PMO, Portfólio e. Prof. Américo Pinto

Transcrição

1 PMO, Portfólio e Maturidade de Projetos Prof. Américo Pinto

2 Gestão de Portfólio de Projetos

3 Entendendo o Ambiente Empresarial PROJETOS PROCESSOS

4 Por que as Organizações realizam projetos? ESTRATÉGIA PROJETOS RESULTADOS

5 Quem você escolheria?

6 Conectando Estratégia e Projetos Objetivo Estratégico Aumento de Vendas de 35% Projetos Marketing Maiores Vendas (Consumidores Atuais) Maiores Vendas (Novos Consumidores) Projetos Vendas Projetos Vendas Maior Produção Projetos Manufatura Novos Produtos Projetos P&D Projetos Pesquisa de Marketing

7 Da Estratégia ao Projeto: Visão Integrada Visão Missão Estratégias e Objetivos Organizacionais Gestão de Alto Nível dos Processos Gestão do Portfólio de Projetos Gerenciamento dos Processos Gerenciamento dos Projetos Recursos Organizacionais Fonte: Tradução de The Standard for Portfolio Management, 2 nd Edition, PMI.

8 Portfólio, Programa e Projeto: Definições Um PROJETO é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. PORTFÓLIO PROJETO PROGRAMA Um PROGRAMA é um conjunto de Projetos, agrupados com a finalidade de facilitar o gerenciamento, de uma forma que não seria possível alcançar os mesmos resultados se cada projeto fosse gerenciado de modo independente. Um PORTFÓLIO é um conjunto de Programas e Projetos, agrupados com a finalidade de facilitar o gerenciamento do trabalho para alcançar os objetivos estratégicos da Organização.

9 Gerenciamento do Portfólio e Gerenciamento do Projeto Gerenciamento do Portfólio Fazer o Projeto Certo Fazer CERTO o projeto CERTO Gerenciamento do Projeto Fazer Certo o Projeto

10 Dificuldades Comuns nas Organizações Não há uma visão clara sobre quais projetos são necessários para materializar a estratégia da Organização. A Organização utiliza uma estratégia de Tentativa e Erro para o desenvolvimento de seu portfólio. Não há critérios claros para escolher quais projetos serão desenvolvidos pela Organização. As prioridades estão constantemente mudando. Não há um acompanhamento efetivo do portfólio de projetos a ser realizado. Não há uma visão clara sobre o retorno que os projetos desenvolvidos estão trazendo para a Organização.

11 Gerenciamento do Portfólio e Gerenciamento do Projeto O que é Sucesso no Gerenciamento de Projetos e no Gerenciamento de Portfólio? Fonte: Américo Pinto, PMP.

12 O Processo de Gerenciamento do Portfólio de Projetos O Conceito de Stage-Gates ou Portões de Decisão Fonte: Américo Pinto, PMP.

13 Da Estratégia à Operação Gerenciamento Executivo Visão Missão Planejamento Estratégico Objetivos Estratégicos Gerenciamento do Portfólio Identificar Desenvolver Respostas aos Riscos do Portfolio Categorizar Avaliar Selecionar Balancear Portfólio Comunicar Ajustes no Portfólio Autorizar Identificar Riscos do Portfólio Monitorar e Controlor Riscos do Portfólio Analisar Riscos do Portfólio Revisar e Reportar Desempenho Priorizar Monitorar Mudanças na Estratégia Gerenciamento de Projetos e Programas Gerenciamento de Projetos e Programas Mensuração de Desempenho Encerramento de Projetos e Programas Gereciamento das Operações Operações Fonte: The Standard for Portfolio Management, 2 nd Edition, PMI.

14 Os processos de Gestão de Portfólio Definição do Portfólio Identificação Categorização Avaliação Seleção Identificar os Riscos do Portfólio Analisar os Riscos do Portfólio Desenvolvimento do Portfólio Priorização Balanceamento Desenvolver Respostas as Riscos do Portfólio Execução do Portfólio Comunicação de Ajustes Autorização Revisão e Reporte Monitorar e Controlar os Riscos do Portfólio

15 O Ciclo de Planejamento Típico de uma Organização Novembro Dezembro Janeiro Fevereiro Início do Ciclo de Planejamento. Começa a revisão do Planejamento Estratégico. Outubro Março Projetos selecionados e aprovados. Fim do Ciclo de Planejamento. Setembro Abril Lista de possíveis projetos definida. Começa a avaliação. Projetos Avaliados. Começa o processo de seleção. Agosto Maio Julho Junho

17 Identificando os Projetos Candidatos ao Portfólio A Organização deve estabelecer um processo que permita identificar quais são os projetos candidatos ao portfólio para execução no próximo período. Deve haver uma regra comum para a apresentação dos projetos candidatos. Todos os projetos identificados devem ser mantidos em uma base única, a qual poderá ser utilizada como Banco de Idéias para ciclos futuros. A identificação dos projetos candidatos deve ser feita a partir do desdobramento da estratégia. Porém, outros métodos também podem ser utilizados para complementar a lista de projetos candidatos ao portfólio.

18 Identificando os Projetos Candidatos ao Portfólio Desdobramento da Estratégia Lista de Projetos Candidatos ao Portfólio Contribuições e Demandas da Base

19 Identificando os Projetos Candidatos ao Portfólio Desdobramento da Estratégia em Projetos Aumentar em 25% o lucro bruto em 2008 Ampliar base de Clientes Dar foco em produtos mais rentáveis Aquisição da Empresa X Nova Campanha Publicitária Recuperação de Clientes Revisão das Margens

21 Categorizando os Projetos Candidatos ao Portfólio As Categorias de Projetos são especialmente úteis durante a seleção dos projetos que irão compor o portfólio da Organização. As Categorias devem ser criadas não apenas para agrupar projetos em função de características comuns. O grande objetivo da criação de Categorias é permitir que haja um direcionamento dos recursos financeiros a cada uma das Categorias, de acordo com a estratégia da Organização. Dessa forma, todas as Categorias podem ser contempladas com um pedaço do orçamento, levando-se em consideração os objetivos da Organização para o próximo ciclo. A classificação dos projetos apresentados em suas respectivas Categorias pode ser realizada pelo PMO, o qual atuaria como guardião dos processos de Gerenciamento de Portfólio.

