Nesse momento, você deve estar se perguntando por que o BSC fala em estratégia balanceada.

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1 O que é o Balanced Scorecard A difícil tarefa de executar a estratégia exige que se criem instrumentos que a traduzam em uma linguagem comum a todos da organização, possibilitando a sua execução e gestão. Nesse contexto, o BSC surge como catalisador, pois o formato no qual o balanced scorecard traduz a estratégia, ajuda a organização a definir os pontos mais críticos, os objetivos que estão com desempenho aquém do esperado e dá foco às reuniões de análise da estratégia, ajudando na tomada de decisões estratégicas e completando o ciclo de gestão. O Balanced Scorecard é, atualmente, a ferramenta mais eficaz para o mapeamento da estratégia. O Balanced Scorecard, quando utilizado como parte de um modelo de gestão abrangente com foco na execução da estratégia, é um poderoso instrumento de alinhamento, gestão e comunicação da estratégia. E o que vem a ser o Balanced Scorecard ou apenas BSC, como é mais conhecido? Trata-se de metodologia desenvolvida por Robert S. Kaplan e David P. Norton, professores da Harvard Business School, utilizada na definição de estratégias para a organização e no desdobramento dessas estratégias em objetivos a serem alcançados e em indicadores de desempenho. Por meio do monitoramento dos indicadores, as lideranças permanecem informadas sobre os resultados alcançados e sobre a necessidade de serem realizados ajustes na trajetória inicialmente proposta. O que é o Balanced Scorecard II É um sistema gerencial para administração a longo prazo que se propõe a representar a estratégia organizacional de forma balanceada, clara e objetiva, possibilitando que todos os setores atuem de maneira alinhada com a visão estratégica definida. O BSC contribui para uma estratégia balanceada. Nesse momento, você deve estar se perguntando por que o BSC fala em estratégia balanceada. É simples. O Balanced Scorecard é um modelo de gestão estratégica que auxilia a mensuração do progresso das organizações rumo às suas metas de longo prazo, a partir da tradução da visão em objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos. O BSC monitora o desempenho da organização em pontos críticos para seu sucesso, a partir da escolha de objetivos vinculados à perspectiva financeira, dos clientes, dos processos internos de trabalho e do aprendizado e crescimento das pessoas e da organização. Se forem pensadas e consideradas de forma integrada, essas quatro perspectivas proporcionam uma visão ponderada da atual e da futura situação do desempenho organizacional. Balanced Scorecard como Ferramenta Gerencial da Estratégia Por João Paulo G. Batistella Num ambiente de intensas mudanças sociais, econômicas e tecnológicas, nenhuma organização pode se dar ao luxo de permanecer indiferente e imóvel. Para sobreviver e crescer, ela precisa avaliar permanentemente as tendências e resultados de seu negócio e tomar decisões rápidas e seguras. Isto exige informações confiáveis, atualizadas e consistentes. Pode-se comparar a administração de uma organização à pilotagem de um jato. O piloto de um jato necessita de um grande número de indicadores para que tenhamos um vôo seguro e confiável. Da mesma maneira, executivos precisam de indicadores

