Cultura de Inovação e Liderança

Transcrição

1 Cultura de Inovação e Liderança Carlos Arruda 07de dezembro de

2 Agenda dia 7/12/ Cultura de inovação 09h15 às 11H15 Caso Dow Parte1: Cultura de Inovação na Dow, John Biggs, Diretor de R&D América Latina Parte 2: Inovação na Área Comercial, Osvaldo Kalaf, Gerente de Commercial Excellence América Latina Parte 3: Exemplo de Inovação em Dow CoatingMaterials(DCM), Franco Faldini, Gerente de Marketing DCM América Latina e José Fernandes,(Diretor Comercial DCM América Latina 11h45 às 13H00 Cultura de Inovação: Carlos Arruda e Anderson Rossi 13h00 às 14h Brunch 14h às 16h00 Caso Chemtech: foco na cultura e liderança para inovação Srta. Clarissa Pires

3 Centro de Referencia em Inovação Nacional -11 EMPRESAS ASSOCIADAS

4 Quais as principais barreiras à inovação na sua empresa?

5 BARREIRAS À INOVAÇÃO? Externos Restrições governamentais e outras restrições legais Instabilidade econômica Tecnologia habilitadora inadequada Problemas externos com a força de trabalho Restrições culturais Limitações de investimento Internos Problemas internos com a força de trabalho 0 Processos inadequados Infraestrutura inflexível Acesso limitado à informação 0 Fonte: IBM. Global CEO Study, 06.

6 1. Entendo o que é cultura CVF Competing Values Framework Kim Cameroon & Robert Quinn, 06

7 FATORES DISTINTIVOS DA CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO (Clã) COLABORAR Preservar a cultura e valorizar as pessoas. Flexibilidade (Ad hocracia) CRIAR Criar o futuro. Foco interno Foco externo (Hierarquia) CONTROLE Melhor, mais barato, garantido. (Mercado) COMPETIR Criar valor para os acionistas hoje e todos os dias. Estabilidade e Controle Fonte: CAMERON; QUINN. Competing values leadership, 06.

8 CARACTERÍSTICAS DAS DIFERENTES CULTURAS Foco: Valores Clã - Colaboração Situação: A comunidade compartilha crenças e valores; competências associadas às habilidades individuais, reconhecimento dos estilos de vida indivudias. Propósitos: Comunidade e conhecimento. Práticas: Formação de equipes e comunidades, treinamento e coaching, criação de valores e visões comuns em um ambiente de trabalho harmonioso. Foco: Visão (futuro). Ad hocracia- Criação Situação: A diferenciação cria maiores margens, uma nova metodologia muda as regras do jogo, o setor é definido por mudanças radicais ou disruptivas. Propósitos: Inovação e crescimento. Praticas: Empreendedorismo, encorajar pensamentos radicais, novos negócios, aproveitamento de oportunidades, reinventanfdo sempre o negócio. Foco: Processos. Hierarquia - Controle Situação: A organização foca em escala; as regras e normas oficiais definem os limites e práticas do negócio; o erro não é aceitável. Propósitos: maximização da eficiência e qualidade. Práticas: Implementação de sistemas e tecnologias de apoio ao controle e gestão, aplicação de processos de melhoria contínua, adequação à legislação, às regras e aos padrões estabelecidos. Foco: Resultado. Mercado - Competição Situação: A geração de valor aos acionistas é a prioridade; competição agressiva; monitoramento das mudanças no mercado e crescimento via aquisições. Propósitos: resultado (lucro) e velocidade. Praticas: Gestão de performance para realização de objetivos, investimentos para aumento do retorno evitando operações pouco rentáveis. Fonte: CAMERON; QUINN. Competing values leadership, 06.

9 DIFERENTES SETORES, DIFERENTES CULTURAS Empresas high-tech Fabricantes de componentes Setor Público Empresas em crescimento rápido Filiais de Multinacionais Bancos

10 FATORES DISTINTIVOS DA CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO Flexibilidade Foco interno Foco externo (Hierarquia) CONTROLE Melhor, mais barato, garantido. (Mercado) COMPETIR Criar valor para os acionistas hoje e todos os dias. Estabilidade e Controle Fonte: CAMERON; QUINN. Competing values leadership, 06.

11 FATORES DISTINTIVOS DA CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO Flexibilidade (Ad hocracia) CRIAR Criar o futuro. Foco interno Foco externo (Mercado) COMPETIR Criar valor para os acionistas hoje e todos os dias. Estabilidade e Controle Fonte: CAMERON; QUINN. Competing values leadership, 06.

12 FATORES DISTINTIVOS DA CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO (Clã) COLABORAR Preservar a cultura e valorizar as pessoas. Flexibilidade (Ad hocracia) CRIAR Criar o futuro. Foco interno Foco externo Estabilidade e Controle Fonte: CAMERON; QUINN. Competing values leadership, 06.

13 FATORES DISTINTIVOS DA CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO (Clã) COLABORAR Preservar a cultura e valorizar as pessoas. Flexibilidade Foco interno Foco externo (Hierarquia) CONTROLE Melhor, mais barato, garantido. Estabilidade e Controle

14 DIFERENTES ESTÁGIOS NO CICLO DE VIDA Estágio 1 Estágio 2 Fase Empresas empreendedoraem fase de consolidação Estágio 3 Empresas consolidadas buscando maximizar resultados Estágio 4 Empresas consolidadas buscando recuperar mercados

15 CULTURA DA APPLE EM CINCO TEMPOS 1976 O início Flexibilidade Foco interno Foco externo Estabilidade e controle Fonte: CAMEROON; QUINN, 06.

16 1986 Era Jobs 1 Flexibilidade Foco interno Foco externo Estabilidade e controle Fonte: CAMEROON; QUINN, 06.