22 Categorizando os Projetos Candidatos ao Portfólio A lógica para a criação de Categorias deve ser a mesma utilizada normalmente para a alocação do Orçamento da Organização. Dessa forma, existem diversos tipos de Categorias sendo utilizados por diferentes Organizações. Alguns exemplos mais comuns: oexpansão do Negócio omelhoria do Negócio. omandatórios ou Regulatórios oinfra-estrutura onovos Produtos ocorporativos ointernos oredução de Custos oaumento de Receitas

23 Categorizando os Projetos Candidatos ao Portfólio Projetos Candidatos Identificados Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D Projeto E Projeto F Projeto G Projeto H Projeto I Projeto J Projeto K Projeto L Projeto M Projeto N Categoria Expansão Categoria Melhoria Categoria Corporativo Projetos Candidatos já Categorizados Projeto A Projeto B Projeto F Projeto G Projeto C Projeto D Projeto E Projeto J Projeto K Projeto H Projeto I Projeto L Projeto M Projeto N

25 Avaliando os Projetos Candidatos ao Portfólio É fundamental avaliar os projetos candidatos ao Portfólio, no sentido de buscar informações no maior nível de detalhe possível para a tomada de decisão. Portanto, torna-se necessário estabelecer um processo formal de avaliação, onde todos os aspectos a serem avaliados são de conhecimento comum. Normalmente é necessário estabelecer itens de avaliação distintos para cada categoria de projetos. Os itens de avaliação serão tranformados posteriormente em critérios de seleção e priorização.

26 Avaliando os Projetos Candidatos ao Portfólio Durante o processo de avaliação é necessário prever, por exemplo: oo retorno esperado para o projeto, além de outros índices financeiros. oriscos e benefícios associados ao projeto. oganhos e benefícios imateriais, difíceis de serem monetariamente calculados. Estudos de Viabilidade Técnico-Economica (EVTE) e Planos de Negócio são resultados da etapa de avaliação. Na maioria das vezes, a avaliação realizada nesta etapa é feita com base em informações de alto nível, suficientes para a tomada de decisão.

28 Identificando os Riscos do Portfólio RBS (Risk Breakdown Structure) Projeto Técnico Externo Organizacional Gerenciamento do Projeto Requerimentos Tecnologia Complexidade Interfaces Performance Qualidade Contratados Regulatórios Mercado Cliente Clima Dependências Recursos Funding Priorização Estimativas Planejamento Controle Comunicação

30 Analisando os Riscos do Portfólio Itens para avaliação dos Riscos: 1) Programa/Projeto 2) Atividade do Projeto 3) Risco 4) Tipo de Risco 5) Probabilidade Inicial 6) Impacto Inicial 7) Avaliação de Risco Inicial

32 Selecionando os Projetos do Portfólio Selecionar projetos significa escolher dentre os projetos candidatos, quais de fato serão realizados no próximo ciclo de execução. Isso se deve ao fato de que entre os projetos identificados: oestão projetos que de fato são fundamentais para a materialização da estratégia da Organização. oestão projetos importantes, mas que a Organização não terá recursos suficientes para realizá-lo no próximo ciclo. oestão projetos que não têm uma mínima ligação com a estratégia da Organização para o próximo período e, a princípio, não agregam valor algum.

33 Selecionando os Projetos do Portfólio Para que seja realizada uma efetiva seleção de projetos, deve-se estabelecer critérios claros e objetivos. Os critérios escolhidos pela Organização darão a fundamentação necessária para justificar a proposta de portfólio de projetos que será gerada após o passo da seleção. Além disso, a criação de critérios objetivos, reduz a possibilidade de Além disso, a criação de critérios objetivos, reduz a possibilidade de que decisões sejam tomadas com base em interesses políticos ou pessoais, visto que estabelece um processo lógico para a tomada de decisão.

34 Selecionando os Projetos do Portfólio Normalmente são estabelecidos grupos de critérios distintos para cada Categoria de Projetos. Lembre-se: Os critérios são decorrentes dos aspectos considerados durante o processo de avaliação. Alguns exemplos de critérios utilizados por Organizações brasileiras: oretorno sobre o investimento opayback oorçamento orisco oimpacto Ambiental, Social ou Político oretorno de Imagem oviabilidade Técnica

35 Selecionando os Projetos do Portfólio Lembre-se: Projetos mandatórios estão automaticamente selecionados para o portfólio de projetos, o que não quer dizer que não precisam ser categorizados ou avaliados. Para se tomar a decisão sobre quais projetos deveriam ser incluídos no Portfólio é possível utilizar uma Matriz de Priorização, onde pontos são atribuídos a cada projeto em função dos critérios estabelecidos. A execução do processo de seleção consiste na aplicação dos critérios para cada projeto, a pontuação dos projetos em cada critério e a definição da linha de corte para cada Categoria, em função das limitações orçamentárias definidas.

36 Selecionando os Projetos do Portfólio Projetos Candidatos já Categorizados, Avaliados e em Ordem de Seleção Categoria Expansão Categoria Melhoria Categoria Corporativo Projeto F - $ 50 Projeto B - $ 10 Projeto A - $ 50 Projeto G $ 30 Projeto K - $ 10 Projeto D - $ 10 Projeto C - $ 10 Projeto J - $ 30 Projeto E - $20 Projeto N - $ 10 Projeto M - $ 5 Projeto L - $ 5 Projeto H - $ 5 Projeto I - $ 5 Orçamento Disponível: $ 100 Linhas de Corte 60% do Orçamento para Expansão 20% do Orçamento para Melhoria 20% do Orçamento para Coporativo

