferentes partes do mundo. 19th Annual Global CEO Survey PwC Agosto 2016

8 CEOs percebem mais ameaças aos seus negócios hoje do que há três anos 72% 60% 66% 33% Há mais oportunidades para o crescimento da minha empresa hoje do que há três anos Há mais riscos para o crescimento da minha empresa hoje do que há três anos 19th Annual Global CEO Survey PwC Agosto 2016

9 Os CEOs estão ficando mais preocupados com uma gama maior de riscos Brasil Global Principais ameaças Demais ameaças Déficit fiscal e dívida pública Suborno e corrupção 55% 83% 93% 71% Alto desemprego/subemprego Falta de infraestrutura básica 46% 56% 83% 80% Aumento da carga tributária Volatilidade cambial 78% 73% 89% 69% Aumento das taxas de juros 58% 78% Excesso de regulação 85% 79% 63% dos CEOs brasileiros estão preocupados com a incerteza geopolítica. No mundo, são 74% 19th Annual Global CEO Survey PwC Agosto 2016

10 Como lidar com expectativas cada vez maiores 19th Annual Global CEO Survey Agosto 2016 PwC (DC2) Uso Restrito na PwC - Confidencial

11 Que impacto os seguintes grupos de stakeholders têm na estratégia da sua organização Global Brasil 90% 69% 48% Consumidores e clientes Governo e reguladores Empregados Parceiros da cadeia de suprimentos 67% 51% 25% Concorrentes e congêneres 87% 67% 65% 48% 46% 37% Mídia Obs.: Participantes que indicaram impacto alto ou muito alto. 19th Annual Global CEO Survey PwC Agosto 2016

12 Os CEOs brasileiros descrevem seu propósito corporativo como a expressão do valor gerado para diferentes stakeholders 59% dos CEOs brasileiros dizem que criar valor para uma gama maior de stakeholders impulsiona o lucro 53% 31% 26% 16% 14% 5% Nossos clientes A sociedade em geral Nossa empresa Nossos acionistas Nosso pessoal Nossa cadeia de suprimentos Base: (inclui entrevistas adicionais em alguns países). Obs.: Os participantes podem ter destacado mais de uma dimensão na resposta a essa pergunta. 19th Annual Global CEO Survey PwC Agosto 2016

13 Os CEOs descrevem seu propósito corporativo como a expressão do valor gerado para diferentes stakeholders Nós tratamos de assuntos financeiros e não financeiros em nossos relatórios Nosso objetivo é centrado na criação de valor para stakeholders Nós priorizamos rentabilidade de longo prazo Responsabilidade corporativa faz parte de tudo o que fazemos Hoje Em 5 anos Nossos clientes buscam relacionamento com organizações que atendem necessidades mais amplas dos stakeholders 19th Annual Global CEO Survey PwC Nós devemos atender necessidades mais amplas dos stakeholders Criar valor para um gama maior de stakeholders nos ajuda a ser rentáveis Nossos investidores buscam investimentos éticos Bons profissionais preferem trabalhar para organizações que possuem valores sociais alinhados aos seus. Agosto 2016

14 Transformando: Tecnologia, inovação e talento 19th Annual Global CEO Survey Agosto 2016 PwC (DC2) Uso Restrito na PwC - Confidencial

15 Os CEOs vêem a tecnologia como um grande instrumento para atender as expectativas crescentes dos stakeholders Um quinto dos líderes brasileiros e 24% dos globais acham que não têm informações suficientes sobre o que querem os consumidores ou outros stakeholders Dados e análises 70% Ferramentas de colaboração viaweb 59% A grande maioria dos CEOs brasileiros veem as tecnologias de CRM, P&D e Análise de Dados como as que geram o maior retorno em termos de engajamento de stakeholders Comunicação e engajamento via mídias sociais 57% 57% Segurança de dados pessoais P&De inovação 72% 68% 44% 50% 30% 52% Tecnologias de geração de relatórios on-line Sistemas de CRM 78% 65% 53% Brasil Global 33% 23% 21% 41% 39% Ferramentas de escuta social Ferramentas de relacionamento com investidores 19th Annual Global CEO Survey Agosto 2016

16 Preocupação dos CEOs com a disponibilidade de competências chave CEOs preocupados (%) ,4 4,2 Taxa de crescimento PIB (%) 3,0 5,0 0,0-0,2 7,6 3,9 3,4 3,4 3,4 2,7 1,8 0,1 3,1* * -3,8* 3,4* -3,5* Fonte: FMI e PwC Annual Global CEO Survey *Projeções com base no FMI 16

17 % de CEOs que pensam que esses temas deveriam ser as 3 principais prioridades do governo Prioridade para os negócios e governos nos países onde atuam 65% 75% dos CEOs acreditam que uma força de trabalho qualificada, educada e adaptável deveria ser prioridade para os negócios Infra-estrutura física e digital adequada Elevados níveis de emprego Força de trabalho qualificada, educada e adaptável Impactos ambientais reduzidos Maior igualdade de renda Saúde e bem-estar da força de trabalho Segurança no uso de dados pessoais Diversidade e inclusão da força de trabalho % de CEOs que pensam que esses temas deveriam ser as 3 principais prioridades do negócio 80% 17

