COMITÊ SETORIAL: ABAST 1 de 87 COORDENADOR DO COMITÊ SETORIAL: COORDENADOR DO PROJETO: José Fantine. Centros e Redes de Excelência - Metodologia

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1 COMITÊ SETORIAL: ABAST de 87 COORDENADOR DO COMITÊ SETORIAL: COORDENADOR DO PROJETO: CONSULTORIA: Alan Kardec Michel Fabianski Campos José Fantine ENTIDADE: ENTIDADE: ENTIDADE: Petrobras Petrobras Petrobras/COPPE/UFRJ ABAST-2 NOME DO PROJETO: Elaboração de Estratégia para Criação, Implantação e Gestão de Centros e Redes de Excelência na Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural ÍNDICE DE REVISÕES REV DESCRIÇÃO E/OU FOLHAS ATINGIDAS 0 EMISSÃO ORIGINAL CONTROLE EMISSÃO (Coordenador do Projeto) APROVAÇÃO (Coordenador do Comitê Setorial) APROVAÇÃO (Coordenador Executivo) APROVAÇÃO (Coordenador do Comitê Executivo) 0 A B C DATA ASSINATURA DATA ASSINATURA DATA ASSINATURA DATA ASSINATURA As aprovações abaixo serão aplicáveis quando da emissão dos produtos finais

2 ABAST-2 2 de 87 APRESENTAÇÃO Os últimos anos têm sido de intensas mudanças para o país e para o mundo. A concorrência por novos mercados e pela manutenção dos já existentes é cada vez mais acirrada, e as empresas enfrentam o desafio de se renovarem, continuamente. A velocidade das mudanças no mundo atual aumenta, a cada dia e para se manterem competitivas, as empresas precisam acompanhar este ritmo. Esta competição acirrada vem exigindo das empresas maior empenho e criatividade na introdução de inovações tecnológicas, na otimização do uso dos seus recursos e na modernização gerencial e organizacional. Na administração pública e privada, os recursos, diante da magnitude das demandas sempre presentes, mostram-se escassos, mesmo nos países já desenvolvidos. Por outro lado, nos dias atuais, o julgamento da sociedade e da mídia tem sido severo para com os não alinhados com as demandas sociais e ambientais. O Brasil busca seu crescimento sustentável. As empresas precisam inovar na sua gestão, buscando se desenvolver, também de forma sustentável e a gestão pública necessita se aprimorar, continuamente, e com determinação. Uma das chaves para as empresas sobreviverem no mundo atual é a inovação. É ela que traz os novos produtos e processos que irão agregar valores percebíveis e desejados pelos clientes finais. Nesse contexto está inserida a idéia dos Centros e Redes de Excelência como pólos geradores de inovações constantes para as empresas. Com a união de forças entre os diferentes participantes, espera-se que estes estejam mais bem preparados para enfrentar a concorrência nos diversos mercados, por mais disputados que sejam. Os Centros e Redes de Excelência oferecem caminhos para a conectividade de inteligências voltadas para um determinado assunto, fomentando assim o desenvolvimento de tecnologias, conhecimentos, processos e serviços de que as empresas e o país necessitam para seu progresso. É uma das práticas para apoiar os gerentes que queiram levar suas unidades no rumo da excelência na gestão e na ação empresarial ou social. Os Centros e Redes de Excelência são núcleos que, além de apresentarem seus resultados, assim se justificando, também se apresentam como um estímulo para que as pessoas se movimentem em busca da vanguarda. Constitui, antes de tudo, uma metodologia para promover a motivação humana, fator essencial para o progresso das empresas nacionais e do país. A criação de Centros e Redes de Excelência pode ser considerada uma ação de Responsabilidade Social, por contribuir para promover intensamente o progresso do país. O segmento Abastecimento da Petrobras, como outros da empresa, vem aplicando essa metodologia desde 996. Agora, com a implantação da nova Política de Gestão do Abastecimento, o segmento utilizará ainda mais essa metodologia, na formação de Centros e Redes de Excelência. Em sintonia com seu objetivo de estabelecer um novo diferencial gerencial na criação da riqueza nacional na cadeia produtiva do setor petróleo e gás natural, o PROMINP disponibiliza a prática de gestão baseada em Centros e Redes de Excelência, para uso no país, através do projeto PROMINP/ABAST-2 2. Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural criado através do Decreto n o 4.925, de 9 de dezembro de 2003, tem como objetivo maximizar a participação da indústria nacional de bens e serviços em bases competitivas e sustentáveis na implantação de projetos de óleo e gás no Brasil e no exterior. 2 Projeto n o 2, da carteira do Comitê Setorial de Abastecimento do PROMINP Elaboração de Estratégia para Criação, Implantação e Gestão de Centros e Redes de Excelência na Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural.

3 ABAST-2 3 de 87 REFLEXÃO Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um feito mas um hábito. Aristóteles A Excelência Nossa abordagem A Excelência, só com persistência, pode ser alcançada e mantida. E a sua eterna busca deve constituir o objetivo de todos quantos sonham em mudar para melhor a realidade em que vivem, seja no trabalho seja na sociedade.