37 Selecionando os Projetos do Portfólio

38 Selecionando os Projetos do Portfólio CRITÉRIOS DE PRODUÇÃO: - Tempo até a instalação - Impacto na produção atual - Disponibilidade de material - Impacto nos fornecedores - Impacto na qualidade do produto CRITÉRIOS MERCADOLÓGICOS: - Tamanho do mercado potencial - Potencial de ganho de market share - Aceitação de produto pelo cliente - Vida estimada do produto CRITÉRIOS FINANCEIROS: - Lucratividade - Impacto no fluxo de caixa - Necessidade de investimento - Período de payback CRITÉRIOS DE PESSOAL: - Necessidade de treinamento - Disponibilidade dos recursos capacitados - Resistência do pessoal - Necessidade de comunicação inter/intra grupos - Impacto nas condições de trabalho CRITÉRIOS ADMINISTRATIVOS E MISCELÂNEA: - Impacto político - Impacto ambiental - Reação potencias dos acionistas - Impacto em imagem - Capacidade gerencial para administrar a iniciativa

43 Priorizando os Projetos do Portfólio Priorizar projetos significa definir em que ordem os projetos selecionados devem ser executados. Isso se deve ao fato de que normalmente as Organizações não possuem recursos suficientes para realizar simultâneamente todos os projetos selecionados. Então devemos responder a seguinte pergunta: Se tivéssemos que realizar um projeto de cada vez, em que ordem faríamos?

44 Priorizando os Projetos do Portfólio Da mesma forma que é feito na seleção, também é necessário estabelecer critérios para a tomada de decisão quanto a priorização dos projetos selecionados para o portfólio. Cuidado: Não necessariamente temos que utilizar os mesmos critérios da seleção. Muito pelo contrário. Vários destes critérios podem não fazer mais sentido para a priorização.

45 Priorizando os Projetos do Portfólio Critérios como Retorno sobre o Investimento ou Orçamento, talvez não façam mais sentido para a priorização. Por outro lado, os critérios Payback, Urgência para a Implementação ou Risco para o Negócio talvez representem melhor a idéia de critérios para priorização de projetos. De forma geral, a priorização pode ser realizada independentemente das categorias, visto que de uma forma ou de outra, todos os projetos já selecionados serão de fato realizados.

46 Priorizando os Projetos do Portfólio Portfólio de Projetos já selecionado Projeto F - $ 50 Projeto B - $ 10 Projeto K - $ 10 Projeto D - $ 10 Projeto N - $ 10 Projeto M - $ 5 Projeto L - $ 5 Portfólio de Projetos já Ordenado por Prioridade Projeto K - $ 10 Projeto L - $ 5 Projeto F - $ 50 Projeto N - $ 10 Projeto D - $ 10 Projeto M - $ 5 Projeto B - $ 10

48 Balanceando o Portfólio Balancear o Portfólio significa programar os projetos no tempo, levando-se em conta as restrições existentes na Organização. As restrições normalmente são de três tipos: Recursos, Fluxo de Caixa e Lógica (quando um projeto depende do outro). Considerando as três restrições acima, os projetos devem ser programados no tempo, respeitando, sempre que possível, a ordem de prioridade definida no passo anterior.

49 Balanceando o Portfólio Projetos podem e devem ser realizados em paralelo caso não haja restrições que impeçam. Para possibilitar que mais projetos sejam realizados em paralelo, a única alternativa viável é explorar a restrição existente, como subcontratar recursos ou obter um empréstimo.

50 Balanceando o Portfólio Disponibilidade Inicial de Recursos Disponibilidade Final de Recursos Disponibilidade Inicial de Caixa Disponibilidade Final de Caixa PRJ $$$ DUR REC Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez K 10 2m 2 L 5 1m 2 F 50 5m 3 N 10 2m 1 D 10 2m 2 DEPENDE DO PROJETO B M 5 1m 2 B 10 2m 1 PRJ Projeto $$$ - Orçamento DUR Duração em Meses REC Quantidade de Recursos Demandada

51 Balanceando o Portfólio

53 Desenvolvendo Respostas aos Riscos do Portfólio Itens para avaliação dos Riscos: 1) Programa/Projeto 2) Atividade do Projeto 3) Risco 4) Tipo de Risco 5) Probabilidade Inicial 8) Ação Preventiva 9) Ação Corretiva 10) Probabilidade Final 11) Impacto Final 12) Avaliação de Risco Final 6) Impacto Inicial 7) Avaliação de Risco Inicial

54 Desenvolvendo Respostas aos Riscos do Portfólio Ação Preventiva Ação Corretiva Reduz a PROBABILIDADE do Risco ocorrer. Reduz o IMPACTO caso o Risco ocorra. Risco MITIGADO

56 Comunicando Ajustes no Portfólio Os ajustes no Portfólio devem ser comunicadas aos Stakeholders para que suas expectativas possam ser alinhadas. Adicionalmente, esta comunicação também possibilitará um claro entendimento dos ajustes propostos para o portfólio e seus impactos na estratégia da organização.

58 Autorizando o Portfólio Autorizar o Portfólio significa obter o compromisso sobre a programação estabelecida para o próximo ciclo de execução. A boa prática é que esta autorização seja conjunta, envolvendo todos os principais tomadores de decisão responsáveis finais pelos projetos do portfólio. Por isso, diversas Organizações optam por criar Comitês de Gerenciamento de Portfólio, que se tornam responsáveis por definir, acompanhar e autorizar mudanças na programação estabelecida. Este Comitê costuma ser formado por componentes da Alta Administração e deve ter um modelo de gestão, definindo alçadas, reuniões regulares e responsabilidades para a tomada de decisão.

60 Revisando e Reportando o Desempenho do Portfólio Monitorar o Portfólio significa acompanhar o andamento da programação prevista, bem como verificar se as estratégias estabelecidas estão de fato sendo implementadas. Dessa forma, o Monitoramento do Portfólio envolve dois pontoschave: ogarantir que o portfólio atual está sendo executado conforme o esperado, especialmente no que tange a administração das restrições organizacionais existentes. oacompanhar a realização do Portfólio a fim de identificar se os resultados de negócio esperados estão de fato sendo alcançados. Mas atenção! É importante lembrar que nem todos os resultados de negócio são passíveis de observação no curto prazo!