2 sobre vários aspectos do ambiente e desempenho organizacional, sem os quais não teriam como manter o rumo da excelência empresarial. Uma empresa moderna precisa de indicadores que vão além das tradicionais medidas financeiras. Ela precisa de medidas que a ajudem a manter uma vantagem competitiva refletindo aspectos como qualidade de seus produtos ou serviços, satisfação de seus clientes, posicionamento competitivo, flexibilidade. O Balanced Scorecard (BSC), criado por Robert Kaplan e David Norton, oferece a aos executivos os instrumentos necessários para que atinjam o sucesso futuro. Hoje, as empresas competem em ambiente complexos. Por esta razão, é fundamental que exista uma perfeita compreensão de suas metas e dos métodos para atingi-las. O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. O BSC continua enfatizando a busca de objetivos financeiros, mas também inclui os vetores de desempenho desses objetivos. A grande inovação do BSC está em não se preocupar apenas com medidas financeiras. Medidas financeiras contam a história de eventos passados, mas isso não é suficiente para as empresas da era da informação, que precisam criar valor para o futuro, através de investimentos em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação. O BSC é uma ferramenta gerencial que fornece um modelo para estruturar e implementar a gestão de desempenho em todos os níveis da organização. Ele integra objetivos, iniciativas e medições com a estratégia empresarial, através de quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando ao mesmo tempo o progresso na construção de ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. Mas como pode uma organização implementar uma estratégia sem que seus membros a conheçam? Além de servir como ferramenta gerencial, o BSC é uma excelente maneira de comunicar a estratégia. Através de relações causa-efeito, membros da organização tomam conhecimento das ações estratégicas e suas justificativas ficam claras ao se analisar o scorecard. A seguir temos um figura que ilustra as quatro perspectivas do BSC. Figura 1 O Balanced Scorecard oferece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais Perspectiva Financeira - Sob esta perspectiva é avaliado o desempenho da organização em gerar resultados que satisfaçam seus acionistas e garantam sua sobrevivência e crescimento. A partir desses indicadores de desempenho, a organização é orientada a definir seus objetivos financeiros alinhados com a sua estratégia empresarial, que servirão como balizadores para os objetivos e medições das outras três perspectivas. Medições típicas: faturamento, retorno do investimento, margem de lucro etc. Perspectiva dos Clientes - O desempenho da organização é avaliado com base na capacidade de construir um relacionamento duradouro e rentável com seus clientes. Os gerentes são orientados a identificar seus clientes, bem como os segmentos de mercado em que irão competir, além de definir seus objetivos e formas de medir o desempenho. Os gerentes são chamados também, a refletir sobre a competitividade de seus produtos, serviços, e sobre a segmentação e avaliação da rentabilidade de seus clientes. Medições típicas: satisfação, fidelidade, participação no mercado, reclamações etc.

3 Perspectiva dos Processos Internos - A satisfação dos clientes é alcançada através das atividades operacionais da organização. Os objetivos e medições desta perspectiva enfatizam o foco na manutenção e melhoria do desempenho dos processos que impactam a criação de valor para os clientes. A abordagem do Balanced Scorecard oferece os meios para olhar a organização como uma cadeia de processos integrados, e não um conjunto de departamentos isolados. Esta abordagem oferece excelentes oportunidades para a inovação de métodos e melhoria da qualidade, agilidade, produtividade e custos. Medições típicas: qualidade, produtividade, tempo de ciclo, pontualidade, segurança e qualidade ambiental. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento - As expectativas dos clientes estão em constante mudança e as organizações são pressionadas a fazer melhorias contínuas. O sucesso em vencer este desafio está fortemente calcado na habilidade das pessoas em aprender e inovar, tanto individual quanto coletivamente. Sob esta perspectiva, é avaliada a capacidade da organização em desenvolver e motivar o seu capital intelectual e, consequentemente, inovar seus métodos, incorporar novas tecnologias e criar novos produtos e serviços. Medições típicas: inovações, patentes, sugestões e clima organizacional. O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o BSC como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo(figura 2). Elas adotaram a filosofia do scorecard para viabilizar processos gerenciais críticos: 1. Esclarecer e traduzir a visão e estratégia 2. Comunicar a associar objetivos e medidas estratégicas 3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas 4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico Figura 2 O Balanced Scorecard como estrutura para ação estratégica O Balanced Scorecard é um instrumento novo (foi criado em 1990) mas já é usado por grandes empresas como por exemplo Molson, Philip Morris, Boeing Credit Union, Bank of Ireland, National City Bank, Morgan Stanley Dean Witter, Ford, Petrobras, Caterpillar, Mitsubishi, Swales Aerospace, Chicago Public School (EUA). O BSC também é utilizado por muitas instituições públicas norte americanas, pois é adequado para organizações que visam lucros ou não. No Brasil especificamente, o BSC poderia ajudar os órgãos públicos a melhorar o atendimento à população através do estabelecimento de metas e vetores de desempenho. O Balanced Scorecard auxilia as corporações a planejarem o futuro de modo a cumprir sua missão do modo mais eficiente possível, e isso é uma necessidade de empresas privadas, públicas ou organizações sem fins lucrativos.