4 ABAST-2 4 de 87 ÍNDICE APRESENTAÇÃO... 2 REFLEXÃO INTRODUÇÃO... 6 Caminhos da Riqueza...7 União de Recursos...8 Esforços em Pesquisa & Desenvolvimento (P&D)...9 O exemplo da Coréia do Sul...0 Inovação nacional...2 Degraus para a Excelência...3 Novos Paradigmas de Gestão...4 Modelo Tradicional...4 Modelo Inovador...5 Desenvolvimento Empresarial e Nacional...6 Desenvolvimento Empresarial, Nacional e Pessoal METODOLOGIA DE FORMAÇÃO DE CENTROS E REDES DE EXCELÊNCIA... 8 Modelos Conceituais de Centro ou Rede de Excelência...20 Escopo da Gestão...20 Modelo Básico com Gestão Interna...2 Modelo Básico com Gestão Compartilhada...22 Modelo Expandido (com Gestão Interna ou Gestão Compartilhada)...23 Modelo Corporativo...24 Modelo Rede Corporativa...25 Modelo de Centros e Redes de Excelência Independentes...26 Atributos de um Centro ou Rede de Excelência...27 Consórcio de Parceiros...27 Nucleação...28 Características e Diferenciais...29 Ações, Produtos, Visão e Missão...30 Gestão do Centro ou Rede de Excelência...3 Competências dos grupos de gestão...33 Papéis da ancoragem governamental...34 Papéis da ancoragem empresarial e acadêmica...35 Vantagens de uma parceria estratégica...37 Valores...38 Projetos implantados ou em implantação no Brasil...39 Passos para Aprovação e Instituição dos Empreendimentos...44 Repercussão...45 Conclusão NOMEAÇÃO DE CENTROS E REDES DE EXCELÊNCIA Reflexão...47 Apresentação...48 Como Nomear um Empreendimento...48 A associação do Termo Excelência...49 A Escolha do Nome Centro ou Rede...5 Outros Nomes ESTRATÉGIA Diferenciais de um Centro ou Rede de Excelência...56 Interesse em criar um ambiente de motivação permanente...56 Interesse na busca contínua da vanguarda no tema e na gestão...56 A Idéia de Sustentabilidade e Permanência...58 Condicionantes Gerais para Implantar um Centro ou Rede de Excelência...60 O Círculo da Vanguarda...6 Um exemplo de aplicação do conceito o caso Petrobras Abastecimento...63 Agenda para definição de empreendimentos...64 Agenda para aplicação da metodologia...65 Fluxograma para criação de um Centro ou Rede de Excelência...68 Proposta de Regimento Interno para um Centro ou Rede de Excelência...69

5 ABAST-2 5 de 87 Proposição de novos Projetos de Centros e Redes de Excelência...72 Próximos passos para estimular o surgimento de novos Centros e Redes DIVULGAÇÃO BIBLIOGRAFIA GRUPO DE TRABALHO ANEXO ADEQUAÇÃO DA METODOLOGIA AO SEGMENTO ABASTECIMENTO... 76

6 ABAST-2 6 de 87. INTRODUÇÃO Este texto propõe uma maneira estruturada de se criar um novo Centro ou Rede de Excelência, desde a elaboração de seu tema principal até a implantação dos primeiros projetos estruturantes. Espera-se que, com esta metodologia, baseada na Prática de Gestão - Centros e Redes de Excelência 2 em aplicação pela Petrobras e pela COPPE/UFRJ, o leitor seja capaz de entender todo o processo de criação de um novo Centro ou Rede de Excelência, a seqüência e a importância de todos os passos aqui descritos, fornecendo os subsídios necessários para se iniciar a implantação de um novo Centro ou Rede. Projetos relevantes que suportam um Centro ou Rede de Excelência, fazendo parte de sua carteira de projetos. 2 Metodologia desenvolvida pela Petrobras em parceria com a COPPE/UFRJ, atualmente sob a coordenação da área de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão /Práticas de Gestão DSG / PG e contando também com a Coordenação do Programa de Redes de Excelência no segmento Abastecimento da Petrobras.