61 Para que seja realizado um efetivo monitoramento do Portfólio de Projetos, os Gerentes de Projetos devem regularmente reportar o andamento de seus projetos. Deve também ser definido um conjunto de relatórios que permita acompanhar o portfólio, principalmente nos seguintes aspectos: odesempenho de Prazos e Custos outilização de recursos oníveis de risco do portfólio oretornos e benefícios obtidos omudanças solicitadas e mudanças aprovadas Revisando e Reportando o Desempenho do Portfólio

62 Revisando e Reportando o Desempenho do Portfólio

66 Alta 1 Monitorando e Controlando os Riscos do Portfólio 4 2 Probabilidade do Risco 3 7 PROJETOS 6 5 Baixa Baixo Impacto do Risco Alto

67 Monitorando Mudanças na Estratégia Mudanças no Portfólio acontecem e é algo perfeitamente natural. Gerenciar mudanças no Portfólio significa garantir que todas as mudanças ocorridas durante o ciclo foram devidamente avaliadas, aprovadas e estudadas em relação ao impacto que as mesmas teriam no portfólio inicialmente aprovado. Lembre-se que toda e qualquer mudança no Portfólio deve ser detalhadamente estudada, pois pode trazer impactos relevantes nas estratégias da Organização.

68 Monitorando Mudanças na Estratégia Diversos motivos podem levar a mudanças, tais como alterações na estratégia, mudanças de conjuntura ou o próprio desempenho dos projetos do portfólio. Dessa forma, projetos podem ser suspensos ou até mesmo cancelados. E novos projetos podem surgir ao longo do ano. Dependendo do setor onde a Organização atua, esta realidade pode ser ainda mais frequente.

69 Monitorando Mudanças na Estratégia O que é fundamental no Gerenciamento de Mudanças no Portfólio: orevisar a priorização dos projetos, sempre que houver mudanças (inclusões, alterações ou exclusões de projetos). orevisar o balanceamento dos projetos. oaprovar toda e qualquer mudança com o Comitê de Gerenciamento de Portfólio, respeitando as alçadas estabelecidas. ocomunicar a todos os envolvidos sobre as mudanças autorizadas.

70 O Papel do PMO no Gerenciamento do Portfólio O PMO pode ser o Guardião dos Processos de Gerenciamento de Portfólio. Lembrando, porém, que normalmente não cabe ao PMO tomar decisões, mas sim facilitar todo o processo, garantindo que todos os passos foram devidamente cumpridos. De forma geral, apenas PMO s mais maduros costumam ter entre suas funções a Gestão do Portfólio de Projetos.

71 Panorama do Mercado 6 a edição do estudo 373 empresas participantes Disponível em

72 Nível de Alinhamento dos Projetos à Estratégia 4% Sempre estão alinhados ao planejamento estratégico 50% 46% Nem sempre estão alinhados ao planejamento estratégico Nunca estão alinhados ao planejamento estratégico GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

73 Nível de Utilização do BSC (Balanced Scorecard) 22% Utilizamos e os projetos da organização estão alinhados aos objetivos estratégicos do BSC 58% Utilizamos, mas os projetos da organização não estão necessariamente alinhados aos objetivos estratégicos do 20% BSC Não utilizamos GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

74 Existência de Processo para Seleção dos Projetos Candidatos ao Portfólio 45% Sim, existe um processo estruturado, com critérios claros e definidos 55% Não existe um processo estruturado. Os projetos surgem de diversas áreas, porém sem necessariamente estarem conectados à estratégia GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

75 Existência de Processo para Priorização dos Projetos do Portfólio 39% Sim, existe um processo estruturado, com critérios claros e definidos. 61% Não existe um processo estruturado, o que gera disputas internas por recursos. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

76 Existência de Processo para Monitoramento do Portfólio 30% 25% Sim, e o processo inclui o acompanhamento dos benefícios/retornos estratégicos gerados por cada projeto e pelo portfólio como um todo. Sim, mas o processo se resume a um acompanhamento da situação de cada projeto que compõe o portfólio, não havendo um acompanhamento dos benefícios/retornos estratégicos gerados. 45% Não existe um processo estruturado. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

77 Área Responsável pelos Processos de Gestão de Portfólio 19% A Diretoria 3% 42% O Escritório de Projetos (PMO) 13% A Área de Planejamento Estratégico A Área Financeira Outros 23% GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

78 Práticas de Gestão de Portfólio Utilizadas Existe uma lista formal dos projetos ativos 77% Existe um comitê executivo formado para tomar decisões a respeito da gestão do portfólio As informações sobre os projetos são sumarizadas e disponibilizadas para os executivos em um painel de controle Um repositório único de informações reúne todos os dados sobre os projetos para consulta Os projetos são organizados em categorias (Ex: Expansão, Melhoria, Manutenção etc.) 47% 46% 45% 44% Os projetos são formalmente cancelados quando não fazem mais sentido para a estratégia da empresa ou quando não trarão mais o retorno esperado Os projetos possuem o seu valor esperado ou retornos formalmente calculados O portfólio de projetos é permanentemente reavaliado em relação ao seu alinhamento com as estratégias da empresa 33% 36% 36% O relacionamento e possíveis conflitos entre projetos são claramente identificados e documentados 19% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Percentual de empresas que citou o item GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

79 Nível de Utilização do Conceito de Programas 39% 13% 30% 18% Utilizamos. Programa para nós representa um conjunto de projetos reunidos em função de um tema em comum (Ex: Programa de Qualidade, Programa de Segurança) Utilizamos. Programa para nós representa um conjunto de projetos reunidos em função de uma estratégia em comum (Ex: Programa de Expansão para a Região Nordeste, Programa de Aumento de Receita e Volume de Vendas) Não trabalhamos com programas, mas pretendemos trabalhar. Não trabalhamos com programas e não pretendemos trabalhar. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

80 Percentual de Projetos Previstos e Executados Foram executados 100% dos projetos previstos no portfólio 24% 14% Foram executados entre 50% e 75% dos projetos previstos no portfólio 62% Foram executados menos de 50% dos projetos previstos no portfólio GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

81 Qual a relação entre o grau de realização do portfolio e o alinhamento estratégico dos seus projetos? Empresas que realizam de 75% a 100% do Portfolio Empresas que realizam menos de 50% do Portfolio Os projetos não estão alinhados ao Planej. Estratégico 31% Os projetos estão alinhados ao Planej. Estratégico 69% Os projetos não estão alinhados ao Planej. Estratégico 71% Os projetos estão alinhados ao Planej. Estratégico 29% GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

82 Mensagem Final Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que nunca deveria ser feito. Peter Drucker

83 Maturidade em Gestão de Projetos

84 Maturidade Organizacional em Gestão de Projetos Experiência e Conhecimento definem a Maturidade em Gestão de Projetos de uma empresa ou mesmo de uma área dentro de uma organização. A maturidade, nas maioria das vezes, evolui com o tempo, em função das próprias pressões e demandas do mercado. Porém esta evolução pode ser acelerada por meio de ações planejadas e integradas. Deve-se lembrar porém que o amadurecimento de uma Organização se traduz em uma grande Mudança de Cultura, o que não acontece da noite para o dia.