18 Mudanças prioritárias na estratégia de gestão de pessoas Respostas dos CEOs Global e Brasil Foco em nosso pipeline de futuros líderes Cultura e comportamento da força de trabalho Gestão de desempenho efetiva Remuneração, incentivos e benefícios que provemos a nossa força de trabalho Foco nas habilidades e adaptabilidade de nossas pessoas Nossa reputação quanto a empregadores éticos e socialmente responsáveis Foco em diversidade e inclusão Saúde e bem estar da força de trabalho (incluindo trabalho flexível e qualidade de vida Foco em produtividade por meio de automatização e tecnologia Uso de análises preditivas da força de trabalho Global Agosto % 20% 54% 28% 26% 54% 11% 20% 26% 11% 13%

19 Medindo e comunicando sucesso 19th Annual Global CEO Survey Agosto 2016 PwC (DC2) Uso Restrito na PwC - Confidencial

20 CEOs do mundo estão procurando medir e comunicar melhor as questões indicadores de sucesso do negócio menos tradicionais No Brasil, 61% dos CEOs pensam que as empresas deveriam fazer mais para medir o impacto e valor das práticas de gestão de pessoas Inovação Principais riscos Indicadores não financeiros Estratégia de negócio 1º 55% 4º 48% Consumidores e clientes 2º 53% 7º 35% Provedores de capital (incluindo investidores ativistas) 3º 3º Consumidores e clientes 4º 2º 39% 44% 50% 54% Empregados/ Provedores de capital (incluindo investidores ativistas) Práticas de gestão de pessoas Informações financeiras não exigidas por lei Valores e propósito das organizações Impacto nas comunidades como um todo 6º 39% 8t 8º h 35% Empregados 7º 37% 9º 35% Provedores de capital (incluindo investidores ativistas) 8º 33% 1º 59% Empregados 9º 30% 5º 44% Público em geral Impacto ambiental 5º 6º 39% 44% Relatórios financeiros tradicionais 10º 10º 30% 30% Governo e reguladores Provedores de capital 19th Annual Global CEO Survey Medir Comunicar Agosto 2016

21 A maioria dos CEOs concorda que o sucesso do negócio será definid0 por mais do que apenas lucro financeiro No Brasil não foi diferente, 84% concordaram 76% Concordam 13% Discordam 11% Indiferentes 84% Concordam 19th Annual Global CEO Survey Agosto 2016

22 Resultados e tendências Benchmarking de capital humano Brasil

23 Vídeo People Analytics 23

24 Demografia Histórico Ano base Empresas Segmentos de indústria Empregados Empregados em RH Faturamento Bruto (R$) 1,8 tri 2,3 tri 2,4 tri Faturamento Bruto (US$) 842 bi 969 bi 707 bi 38% PIB 41% PIB 40% PIB 24

25 Segmentos da amostra Ícones nas legendas Agroindústria Indústria Operação Logística Comunicação e Telecomunicação Serviço Papel e Celulose Energia Elétrica Varejo Mercado Geral 4 segmentos não tiveram os resultados incluídos no relatório impresso e receberam seus relatórios separadamente 25

26 Relembrando a estrutura de apresentação dos resultados do Benchmarking de Capital Humano Perfil da Força de Trabalho Atração, Contratação e Retenção 26

27 Game Como o contexto de negócios impactou a gestão de pessoas no Brasil no último ano? Pense sobre as informações de contexto apresentadas até aqui; Para cada seção de indicadores de capital humano, discuta com o seu grupo a percepção sobre a tendência de evolução dos resultados de 2014 para 2015; Registre a percepção do seu grupo no formulário distribuído; Aguarde as próximas orientações... Divirta-se e boa sorte! 27

28 Perfil da força de trabalho (PFT) 28

29 A configuração da força de trabalho segue a tendência natural de crescimento da geração Y, e chama atenção nas posições executivas 4% 42% 54% PFT-07 Baby Boomer (%) De 1943 a 1960 PFT-08 Geração X (%) De 1961 a 1981 PFT-09 Geração Y (%) A partir de 1982 A geração Y já ocupa 31% da liderança das empresas e 3% da liderança executiva 29

30 A concentração feminina nesta amostra é inferior à média verificada na população economicamente ativa no Brasil PFT-11 Concentração Feminina (%) PFT-11 Concentração Feminina Liderança (%) 25% 30% 50% 56% 12% Varejo Nas mesmas empresas em 2 anos, temos um crescimento de 2% na população feminina Geral 13% Papel e Celulose 30

31 Este crescimento poderia ser acelerado por políticas de admissão e carreira planejadas Por exemplo, em liderança executiva, apenas 16% das posições foram preenchidas por mulheres ACR-13 Admissão efetivo feminino / admissões (%) ,2 Total 41,2 51,3 16,4 21,4 23 Executiva Liderança Especialista Administrativa Operacional 31

32 A composição do quadro de pessoal varia de acordo com cada segmento e deve orientar as comparações dos indicadores PFT-01 Concentração de pessoal (%) Operacional Administrativo Especialista Liderança

33 Assim como o nível de escolaridade PFT-33 Formação escolar (%) Ensino Fundamental Ensino Médio Graduação Pós Graduação incompleto a completo e doutorado ND agosto

