Princípios de Administração. Professor- Francisco Carlos M. da Conceição

Transcrição

1 Princípios de Administração Professor- Francisco Carlos M. da Conceição

2 Máquina Administrativa no Brasil Década de Criação do Departamento de Administração de Serviço Público (Dasp) O artigo 67 da Constituição de 1937 estabelecia: Haverá junto à Presidência da República, organizado por decreto do Presidente, um Departamento Administrativo com as seguintes atribuições:

3 a) O estudo pormenorizado das repartições, departamentos e estabelecimentos públicos, com o fim de determinar, do ponto de vista da economia e eficiência, as modificações a serem feitas na organização dos serviços públicos, sua distribuição e agrupamento, dotações orçamentárias, condições e processos de trabalho, relações de uns com os outros e com o público; b) Organizar anualmente, de acordo com as instruções do Presidente da República, a proposta orçamentária a ser enviada por este à Câmara dos Deputados; c) Fiscalizar, por delegação do Presidente da República e na conformidade das suas instruções, a execução orçamentária.

4 Década de Planos de metas do Governo JK Criação da Comissão de Simplificação da Burocracia (Cosb) Embora o governo de Juscelino Kubitschek usasse uma plataforma nacionaldesenvolvimentista, o plano de metas, lançado em 1956, permitiu a abertura da economia brasileira ao capital estrangeiro.

5 1964 Lei n e Lei n Essas leis dispõem sobre normas gerais de direito financeiro, orçamentos e balanços da União, dos Estados e Municípios e do Distrito Federal.

6 1967 Decreto-Lei n 200/67 Este decreto dispõe sobre a organização da Administração Federal e estabelece normas e diretrizes para a Reforma Administrativa. O governo militar reforçou o centralismo político e a tendência intervencionista do Estado no setor produtivo, usando como estratégia um aumento significativo da administração indireta, a partir do Decreto- Lei n 200/67.

7 1979 Programa Nacional de Desburocratização (Hélio Beltrão) Governo João Figueiredo Decretos n e /79 Simplificam exigências de documentos e dão outras providências a) que, no relacionamento da Administração com seus servidores e com o público deve prevalecer o princípio da presunção da veracidade, que consiste em acreditar-se, até prova em contrário, que as pessoas estão dizendo a verdade;

8 b) que a excessiva exigência de prova documental constitui um dos entraves à pronta solução dos assuntos que tramitam nos órgãos e entidades da Administração Federal; c) que as despesas com a obtenção de documentos oneram mais pesadamente as classes de menor renda; d) que, em troca da simplificação processual e da agilização das soluções, cumpre aceitar-se, conscientemente, o risco calculado da confiança, uma vez que os casos de fraude não representam regra, mas exceção, e não são impedidos pela prévia e sistemática exigência de documentação; e) que a falsidade documental e o estelionato, em todas as suas modalidades, constituem crime de ação pública punível na forma Código Penal; pelo que se torna dispensável qualquer precaução administrativa que, a seu turno, não elide a ação penal; Decreta:

9 Art. 1 Fica abolida, nos órgãos e entidades da Administração Federal, Direta e Indireta, a exigência de apresentação dos seguintes atestados aceitandose em substituição a declaração do interessado ou procurador bastante: I atestado de vida; II atestado de residência; III atestado de pobreza; IV atestado de dependência econômica; V atestado de idoneidade moral; VI atestado de bons antecedentes.

10 Década de Decreto-Lei n É considerado o estatuto jurídico das licitações e contratos administrativos Constituição Federal, promulgada em 05 de outubro de 1988

11 Década de Lei n 8.666/93 Regulamenta o artigo 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública Reforma administrativa e criação do Mara (Ministério da Administração e Reforma Administrativa) Mara é o órgão encarregado da última Reforma Administrativa Gerencial.

12 Século XX 2000 Lei de Responsabilidade Fiscal LC n 101 (Plano Avança Brasil) 200 Governo eletrônico Por meio do Decreto Presidencial de 3 de abril de 200, o governo brasileiro lançou as bases para a formação de uma sociedade digital, ao criar um Grupo de Trabalho Interministerial com a finalidade de examinar e propor políticas, diretrizes e normas relacionadas com as novas formas eletrônicas de interação.