85 O que é um Modelo de Maturidade? É uma estrutura conceitual, composta por processos bem estabelecidos, através do qual uma organização desenvolve-se de modo sistêmico a fim de atingir um estado futuro desejado. A cada degrau alcançado nessa jornada, o modelo reconhece e sinaliza o amadurecimento progressivo da organização.

86 O que é um Modelo de Maturidade? Maturidade é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si só, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade. Harold Kerzner

87 Modelos de Maturidade Organizacional em Gestão de Projetos Existem diversos modelos de maturidade em GP disponíveis no mercado, desenvolvidos por pesquisadores e organizações. O PMI tem o seu próprio modelo, chamado OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model).

88 Tabela Comparativa entre Modelos Modelos Níveis Kerzner s PMMM Common Language Common Processes Singular Methodology Benchmarking Continuous Improvement SEI s CMMI Initial Managed Defined Quantitatively Managed Optimizing Center for Initial Process Structured Organizational Managed Optimizing Business Practices Process and Standards Standards and Institutionalized PM Berkeley Model Ad Hoc Planned Managed at Project Level Managed at Corporate Level Learning ESI s Project Framework MMGP Darci Prado Ad Hoc Consistent Integrated Comprehensive Optimizing Inicial Conhecido Padronizado Gerenciado Otimizado

89 Harold Kerzner s PMMM

90 Harold Kerzner s PMMM Nível 1: Linguagem Comum Características: Não há apoio para o GP; Uso de GP na empresa é esporádico ou nenhum; Nenhum esforço é feito para se reconhecer o GP. Ações para evolução: Treinamento em GP; Certificar Profissionais; Encorajar Linguagem Única; Disponibilizar ferramentas para apoiar o GP; Desenvolver um conhecimento com um sobre o GP.

91 Harold Kerzner s PMMM Nível 2: Processos Comuns Características: Início do reconhecimento dos benefícios tangíveis do GP; GP apoiado por todos os níveis de orçamento; Reconhecimento da necessidade de processos/metodologias; Gerenciamento de escopo, prazos e custo; Grade de conhecimentos em GP. Ações para evolução: Desenvolver a cultura de GP tanto quantitativo quanto comportamental; Reconhecer os benefícios do GP; Desenvolver metodologia para alcançar estes benefícios; Criar programa de treinamento contínuo em GP.

92 Harold Kerzner s PMMM Nível 3: Metodologia Única Características: Integração de processos; Apoio da organização para criação de metodologia única; Apoio de todos os níveis gerenciais da organização; Metodologia baseado em regras flexíveis,que GP já é cultura da empresa; Treinamento contínuo em GP; Excelência no reconhecimento dos benefícios do GP. Ações para evolução: Integrar todos os processos em um a metodologia única; Encorajar a em presa para um a cultura de gerenciamento informal.

93 Harold Kerzner s PMMM Nível 4: Benchmarking Características: Estabelecimento de um PMO; PMO deve aprimorar os processos para o GP; Benchmarking deve abranger análises tanto quantitativa (processos e metodologias) com o qualitativa. Ações para evolução: Desenvolver o Benchmarking na empresa; Desenvolver um processo para o benchmarking da empresa; Decidir o que e em quem será feito o benchmarking; Reconhecer os benefícios do Benchmarking.

94 Harold Kerzner s PMMM Nível 5: Melhoria Contínua Características: Registrar lições aprendidas para beneficiar projetos futuros; Transferir conhecimento adquirido em um projeto para projetos futuros; Planejamento estratégico para o GP é um processo contínuo. Ações para evolução: Melhoria contínua do Benchmarking e da metodologia única.

95 MMGP Darci Prado Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos desenvolvido pelo Prof. Darci Prado. Baseado em uma pesquisa realizada pela primeira vez em 2005 e reaplicada a cada dois anos. A versão mais recente é de Site: Pesquisa respondida por mais de 300 profissionais de todos os tipos de organizações brasileiras.

96 MMGP Darci Prado Critérios para Concepção do Modelo: Utilizar os mesmos níveis do modelo SW-CMM (1 até 5) para desenvolvimento de software, com pequenas alterações em seus títulos. Possuir simplicidade (questionário com 40 questões) e universalidade (ser aplicável a todo tipo de organização e a toda categoria de projeto). Procurar relacionar a maturidade da organização com sua capacidade de executar projetos com sucesso.

97 Possui 5 Níveis e 6 Dimensões MMGP Darci Prado

98 MMGP Darci Prado Os relacionamentos entre as dimensões da maturidade e os níveis de maturidade:

99 MMGP Darci Prado

100 MMGP Darci Prado

101 MMGP Darci Prado As organizações apresentaram como resultado final da pesquisa uma maturidade média de 2,44 de acordo com a escala de 5 níveis. Este valor pode ser visto como bom para as organizações brasileiras quando consideramos que o assunto gestão de projetos ganhou repercussão no Brasil relativamente a pouco tempo.

102 OPM3 Project Management Institute Lançado pelo PMI em 2004 e revisado em OPM3 é o acrônimo para Organizational Project Management Maturity Model. Trata-se de um modelo padrão destinado a oferecer às organizações, um modo de entender e medir o seu estágio de maturidade em Gerência de Projetos, através da comparação com boas práticas geralmente aceitas. O OPM3 também oferece um direcionamento para a confecção de planos de melhoria para a organização.

