CRI NACIONAL Cultura de Inovação versus Resultados Financeiros Edição 2015 Prof. Hugo Ferreira Braga Tadeu e Diogo de Lacerda Santos

Transcrição

1 CRI NACIONAL Cultura de Inovação versus Resultados Financeiros Edição 15 Prof. Hugo Ferreira Braga Tadeu e Diogo de Lacerda Santos Material de responsabilidade da FDC

2 EQUIPE DA PESQUISA Hugo Ferreira Braga Tadeu é Professor e Pesquisador da Fundação Dom Cabral, atuando no Núcleo de Inovação e Empreendedorismo, nos programas customizados e nas parcerias empresariais. Possui experiência em projetos nas áreas de gestão da inovação, produqvidade e cenários. Responsável por pesquisas relacionadas a temas como inovação e cash management, digitalização, health economics, inovação nos setores de mineração e O&G. Pós- Doutor em Simulação Empresarial pela Sauder School of Business, Canadá. Diogo de Lacerda Santos é Bolsista de Iniciação CienXfica da Fundação Dom Cabral, atuando no Núcleo de Inovação e Empreendedorismo. Estudante de Economia pela UFMG.

3 SOBRE A PESQUISA E ESCOPO SOBRE A PESQUISA A pesquisa sobre a cultura de inovação foi realizada com a parqcipação das empresas do Centro de Referência em Inovação Nacional (CRI Nacional) do Núcleo de Inovação da Fundação Dom Cabral, buscando explorar a percepção das mesmas sobre a gestão da inovação, como ela pode mudar o ambiente das empresas e a relação com os resultados financeiros. Destaca- se que o presente relatório expressa a opinião dos execuqvos de setores como bens de consumo, agronegócio, mineração, automobilísqco, metalurgia, bens de capital, transportes, siderurgia e indústria digital, que responderam a pesquisa, não sendo uma opinião das empresas na sua totalidade e da FDC. A amostra envolve 21 empresas de grande porte, com atuação no mercado nacional e internacional. ESCOPO Ao longo das reuniões do CRI Nacional em 15 foram realizadas apresentações técnicas sobre a gestão da inovação na perspecqva das empresas brasileiras, bem como um alinhamento da metodologia adotada para a presente pesquisa. O objeqvo da pesquisa sobre a cultura de inovação é combinar as percepções dos execuqvos das empresas parqcipantes do CRI Nacional quanto à inovação e sugerir ações de implementação em busca de uma nova cultura de inovação. A pesquisa sobre a cultura de inovação, promovido pelo Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC, proporcionou a coleta de dados quanto a questões relacionadas a liderança, gestão de pessoas, espírito organizacional, estratégia e inovação. Ao final, análises do resultado do CVF versus o desempenho financeiro das empresas é proposto.

4 METODOLOGIA CVF SOBRE A METODOLOGIA CVF O CompeQng Values Framework (CVF) foi desenvolvido através de pesquisas realizadas por professores da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos e busca analisar a performance organizacional e aspectos relacionados a inovação. Trata- se de uma metodologia extremamente uqlizada para compreender as variáveis organizacionais e relacionados ao comportamento dos indivíduos, destacando a eficiência dos aspectos relacionados a liderança, cultura organizacional, arquitetura de negócios, qualidade, clima organizacional, estratégia, processos e até mesmo finanças. A robustez do CVF relaciona a sua larga uqlização em todo o mundo, destando o pioneirismo no Brasil pela FDC, em que um grande número de empresas puderam ser avaliadas pela metodologia e o processo de mudança em busca da inovação pode ser executado. CONTRIBUIÇÃO A contribuição do CVF para o a pesquisa de cultura de inovação nas empresas do CRI Nacional refere- se ao diagnósqco atual quanto as possibilidades de melhoria e elaboração de projetos estruturantes para o crescimento das práqcas de inovação das empresas analisadas.

5 METODOLOGIA CVF (Clã) COLABORAR Preservar a cultura e valorizar as pessoas. Flexibilidade (Ad hocracia) CRIAR Criar o futuro. Foco interno Foco externo (Hierarquia) CONTROLE Melhor, mais barato, garantido. (Mercado) COMPETIR Criar valor para os acionistas hoje e todos os dias. Estabilidade e Controle Figura 1 CVF Fonte: Quinn e Cameron (11)

6 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: PERFIL CRI NACIONAL Flexibilidade Foco Interno Foco Externo Figura 2 CVF CRI Nacional Fonte: Quinn e Cameron (11) Controle

7 CARACTERÍSTICA DOMINANTE: FUTURO

8 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: STARTUPS Flexibilidade Foco Interno Foco Externo Figura 3 CVF Startups Fonte: Quinn e Cameron (11) Controle