34 As categorias liderança e especialista representam 25% da força de trabalho e quase 50% do CTP PFT-01 Concentração de Pessoal DIV-03 Custo total de pessoal / CTP Liderança 10% Liderança 28% Operacional 36% Especialista 15% Administrativa 20% Operacional 56% Especialista 19% Administrativa 15% 34

35 Geração de valor para o negócio (GVN) 35

36 A amostra do Benchmarking de Capital Humano vem apresentando queda no Faturamento líquido per capita GVN-22 Faturamento líquido / ETI (R$ mil) A queda é provocada em parte por variações na amostra e em parte pelo desempenho das empresas -5% ND INPC acumulado 2014/2015: 11,3% 36

37 E o Custo+Despesa operacional por ETI sofrendo redução em menor proporção GVN-32 Custo+Despesa Operacional/ETI (R$ mil) % ND ND INPC acumulado 2014/2015: 11,3% 37

38 O que resultou numa redução expressiva nos indicadores de resultados (lucro) Mercado Geral % % 63 9,9-11% 8,8 GVN-52 Lucro líquido/eti (R$ mil) GVN-62 EBITDA/ETI (R$ mil) GVN-47 Lucratividade (%) Lucro operacional / faturamento líquido INPC acumulado 2014/2015: 11,3% 38

39 O ROI de Capital Humano foi menor no último ano GVN-91 ROI do capital humano (1:R$) Fórmula: (Faturamento bruto (Custo + Despesa Operacional CTP)) / CTP ,57 9,44-11% 2,56 2,87 5,65 5,23 3,94 3,06 3,76 2,43 2,47 1,76 3,71 2,91 4,78 4,28 ND ND INPC acumulado 2014/2015: 11,3% 39

40 Uma leitura de algumas formas de avaliação do ROI (resultados 2015) 19% GVN ROI do capital humano (1:R$) Investimento em capital humano/fat. Bruto GVN - 84 Investimento em capital humano / efetivo GVN mil Investimento em capital humano: Remuneração + Benefícios + Investimento em T&D + Custo da área de RH) Investimento em capital humano / despesa GVN % 1: 4,3 (Faturamento bruto [(Custo Operacional + Despesa Operacional) (Remuneração + Benefícios)] / (Remuneração + Benefícios) GVN ROI do capital humano líquido (1:R$) 1: 2,2 (Faturamento líquido [(Custo Operacional + Despesa Operacional) (Remuneração + Benefícios + Invest. T&D)] / (Remuneração + Benefícios + Invest. T&D) GVN 93 - ROI do capital humano completo 1: 2 (Faturamento líquido [(Custo Operacional + Despesa Operacional) (Remuneração + Benefícios + Invest. T&D + Custo área RH)] / (Remuneração + Benefícios + Invest. T&D+ Custo área RH) 40

41 Distribuição interna de valor (DIV) Remuneração e benefícios 41

42 O CTP por ETI subiu menos que a inflação na maioria dos segmentos DIV-02 Custo total de pessoal / ETI (2015) Crescimento nos últimos 2 anos ( ) -1% 7% -6% 11% R$ 69 mil R$ 120 mil R$ 178 mil R$ 108 mil 18% ND -2% -7% -3% R$ 59 mil R$ 89 mil R$ 98 mil R$ 42 mil R$ 120 mil INPC acumulado 2014/2015: 11,3% 42

43 E apresentou números inferiores aos da amostra do ano anterior DIV-02 Custo total de pessoal/eti (R$ mil) -18% % -3% +1% +6% Total Liderança Especialista Administrativa Operacional INPC acumulado 2014/2015: 11,3% 43

44 O mesmo ocorreu com os gastos com remuneração DIV-22 Remuneração/ETI (R$ mil) % ND INPC acumulado 2014/2015: 11,3% 44

45 A remuneração variável vem caindo em todas as categorias DIV-42 Remuneração variável / ETI (R$ mil) -36% ,9 33,5-30% -24% -22% 13,0 9,1 6,2 4,7 3,5 2,7 Liderança Especialista Administrativa Operacional R$ 7,5 mil 2015 INPC acumulado 2014/2015: 11,3% 45

46 E o custo com Benefícios por ETI também foi menor DIV-62 Benefícios / ETI (R$ mil) % ND ND ND INPC acumulado 2014/2015: 11,3% 46

47 Atração, contratação e retenção (ACR) 47

48 A amostra deste ano apresentou uma rotatividade maior do que a do ano passado ACR-51 Rotatividade de pessoal (%) por categoria % 22,6 26, Executiva Liderança Especialista Administrativa A rotatividade nas mesmas empresas caiu 6%. Houve um número grande de demissões e não houve reposição dos profissionais. Operacional 15,6 15,1 17,8 28, agosto

49 O que pode ter sido impactado pelo índice de desligamentos de alguns segmentos ACR-11 Admissão / efetivo total (%) ACR-61 Desligamentos / efetivo total (%)

50 Desligamentos no 1º ano de serviço chegou a mais de 50% Embora tenhamos vivenciado redução dos quadros de pessoal em 2015, o tempo de preenchimento de vagas não diminuiu, e cresceu mais de 20% para posições de liderança Total 39,6 51,5 +30% ACR-64 Desligamentos no 1º ano de serviço/ efetivo 1º ano (%) Executiva Liderança Especialista Administrativa Operacional 50