4 O Balanced Scorecard preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas gerenciais: a falta de um processo sistemático para implementar e obter feedback sobre a estratégia. Os processos gerenciais construídos a partir do scorecard asseguram que a organização fique alinhada e focalizada na implementação da estratégia de longo prazo. Assim entendido, o Balanced Scorecard torna-se a base para o gerenciamento das empresas na era da informação. Organização orientada para a estratégia Para que sua organização esteja focada na estratégia, é necessário observar e adotar cinco princípios básicos: Organização orientada para a estratégia II a. Traduzir a estratégia em termos operacionais. Consiste em fazer com que a estratégia seja traduzida ou formatada nos padrões do balanced scorecard, contendo a visão da organização, com seus objetivos, indicadores, metas e projetos, organizados na forma de um mapa estratégico (que estudaremos mais detalhadamente a seguir). Isso permite que as pessoas visualizem a estratégia de forma clara e percebam o caminho a ser seguido. b. Alinhar a organização à estratégia, entendendo o papel de cada unidade. É necessário que todas as unidades administrativas (desde as áreas de negócio, passando pelas áreas de apoio, até a operação) estejam conectadas, falando a mesma linguagem, focando a estratégia maior da organização, criando alinhamento e sinergia. Esse processo permite o desdobramento dos objetivos e metas comuns em objetivos e metas das unidades, além de contribuir para a criação da consciência e das habilidades estratégicas nos seus gerentes. Portanto, todas as metas e projetos das unidades devem estar em harmonia com as diretrizes maiores da organização. Organização orientada para a estratégia III c. Comunicar a estratégia, transformando-a em tarefa de todos. Como todos os funcionários de uma organização podem se envolver e executar algo que não

5 conhecem? A estratégia precisa se tornar familiar a todos. O terceiro princípio é converter a estratégia da instituição em uma tarefa de todos, ou seja, todos os funcionários e não apenas a alta gestão devem compreender a estratégia da organização e estar comprometidos e motivados para ajudá-la a atingir seus objetivos estratégicos. O BSC comunica os objetivos e não impõe tarefas e formas de atuação. Quando essa comunicação é atrelada à fixação de metas pessoais e incentivos, financeiros ou não, torna-se ainda mais efetiva no organização. Sabemos, entretanto, que no setor público nem sempre é possível contar com o fator motivacional de reconhecer os desempenhos exemplares com prêmios financeiros. O que fazer, então?! Devem ser consideradas outras possibilidades de recompensa não financeira, tais como: reconhecimento formal perante a organização (elogio); pontuação diferenciada para concorrer a vagas em programas de pós-graduação; pontuação diferenciada para concorrer a cargo ou função comissionada; escala de folgas-prêmio; brindes patrocinados, etc. Além disso, é preciso inovar e, com criatividade, montar um plano de comunicação para que os colaboradores de fato se envolvam com a implementação da estratégia. Para a eficiência desse processo de comunicação devem ser considerados: o objetivo e o conteúdo da mensagem, o público a ser comunicado, o meio a ser utilizado, o momento em que deve ocorrer, a recepção da mensagem e o feedback. Os principais passos para a definição do plano de comunicação da estratégia são: Como envolver todos os colaboradores na execução da estratégia? Antes de entender o como desta questão, precisamos entender o porquê. Suponhamos que temos um objetivo clássico de elevar a lucratividade em uma empresa em um determinado período de tempo estabelecido. A equipe executiva, então, debruça-se na construção da melhor estratégia para atingir a visão de futuro desejada. Porém, a rotina da operação não é alterada. Ou se o é, novas ações ou iniciativas são colocadas a pessoas sem comunicá-las da importância da realização destas para o alcance da estratégia. Como garantir o sucesso de uma estratégia se quem efetivamente a executa não tem ciência de sua contribuição e, assim, não sabe onde deve imprimir esforços?