7 ABAST-2 7 de 87 Caminhos da Riqueza A sociedade entra na Era do Conhecimento. Segmentos empresariais intensivos em mão-de-obra e matéria-prima perdem terreno para aqueles cujos produtos, processos e serviços são intensivos em tecnologia e conhecimento, tornando-se ofertantes de commodities para o mercado nacional e internacional. E os que têm a mão de obra barata, ou a matéria prima e o capital, como fundamentos de grande peso verificam que suas ações devem ser otimizadas continuamente e seus produtos, processos e serviços requerem inovação, permanentemente, em função das demandas da sociedade, cada vez mais exigentes, e da ação dos concorrentes, que sempre buscam superar seus opositores em qualidade, tecnologia, custos e ganhos ambientais. Estes buscam, antes de tudo, surpreender positivamente os consumidores e a sociedade, evoluindo sempre. Então, mesmo nesses casos, também os componentes conhecimento e tecnologia ganham substantivo espaço. Também se verifica que se torna habitual os fabricantes evoluírem no sentido de chegarem mais perto das necessidades dos clientes oferecendo, ao invés de somente produtos de qualidade, também serviços e soluções. Nesse caso, novamente, surge a demanda de elevada qualificação e de atitudes inovadoras. Tratando-se de um país, verifica-se que para avançar rumo ao desenvolvimento sustentável, nos dias atuais, há que se mudar a estrutura produtiva nacional, agregando valor aos produtos, aos processos e serviços, via conhecimento e tecnologia. Mas quando se fala em agregar valor à produção, ainda há muitos que acreditam que isso ocorra, simplesmente, ao se implantar uma nova unidade para beneficiar insumos ou ao se aumentar a produção presente. Esses são movimentos absolutamente necessários, mas não suficientes. Nesses quesitos todos os concorrentes se aplicam com muita determinação, o que os nivela naturalmente pela menor complexidade nessa ação. Assim, no mundo atual as riquezas das nações e das empresas e seu desenvolvimento sustentável decorrem, em verdade, da sua capacidade de agregar, firmemente e progressivamente, a inteligência de seus cidadãos ou colaboradores aos seus produtos, processos e serviços. Atualmente, a inovação continuada, a criatividade, e o trabalho em rede são elementos de preocupação de todos os gerentes em qualquer posição, tanto no campo público como no privado. INTELIGÊNCIA NACIONAL agregada AOS PRODUTOS PROCESSOS, SERVIÇOS E ÀS TECNOLOGIAS Resultando: em conquista de mercados, parcerias, negócios, melhor gestão empresarial ou pública, GERANDO RIQUEZAS a nível SOCIAL e EMPRESARIAL Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ Figura Geração de Riquezas para o País

8 ABAST-2 8 de 87 União de Recursos Poucos são os recursos públicos e privados para garantir a expansão e contínua recuperação da infraestrutura: industrial, social e tecnológica de um país em desenvolvimento. Por isso, os governos elegem prioridades, que não têm como ser numerosas, para utilizar seus recursos. Mas, dessa forma, deixam muitas instituições ou seus departamentos à margem da necessária atualização e mobilização e muitos temas sem seu patrocínio. O mesmo pode-se dizer para as empresas, que devem sempre se pautar por uso muito bem definido dos seus recursos, assim deixando muitos de seus segmentos como espectadores do processo produtivo, com ação, simplesmente, em linha convencional de produção. Entretanto, mesmo nessa carência geral, há ainda muita dispersão de ações, iniciativas paralelas para resolver um mesmo problema e infra-estruturas mal utilizadas. Isso, ainda é fruto da época em que se aparelhavam as instituições/segmentos, em busca de uma independência de recursos e tecnologias. Nos últimos anos, acentua-se a tendência de empresas unirem seus ativos, através de fusões e aquisições em quantidades e valores nunca pensados, isso para fazer frente à competição cada vez mais acirrada. Antigas rivais nos vários segmentos da economia: petróleo, comunicações, farmacêuticos, químicos, eletricidade, entre outros, promovem uniões totais ou de parte de suas logísticas ou departamentos. Pretendem equilibrar ativos, não deixando margem para ociosidades e ineficiências. Reduzir custos e ampliar resultados e inovações, simultaneamente, são as palavras de ordem para quem almeja manter-se no mercado ou apresentar resultados de ponta. Quem se isola, aumenta custos, perde escala e velocidade na inovação e torna-se vulnerável. Daí ser interessante para todos trabalhar em redes otimizadas para marcar gols, atraindo recursos disponíveis em vários segmentos da empresa ou da sociedade. FEDERAL ENTIDADES PODER PÚBLICO ESTADUAL MUNICIPAL GOL PESSOAS ONGs INICIATIVA PRIVADA Recursos dispersos a mobilizar Pessoas, conhecimento e recursos financeiros Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ Figura 2 - Mobilização de Recursos para se Atingir um Objetivo Comum