51 Os desligamentos voluntários reduziram em todas as categorias ACR-72 Desligamentos voluntários / desligamentos (%) Total Executiva Liderança Especialista Administrativa Operacional 51

52 O custo com admissão caiu em termos nominais e os desligamentos nos primeiros 90 dias cresceu ACR-31 Custo com admissões (R$) ACR-31 Custo com admissões (R$) ACR-63 Desligamentos nos primeiros 90 dias de serviço (%) Liderança Especialista Administrativa Operacional INPC acumulado 2014/2015: 11,3% 52

53 Na amostra deste ano, os índices de promoções ficaram estáveis e os aproveitamentos internos não chegaram a 18% das vagas preenchidas ACR-17 Aproveitamentos internos / vagas preenchidas (%) ACR-14 Promoções (%) ,1 11, No que se refere a movimentações na mesma faixa salarial, o índice geral foi de apenas 13% dos profissionais, e a maior incidência foi no nível de liderança (25%) 53

54 Em média, as empresas estão preparadas para sucessão de 58% de suas posições chave, embora com menos de 2 candidados por posição ACR-06 Posições-chave com candidatos para sucessão (%) ACR-07 Candidatos para sucessão por posição-chave (Nº) 58,20% N = 19 1,60 N =

55 Formação, Educação e Aprendizagem (FEA) 55

56 Investimento em T&D per capita cai pelo segundo ano consecutivo em quase todas as categorias FEA-01 investimento em T&D per capita (R$ mil) ,4 1,4 1,3-24% 1,1 2,4-56% 1,5 2,0 1,1-44% 1,1 1,5 0,9-49% 0,8 1,2 0,6-48% 0,6 Total Liderança Especialista Administrativa Operacional INPC acumulado 2014/2015: 11,3% 56

57 Com redução do efetivo treinado de 94% para 79% FEA-61 Efetivo treinado/efetivo total (%) FEA-04 Investimento em T&D por efetivo treinado (R$) 94 Apesar da redução no investimento pelo efetivo total, um menor volume de pessoas treinadas resultou num valor maior por efetivo treinado INPC acumulado 2014/2015: 11,3% 57

58 O Tempo de T&D por efetivo total também sofreu redução, porém com impacto menor FEA-34 Tempo de T&D/per capita (Horas) FEA-01 Investimento em T&D/per capita (R$) INPC acumulado 2014/2015: 11,3% 58

59 Do total do investimento em T&D, 54% foi destinado a temas técnico-operacionais e 46% a temas de desenvolvimento FEA 17 Investimento em T&D Técnico operacional/investimento em T&D (%) FEA 27 Investimento em desenvolvimento/investimento em T&D (%) 54% 46% INPC 2014: 6,2% 59

60 Saúde e Segurança do Trabalho (SST) 60

61 O investimento em prevenção de acidentes em 2015 caiu mais de 20% Mercado Geral SST-41 Investimento em prevenção de acidente e doenças per capita (R$) % Como sabemos que os resultados desta relação (investimentos x ocorrências) acontecem no período subsequente, observamos em 2015 ainda uma estabilidade, com pequena redução no índice de acidentes INPC acumulado 2014/2015: 11,3% 61

62 De 2013 para 2014 pudemos observar aumento de 13% nos investimentos em prevenção de acidentes, com consequente redução dos acidentes em Mercado Geral SST-41 Investimento em prevenção de acidente e doenças per capita (R$) SST-01 Acidentes do trabalho (Nº) 7,64 7, Com a redução nos investimentos, de 2014 para 2015, devemos estar atentos aos riscos para 2016!

63 O aumento do absenteísmo em 19% impactou em um custo médio adicional aproximado de R$ 1,9 milhões por empresa SST-71 Absenteísmo (%) +19% 2,46 2,93 Custo absenteísmo (R$) Total Liderança Especialista Administrativa Operacional 63

64 Relações do Trabalho (RET) 64

65 O índice de processos trabalhistas cresceu 38% Mercado Geral RET-11 Processos trabalhistas / efetivo total (%) RET-22 Processos trabalhistas de responsabilidade solidária e subsidiária (%) 6 8,3 Seria este fenômeno causado por movimentos de redução de headcount e investimentos, vivenciados em momentos diferentes? %

66 Apesar de todos os esforços para o cumprimento das cotas, as empresas ainda têm dificuldade de cumprir os % legais Percentual de preenchimento de cotas de profissionais com deficiência 64% 59% 58% 52% 39% 38% 27% 54% 72% 81% 92% 66

67 Área de Recursos Humanos (ARH) 67

68 Na pesquisa deste ano acompanhamos uma redução no custo de RH per capita e a proporcionalidade aumentou, de 57 para 68, maior número nos últimos 3 anos ARH-31 Custo de RH per capita (R$) STF-25 - Proporcionalidade de recursos humanos: : INPC acumulado 2014/2015: 11,3% 68

69 A proporcionalidade nos diferentes segmentos STF-25 - Proporcionalidade de RH (efetivo)

70 Na mesma direção do custo de RH, vemos redução das despesas com terceirização ARH-31 Custo total de RH / efetivo total (R$) ARH-83 Custo com terceirização em RH / Efetivo total (R$)