103 Alicerces do OPM3 Tem fundamentos fortes baseados em pesquisas, incluindo 27 modelos de avaliação de maturidade da atualidade, incluindo o CMM. Foi desenvolvido com participação ampla da comunidade mundial de gerenciamento de projetos: mais de 800 profissionais de 35 países. Está alinhado ao PMBOK 3ª edição (2004).

104 Abordagem do OPM3 É a união dos processos de Gerência de Projetos, Programas e Portfólio.

105 Estrutura do OPM3 Possui 4 Estágios: Padronização, Medição, Controle, Melhoria Contínua; Possui 3 Domínios: Projeto, Programa e Portfólio; Baseada em 3 Elementos: Conhecimento, Desenvolvimento e Avaliação;

106 Estrutura do OPM3 Conhecimento: baseado no Standard definido no guia do OPM3 do PMI, este possui componentes de Melhores Práticas com seus correspondentes Itens de Capacidades, Saídas e Indicadores Chave de Performance (KPI). Avaliação: o pacote OPM3 disponibilizado pelo PMI possui uma ferramenta informatizada utilizada para fazer o diagnóstico da empresa, comparando-a com um padrão e definindo seu estágio em relação à maturidade. Desenvolvimento: consiste em um mecanismo para criar e implementar um plano de desenvolvimento para possibilitar que a organização atinja um estágio de maturidade desejado.

107 Framework do OPM3

108 Componentes do Modelo OPM3

109 Boas Práticas no OPM3

110 Categorias de Boas Práticas

111 Capabilities

112 Outcomes & KPI

113 Exemplo de Aplicação

114 Dependências

115 Diferencial: Abordagem Map Maker O modelo OPM3 pode ser comparado a um globo. Cada Organização pode se deslocar para um ponto qualquer do globo sem que tenha que atravessar todo o globo ou que tenha que visitar todos os possíveis destinos. Para isso, basta que possa reconhecer: Onde se está? Onde se quer chegar? Como fazer para chegar até o destino desejado? Cada Organização deve desenvolver as práticas que forem relevantes para o seu negócio e para as suas necessidades.

116 Aplicação do OPM3 Conhecimento: Passo 1: Preparar para a Avaliação Entender o OPM3 Avaliação: Passo 2: Avaliar Determinar o grau de maturidade Desenvolvimento: Passo 3: Planejar as Melhorias De acordo com as Capacidades que a organização possui Passo 4: Implantar as Melhorias Aplicar o planejamento Passo 5: Repetir o processo Reavaliar a maturidade (recomendado) Novos planejamentos

117 Conclusões sobre Maturidade em GP As organizações diferem drasticamente em seus níveis de maturidade, mesmo as pertencentes a um mesmo ramo. Maturidade em gerenciamento de projetos está positivamente associada à melhor performance. Mesmo empresas com níveis altos de maturidade podem evoluir. É fundamental uma análise para saber onde aplicar seus investimentos em gerência de projetos.

118 Conclusões sobre Maturidade em GP Cada modelo possui vantagens e desvantagens. Selecione o que melhor se adapta as necessidades da sua organização. A aplicação de um modelo de maturidade não é um evento único, mas sim uma jornada. A repetição permite medir objetivamente o progresso. A aplicação de um modelo de maturidade ajuda a construir alicerces sólidos para o desenvolvimento da organização em Gerência de Projetos.

120 Nível de Resistência da Organização em Relação ao Gerenciamento de Projetos 34% 3% 24% Extremamente resistente (a maioria das áreas da organização apresenta resistência) Resistente (algumas áreas da organização apresentam resistência) 39% Pouco resistente (existem apenas resistências pontuais em uma ou outra área) Nenhuma resistência (a organização não apresenta nenhum tipo de resistência relevante) GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

121 Nível de Resistência da Alta Administração em Relação ao Gerenciamento de Projetos 6% Alto nível de resistência 56% 38% Baixo nível de resistência Não há resistência GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

122 Nível de Resistência da Gerência Média em Relação ao Gerenciamento de Projetos 14% 35% Alto nível de resistência Baixo nível de resistência Não há resistência 51% GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

123 Comportamento em Relação a Atividade de Planejamento 0,99% 17,56% 30% Sempre planejamos Na maioria das vezes planejamos Raramente planejamos 52% Nunca planejamos GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

124 Comportamento em Relação a Atividade de Controle 1% 17% 31% Sempre controlamos Na maioria das vezes controlamos Raramente controlamos Nunca controlamos 51% GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

125 Grau de Dedicação dos Profissionais para o Gerenciamento de Projetos 45% Uma atividade exercida em tempo integral 55% Uma atividade desenvolvida em tempo parcial GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

126 Nível de Utilização de Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos 4% A organização conhece e já utiliza 19% A organização conhece e pretende utilizar 37% A organização conhece mas não pretende utilizar 8% 32% A organização não conhece, mas considera a idéia interessante A organização não conhece nem tem interesse no assunto GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

127 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos mais utilizados 5% CMMI 15% 12% MMPG 68% OPM3 Outros GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

128 Qual a relação existente entre a resistência ao Gerenciamento de Projetos e o sucesso e insucesso em projetos? Empresas COM resistência ao Gerenciamento de Projetos Empresas SEM resistência ao Gerenciamento de Projetos Insucesso em Projetos 59% Sucesso em Projetos 41% Insucesso em Projetos 35% Sucesso em Projetos 65% GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

129 Qual a relação entre o grau de dedicação a projetos e o insucesso das organizações? Empresas COM dificuldades em seus projetos A operação do dia a dia é sempre prioridade sobre os projetos 77% Mantém um equilíbrio justo entre o dia a dia e projetos 23% GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

130 Qual a relação entre a utilização de uma metodologia de GP e o sucesso em projetos? Empresas que não utilizam metodologia de GP Empresas que utilizam metodologia de GP Insucesso em Projetos 51% Sucesso em Projetos 49% Insucesso em Projetos 24% Sucesso em Projetos 76% GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

131 Qual a relação entre a utilização de um software e o reconhecimento dos benefícios pela Alta Administração? Alta Administração não vê os benefícios do GP Alta Administração vê os benefícios do GP Não possui ou pouco utiliza um software para projetos 38% Utiliza um software para a maioria dos projetos 62% Não possui ou pouco utiliza um software para projetos 24% Utiliza um software para a maioria dos projetos 76% GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

132 Mensagem Final Amadurecer exige tempo e, principalmente, ações pró-ativas, em todos os níveis hierárquicos da Organização.