9 ABAST-2 9 de 87 Esforços em Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) Como condição determinante para promover o seu desenvolvimento sustentável, um país em desenvolvimento deve se organizar para elevar seus investimentos em P&D para 2% do PIB e, mais adiante, para 3 %, o que lhe daria uma condição especial na competição mundial. Deve concentrar esses aumentos no segmento empresarial, cujas aplicações deveriam alcançar até 70-80% do total investido em P&D, ao final do processo 3. Em torno de 30 países desenvolvidos e suas empresas, que dominam o mercado mundial, aplicam, só em P&D, mais de US$ 500 bilhões a cada ano, da ordem de 70% desse total pelas suas empresas, contando com um exército de mais de um milhão de pesquisadores somente nesse segmento. Isto é, aplicam para não ter deficiências e lacunas no futuro, para estar na ponta em todos os campos do conhecimento 4. Logicamente, de imediato, não existiriam os recursos e meios para tal façanha. Entretanto, eles jamais existirão espontaneamente, o que configuraria a perpetuação da pobreza nacional. Por isso é necessário começar a estabelecer excelentes redes temáticas 5 que multipliquem recursos já existentes e ofereçam resultados de vanguarda em dezenas de campos, com isso fazendo crescer as aplicações em P&D progressivamente e com eficácia. O emprego de mais inovação e tecnologia, atrelado aos aspectos ligados aos processos de negócios possibilitará o alcance de melhores resultados e daí mais investimentos em inovação. É para isso que também se presta a Prática de Gestão - Centros e Redes de Excelência. % PIB em P&D 3,0 2,0,0 Tendência EUA - Japão - Coréia do Sul França - Alemanha Objetivo atual Comunidade Econômica Européia Brasil Objetivo atual Desafio Países desenvolvidos possuem muitas empresas e núcleos de alta tecnologia e excelência, garantindo e promovendo seu poderio econômico, comercial, industrial ou militar. Mudança depende dos movimentos da sociedade, dos incentivos do governo. do aparelhamento das empresas para investir, da formação de redes conectando os recursos e quadros existentes. Nos países ainda em desenvolvimento é pequeno o número de empresas e de núcleos de alta tecnologia e excelência. Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ Figura 3 - Investimentos no Setor de P&D em Porcentagem do PIB 3 No Brasil, registram essa determinação e necessidade: estudos, diagnósticos e planos consolidados no Livro Branco, Livro Verde, Diretrizes de Política Industrial e Tecnológica e de Comércio Exterior, Diretrizes do BNDES, e nas Leis, recentemente, aprovadas, como a Lei de Inovação, para incrementar as aplicações em P&D. Ver no site do MCT, MDIC, BNDES. No caso brasileiro, os números envolvidos seriam equivalentes a se investir no segmento empresarial um total adicional de R$ 20 bilhões, a cada dez anos (para atingir 2% do PIB), esse movimento se apresentando como uma façanha sem precedentes e demandadora de esforços de integração e otimização de aplicações! 4 Para esse desafio, o Brasil conta com menos de pesquisadores nas suas empresas, mas com um bom número nas universidades, instituições tecnológicas e centros de pesquisas, da ordem de Organizados para tratar de determinado tema relevante, em torno do qual se forma uma rede de relacionamentos.

10 ABAST-2 0 de 87 Estudo realizado pelo CENPES em 999 mostrou que no período de houve um retorno médio de 3,32 unidades (ver figura 4) para cada unidade de capital investido em P&D. O investimento em P&D, através do uso da estratégia de Centros e Redes de Excelência poderá maximizar este retorno. FF o nn t te : : CC EE NN PP EE SS O exemplo da Coréia do Sul Figura 4 Retorno do Investimento em P&D na Empresa A figura 5 mostra o crescimento da quantidade de Centros e Redes de Excelência na Coréia do Sul, sendo inexistentes no início da década de 980 e atingindo o fantástico patamar de 0 mil Centros e Redes em A Coréia do Sul inicia a década de 980 com um PIB da ordem de US$ 65 bilhões, atingindo em 2004 a marca de US$ 680 bilhões. No mesmo período, o Brasil passa de um PIB de US$ 238 bilhões para US$ 605 bilhões. Em 2002 o PIB da Coréia do Sul ultrapassou o PIB brasileiro. Correlação da evolução do PIB com a quantidade de Centros e Redes de Excelência no país N o de Centros/Redes de Excelência PIB (US$ Bilhões) Empresas médias e pequenas PIB da Coréia do Sul Empresas grandes PIB do Brasil Fonte: Roberto Nicolsky, UFRJ/Instituto de Economia e Dados do Brasil - IPEA Figura 5 Correlação da Quantidade de Centros e Redes de Excelência com a evolução do PIB do país

11 ABAST-2 de 87 No gráfico da figura 5 pode ser observada uma forte correlação entre o crescimento do número de Centros e Redes de Excelência e o crescimento do país. Houve um crescimento ainda mais acentuado do número de Centros e Redes de Excelência a partir de 998, quando a crise asiática se abateu sobre os países da região, causando grande impacto em suas economias, como pode ser observado na evolução do PIB da Coréia do Sul. A crise asiática foi disparada por um processo de fuga de capital e deflação de ativos financeiros em certo conjunto de economias daquela região. Iniciando-se pelos "tigrinhos" (Tailândia, Malásia, Indonésia e Filipinas), suas repercussões adquiriram amplitude global quando aquele processo incorporou os "tigres" Coréia do Sul e Hong Kong, ameaçando também colocar em insolvência seus credores japoneses. As moedas nacionais daqueles países mergulharam em queda livre em relação ao dólar, com exceção de Hong Kong, onde a desvalorização cambial foi evitada a alto custo.

12 ABAST-2 2 de 87 Inovação nacional Não dispondo de todos os recursos necessários para avançar, os governos concentram os limitados recursos disponíveis em alguns temas estratégicos que julgam que, espontaneamente, a sociedade não cuidará. No entanto, sabem que esse esforço não é suficiente, pois a novidade de cada momento tem que vir das empresas, que devem agir de acordo com os movimentos dos concorrentes e tendências do mercado. São contadas aos milhares as inovações necessárias a toda hora, para se manter a competitividade. Assim, o pensar estratégico empresarial nacional, dinâmico e inovador, contempla três direcionamentos concomitantes: ) concentrar as verbas diretas do governo nas aplicações estratégicas em acordo com prospecções tecnológicas e de mercado global; 2) criar, como é papel dos governos, facilidades para que ocorra um processo de liberação adicional e crescente de recursos e seu uso otimizado livremente pelas empresas (incentivos) dentro de seus planos estratégicos, com isso gerando mais lucros empresariais e então mais recursos para aplicar e assim por diante; 3) estimular, como é papel dos governos, das empresas, universidades, e sociedade, a organização dos grupos, visando a otimização e ampliação dos horizontes de seus trabalhos, assim gerando maior motivação e com isso criando um ambiente que promova a inovação e, em conseqüência, mais e melhor produzindo ou realizando. É exatamente isso que todos os países/empresas, hoje ricos ou candidatos à riqueza, fazem ou fizeram, aumentando firmemente a porção nacional da inovação nos produtos, processos e serviços. Desse item 3 trata a Prática de Gestão - Centros e Redes de Excelência. Ações dos governos INCREMENTO DA INOVAÇÃO NACIONAL Ações da sociedade Esforço ainda majoritário. Atual. Poucas, isoladas ou de pequeno efeito Governos aumentam suas aplicações. Apóiam os programas da sociedade Futuro Sociedade e entidades se organizam, incentivam programas que levem à Inovação. E, também, à formação de redes de alta performance. Favorece o desenvolvimento Garante o desenvolvimento Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ Figura 6 - Inovação Nacional - Situação Atual e Expectativa para o Futuro