71 Observamos nesse ano uma nova diminuição na proporção de especialistas na área de RH ARH-01 Concentração de pessoal de RH (%) 17% 19% 41% 46% 43% 35% Liderança Especialista Administrativa 71

72 Pesquisa de melhores práticas em capital humano 2016 PwC Soluções em People Analytics (DC1) Uso Interno na PwC - Confidencial

73 Estratégia de negócios e gestão de pessoas: abordagem PwC Plano de Pessoal: Perfil e Tamanho da Força de Trabalho Estratégia de Negócios Employee Value Proposition - EVP Gestão de Pessoas EVP é o conjunto de atributos que o mercado de trabalho e empregados percebem como o valor que eles ganham ao trabalhar para a organização Indicadores de Negócios Processos e práticas Eficácia dos processos de Gestão de Pessoas Energia Compromisso, envolvimento e responsabilização dos agentes Indicadores de RH Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 73

74 Pesquisa de melhores práticas em capital humano: Metodologia Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 74

75 Sobre a pesquisa Dimensões de análise das práticas de capital humano 55 empresas participantes 66% da amostra apresentou em 2015 um faturamento bruto superior a 1 bilhão de reais Empresas de grande porte, 69% possui mais de 2 mil empregados 85% das matrizes das empresas da amostra estão localizadas na região Sudeste Representam diversos setores da economia (10 setores). Relações do trabalho Gestão de RH Remuneração e Reconhecimento Organização, Mudança e Estratégia de Pessoal Atração e Retenção Desenvolvimento e Engajamento Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. Figura 1: Dimensões de análise das práticas de capital humano 75

76 Cada dimensão de análise compreende um conjunto de práticas específicas e foi avaliada com base numa série de variáveis. Dimensão Atividades compreendidas Variáveis 1. Organização, Mudança e Estratégia de Pessoal Planejar o modelo de negócio ideal da organização e qual o desenho organizacional que melhor o representa, por meio da análise da estratégia do negócio, a fim de identificar as divergências entre o modelo atual e o planejado, fazendo os ajustes e direcionamentos necessários para implementação. Disseminar claramente os valores e comportamentos esperados para uma cultura alinhada a visão de futuro da organização, ajustando mecanismos e práticas para desenvolvimento das lideranças e equipes em prol desses comportamentos. Bem como adotando ferramentas para monitorar aderência entre os comportamentos esperados e observados, indicando necessidade de adoção de ações complementares para alcance da cultura almejada. Utilizar a estratégia corporativa como base para definir a estratégia de Capital Humano, desdobrando-a em diretrizes e objetivos estratégicos que suportem o alcance dos resultados almejados. Desenvolver características que aumentem a agilidade organizacional frente à volatilidade do mercado, estabelecendo práticas e abordagens de qualidade para condução de projetos e iniciativas de mudança e para contribuir com o desenvolvimento de maturidade da organização para implementação de mudanças. 1.1 Formalização e atualização da estrutura organizacional 1.2 Alinhamento dos comportamentos e valores 1.3 Definição da Proposta de valor ao empregado (PVE) 1.4 Gestão dos objetivos estratégicos de RH 1.5 Agilidade organizacional em relação à mudança 1.6 Qualidade e maturidade das práticas de mudança organizacional 1.7 Utilização de mídias sociais na gestão de pessoas Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 76

77 Cada variável foi avaliada por meio de uma régua de maturidade, a partir das respostas obtidas no questionário. 1. Organização, Mudança e Estratégia de Pessoal (1/4) # Variável Nível de maturidade Formalização e atualização da estrutura organizacional A estrutura organizacional não está bem definida e formalizada. Há zonas cinzentas e eventuais conflitos nas interfaces. Possui uma estrutura organizacional definida e formalizada. Os papéis e responsabilidades são claros, mas a estrutura não está bem alinhada à estratégia. Possui uma estrutura organizacional bem definida, formalizada e alinhada com a estratégia do negócio. Possui uma estrutura organizacional bem definida, formalizada e baseada na estratégia do negócio. Periodicamente, avalia se este modelo ainda está adequado à estratégia corporativa e faz ajustes quando necessário. 1.2 Alinhamento dos comportamentos e valores A organização não possui clareza sobre quais são os valores e comportamentos chave para seu posicionamento estratégico e visão de futuro. Os comportamentos e valores chave para a organização são claros e amplamente conhecidos pelos profissionais da organização. A organização adota práticas de atração, desenvolvimento, avaliação e remuneração da liderança que suportam o desenvolvimento dos comportamentos e valores chave para cultura almejada. As práticas e os processos de RH, desde atração, desenvolvimento, avaliação e remuneração, com enfoque em todos os profissionais da organização, estão alinhados aos valores e comportamentos almejados para sua cultura organizacional. A organização possui mecanismos para mensurar aderência entre os comportamentos almejados pela cultura organizacional em relação aos demonstrados pelos profissionais, definindo ações para instigar e reforçar os comportamentos esperados. Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 77