9 CARACTERÍSTICA DOMINANTE: MERCADO

10 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: BENS DE CONSUMO Flexibilidade Foco Interno Foco Externo Figura 4 CVF Bens de Consumo Fonte: Quinn e Cameron (11) Controle

11 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: AGRONEGÓCIO Flexibilidade Foco Interno Foco Externo Figura 5 CVF Agronegócio Fonte: Quinn e Cameron (11) Controle

12 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: MINERAÇÃO Flexibilidade Foco Interno Foco Externo Figura 6 CVF Mineração Fonte: Quinn e Cameron (11) Controle

13 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: AUTOMOBILÍSTICO Flexibilidade Foco Interno Foco Externo Figura 7 CVF AutomobilísQco Fonte: Quinn e Cameron (11) Controle

14 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: METALURGIA Flexibilidade Foco Interno Foco Externo Figura 8 CVF Mineração Fonte: Quinn e Cameron (11) Controle

15 CARACTERÍSTICA DOMINANTE: CONTROLE

16 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: BENS DE CAPITAL Flexibilidade Foco Interno Foco Externo Figura 9 CVF Bens de Capital Fonte: Quinn e Cameron (11) Controle

17 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: O&G Flexibilidade Foco Interno Foco Externo Figura CVF O&G Fonte: Quinn e Cameron (11) Controle

18 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: TRANSPORTE Flexibilidade Foco Interno Foco Externo Figura 11 CVF Transporte Fonte: Quinn e Cameron (11) Controle

19 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: SIDERURGIA Flexibilidade Foco Interno Foco Externo Figura 12 CVF Siderurgia Fonte: Quinn e Cameron (11) Controle

20 CARACTERÍSTICA DOMINANTE: AGILIDADE

21 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: INDUSTRIA DIGITAL Flexibilidade Foco Interno Foco Externo Figura 13 CVF Industria Digital Fonte: Quinn e Cameron (11) Controle

22 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: INDÚSTRIA QUÍMICA Flexibilidade Foco Interno Foco Externo Figura 14 CVF Indústria Química Fonte: Quinn e Cameron (11) Controle

23 COMPETING VALUES FRAMEWORK VERSUS RESULTADOS FINANCEIROS Conforme os quadrantes do CVF, os setores pesquisados foram agrupados pelo perfil analisado quanto a cultura de inovação. A parqr deste agrupamento, análises dos resultados financeiros setoriais foram sugeridos, buscando avaliar o comportamento e desempenho. Figura 15 CVF por Bloco Fonte: Quinn e Cameron (11)

24 COMPETING VALUES FRAMEWORK VERSUS RESULTADOS FINANCEIROS De acordo com Fleuriet e Zeidan (15), os principais critérios de avaliação financeiro e empresarial das empresas em ordem são: 1. Rentabilidade: é o indicador de excelência empresarial, medindo o retorno do invesqmento para os acionistas. 2. Liquidez corrente: é o aqvo circulante dividido pelo passivo circulante. 3. InvesUmentos em inovação: é o recurso aplicado nas aqvidades de pesquisa e desenvolvimento. 4. Aumento das vendas líquidas: refere- se ao crescimento das vendas brutas, deduzidos os abaqmentos e as devoluções, e os impostos sobre vendas. 5. Crescimento em novos mercados: mede a evolução da receita líquida de vendas, descontada a inflação média apontada pelo IPCA. 6. Riqueza por empregado: é o total da riqueza gerada por empregado dividido pela média de empregados, sem levar em conta serviços terceirizados. Indica a produqvidade por trabalhador e a sua contribuição média ao negócio. Fonte: Fleuriet e Zeidan (15)

25 COMPETING VALUES FRAMEWORK VERSUS RESULTADOS FINANCEIROS Os resultados para a rentabilidade são: Análises: o agronegócio apresenta uma rentabilidade superior aos demais setores pesquisados. A rentabilidade sugere que as empresas deste setor trazem um retorno sobre o invesqmento superior aos demais segmentos para os acionistas. Fonte: Maiores e Maiores (15), Valor (15) e autores

26 COMPETING VALUES FRAMEWORK VERSUS RESULTADOS FINANCEIROS Os resultados para a liquidez corrente são: Análises: da mesma forma que a rentabilidade, o agronegócio apresenta liquidez corrente superior aos demais setores. Sugere- se um aqvo circulante superior ao passivo circulante. Os setores autoindústria, indústria digital e metalurgia também apresentam um bom comportamento, simular ao agronegócio. Fonte: Maiores e Maiores (15), Valor (15) e autores