133 Project Management Office

134 Soluções Integradas para a Gestão de Projetos Uma Visão Integrada é fundamental para o sucesso da Organização, pois promove uma efetiva mudança cultural e um aumento de maturidade sustentado.

135 PMO: Uma Solução para a Organização O PMO pode atuar como um importante integrador na Organização. Mas cuidado: Criar um PMO não basta!!! São necessárias ações efetivas relacionadas a cada uma das dimensões acima. O PMO será apenas o catalisador destas ações.

136 Abordagem Filosófica para um PMO Área de Suporte X Prestador de Serviços

137 Abordagem Filosófica para um PMO Um Prestador de Serviços deve: Entender quem são seus clientes e quais são as suas necessidades. Ter uma missão e uma visão. Conhecer as suas forças e fraquezas, suas oportunidades e ameaças. Definir de forma clara quais serviços serão prestados aos seus clientes. Ser capaz de avaliar e acompanhar a qualidade dos serviços prestados. Ser capaz de avaliar a satisfação de seus clientes. Compreender que o PMO faz parte tanto do problema quanto da solução. Compartilhar metas com seus clientes, buscando obter maior compromisso e menor resistência ao seu trabalho. Entender que o PMO só existe para atender aos seus clientes e que se isso não acontecer, o PMO perde completamente o sentido.

138 Modelos de Atuação para um PMO Existem diversas propostas de modelos de PMO, preconizados por autores de livros e artigos sobre o tema. Pesquisa realizada pelo Pesquisa realizada pelo Compass Research Center mostrou que os modelos propostos possuem áreas de sombreamento ou se mostram incompletos para representar de fato o que existe no mercado.

139 Modelos de Atuação para um PMO Estação Torre de Chefe de Meteorológica Controle Esquadrilha Fonte: Casey

140 Modelos de Atuação para um PMO Single Control Project Office Estabelecido para o acompanhamento de um único projeto, normalmente estratégico, de alto orçamento e envolvendo muitos recursos e áreas, ou até empresas. Business Unit Project Office Foco em todos os projetos de um única unidade de negócio. Define prioridades e alinha projetos à estratégia da unidade de negócios. Fonte: Creating the Project Office (Englund & Dinsmore)

141 Modelos de Atuação para um PMO Strategic Project Office Responsável por todos os projetos de todas as unidade de negócio da empresa. Define prioridades e alinha projetos à estratégia da empresa. Project Support Office Fornece suporte para outros PMO s em metodologia, ferramentas, auditorias, documentação, etc. Project Management Center of Excellence Responsável por garantir excelência na atividade de Gerenciamento de Projetos: melhoria contínua em metodologia e ferramentas, melhores práticas, etc. Fonte: Creating the Project Office (Englund & Dinsmore)

142 Amplitude Modelos de Atuação para um PMO Estratégico P M O Tático Operacional PM O P M O Abordagem Corporativo Departamental Projeto Fonte: PMO Maturity Cube Model. Américo Pinto & Compass Research Center

143 Fonte: PMO Maturity Cube Model. Américo Pinto & Compass Research Center Modelos de Atuação para um PMO

144 Fonte: PMO Maturity Cube Model. Américo Pinto & Compass Research Center Modelos de Atuação para um PMO

145 Como um PMO pode amadurecer? PMO Estratégico PMO Operacional

146 Como um PMO pode amadurecer? PMO MATURITY CUBE MATURIDADE Nível 3 Serviços Avançados Nível 2 Serviços Intermediários Nível 1 Serviços Básicos Corporativo Departamental Projeto AMPLITUDE Fonte: PMO Maturity Cube Model. Américo Pinto & Compass Research Center

147 O PMO na Estrutura Organizacional Devem ser definidas as seguintes características do PMO: Posicionamento na Estrutura (Alternativas Tradicionais e Estruturas Mistas) Linha de Reporte (Funcional e Matricial) Quantidade de Recursos no PMO Perfis necessários aos Profissionais da PMO Interfaces com os Clientes do PMO, Áreas Funcionais e outros PMO s, caso existam

148 Processos e Metodologias de um PMO Os processos do PMO devem ser devidamente identificados, mapeados e documentados. É importante ressaltar que Processos do PMO não é a mesma coisa que Processos de Gerenciamento de Projetos. Os processos do PMO devem ter responsabilidades definidas e indicadores de desempenho que permitam que seja avaliada a performance do PMO. Um PMO pode ser ainda o Guardião dos processos de Gestão de Portfólio e de Gerenciamento de Projetos.

149 Processos e Metodologias de um PMO Uma metodologia de Gerenciamento de Projetos deve ser desenvolvida em função das necessidades e características da Organização. É fundamental que a metodologia tenha flexibilidade suficiente para se adaptar aos diferentes tipos de projetos. Projetos mais sofisticados exigem mecanismos mais sofisticados. A metodologia deve ser instrumentalizada por um software integrado para o Gerenciamento de Projetos. Todos os profissionais da Organização devem receber treinamento na metodologia e no software, lembrando que diferentes papéis exigem diferentes tipos de treinamento.

150 O Perfil dos Profissionais do PMO O perfil dos profissionais do PMO é semelhante ao perfil de um Gerente de Projetos, porém existem algumas diferenças substanciais. Os profissionais do PMO devem ser, acima de tudo, grandes facilitadores. Devem também possuir uma acentuada visão de prestação de serviços. Uma sólida formação em Gestão de Projetos é extremamente desejável para que um PMO possa ampliar suas possibilidades de prestação de serviços. O PMO pode ser formado por uma combinação de profissionais com habilidades, conhecimentos e experiências complementares. A certificação PMP para os componentes do PMO não é obrigatória, mas é muito bem vinda sob o ponto de vista de imagem do PMO.

