Internacionalização da Construção em Mercados Emergentes e em Vias de Desenvolvimento

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2 1. BREVE HISTÓRIA DO GRUPO A Mota-Engil, nomeadamente através da Mota & Cª., foi primeiro uma empresa internacional, dado que quase durante 30 anos desenvolveu actividade em exclusivo fora de Portugal Década 50 Década 70 Década Fundação da Mota & Cª., em Amarante, sendo no mesmo ano constituída a Sucursal de Angola Execução do Aeroporto de Luanda (1ª Grande Obra pública em Angola) 1975 NAMÍBIA Construção Barragem de Dreihuk 1976 ÁFRICA DO SUL Constituição COSAMO 1978 VENEZUELA ENGIL constroi fábricas e barragem 1980 ANGOLA Parceriacom o Estado Angolano para a constituição da PAVITERRA 1982 GABÃO Estrada de N Toum Cocobeach 1983 SWAZILÂNDIA Estrada Lonhluphuko - Lomuhasha 1989 ANGOLA ENGIL inicia a sua actividade emangola 2

3 Década 90 Década MOÇAMBIQUE Estrada Niassa - Inhambane 1997 POLÓNIA A4_Troço Nogowczyce- Kleszczow 1990 MALAWI Estrada SS3 Dwanga Nkata Bay 1996 PERU Trabalhos para companhias mineiras 1997 HUNGRIA Aterro Municipal de Miskolc 1994 Alemanha 1997 GANA Reconst. Troços de Estradas 1999 TUNISIAI Barragem de R'Mil_Bou Arada 1995 CABO VERDE Aerogare Praia 1997 REP. CHECA econstrução do Castelo de Liblice 2001 BENIN Reabilitação Infraestruturas 2004 ESLOVÁQUIA Etar de Piestany 2006 IRLANDA Auto-Estrada N EUA Construção de imobiliário (ONYX) 2006 ROMÉNIA Complexo Residencial Romfelt Plaza 2005 TURQUIA Construção Linha TGV 2007 ARGÉLIA Trabalhos Ferroviários 2002 CHADE Reparação Estrada Regional 2005 S. TOMÉ Edíficio Equador 2008 MÉXICO Autopista Perote-Xalapa BRASIL ZIMBABWE COLOMBIA 3

4 Atendendo à dispersão da MOTA-ENGIL pelo Mundo podemos apresentar a seguinte footprint dapresença dogrupo: EUA México Venezuela Colômbia Irlanda Alemanha Polónia Rep. Checa Hungria Espanha Eslováquia Roménia Tunísia Marrocos Argélia Cabo Verde Chade Gana Benin Gabão Turquia Peru Brasil S.Tomé Angola Malawi Moçambique Zimbabwe Swazilândia Namíbia África do Sul DE PORTUGAL PARA O MUNDO O GRUPO MOTA-ENGIL TEM A SUA MARCA EM 31 PAÍSES 4

5 Evolução do Volume de Negócios internacional e a sua representatividade no Grupo: VOLUME DE NEGÓCIOS INTERNACIONAL (%) 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 53,0% 49,0% 41,0% 43,0% 45,0% 34,0% 34,0% 21,0% 22,0% 21,0% Desde 2002, a actividade internacional do Grupo sextuplicou, passando de 21% do total do Grupo para 53% em 2011, representando em 2011 mais de metade do VN do Grupo, facto que tenderá a crescer se atendermos ao facto de na área de Engenharia e Construção termos actualmente 75% da carteira nos mercados externos. Face às expectativas de contínua retracção no mercado nacional (que no último trimestre de 2011, e segundo o INE, apresentou uma queda face ao período homologo de 22,5% de encomendas no sector da construção, e com uma redução na produção global de 2011 a representar uma queda de 9,4% face a 2010), conjugado com o crescente desenvolvimento internacional que em devido tempo o Grupo promoveu, a representatividade da vertente internacional tenderá a crescer de forma ainda mais acentuada no futuro. 5

6 2. ORGANIZAÇÃO DO GRUPO ACTUALMENTE POR SUB-HOLDINGS Com os anos houve um recentrar da estratégia em alguns mercados chave, levando a uma organização em 4 sub-holdings regionais. Portugal Espanha Irlanda Polónia Rep. Checa Hungria Eslováquia Roménia Peru México Brasil Colômbia Angola Moçambique Malawi Cabo Verde S. Tomé África do Sul Zimbabwé Marrocos 6

7 2. ORGANIZAÇÃO DO GRUPO ACTUALMENTE POR SUB-HOLDINGS a) Razões para essa reorganização: A evolução que o Grupo conheceu nos últimos anos a nível internacional exige uma resposta adequada para continuarmos a corresponder de forma eficaz e próxima dos negócios às crescentes exigências de cada mercado e à sua dinâmica de desenvolvimento. O novo modelo pretende dar uma maior autonomia operacional das regiões articulada com as diferentes áreas de negócio. A concepção do novo Modelo Organizacional assente em 4 plataformas geográficas teve por base os seguintes princípios fundamentais: Assegurar o crescimento sustentado os mercados externos; Importância da gestão de proximidade de todos os negócios e actividades Alocar aos mercados geradores de cash-flow e de actividade, os respectivos activos e passivos 7