17 1985 Era Sculley Flexibilidade Foco interno Foco externo Estabilidade e controle Fonte: CAMEROON; QUINN, 06.

18 1996 Era Amelio Flexibilidade Foco interno Foco externo Estabilidade e controle Fonte: CAMEROON; QUINN, 06.

19 01 Jobs 2 Flexibilidade Foco interno Foco externo Estabilidade e controle Fonte: CAMEROON; QUINN, 06.

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21 Alguns instrumentos para a criação de um ambiente favorável à inovação em diferentes culturas

22 Instrumentos para criar um ambiente favorável à inovação em diferentes culturas Se definir como uma empresa inovadora Inovação depende das pessoas Selecionar as pessoas corretas Envolver o maior numero possível de pessoas no processo Dar liberdade para empreender Garantir o comprometimento da liderança Criar um ambiente que facilite a comunicação e a informalidade Promover a colaboração interna e externa Ter mecanismos de reconhecimento Ter processos adequados para gestão da inovação Comunicar e ser reconhecido como inovador

23 Se definir como uma empresa inovadora To passionately innovate what is essential to human progress by providing sustainable solutions to our customers

24 Princípios de inovação da Google 1. Inovação e não a perfeição instantânea: A Google optou por não esperar pela perfeição e lançar logo seus produtos. 2. Idéias vêm de toda parte: A Google espera que todos tenham idéias: executivos, gerentes, empregados e usuários. 3. Licença para seguir seus sonhos: Os engenheiros podem dedicar % do tempo em suas idéias. Têm liberdade para escolher temas que os interessam e que julgam vir a ser valiosos para a empresa. 4. Transforme os projetos, não os descarte: Qualquer projeto que foi suficientemente bom para passar pelo processo de filtragem, mas que não foi aprovado pelos usuários, provavelmente tem uma semente ou algo interessante que possa ser aproveitado. 5. Compartilhe informações o máximo que puder: Através da intranet, os empregados são informados do que está acontecendo com os negócios e o que é importante. 6. O foco é nos clientes, não no dinheiro : A Google acredita que se concentrar nos clientes o dinheiro entra naturalmente. Se trabalhar em produtos que os usuários necessitam, eles pagarão por eles. 7. Os dados são apolíticos: As decisões sobre projetos são tomadas com base em dados e não ditadas por preferências ou gostos pessoais. 8. Criatividade ama restrições: As pessoas pensam sobre a criatividade como uma coisa sem freios, mas a engenhosidade floresce em situações de restrições. Os engenheiros amam enfrentar desafios e resolver problemas difíceis. 9. Recrute pessoas brilhantes: Pessoas brilhantes estabelecem para si mesmos elevados padrões de desempenho. Elas querem trabalhar em projetos importantes e criar grandes coisas para o mundo.

25 Inovação depende das pessoas: Selecionar as pessoas certas

26 Liberdade para empreender Na empresa permite que seus pesquisadores dediquem 15% de seu tempo de trabalho a projetos de seu interesse e paixão, o que pode resultar em novos produtos. Google encourages employees to spend 80% of their time on core projects, and roughly % (or one day per week) on innovation activities that speak to their personal interests and passions. These activities may benefit the company s bottom line, but more importantly they keep employees challenged and engaged in ways that aid retention and keep staff learning and growing.

27 O papel do líder como indutor do processo de inovação 1. Do what you love (passion for innovation) 2. Put a dent in the universe 3. Kick-start your brain 4. Sell dreams, not products 5. Say no to 00 things 6. Create insanely great experiences 7. Master the message Fonte: Gallo 11, The innovation secrets of Steve Jobs

28 Amabile: O Papel do líder como promotor da inovação Como não matar a criatividade Capacitação Recursos $, tempo e espaço Apoio e encorajamento Desafiar Apoio Organizacional Celebração Trabalho em grupo diversidade Incentivar Idéias Fonte: AMABILE. Como não matar a criatividade

29 Ambiente que facilite a comunicação e a informalidade Dow Diamond Tower

30 Ambiente que facilite a comunicação e a informalidade

31 Mecanismos de Reconhecimento e Premiação X submissions since 07 Leadership make final judging 09: People s Choice : Global leaders; external stakeholders judging; Special Recognitions for Sustainability and Operational Excellence

32 Mecanismos de Reconhecimento e Premiação

33 Diferentes processos de inovação para diferentes culturas Flexibilidade Foco interno Inovação Espontânea (sistemas de geração e captura de idéias em todos os níveis com premiações) Gestão de conhecimento (compartilhamento de conhecimentos tácitos e explícitos via reuniões e intranet) Inovação Incremental (pequenas modificações em produtos existentes para mudar a relação dos clientes com o produto. Inovações em processos e produtos (aumentar a utilidade dos produtos existentes) Analise e maximização da eficiência dos processos Inovações Tecnologias (pesquisa em centros internos, externos e em redes) Inovações disruptivas (breakthrough de novos produtos, serviços, processos. Corporate Venturing interno e externo (formação de incubadoras de empresas e investimentos em novos negócios, spin in e spin out) Foco externo Inovação de valor (estratégia do oceano azul) Aplicação de soluções existentes em novos mercados Inovações abertas (clientes, fornecedores e parceiros externos como fontes de idéias para inovação). Inovação no modelo de negócios Estabilidade e controle

34 Comunicar e ser reconhecido como inovador Fonte: Época Negócios. Setembro/

35 REFERÊNCIAS CAMERON, Kim; QUINN, Robert; DEGRAFF, Jeff; THAKOR, Anjan. Competing values leadership. EE, 06. CAMERON, Kim; QUINN, Robert. Diagnosing and changing organizational culture. Jossey Bass, 06.