13 ABAST-2 3 de 87 Degraus para a Excelência Em um empreendimento Centro ou Rede de Excelência, o que se implanta é um processo com as condições para, com o passar dos anos, ser reconhecido pela sociedade como de excelência. Excelência que, no entanto, se desloca sempre para o futuro a cada patamar alcançado, pois a abertura de horizontes leva a novos desafios e visualização de outras oportunidades, requerendo mais inovação, criatividade e ousadia. Também, a sociedade muda suas demandas, e os concorrentes suas ofertas. Nesse conceito, o Centro ou Rede estará eternamente em formação e evolução, jamais podendo ser visto como algo perfeito e acabado. Tecnologias e conhecimentos evoluem sempre, essa é a eterna dinâmica da trajetória da nossa civilização. Se esse pensar não for o dominante, o processo da obsolescência se instaura. Para se alcançar a vanguarda faz-se necessário se galgar degraus, o que se atinge com o lançamento continuado das Ações e dos Projetos Estruturantes, que se tornam cada vez mais complexos. O processo como um todo é que pode ser visto como de vanguarda, o que acaba se traduzindo na nomeação de excelência para o empreendimento, não para o estágio absoluto de seu conteúdo. Os Projetos e Ações Estruturantes - PAE darão vida ao empreendimento e capacidade de se multiplicar e são responsáveis pela sua fecundação continuada. Diferem da listagem da carteira de projetos normais de P&D, que compõem planos táticos, necessários para apoiar o desenvolvimento das atividades, mas que não têm a dimensão de, isoladamente, mudar uma realidade como os PAEs. Projetos de pesquisa, infra-estrutura, desenvolvimento de softwares, de métodos e processos, de avaliações sistematizadas e continuadas, formação de cursos, elaboração de leis, lançamento de empreendimentos piloto podem ser, isoladamente, um PAE ou, se mais simples, podem ser elementos dos planos táticos do Centro ou Rede (CRE), de acordo com a sua dimensão. FORMATAÇÃO DO CRE IMPLANTAÇÃO ASSISTIDA AÇÃO E EXPANSÃO Ações e Projetos Estruturantes NÍVEL DE EXCELÊNCIA COMPETÊNCIA INICIAL NO TEMA ANO 0 ANO ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 ANO 6 Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ Figura 7 - Evolução do CE/RE Levando o Conhecimento a Patamares Mais Elevados