8 2. ORGANIZAÇÃO DO GRUPO ACTUALMENTE POR SUB-HOLDINGS b) Drivers Estratégicos: O novo Modelo Organizacional procura assegurar o cumprimento dos seguintes objectivos: 1. Criação de valor e aumento da rentabilidade do Grupo; 2. Aceleração do ritmo de Diversificação e Internacionalização; 3. Maior eficácia na Tomada de Decisão, existindo maior proximidade entre os diversos níveis de gestão (COMEX > Região > Mercado); 4. Gestão Financeira Integrada com a Estratégia de Desenvolvimento do Grupo; 5. Maior capacidade de financiamento no exterior tornando cada vez mais preparada a estrutura para a constituição de empresas regionais; 6. A oportunidade de surgimento de uma nova geração de líderes no Grupo; 7. O reforço da Cultura de Grupo e de persecução de Objectivos alinhada com o projecto e a estratégia do Grupo Mota-Engil. O objectivo é dotar o Grupo de maior capacidade para promover um novo ciclo no âmbito do Grupo UM CICLO DE EXPANSÃO INTERNACIONAL. 8

9 b) Drivers Estratégicos: Internacionalização da Construção em Mercados As razões estratégicas do Grupo são alavancadas pelas condições próprias dos mercados externos, nomeadamente: Mercados com Liquidez Mercados com Planos de Investimento ambiciosos Mercados com baixos níveis de Dívida Pública; Mercados com grandes défices de infra-estruturas; Mercados com grande propensão para receber Investimento Directo Estrangeiro Presença de players internacionais promotores de investimento que mitigam riscos 9

10 3. PRINCIPAIS DESAFIOS E RISCOS a) Parcerias Locais: Internacionalização da Construção em Mercados Parceiros Técnicos / Financeiros Mota-Engil Parceiros Instituciona is O estabelecimento de parcerias locais permite aprofundar o conhecimento dos mercados, facilitando o acesso aos diferentes stakeholders e mitigando os diferentes riscos que a presença em mercados novos potencia. 10

11 3. PRINCIPAIS DESAFIOS E RISCOS b) Conhecimento do Mercado: O conhecimento profundo dos mercados e das suas realidades é fundamental para mitigar a existência de riscos que condicionem a actividade presente e futura. No momento actual em que os recursos são escassos as opções de investimento devem ser canalizados para cenários onde os riscos são mínimos ou mesmo 0. Realidades de potenciais instabilidades políticas são criticas para os negócios e principalmente para empresas da área das infra-estruturas que em muito dependem dos Estados. Conhecim ento realidade Fiscal Realidade Económica e social Conhecimento realidade financeira EVITAR RISCOS E ERROS 11

12 3. PRINCIPAIS DESAFIOS E RISCOS c) Legislação laboral e fiscal: Internacionalização da Construção em Mercados As diferentes realidades jurídicas em termos de constituição de sociedades, da legislação laboral e de todos os predicados fiscais deverão sempre ser alvo de uma cuidada análise e do seu respectivo enquadramento nos pressupostos das consolidações do Grupo MOTA-ENGIL para evitar contingências. Por outro lado, o facto de se não acautelar esta situação pode gerar problemas que condicionem os resultados das actividades operacionais. 12

13 3. PRINCIPAIS DESAFIOS E RISCOS d) Capacidade banca local: Internacionalização da Construção em Mercados Tendo presente, que os Grupos económicos nacionais sempre se suportaram do sistema financeiro nacional para alavancar o seu processo de internacionalização é fundamental enfrentar uma nova realidade em que a Banca nacional deixou de ter capacidade de financiar o processo de expansão das empresas nacionais. Assim importa avaliar as seguintes situações: Banca dos mercados potenciais com liquidez; Capacidade de financiamento da banca dos mercados potenciais Custo dos financiamentos nos mercados potenciais e a rentabilidade dos projectos para comportar estes custos; Dimensão dos projectos em pipeline para as estruturas financeiras locais; 13

14 3. PRINCIPAIS DESAFIOS E RISCOS e) Gestão dos RH: O Grupo MOTA-ENGIL tem actualmente distribuídos pelos suas diferentes plataformas de actuação cerca de colaboradores. Como tal são muitos os desafios que exigem uma Gestão de RH capaz de conciliar uma resposta à diversidade das regiões com a transversalidade que traduz a força de um Grupo. Internacionalização da Construção em Mercados Deste modo, torna-se imperativo a adopção de um política global e transversal de RH. Procura-se assim dotar a estrutura de capacidade de resposta aos desafios seguintes DESAFIOS: > Crescente autonomia e responsabilização das estruturas locais > Aceleração do ritmo de internacionalização e diversificação > Novas exigências ao nível do modelo de liderança >Necessidade de reforço da Cultura, Valores e conhecimento do Grupo 14

15 3. PRINCIPAIS DESAFIOS E RISCOS f) Transferências de competências know-how: Internacionalização da Construção em Mercados Para que o modelo se concretize e as estruturas externas sejam dotadas de capacidade para desenvolver a sua actividade é fundamental para além da capacidade de apostar em quadros locais, que haja um processo de transferência de know-how e de competências de Portugal para os restantes mercados. Sendo a Mota-Engil um Grupo económica português, as suas bases encontram-se em Portugal, sendo fundamental para assegurar a continuação da Cultura do Grupo que se transfira para outros mercados toda a capacidade que permitiu ganhar a notoriedade que o Grupo tem hoje. Somente com a transferência da capacidade é possível assegurar o sucesso das operações no exterior, face ao histórico de êxito no mercado nacional. Temos ainda o efeito nefasto da crise que leva a que tenhamos forçosamente de colocar as nossas competências ao serviço de outros mercados. 15

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