78 Tabulação dos resultados Distribuição dos pesos por número de alternativas A fim de possibilitar a comparação das respostas de maneira gráfica, a avaliação das variáveis foi convertido com base no esquema ao lado. Alternativas Peso 1 33% 2 67% 3 100% Alternativas Peso 1 25% 2 50% 3 75% 4 100% Alternativas Peso 1 20% 2 40% 3 60% 4 80% 5 100% Alternativas Peso 1 20% 2 30% 3 50% 4 70% 5 80% 6 100% Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 78

79 Como consultar este relatório (1/3) Radar Em relação ao gráfico de radar: 1) Os resultados das dimensões da empresa respondente e do mercado geral estão em mediana e representados, respectivamente, por triângulos e círculos. 2) Cada extremidade do hexágono representa o nível máximo de maturidade de uma dimensão de análise, que pode ser identificada por meio do ícone de referência e sua respectiva nomenclatura. 3) As linhas de conexão entre os pontos do gráfico, ajudam na formação de uma imagem consolidada sobre a maturidade de práticas da empresa e do mercado geral, em cada dimensão de análise. A leitura conjunta, possibilita comparação da empresa com o mercado Figura 2: Exemplo de gráfico radar de resultado geral da pesquisa Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 79

80 Como consultar este relatório (2/3) Posicionamento detalhado de maturidade 2 Em relação ao gráfico de posicionamento detalhado de maturidade: 1) Nas caixas cinzas estão as variáveis de maturidade que compõem a dimensão de análise. O resultado de cada uma está apresentado ao lado da mesma, em gráfico de linha de 0 a 100%. 2) A linha em degradê na parte superior, apresenta os resultados da dimensão de análise, conforme destacado no título de cada página. São apresentados os resultados da empresa e do mercado geral, ambos em medianas. 3) Conforme a legenda, o triângulo representa os resultados da empresa e o círculo, os resultados de mercado geral Figura 3: Exemplo de gráfico de posicionamento detalhado de maturidade Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 80

81 Com consultar este relatório (3/3) Frequência das variáveis de múltipla escolha Em relação a frequência das variáveis de múltipla escolha: 1) No caso das variáveis em que as respostas ao questionário eram definidas por meio de opções, o título da questão está identificado logo acima do gráfico que contém as respostas e os resultados são apresentados na forma de distribuição de frequências. 2) As respostas estão representadas em termos percentuais, de acordo com a frequência em que foram assinaladas pelos respondentes. 3) As alternativas assinaladas pela empresa estão sinalizadas com um triângulo e contorno tracejado Figura 4: Exemplo de gráfico de frequência das variáveis de múltipla escolha Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 81

82 Resultados Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 82

83 Resultado geral da pesquisa - Medianas Gestão de RH Relações do trabalho 50% 50% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 60% 88% Organização, Mudança e Estratégia de Pessoal 63% 67% Atração e Retenção Desenvolvimento e Engajamento Há espaço para desenvolvimento de maturidade em todas as dimensões e cabe a cada empresa definir seu foco de melhoria, a partir das estratégias traçadas para o negócio e a área de gestão de pessoas. Os dados levantados nesta pesquisa indicam que é possível atingir o nível máximo de maturidade nas variáveis e dimensões almejadas, uma vez que pelo menos uma empresa da amostra conseguiu tal feito em cada variável avaliada. Remuneração e Reconhecimento Medianas - Pesquisa de Melhores Práticas em Capital Humano 2016 Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 83

84 Destaques do mercado geral (1/12) 1. Organização, Mudança e Estratégia de Pessoal 60% 0% 100% Nesta dimensão as respostas das empresas indicam diversas oportunidades de melhoria. Trata-se de uma dimensão com alto impacto no direcionamento estratégico da gestão de pessoas e no desenvolvimento organizacional. Embora haja registro deste papel para a área de RH há bastante tempo, as respostas sinalizam que as empresas da amostra podem ainda aprimorar bastante as práticas nesta dimensão. # Variável Mediana 1.1 Formalização e atualização da estrutura organizacional 1, Alinhamento dos comportamentos e valores 0, Definição da Proposta de valor ao empregado (PVE) 0, Gestão dos objetivos estratégicos de RH 0, Agilidade organizacional em relação à mudança 0, Qualidade e maturidade das práticas de mudança organizacional 0, Utilização de mídias sociais na gestão de pessoas 0,60 Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 84

85 Destaques do mercado geral (2/12) 2. Atração e Retenção 67% 0% 100% Aqui as empresas sinalizaram um bom nível de maturidade em práticas mais tradicionais e oportunidades de melhoria em práticas mais inovadoras como o planejamento de pessoal e mapeamento de cargos estratégicos. Trabalhar a sucessão de posições ocupadas por funcionários próximos a aposentadoria apresenta-se como o maior desafio. (1/2) # Variável Mediana 2.1 Elaboração do planejamento de pessoal 0, Definição do perfil da vaga 1, Avaliação do sucesso dos processos de recrutamento e seleção Participação do gestor no processos de recrutamento e seleção 0,60 1, Preparação da empresa para receber um novo empregado 0, Estratégias utilizadas para recrutar candidatos 0, Condução de entrevistas de desligamento 0, Sucessão de posições ocupadas por funcionários em condições de se aposentar 0, Mapeamento de cargos estratégicos 0,50 Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 85