14 ABAST-2 4 de 87 Novos Paradigmas de Gestão Um dos fundamentos da metodologia de formação de Centros e Redes de Excelência indica que cada segmento de uma grande organização, da administração pública, de uma organização do terceiro setor 6 ou, então, uma pequena ou média empresa, ou as pessoas, podem, querem e precisam se preparar para superar seus sistemas convencionais de produção ou ação, independentemente de desafios ocasionais ou formais. Estes são os novos paradigmas apresentados em 996, pela Prática de Gestão Centros e Redes de Excelência como um de seus fundamentos e que, recentemente, a Fundação do Prêmio Nacional da Qualidade, incorporou como máxima nos seus Critérios de Excelência 7. São 4 os paradigmas de gestão aqui considerados: º) Modelo tradicional soluções segmentadas 2 ) Modelo Inovador soluções integradas 3 ) Desenvolvimento empresarial e nacional - Para se alcançar o sucesso, todos os segmentos devem trabalhar de forma inovadora, na busca contínua da excelência. 4 ) Desenvolvimento empresarial, nacional e pessoal - Estímulo à formação de redes de Vanguarda em temáticas variadas. Alia desenvolvimento pessoal com empresarial e nacional. Modelo Tradicional Em grandes organizações existem muitos núcleos de saber, de recursos e tecnologias que se orientam, cada um contribuindo com sua parte, para que se chegue ao produto final e à satisfação do mercado. Entretanto, a maioria desses núcleos acaba sendo apenas meio para se atingir o objetivo final, permanecendo distante dos elementos que poderiam motivá-los e trabalhando em série. Sua dimensão e as atenções que recebem no sistema tradicional de gestão são definidas pela linha de produção, nem sempre sendo estimuladas a criatividade e a inovação. É nesse quadro que desponta a metodologia de formação de Centros e Redes de Excelência, criando as condições, para uma ação avançada, permanente e sustentada dos segmentos de uma organização ou da sociedade, evoluindo dos sistemas produtivos em série para o modelo série-elo produtivo e motivado, através das parcerias e pactos, de forma a otimizar a utilização de conhecimentos, recursos e tecnologia, disponíveis. Alargar horizontes de ação no âmbito interno, promover parcerias e almejar o mercado nacional e mundial para o saber individual ou do grupo ou de seus produtos, levam à motivação individual e coletiva por favorecerem o crescimento pessoal. As pessoas aliam, assim, seus objetivos aos da organização e cumprem com muito mais determinação suas funções normais. Quando também se vêem em programas e ações que levam ao progresso nacional, mais ainda se motivam. Em outras palavras, devem ser abertas janelas em todos os fechados ambientes corporativos e sociais para que as pessoas possam se sentir, de fato, partícipes do progresso. Mesmo avançando na organização do esforço de pessoas e de grupos restaria um grande problema a resolver. Na administração pública e nas empresas buscou-se a segmentação em todas as suas atividades. Se por um lado chegou-se à especialização e aos avanços tecnológicos e do conhecimento específico (o que favorece o movimento antes apresentado), por outro se dificultou o atendimento às demandas mais complexas, empresariais, sociais ou dos cidadãos. Atinge-se de forma segmentada o demandante, que deve integrar as ações sem que tenha as condições metodológicas, de recursos ou de conhecimentos para isso. Este é o primeiro paradigma. 6 Organizações do terceiro setor (compreendem ONGs e movimentos sociais). Estas instituições têm por alvo, normalmente, ações de cunho social ou ambiental. 7 Ver Critérios de Excelência da FPNQ pág. 5 ed : Num mundo em que a mudança será a única certeza, as organizações não se podem estagnar. Elas precisam estar sempre na vanguarda...para isso todos devem ser encorajados e incentivados a desempenhar muito além da rotina do dia a dia, promovendo-se, continuamente, o exercício da inventividade e da engenhosidade. Cultivar essa maneira de pensar deve ser filosofia de vida dentro da organização, praticada em todos os níveis....a inovação não deve estar restrita somente às áreas de pesquisa e desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dos processos e do negócio.

15 ABAST-2 5 de 87 MODELO TRADICIONAL ORGANIZAÇÃO EMPRESA CIDADÃO SOCIEDADE NOVAS OPORTUNIDADES PARA O SABER Conhecimentos Recursos Tecnologias PARCERIAS E PACTOS COM EMPRESAS, UNIVERSIDADES E ÓRGÃOS DO GOVERNO Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ Figura 8 Modelo Tradicional - União de Forças Cria Oportunidades e Ajuda a Superar Novos Desafios Modelo Inovador Para avançar ainda mais, restaria inovar no conceito de formação de complexas redes, nesse caso unindo vários segmentos e integrando a ação que, então, deixaria de chegar segmentada ao seu destino. Isto é o que permite, também, a aplicação da Prática de Gestão - Centros e Redes de Excelência, que mobiliza as inteligências nos segmentos que a aplicam, sem distinção, criando as condições para, em cada tema, chegar-se, em rede interna e externa, à vanguarda sustentada e à melhor performance empresarial e social, levando produtos, processos e serviços aos demandantes, de forma integrada. Não se trata de repetir os necessários mecanismos de grupos matriciais, reunidos para atender uma demanda específica e ocasional. Trata-se de montar redes permanentes e sustentadas, com gestão e visão de futuro. Este é o segundo paradigma. EXEMPLO Um Tema Abrangente da Administração Empresarial ou Pública MODELO TRADICIONAL Atendimento às demandas de forma convencional segmentada EMPRESA CIDADÃO SOCIEDADE Conhecimentos Recursos Tecnologias Organização ou País MODELO INOVADOR PARCERIAS, PACTOS E ACORDOS NO MEIO INTERNO E EXTERNO OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS Atender múltiplas necessidades de um mesmo indivíduo, da empresa ou da sociedade de forma integrada Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ Figura 9 Evolução do Modelo Tradicional para o Modelo Inovador - União de Forças para Criar Soluções Integradas