27 COMPETING VALUES FRAMEWORK VERSUS RESULTADOS FINANCEIROS Os resultados para os invesumentos em inovação são: Análises: a indústria digital é líder nos invesqmentos em inovação. No entanto, quando são analisados os critérios rentabilidade e liquidez corrente este setor não encontra- se como líder, sendo o agronegócio o primeiro colocado. Sugere- se que o invesqmento em inovação isoladamente, sem critérios de avaliação financeiros de curto e longo prazo não seriam adequados. Fonte: Maiores e Maiores (15), Valor (15) e autores

28 COMPETING VALUES FRAMEWORK VERSUS RESULTADOS FINANCEIROS Os resultados para o aumento das vendas líquidas são: Análises: da mesma forma que rentabilidade e liquidez corrente, o agronegócio é o líder em resultados. Bens de consumo e transportes são os setores com os comportamentos líderes. Fonte: Maiores e Maiores (15), Valor (15) e autores

29 COMPETING VALUES FRAMEWORK VERSUS RESULTADOS FINANCEIROS Os resultados para o crescimento em novos mercados são: Análises: novamente o agronegócio é o líder, somando critérios como rentabilidade, liquidez corrente e aumento das vendas líquidas. Fonte: Maiores e Maiores (15), Valor (15) e autores

30 COMPETING VALUES FRAMEWORK VERSUS RESULTADOS FINANCEIROS Os resultados para a riqueza por empregado são: Análises: o agronegócio é o líder, somando critérios como rentabilidade, liquidez corrente, aumento das vendas líquidas e crescimento em novos mercados. Sugere- se que além das práqcas de inovação, ganhos de produqvidade por empregado seja algo praqcado pelas empresas do setor. Fonte: Maiores e Maiores (15), Valor (15) e autores

31 RECOMENDAÇÕES Realizar uma extensa e profunda análise dos resultados da pesquisa vis- à- vis a cultura organizacional declarada pela organização, de maneira a compaqbilizar esses dois elementos essenciais da idenqdade e estratégia de inovação. Inserir o tema gestão da inovação em uma agenda ampla de transformação cultural e estratégica, acionando o corpo execuqvo das empresas pesquisadas, como protagonistas desse processo. Da mesma forma, sugere- se que as empresas que direcionam as suas práqcas de inovação para o mercado e buscando ganhos de produqvidade, obtém resultados financeiros superiores, quando comparados as empresas com foco em práqcas de longo prazo. Preparar o corpo execuqvo das empresas pesquisadas através de programas de capacitação e treinamento, workshops, debates e outras formas de esqmulação do desenvolvimento, para que pilotem o projeto de transformação cultural e suas práqcas de inovação, reconhecendo concretamente que para um projeto dessa natureza as pessoas com todas as suas contradições, paradoxos, dilemas e competências são elemento central na constelação de fatores a ser considerada.

32 AGENDA DE MUDANÇA: SUGESTÕES Para uma agenda de mudança nas empresas pesquisadas, sugere- se trabalhar as dimensões abaixo, em busca de equilíbrio nos itens avaliados pelo CVF: MoUvação: Qual o senso de autonomia os colaboradores possuem para sugerir novas ideias e práqcas de inovação? Qual o senso de mudança é percebido na organização? Qual a conexão entre o senso de mudança e a visão estratégica da organização? Quais são as moqvações e incenqvos para a mudança e inovação? Habilidades: Os colaboradores são expostos a novas oportunidades e desafios? Os colaboradores possuem recursos (isto é, tempo, equipes e orçamento) para a mudança? Os colaboradores são incenqvados para o desenvolvimento de novos conhecimentos?

33 AGENDA DE MUDANÇA: SUGESTÕES ConUnuação Capital Humano e Psicológico: Os colaboradores são esqmulados para o processo de inovação e mudança? Há autonomia e confiança para estas aqvidades? Quão oqmista são os colaboradores? Quão disciplinados são os colaboradores? O ambiente de trabalho possui uma energia posiqva para inovação ou é altamente protegido e burocráqco? Há espaço para colaboração e aprendizado conjunto? Contexto Capacitante: Os processos de gestão da organização são ágeis e suportam a inovação? O processo de inovação é burocráqco? A inovação é percebida como incremental (isto é, geração de ideias e melhoria conxnua) ou radical (pesquisa e desenvolvimento)? Os processos de gestão esqmulam a compeqção saudável? Quais os benescios percebidos para inovar na organização?

34 CONTATO SOBRE A PESQUISA Para mais informações: Site: hugo.tadeu@fdc.org.br