86 Destaques do mercado geral (3/12) 2. Atração e Retenção 67% 0% 100% Aqui as empresas sinalizaram um bom nível de maturidade em práticas mais tradicionais e oportunidades de melhoria em práticas mais inovadoras como o planejamento de pessoal e mapeamento de cargos estratégicos. Trabalhar a sucessão de posições ocupadas por funcionários próximos a aposentadoria apresenta-se como o maior desafio. (2/2) # Variável 2.7 Terceirização do processo de Recrutamento por categoria profissional Todas 20% Liderança Executiva Operacional 31% Liderança Média 29% Especialista 27% Liderança Operacional 15% Administrativa 13% 55% Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 86

87 Destaques do mercado geral (4/12) 3. Desenvolvimento e Engajamento 63% 0% 100% Nesta dimensão as práticas relacionadas com a gestão de engajamento apresentaram avaliações superiores às práticas relacionadas com o desenvolvimento. A baixa maturidade em gestão do conhecimento pode indicar fragilidade ou baixa prontidão frente a mudanças organizacionais. (1/2) # Variável Mediana 3.1 Características do processo de integração na empresa 0, Levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento 0, Abrangência dos programas de T&D 0, Avaliação de treinamentos 0, Disponibilidade de infraestrutura para treinamento 0, Definição de plano de carreira 0, Gestão da mobilidade interna 0, Gestão de carreira 0, Abrangência da avaliação de desempenho 0, Formalização do feedback da avaliação de desempenho 0,80 Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 87

88 Destaques do mercado geral (5/12) 3. Desenvolvimento e Engajamento 63% 0% 100% Nesta dimensão as práticas relacionadas com a gestão de engajamento apresentaram avaliações superiores às práticas relacionadas com o desenvolvimento. A baixa maturidade em gestão do conhecimento pode indicar fragilidade ou baixa prontidão frente a mudanças organizacionais. (2/2) # Variável Mediana 3.11 Diversificação dos níveis de avaliação 0, Organização da gestão do conhecimento 0, Alcance e aplicabilidade da pesquisa de clima 0, Percentual de respondentes da pesquisa de clima 1, Utilização dos resultados da pesquisa de clima 0, Utilização estratégica da Gestão por Competências 0,60 Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 88

89 Destaques do mercado geral (6/12) 4. Remuneração e Reconhecimento 88% 0% 100% As empresas apresentaram o maior nível de maturidade na dimensão de Remuneração e Reconhecimento, em comparação com as demais dimensões. Este fato pode estar relacionado com uma maior atenção dada à esta dimensão nos últimos anos. (1/2) # Variável Mediana 4.1 Alinhamento da estratégia de Remuneração 1, Definição do plano de cargos e salários 1, Critérios para pagamento de remuneração variável 0, Diversificação do pacote de benefícios 0, Mecanismos de pagamento de remuneração variável 87% 51% 45% 5% 24% 20% Não aplicável PLR Bônus de curto prazo Comissão Stock options Bônus diferido Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 89

90 Destaques do mercado geral (7/12) 4. Remuneração e Reconhecimento 88% (2/2) 0% 100% # Variável 4.6 Utilização de outras práticas de reconhecimento Prêmios não tangíveis 56% As empresas apresentaram o maior nível de maturidade na dimensão de Remuneração e Reconhecimento, em comparação com as demais dimensões. Este fato pode estar relacionado com uma maior atenção dada à esta dimensão nos últimos anos. Prêmios tangíveis Não aplicável 35% 42% Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 90

91 Destaques do mercado geral (8/12) 5. Relações do trabalho 50% 0% 100% Aqui todas as práticas apresentaram oportunidade de melhoria, principalmente nas práticas que envolvem uma perspectiva mais estratégica nesta dimensão, como aquelas voltadas para a gestão de stakeholders e manutenção da qualidade de vida dos empregados. (1/2) # Variável Mediana 5.1 Existência de programas de prevenção para doenças 0, Extensão das iniciativas de segurança do trabalho 0, Disponibilização de programas de qualidade de vida 0, Gestão de riscos trabalhistas 0, Relações com stakeholders e sindicato 0, Programas de incentivo à diversidade 0, Iniciativas relacionadas ao esocial 0,75 Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 91

92 Destaques do mercado geral (9/12) 5. Relações do trabalho 50% 0% 100% Aqui todas as práticas apresentaram oportunidade de melhoria, principalmente nas práticas que envolvem uma perspectiva mais estratégica nesta dimensão, como aquelas voltadas para a gestão de stakeholders e manutenção da qualidade de vida dos empregados. (2/2) # Variável 5.4 Iniciativas de flexibilidade do trabalho adotadas pela empresa Compensação de horas Flexibilização da jornada de trabalho 51% Trabalho remoto 20% Flexibilização da carga horária 18% 5.7 Principais causas dos processos trabalhistas Não aplicável 25% Horas extras Equiparação salarial 40% Periculosidade 22% Insalubridade 16% Danos morais 15% Doença ocupacional 11% 84% 67% Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 92