13 Programa Nacional de Qualidade no Serviço Público Gestão da qualidade Os princípios de Deming Princípio 1 Estabeleça a constância de propósitos para a melhoria do produto e de serviço, objetivando tornar-se competitivo, manter-se em atividade e criar empregos Princípio 2 Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação. Princípio 5 Melhore constantemente o sistema de produto e de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos.

14 Administração do Controle de Qualidade Administração japonesa coincide com a expressão Kaizen, que significa boas mudanças e processo de melhoramento contínuo. A convite do Japão, W. E. Deming e J. M. Juran aplicaram suas técnicas em empresas japonesas. Em 1950, Deming foi convidado a ir ao Japão e ensinar o controle estatístico da qualidade em um seminário de oito dias, organizado pela Japanese Union of Scientists and Engineers, que juntamente com uma série de outra instituições, em consonância com o governo e o povo japonês, promoveram o crescimento da economia do Japão.

15 Segundo Deming, o objetivo do administrador é otimizar o sistema como um todo.sem uma administração do sistema visto como um todo, subotimizações certamente ocorrerão. E subotimizações geram perdas. Por tanto, é a empresa como um todo que desenvolve a qualidade a partir do ciclo de controle de Deming, que é o famoso PDCA (Plan-Do-Check-Act). Vejamos o que cada palavra significa:

16 Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas, procedimentos e processos (metodologias) necessárias ao tingimento dos resultados. Do (execução) realizar, executar as atividades. Check (verificação): monitoria e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Act (agir): agir de acordo com os relatórios e o que foi avaliado e eventualmente, determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

17 - Seiton - Seiri - Seiso - Seiketsu - Shiktsuke Os 5 Ss

18 Housekeeping Os 5S Os 5 S são as iniciais de cinco palavras japonesas: 1. Seiton significa providenciar a arrumação e deixar tudo em ordem manter todos os materiais (sejam quais forem) em ordem, para que possam ser encontrados de imediato e estejam prontos para uso sempre que necessários. Deixar as coisas no lugar certo, para não se perder tempo e gastar energia desnecessária procurando-as.

19 2. Seiri significa evitar o desnecessário separar o desnecessário de necessário e guardá-lo num lugar que lhe é próprio, para que não atrapalhe a rotina de trabalho ou qualquer outra atividade. Disponibilizar as coisas realmente necessárias ao trabalho e aquelas desnecessárias guardá-las ou passá-las para frente. Guardá-las, porque futuramente poderão ser necessárias passá-las para frente (doar) porque aquilo que é desnecessário para um pode ser útil para o outro.

20 3. Seiso significa manter sempre limpo manter local de trabalho ou qualquer outro lugar com tudo em ordem e somente com o necessário, para que a sujeira não atrapalhe a produtividade nem provoque má qualidade na produção. 4. Seiketsu significa manter a higiene higienizar o local, tornando o ambiente saudável e agradável para todos. 5. Shitsuke significa disciplina não só aprender e seguir os princípios anteriores como hábitos salutares e invioláveis, como também se educar com caráter reto, firme e honrado, para vencer na vida.

21 Ferramentas de qualidade As sete ferramentas do controle de qualidade são: 1.Diagrama de Pareto. 2.Diagrama espinha de peixe ou de Ishikawa (causa e efeito). 3.Histograma. 4.Folhas de verificação. 5.Gráficos de dispersão. 6.Fluxogramas. 7.Cartas de controle.

22 Diagrama de Pareto O diagrama de Pareto consiste num gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagem acumulada. Sua maior utilidade é permitir fácil visualização das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos.

23 Breve Histórico da Administração Pública no Brasil. Professor Francisco Carlos M da Conceição

24 Administração pública patrimonialista No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas. A res publica não é diferenciada das res principis. Em consequência, a corrupção e o nepotismo são interesses a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administração patrimonial torna-se uma excrescência inaceitável.

25 Administração pública burocrática Surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, com o forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a idéia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional-legal. Os controles administrativos visando a evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori. Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas. Por isso, são sempre necessários controles rígidos dos processos, como por exemplo, na administração de pessoal, as compras e no atendimento a demandas.