151 O Processo de Implementação do PMO O processo de implementação de um PMO envolve diversos desafios. O principal deles é, sem dúvida alguma, a mudança de cultura dentro da Organização. Qualquer mudança de cultura em uma Organização gera resistência. Isso é absolutamente natural e cabe a equipe de implementação lidar com isso de forma planejada e estruturada. O momento da venda da idéia para a Alta Administração é fundamental. Cuidado: Estruture bem a sua proposta para não desperdiçar munição. PMO não é solução para toda e qualquer empresa. Devem ser avaliados os benefícios efetivos que a implementação de um PMO pode trazer e se a Organização já tem maturidade suficiente para dar esse passo.

152 O Processo de Implementação do PMO O primeiro passo para a implementação de um PMO é conhecer a situação atual da Organização. Para isso algumas empresas têm se utilizado de modelos de avaliação de maturidade, especialmente o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) do Project Management Institute. Outra prática comum é o Benchmarking, onde são realizados eventos e visitas a outras Organizações para conhecer as alternativas utilizadas e os resultados obtidos. Devem ser definidas todas as características do PMO: clientes, funções, estrutura, processos, ferramentas, etc. Selecionar projetos para um piloto da implementação pode ser uma ótima idéia. Além disso, lembre-se que nem todas as funções do PMO precisam ser implementadas de uma única vez.

153 Lembre-se que amadurecer as vezes é mais difícil que começar. O Processo de Melhoria Contínua do PMO Um dos grandes desafios dos PMOs mais maduros é justamente saber como continuarão a se desenvolver. Continue identificando necessidades dos clientes do PMO. Dessa forma, novos tipos de serviço podem surgir. Ajuste serviços que não estão atendendo plenamente e, se for o caso, descontinue serviços que não estão agregando valor o suficiente. Dar foco no aumento da integração e em uma comunicação mais efetiva são dois caminhos importantes para gerar mais valor. Busque aumentar a maturidade do PMO incorporando funções mais nobres a sua cesta de serviços. Mas lembre-se que a implementação de algumas dessas funções depende da evolução da maturidade da Organização como um todo.

155 Qual o grau de relação entre a existência de um PMO e o reconhecimento dos benefícios pela Alta Administração? Empresas que não têm um PMO Empresas que têm um PMO A Alta Admin. não percebe os benefícios do GP 31% A Alta Admin. percebe os benefícios do GP 69% A Alta Admin. não percebe os benefícios do GP 15% A Alta Admin. percebe os benefícios do GP 85% GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

156 Quantidade de PMO s existentes na Organização 2% 5% 5% 5% 36% Nenhum Mais de 5 47% GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

157 Existência de PMO Corporativo Estratégico 41% Sim 59% Não GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

158 Linha de Reporte do PMO Corporativo Estratégico 9% 8% 36% À Presidência A uma Vice-Presidência A uma Diretoria Colegiada 28% A uma única Diretoria 13% 6% A uma Gerência Outros GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

159 Áreas da Organização que possuem um PMO 3% 3% 3% 14% Possuímos um PMO Corporativo 39% Tecnologia da Informação Engenharia Marketing 15% Finanças Telecomunicações 23% Outras Áreas GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

160 Tempo de Implementação dos PMO s 27% 25% 28% 20% Possuímos PMO(s) implementado(s) há mais de 4 anos Possuímos PMO(s) implementado(s) entre 2 e 3 anos Possuímos PMO(s) implementado(s) entre 1 e 2 anos Possuímos PMO(s) implementado(s) há menos de 1 ano GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

161 Quantidade de Profissionais que compõem o PMO 1% 14% 16% 1 3% 4% % 15% % % 17% 9 10 ou mais GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

162 Funções desempenhadas pelo PMO Def inição e suporte à metodologia de Gerenciamento de Projetos 53% Definição e suporte à ferramenta de Gerenciamento de Projetos 48% Apoio às áreas f uncionais no planejamento dos projetos 44% Gerir, Manter e Propagar o conhecimento relativo a projetos 44% Def inição e acompanhamento de indicadores de desempenho 43% Treinamento em Gerenciamento de Projetos ' 41% Revisão e/ou Auditoria de projetos Intervenção para recuperação de projetos com problemas Apoio à seleção, priorização e monitoramento do portfólio de projetos 32% 32% 34% Fornecer gerentes de projetos para as áreas f uncionais Fornecer equipe para projetos (pool de recursos técnicos) 14% 13% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Percentual de empresas que citou o item GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

163 Nível de Maturidade dos PMO s Implementados Nível 1 - Existe um PMO informal que consiste em um ou poucos profissionais que têm interesse em desenvolver as práticas de Gerenciamento de Projetos na empresa. Eventualmente presta apoio no planejamento. 8% 17% Nível 2 - Um PMO básico está estabelecido e é reconhecido pela Alta Administração como o responsável por processo e padrões de Gerenciamento de Projetos da empresa. O PMO apóia o desenvolvimento dos projetos quando solicitado. 38% 37% Nível 3 - O PMO é considerado pelos gerentes de projetos como uma referência em metodologia e apoio aos projetos. A Alta Administração considera o PMO como o ponto focal de informação sobre os projetos. Uma metodologia de Gerenciamento de Projetos existe Nível 4 - Melhores práticas são coletadas, mantidas e implementadas pelo PMO. A gestão do portfólio de projetos é realizada pelo PMO por meio de processos formalmente estruturados. O PMO é referência para a Alta Administração na disponibilidade de informa GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

164 Intenção de Implementar novos PMO s 5% Não pretendemos ter (novos) PMOs 7% 13% 30% 45% Estamos exatamente durante o processo de implementação Pretendemos implementar um PMO nos próximos 6 meses Pretendemos implementar um PMO nos próximos 12 meses Pretendemos implementar um PMO nos próximos 24 meses GERENCIAMENTO DE PROJETOS Brasil 2008 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros

165 Mensagem Final Um PMO deve ser capaz de apoiar os executivos na execução de suas estratégias. Caso contrário não conseguirá justificar sua existência.

166 Recomendação de Bibliografia

171 Contatos Américo Pinto website:

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