93 Destaques do mercado geral (10/12) 6. Gestão de RH 50% 0% 100% Nesta dimensão, a maturidade sinalizada pelas empresas indica a consolidação do uso de business partners na estrutura de RH, mas também sinaliza um grau menor de maturidade no que se refere à integração de sistemas de informação, monitoramento da satisfação interno e uso de indicadores para a tomada de decisão. (1/3) # Variável Mediana 6.1 Integração de sistemas de informação em RH 0, Pesquisa de satisfação do cliente interno com os serviços de RH Percentual de respondentes da pesquisa de satisfação do cliente interno com os serviços de RH Percentual médio de satisfação do cliente interno com os serviços de RH 0,20 0,17 0, Estrutura de reporte do responsável pela área de RH 1, Maturidade na atuação do Business Partner 0, Nível de utilização de dados em RH 0, Abrangência do painel de indicadores 0, Uso dos dados obtidos em benchmarkings, pelo RH 1,00 Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 93

94 Destaques do mercado geral (11/12) 6. Gestão de RH # Variável 50% (2/3) 0% 100% 6.2 Módulos do sistema de informação próprios da empresa Remuneração e benefícios 73% Nesta dimensão, a maturidade sinalizada pelas empresas indica a consolidação do uso de business partners na estrutura de RH, mas também sinaliza um grau menor de maturidade no que se refere à integração de sistemas de informação, monitoramento da satisfação interno e uso de indicadores para a tomada de decisão. Saúde e segurança do trabalho Recrutamento e seleção T&D Gestão do desempenho Planejamento de pessoal Gestão do clima Carreira e sucessão 27% 27% 45% 62% 60% 58% 58% Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 94

95 Destaques do mercado geral (12/12) 6. Gestão de RH # Variável 50% (3/3) 0% 100% 6.3 Opções de tecnologias utilizadas pela empresa Sistema integrado de gestão (ERP) Sistema de informação de gestão de RH (SIGRH) 51% 65% Nesta dimensão, a maturidade sinalizada pelas empresas indica a consolidação do uso de business partners na estrutura de RH, mas também sinaliza um grau menor de maturidade no que se refere à integração de sistemas de informação, monitoramento da satisfação interno e uso de indicadores para a tomada de decisão. RH online (autoatendimento) Nuvem (SAS) 6.10 Definição da terceirização Atividades em que a demanda flutua ao longo do ano Complemento de competências Redução de custo 18% 20% 33% 47% 55% Dispersão geográfica das operações 20% Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. Melhoria da qualidade do serviço prestado 9% 95

96 Como utilizar os resultados Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 96

97 Um caminho possível para o desenvolvimento 01 Definir a visão Estabelecer a estratégia de pessoas em conexão com a estratégia de negócios. Avaliar 02 Avaliar maturidade de práticas e os indicadores de RH e estabelecer objetivos e metas. 03 Monitorar e reavaliar Construir e operar 04 Redesenhar políticas e práticas; Preparar a área de RH; Desenvolver a cultura. Monitorar os resultados dos indicadores e de evolução das práticas, vis a vis os resultados de negócios; Reavaliar e redirecionar o desenvolvimento da gestão de pessoas. Pesquisa de melhores práticas em capital humano PwC Soluções em People Analytics 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. 97

98 Lançamento - Benchmarking de Capital Humano 2017 Valores congelados e benefícios adicionados Standard Premium Relatório online Workshop Coleta de Dados - webex Workshop Resultados e Tendências webex Pesquisa de Melhores Práticas em Capital Humano Relatório Resultados Gerais Workshop Coleta de Dados - webex Workshop Resultados e Tendências (1 participação) Newsletter periódica Treinamento em HR Analytics (1 participação) Pesquisa de Melhores Práticas em Capital Humano Diagnóstico setorial para paineis com mais de 7 empresas R$ ,00 Novos participantes R$ ,00 Renovação R$ ,00 Benchmarking de Capital Humano Brasil e Internacional R$ ,00 98

99 Nossos contatos João Lins Sócio People & Organisation PwC (11) Vivian Kondo Consultora People & Organisation PwC (11) Rugenia Pomi Cofundadora e Diretora Executiva Sextante Brasil rugenia@sextantebrasil.com.br (11) Amiris Antonio Almeida Costa Analista de Negócios Jr. Sextante Brasil amiris@sextantebrasil.com.br (11) Melissa Pomi Gerente People & Organisation PwC melissa.pomi@pwc.com (11) Julio Pires Consultor People & Organisation PwC julio.pires@pwc.com (11) Raul Navarro Cofundador e Diretor Executivo Sextante Brasil raul@sextantebrasil.com.br (11) Paula Maria Supervisora People & Organisation PwC paula.maria@pwc.com (11) Humberto Moura Abrahão Coordenador de TI Sextante Brasil ti@sextantebrasil.com.br (11) Você se identifica com essas questões? Como desenvolver cultura e capacitação em análise de dados para tomada de decisão? Como identificar oportunidades de redução de custos e ganho de produtividade a partir de referenciais comparativos? Como alinhar a estratégia de capital humano à estratégia do negócio e aumentar a credibilidade da área de RH?

100 2016 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, PwC refere-se à PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda, firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o contexto sugerir, ao próprio network. Cada firma membro da rede PwC constitui uma pessoa jurídica separada e independente. Para mais detalhes acerca do network PwC, acesse: (DC1) Uso Interno na PwC - Confidencial