6 Uma pesquisa contida no material desenvolvido por Kaplan e Norton já apontava a barreira humana como uma das principais causas por apenas 10% das organizações executarem suas estratégias. As organizações costumam remunerar seus executivos de acordo com o atingimento de metas estabelecidas. Porém, esses incentivos são normalmente vinculados a metas financeiras de curto prazo, e não ao alcance da estratégia, o que induz o foco dos gestores nos resultados financeiros imediatos em detrimento da criação de valor no longo prazo. E estamos falando do corpo executivo, ou seja, daqueles que deveriam ter mais contato com a estratégia da organização. Imaginem quando vamos para a operação? De nada adianta desenhar um caminho brilhante para atingir uma determinada visão de futuro se quem realmente vivencia o dia-a-dia dessa estratégia não estiver envolvido na sua execução. Então, como envolvê-los? Acredito que uma comunicação sólida e eficiente, o alinhamento os objetivos gerenciais e individuais e o vínculo de reconhecimento e recompensa de todos os colaboradores à estratégia colaboram maciçamente para este envolvimento. Explico. Comunicação: Estamos na era da informação e do conhecimento. Neste cenário, os colaboradores de hoje querem compreender e identificar-se com a razão da existência da empresa em que passam a maior parte do dia, seus valores e sua visão de longo prazo. Querem, ainda, ter ciência de que caminho a organização pretende seguir para alcançar esta visão estabelecida. Além disso, não querem mais somente executar suas funções mecanicamente, mas sim ter a consciência de que sua tarefa diária, mesmo que simples, faz parte de um todo e contribui para o alcance dos objetivos globais da organização. Alinhamento os objetivos gerenciais e individuais: o estabelecimento de metas induz a um comportamento desejado. Quando essas metas são vinculadas ao alcance da estratégia, este também passa a ser o foco do trabalho de todos os colaboradores. Além disso, o alinhamento das metas ao longo dos níveis hierárquicos faz com que os colaboradores tenham uma visão clara do impacto de suas atribuições no alcance dos objetivos da organização. Reconhecimento e recompensa vinculados à estratégia: As metas e os objetivos individuais podem alimentar um processo de avaliação de desempenho, a partir do qual é possível definir planos de desenvolvimento individuais, verificar potenciais à movimentação de cargos e compor remunerações variáveis. Esses processos, liderados normalmente pelo departamento de Recursos Humanos, faz com que as pessoas sejam percebidas e sintam-se partes fundamentais a implementação da estratégia da organização. Trabalhar essas três questões já é um grande avanço em direção ao envolvimento de todos na estratégia da organização, colaborando para sua efetiva execução. Organização orientada para a estratégia IV d. Gerenciar a estratégia, transformando-a em um processo contínuo. e. Mobilizar a organização para a implementação da estratégia. O aspecto mais crítico na implementação de organizações focadas na estratégia é a maneira de preservar todo esse esforço. Como lidar com isso? Esse novo processo de governança enfatiza o aprendizado, a solução de problemas em equipe e a orientação em reuniões de avaliação periódicas e eficazes, cuja agenda é fornecida pelo balanced scorecard. As discussões estimulantes e desafiadoras nessas reuniões definem se a organização deve permanecer em sua trajetória rumo ao desempenho desejado no longo prazo ou se a ocorrência de

