The Competing Values Framework. Prof. Fabian Salum 2011

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1 The Competing Values Framework Prof. Fabian Salum 2011

2 THE COMPETING VALUES FRAMEWORK CVF Nomeado um dos cinqüenta mais importantes modelos na historia do business, o CVF tem sido estudado e testado em centenas de organizações nos últimos 25 anos. Foi concebido para ser um modelo extremamente útil para a organização e compreensão de uma grande variedade de fenômenos organizacionais e individuais, estratégias de crescimento, as abordagens às teorias da eficácia organizacional, competências de liderança, cultura organizacional, desenho organizacional, as fases de desenvolvimento do ciclo da vida da organização, qualidade, os papeis de liderança, estratégia financeira e o processamento da informação. A partir dos estudos empíricos, duas grandes dimensões foram desenhadas, cada qual com duas ênfases, ou opostos. Uma dimensão que diferencia uma ênfase na flexibilidade, discrição, dinamismo da ênfase na estabilidade, ordem e controle. Por exemplo, em algumas organizações, os gestores são considerados mais eficazes se tiverem a capacidade de se adaptar, sendo versáteis. Em outras, os gestores são considerados mais eficazes se forem estáveis, previsíveis, intransigentes. Traça-se uma reta, com versatilidade e flexibilidade em uma extremidade e estabilidade em outro. A segunda dimensão diferencia uma orientação interna com foco na integração, colaboração e união de uma orientação externa com foco na diferenciação, competição e rivalidade. Ou seja, em algumas organizações os gestores são considerados eficazes se tiverem relações harmoniosas em processos internos. Em outras, são considerados eficazes se forem capazes de competir com sucesso. Traça-se uma reta, com coesão e harmonia em um extremo e separação e independência em outro. Juntas, essas dimensões formam quatro quadrantes, cada qual representando uma orientação de criação de valores distintos. Eles identificam, por exemplo, as estratégias e iniciativas que devem ser exercidas por organizações, a liderança e competências gerenciais que são mais eficazes, a cultura das organizações de base, e assim por diante. O que é notável sobre estes quatro valores fundamentais é que eles representam formas opostas ou concorrentes de criação de valor, ou seja, a flexibilidade versus a estabilidade, interno versus externo. As dimensões, portanto, produziram quadrantes que também são contraditórios ou concorrentes, na diagonal. Ou seja, cada quadrante representa uma forma de criação de valor que é o oposto polar da forma de criação de valor representado pela diagonal do quadrante oposto. O quadrante superior esquerdo identifica a criação de valor que enfatiza um foco interno orientada para as pessoas, ao passo que o quadrante inferior direito identifica valor que enfatiza um foco externo competitivo. Da mesma forma, o quadrante superior direito identifica a criação de valor que enfatiza um foco externo, criativo Considerando que o quadrante inferior esquerdo destaca um valor de controlo interno orientado. 1

3 Uma ilustração do CVF fornece uma demonstração dos valores-chave, tipos de liderança, valores, abordagens a mudança e eficácia. Por exemplo, ferramentas e técnicas, tais como trabalho em equipe, colaboração, gestão de talentos, capacitação, ou das relações inter-pessoais são destaque no quadrante superior esquerdo. Opostamente, ferramentas ou técnicas, tais como a competitividade, a resposta rápida, determinação, capacidade de vencer barreiras, metas e realizações, são destaque no quadrante inferior direito. Assim, ferramentas e técnicas focadas em inovação, criatividade, articulando visão de futuro, mudança, transformação ou empreendedorismo podem ser localizadas no quadrante superior direito. Opostamente, ferramentas e técnicas com foco em avaliação e medição, controle de processos, estruturação, de melhoria e eficiência da qualidade, se localizam no quadrante inferior esquerdo. 2

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5 THE COMPETING VALUES FRAMEWORK FOR CULTURE, LEADERSHIP, EFFECTIVENESS, VALUE DRIVERS AND GROWTH STRATEGY Long-term Individuality New Change Flexibility Change Culture Type: CLAN Culture Type: ADHOCRACY Orientation: COLLABORATE Orientation: CREATE Facilitator Mentor Teambuilder Innovator Entrepreneur Visionary Commitment Communication Development Creativity and Innovation Transformation Agility Theory of Effectiveness: Human development and high commitment produce Theory of Effectiveness Innovativeness, vision, and constant change produce Internal Maintenance Growth through people development, more effective corporate culture, harmony, retention, morale, teamwork and collaboration External Positioning Organic growth through innovation in business models, products, services and processes Culture Type: HIERARCHY Culture Type: MARKET Orientation: CONTROL Orientation: COMPETE Coordinator Monitor Organizer Hard-driver Competitor Producer Efficiency Timeliness Consistency & Uniformity Market share Goal achievement Profitability Theory of Effectiveness: Control and efficiency with capable processes produce Theory of Effectiveness: Aggressively competing and customer focus produce Incremental Change Growth through improved internal process, efficiency and improved coordination. Stability Control Growth through greater customer satisfaction, better shareholder value creation, competitiveness, market dominance, and mergers and acquisition. Fast Change 4

6 Material preparado e adaptado pelo Prof. Fabian Salum originalmente extraído do texto: An Introduction to the The Competing Values Framework Professor Kim S. Cameron University of Michigan 5