16 ABAST-2 6 de 87 Desenvolvimento Empresarial e Nacional Entretanto, tecnologia e conhecimento evoluem a cada instante. O sistema produtivo é composto por ampla gama de sub-sistemas e tecnologias, que se desdobram em outros tantos elementos. Assim, a cada instante, novas oportunidades ou desafios surgem, exigindo atenção redobrada de suas empresas, do país, de seus governantes e gerentes. Sempre, um país em desenvolvimento e suas empresas apresentam lacunas imensas que, por si só, aprisionariam toda a inteligência e infra-estrutura existentes somente para tentar equacioná-las, considerando-se os modelos convencionais de organização dos recursos. Normalmente, as empresas e governos mais avançados tentam perscrutar os infindáveis mistérios do mundo e lançam programas que buscam prepará-los para o futuro, para a concorrência. Esses são movimentos absolutamente necessários, mas não suficientes, pois, em cada segmento esse futuro é moldado pela interação de uma infinidade de seqüências e combinações, que se alteram e se reforçam, por vezes, longe das simulações feitas. Por isso, nos melhores modelos de planejamento deixam-se janelas para as mudanças de rumo ou para emergência de novas rotas de pesquisa e ação. Nesse quadro, qualquer organização ou país que pretenda ter o sucesso em relação ao seu futuro precisa fazer com que todos os seus segmentos trabalhem de forma inovadora, continuadamente, e não somente alguns poucos 8. Caso contrário, instala-se o vírus da obsolescência 9. Este é o terceiro paradigma de gestão. EFICIÊNCIA EXCELÊNCIA Programas, Projetos e Ações diversificados para alcançar e manter Vanguarda e para garantir espaços no futuro. Para ajudar a superar os desafios, lacunas e problemas atuais. Para não retroceder Programas, Projetos e Ações para recuperar espaços, resolver problemas acumulados, sanar lacunas Ações para a eficiência Espaço para Centros e Redes de Excelência e ações de vanguarda (*) Programas, Projetos e Ações para manter espaços conquistados, garantir eficiência da administração pública ou empresarial RECUPERAR MANTER AVANÇAR TEMPO Figura 0 - Etapas da Busca pela Excelência Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ Critérios da Excelência, FPNQ, ed 2003 pág. 5. Ver NR pág. 0 9 Enquanto uma administração estiver voltada somente para as ações de Recuperar ou Manter seus concorrentes estarão aplicando tempo, recursos e energias na inovação ou as demandas sociais estarão evoluindo. Então, em verdade, a boa prática gerencial leva a não aguardar o término do ciclo de arrumação da casa para estabelecer, desde o início de qualquer gestão, o primado do Avançar. Esse movimento ajuda a motivar e a estimular talentos para a nova ordem desejada.

17 ABAST-2 7 de 87 Desenvolvimento Empresarial, Nacional e Pessoal A Gestão de uma entidade (ou de segmento público) deve considerar a busca incessante da vanguarda, da ótima inserção na sociedade, da ética e dos compromissos com o desenvolvimento sustentável, próprio e nacional 0. Entretanto, não existirá vanguarda se um ou mais elos da entidade ou da administração se mantiverem à margem de um processo evolutivo sustentado. A Prática de Gestão - Centros e Redes de Excelência - pode estimular em todos os segmentos da instituição, a formação de redes de vanguarda em temáticas variadas, com isso criando um ambiente propício para os grupos se motivarem e daí inovarem e se multiplicarem. Os Centros e Redes de Excelência funcionam como paradigmas de uma olimpíada interna, ou nacional, que indica para todos que é permitido sonhar, inovar, superar e superar-se, que é possível aliar desenvolvimento pessoal com empresarial e nacional. Mais ainda, que o ser humano pode se motivar, de forma sustentável, quando considerado com respeito em relação às suas potencialidades, individualidades e necessidades, e desde que não seja considerado como peça de uma engrenagem, como um recurso a mais, mas sim como ator único do processo de construção da vanguarda 2. Este é o quarto paradigma de gestão Figura Processo de alcance da Vanguarda: Sinergia das pessoas envolvidas no empreendimento. 0 Critérios da Excelência, FPNQ 2003, pág. 3,4.... A participação pessoal, ativa e continuada da alta administração cria clareza e unidade de propósito na organização e nas pessoas, direcionando-as para a busca da excelência... A responsabilidade social e ética pressupõe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organização, com necessidades que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas... Ver NR pág. 0 do FPNQ Livrete FPNQ pág. 5 ed. 2003: O sucesso de uma organização depende, cada vez mais, do conhecimento, habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.