7 novas idéias, informações, ameaças e oportunidades exigem desvios no curso planejado inicialmente. Mobilizando a mudança de atitude por meio da liderança executiva da organização. É ela quem deve manter o uso do scorecard nas discussões com os gerentes, associando planejamento e orçamento nas decisões estratégicas, e reforçando o scorecard como papel central no sistema de gestão. Enfim, a criação de uma organização alinhada e orientada para a estratégia exige comprometimento e liderança ativa e constante da alta administração. Sem ela, não há garantia de êxito na obtenção dos resultados almejados. ESTRATÉGIAS A importância do gerenciamento O objetivo de um bom mecanismo de gerenciamento de estratégias - seja ele baseado em BSC ou não - é, num primeiro momento, melhorar a qualidade das decisões tomadas ao longo da execução da estratégia, de forma que essa execução gere os resultados que se esperava por ocasião da formulação da estratégia. Uma decisão de boa qualidade é aquela que contribui para elevar os níveis de competitividade da organização, considerando que a necessidade de sobrevivência é uma realidade que está contida no conceito de competitividade. Seguindo essa linha de raciocínio, a competitividade das organizações, quando mantida em estado contínuo, é suficiente para lhes garantir perenidade, preservando-lhes, obrigatoriamente, uma boa qualidade de vida. Por outro lado, organizações que seguem adiante agonizando em estado vegetativo não podem ser classificadas como organizações perenes. A premissa básica do gerenciamento de estratégias é baseada no fato de que os resultados são decorrentes das ações no dia-a-dia e essas ações são orientadas pelas estratégias. Logo, o gerenciamento competente dessas ações tem impacto positivo direto nos resultados. O mecanismo de gerenciamento de estratégias deve evidenciar para o estrategista e executor da estratégia, com a antecedência devida, quaisquer disfunções que podem redundar em lacunas de desempenho. Assim, é possível intervir nas ações implementando correções, reforçando ações consideradas bem sucedidas ou, em última instância e em casos de resultados negativos absolutamente inevitáveis, preparando planos de contingência para lidar com tais resultados. O mecanismo de gerenciamento da estratégia tem os seus principais ingredientes gerados pela fase genericamente denominada de formulação estratégica onde algumas perguntas básicas são respondidas, tais como: quem somos? para onde vamos? como iremos? A fase imediatamente seguinte à formulação é a de execução, que se dá, basicamente, através de processos e projetos. Esses dois elementos representam as ações do dia-a-dia e precisam ser gerenciados, tendo como referência os resultados esperados e que foram determinados por ocasião das fases anteriores. O gerenciamento pode ser composto de quatro etapas: a) Construção do modelo: desdobramento da visão, que quando feito baseado no Balanced Scorecard, gera, pelo menos, os seguintes elementos: perspectivas, objetivos e indicadores (de resultado, de execução, de composição e de tendência). É o momento em que se estabelece as relações de causa-e-efeito e se constrói o painel de comando, com conhecimento codificado capaz de auxiliar o tomador de decisões nas suas tarefas, permitindo-lhe, inclusive, promover o rastreamento do desempenho da organização, enxergando os resultados e os porquês dos resultados. b) Coleta de dados: é o processo através do qual as informações quantitativas (e também qualitativas) chegam até o painel. Usualmente, quando o modelo é operacionalizado através de softwares, demanda integração com outros sistemas, tais como ERP, CRM, BI e outros destinados a automação de processos transacionais.

8 c) Análise: essa etapa requer a intervenção humana por causa de impossibilidade de se codificar 100% do conhecimento demandado pelo processo decisório. À luz das informações exibidas pelo mecanismo, é o tomador de decisão que precisa formar opiniões, gerar a sua lista de alternativas e se empenhar para estar cada vez mais apto para executar a última etapa do gerenciamento, que é a decisão. d) Decisão: nessa etapa o tomador de decisão fecha o ciclo do gerenciamento. Partindo-se da premissa de que as fases a e b têm qualidade, as fases c e d dependem exclusivamente da qualidade do tomador de decisão, que precisa ter conhecimento (do negócio, do contexto), legitimidade e também coragem para tomar aquela que, contribuindo para a perenidade da organização, será considerada uma decisão de boa qualidade. Sendo o gerenciamento de estratégias um mecanismo que oferece suporte ao processo decisório e promove a implementação e o monitoramento das estratégias no dia-a-dia organizacional, fazendo com que as organizações alcancem os resultados esperados, conclui-se, então, que isso é uma necessidade permanente de toda e qualquer organização, seja ela pública, privada ou do chamado terceiro setor; de pequeno, médio ou grande porte; dos segmentos de indústria, comércio ou serviço. José dos Reis Diretor ESM da CONSIST Mapa Estratégico I O mapa estratégico, nada mais é, do que a representação gráfica da estratégia. Isso não faz dele uma ferramenta fácil de se construir, e muito menos, pouco importante. O fato de ser a representação gráfica da estratégia ajuda os gestores a visualizar a estratégia de uma forma mais simples, garantindo coerência e facilitando todo o processo de comunicação, divulgação e apresentação da estratégia da organização. O mapa estratégico é uma arquitetura lógica capaz de representar graficamente a estratégia de uma organização, uma área de negócio, uma área de apoio ou de qualquer outra estrutura organizacional, explicitando as relações entre as partes interessadas, clientes, processos de trabalho e capacidades. O mapa evidencia os desafios que a organização deve suplantar para concretizar a visão de futuro e cumprir sua missão. Esses desafios são estruturados na forma de objetivos estratégicos, com relação de causa e efeito entre si, permitindo a identificação dos impactos que um determinado objetivo gera ou recebe, criando uma história lógica da estratégia. Mapa Estratégico II A estrutura dos mapas estratégicos é formada basicamente pelas suas perspectivas, consideradas dimensões da estratégia. A estrutura clássica de um balanced scorecard contempla quatro perspectivas, usualmente organizadas nessa ordem: Financeira: essa perspectiva aponta para uma adequada utilização dos recursos orçamentários e financeiros disponíveis na organização. Clientes: direciona as ações para as necessidades e satisfação daqueles que consomem os produtos ou utilizam os serviços da empresa. Processos Internos: voltada para a otimização dos processos de trabalho críticos, que agregam valor à instituição.