26 Por outro lado, o controle a garantia do poder do Estado transforma-se na própria razão de ser do funcionário. Em consequência, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que servir à sociedade. A qualidade fundamental da administração pública burocrática é a efetividade no controle dos abusos. Seu defeito, a ineficiência, a auto-referencia, a incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos vistos como clientes. Esse defeito, entretanto, não se revelou determinante na época do surgimento da administração pública burocrática porque os serviços do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos e a propriedade.

27 Administração pública gerencial Emerge na segunda metade do século XX, como reposta, de um lado à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra problemas associadas à adoção do modelo anterior. A eficiência da administração pública a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário torna-se então essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.

28 Clima organizacional Clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe e cada organização.o clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização executam seu trabalho. O clima pode se referir ao ambiente dentro de um departamento, de uma fábrica ou de uma empresa inteira. O clima não pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente.

29 Devido ao clima organizacional, algumas empresas são quentes e dinâmicas; outras são frias e impessoais. Outras, ainda, são neutras e apáticas. O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de experiências sobre as quais consequências se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. Essas expectativas quando positivas tendem a aumentar a motivação das pessoas.

30 Diagrama de Espinha-de-Peixe ou de Ishikawa O diagrama espinha-de-peixe ou de Ishikawa, proposto pelo engenheiro Kaoru Ishikawa e 1943, é uma ferramenta utilizada para o gerenciamento e o controle da qualidade. Este diagrama é conhecido como 6M, pois em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados: Método. Matéria-prima. Mão-de-obra. Máquinas. Medição. Meio ambiente.

31 Tempo Máquina Método Material Principal Defeito Energia Medição Pessoal Ambiente Causa Efeito

32 Histogramas Histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequência de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais.

33 Folhas de verificação As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O seu uso economiza tempo e elimina o trabalho de se desenhar ou escrever números repetitivos, bem como evita comprometer a análise dos dados.

34 Gráfico de dispersão Constitui a melhor maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. Ele coleta dados aos pares de duas variáveis (causa-efeito), para checar a existência real da relação entre elas.

35 Fluxogramas Fluxograma é um tipo de diagrama e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer.

36 Fluxograma de blocos Terminal ou início Documento Operação Arquivo definitivo Arquivo Pendente Decisão Conferência Conexão

37 Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) Desde 1991, no contexto do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP, vêm se desenvolvendo na administração pública brasileira ações cujo propósito é transformar as organizações públicas, procurando torná-las cada vez mais preocupadas com o cidadão, e não apenas com os seus processos burocráticos internos.

38 Adesão ao Programa de Qualidade no Serviço Público Podem aderir ao Programa de Qualidade no Serviço Público PQSP as organizações públicas brasileiras, ou suas unidades, dos níveis federal, estadual e municipal, dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário. Ao aderir ao programa, da Qualidade no Serviço Público, a organização pública compromete-se a:

39 Orientar a prática gerencial pelos Princípios da Excelência em Gestão Pública, preconizados pelo programa; Implementar ciclos contínuos de auto-avaliação e melhoria da gestão com base no Modelo de Excelência em Gestão Pública. A manutenção de ciclos contínuos de avaliação e melhoria da gestão determina a continuidade ou não da organização pública no programa; Indicar dois servidores para integrarem a Rede Nacional de Consultores do PQSP; Receber dois avaliadores externos, indicados pelo programa para procederem à validação da autoavaliação realizada;

40 Estabelecer e divulgar padrões de qualidade de atendimento aos usuários dos serviços da organização; Avaliar periodicamente a satisfação, dos usuários, observando os parâmetros de pesquisa fixados pelo programa; Adotar a prática da colaboração institucional, trocando experiência com outras organizações públicas; Dar ampla divulgação à participação da organização no programa, utilizando sua logomarca no material técnico e de divulgação.

41 Benefícios do processo de premiação Ao participar do Prêmio Nacional da Gestão Pública, a candidata: a) Recebe uma avaliação de sua gestão, feita por uma banca de especialistas em gestão pública; b) Passa a dispor de mecanismos capazes de manter e estimular a participação dos servidores e empregados no processo de melhoria contínua da organização voltados par atender à sociedade; c) Se reconhecida, passa a ter práticas da gestão divulgadas como referenciais para a transformação de outras organizações.