9 Aprendizado e Crescimento: dirige a atenção para as pessoas (capacitação, clima, etc.) e para a infra-estrutura de recursos (tecnologia entre outros) necessária ao sucesso da instituição. O quadro a seguir demonstra como colocar em prática esse processo: Diante disso, nos perguntamos: É obrigatório usar as quatro perspectivas propostas por Kaplan e Norton? NÃO. O essencial é usar perspectivas suficientes e adequadas para cobrir todas as dimensões críticas do sucesso. Em alguns casos, essas dimensões são alteradas; em outros, são adicionadas novas perspectivas, sempre com o foco na correta representação da estratégia delineada. Mapa Estratégico III Qualquer tipo de organização pode utilizar o BSC e desfrutar de seus benefícios. Importante frisar, entretanto, algumas especificidades que precisam ser observadas no delineamento da estratégia de uma organização privada e uma organização pública: Foco Setor Privado Setor Público Alvo estratégico Competitividade Cumprimento da missão Resultados econômicofinanceiros Rentabilidade Crescimento Participação no mercado Produtividade Eficiência Geração de valor para a

10 sociedade Partes interessadas Acionistas Clientes Colaboradores Resultado desejado Satisfação do cliente Contribuintes Sociedade Legisladores Satisfação do cidadão Relações de causa e efeito Para a garantia de bons resultados, é imprescindível que os objetivos delineados estejam interligados em relações coerentes de causa e efeito. Essas relações demonstram: Se os objetivos estratégicos traduzem a estratégia e a visão de maneira integrada; Relacionamentos conflitantes entre os objetivos estratégicos, se houverem; Consistência dos objetivos estratégicos entre as perspectivas; Como a estratégia pode ser comunicada como um conceito integrado. Normalmente, organizações com fins lucrativos estruturam as relações de causa e efeito entre as perspectivas partindo do aprendizado e crescimento, passando pelas perspectivas dos processos e do cliente, e seguindo pela financeira, finalizando o mapa com a visão de futuro. A estrutura é essa: Relações de causa e efeito II As organizações governamentais e sem fins lucrativos, por sua vez, estruturam as relações de causa e efeito entre as perspectivas partindo do aprendizado e crescimento, passando pelos processos internos e responsabilidades financeiras, seguindo pela perspectiva do cliente e finalizando o mapa com a missão/visão. O quadro a seguir ilustra esse processo:

11 Lembre-se: Particularidades do BSC para organizações do governo ou sem fins lucrativos: A Missão da organização aparece no topo do mapa em vez do valor para os acionistas. A perspectiva de clientes é elevada em relação a financeira. Sem uma perspectiva financeira, nenhum BSC fica completo. No setor público, essa perspectiva assume um caráter de responsabilidade financeira com o uso dos recursos.