18 ABAST-2 8 de METODOLOGIA DE FORMAÇÃO DE CENTROS E REDES DE EXCELÊNCIA A metodologia de formação de Centros e Redes de Excelência foi desenvolvida, a partir do início de 992, tendo como base as metodologias utilizadas: No Programa Fundo de Barril, instituído em 98 na Petrobras e composto por cinco Programas Prioritários do Refino, articulando por dez anos ampla rede interna de trabalhos cooperativos para adequar a atividade de downstream à nova realidade pós-crise do petróleo de 980, com queda imediata e acentuada de mercado para óleo combustível e de gasolina, elevação continuada do percentual de demanda de diesel, obrigatoriedade de refinar óleos mais pesados, da produção interna e da oferta compulsória internacional; No PROCAP, Programa de Capacitação em Águas Profundas da Petrobras instituído em 986, articulando redes internas e externas, compondo agenda de projetos de desenvolvimento e aplicações para produção de óleo em lâminas d água acima de.000 m, das reservas descobertas em Campos, cuja produção seria essencial para ajudar o país a superar a grave crise cambial; Nos dois casos citados uma grave crise se apresentava. Não adequasse a Petrobras seus modelos de refino e suprimento e distribuição rapidamente, haveria um colapso no abastecimento nacional, devido à nova realidade do mercado. As refinarias tornaram-se inadequadas para o perfil de oferta de óleo e de demanda dos derivados da época e, então, teriam que processar menos óleo e o país teria que importar derivados de forma muito gravosa, correndo mesmo o risco de não encontrá-los na proporção desejada. O trabalho coordenado pelo antigo Departamento Industrial da estatal foi realizado em parceria com o seu Centro de Pesquisas - CENPES, com os segmentos de Transportes, Comercial, e internamente, colocando as refinarias e todos os órgãos de apoio alinhados com o objetivo de guerra mudar o refino para a nova realidade, através de novas tecnologias e REVAMPS (atualizações tecnológicas) das unidades existentes, inclusão de novas unidades de fundo de barril e de novos padrões operacionais e novos arranjos comerciais. Todos os objetivos da década de 80 foram alcançados, além do que, tão importante quanto o sucesso empresarial, a Petrobras passou a dominar as tecnologias demandadas no segmento, graças à abertura para experimentações de complexidade progressiva em todas as unidades. Passara, em poucos anos, de empresa capaz de projetar unidades, valendo-se de fórmulas padrões da fase anterior da indústria, para empresa capaz de redefinir quaisquer padrões necessários para mudar os modelos operacionais. Se a Petrobras não desenvolvesse sua própria tecnologia para produzir o petróleo que descobrira na Bacia de Campos, não a encontraria no mercado ninguém se dispusera a desenvolvê-la. Teria a estatal que admitir sua incapacidade e o país, enfrentando uma gravíssima crise cambial, em parte causada pela importação de elevados volumes de óleo, certamente tiraria a Petrobras do comando das ações nesse campo. O CENPES e a área de Exploração e Produção E&P idealizaram uma mobilização ordenada de forças para desenvolver tecnologias que fizeram a diferença na produção desejada e orientaram ações que resultaram em sucesso completo, levando a empresa a liderar a tecnologia e as aplicações em produção de óleo e de gás em águas profundas, ampliando os limites originais para até m e elevando a produção a níveis e custos confortáveis para o país. Esses dois movimentos levaram à seguinte reflexão: Se, em uma situação de crise, é possível ordenar esforços e atingir vanguarda mundial, por que não se antecipar às crises e ordenar um processo de busca da vanguarda tecnológica e do conhecimento? Isto se faria contando com o entusiasmo das pessoas, com as possibilidades de aplicação de qualquer inovação que resultasse desse processo, com os ganhos que se imaginava que avanços sempre trariam e com o suporte de metodologias para a integração de esforços internos e externos. O desafio seria alcançar a vanguarda no tema e sustentá-la, acreditando que isso traria melhores resultados específicos e, se multiplicada essa Prática de Gestão Centros e Redes de Excelência, a

19 ABAST-2 9 de 87 empresa passaria para um estágio mais avançado no mercado e menos sujeita às crises externas, podendo reagir mais prontamente ou mesmo nem ser por elas afetada. Partindo de núcleos e segmentos com alguma capacitação, ordenar-se-iam empreendimentos que pudessem empolgar pelos avanços e pelos seus ambientes propícios à inovação, assim criando um modelo de elevada motivação no trabalho. Tudo seria ordenado de modo a se alcançar sustentabilidade, permanência e resultados crescentes, reunindo recursos dispersos, de fundos e de terceiros, rendas próprias e outros que, de qualquer forma, já seriam gastos internamente. Assim, a proposta não é gastar mais para criar áreas de excelência e sim criar um modelo otimizado no uso dos recursos possíveis. Para registro, é importante mostrar que, um pouco antes, o Canadá e os EUA, por iniciativa dos seus governos, iniciaram movimentos semelhantes e mais tarde, outros países e a Comunidade Européia. A inovação da Petrobras/COPPE, sem ter conhecimento dos projetos citados, foi no sentido de propor algo semelhante, porém singular: criar um modelo que partisse de uma proposta e liderança por uma empresa (aqui a empresa Petrobras, lá os governos). Isso fez sentido, pois a Petrobras, um dos poucos casos de sucesso empresarial do país, baseado em tecnologia e conhecimentos, era estatal e, certamente, a única que reunia os requisitos necessários para alavancar um processo como o idealizado. A metodologia foi aprovada em 996 na Petrobras. O primeiro projeto na Petrobras foi desenvolvido no CENPES no mesmo ano - Centro de Excelência em Geoquímica. No segmento Abastecimento, os primeiros projetos surgiram em 2000 (Centro de Excelência em Asfalto e Centro de Excelência em Tecnologia de Aplicação de Automação). Em 2004, surgiram no âmbito do PROMINP novos centros e redes de excelência (Rede de Excelência em Petroquímica, Centro de Excelência em Qualidade da Terceirização e Centro de Excelência em Metal-Mecânica), que se juntaram aos outros dois centros já existentes no Abastecimento e incorporados ao Programa. A partir de 2006, novos centros e redes serão criados dentro e fora do âmbito do PROMINP. Considerando a nova fase do segmento Abastecimento, com grandes desafios a vencer, com nova orientação metodológica e de gestão e com a sua interação com o PROMINP - Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural, considerou-se como oportuna a utilização ainda mais disseminada da Prática de Gestão - Centros e Redes de Excelência no segmento. Com esse objetivo, foi criada, no Abastecimento, uma Coordenadoria de Programa Especial para fomentar a criação de novos Centros e Redes de Excelência em sinergia com o PROMINP, o que orientou a implementação dessa metodologia para o país e a adequou para o segmento Abastecimento, estabelecendo meios para novos grupos apresentarem suas propostas de criação de novos Centros e Redes de Excelência. O momento é de avanços em todos os quadrantes.

20 ABAST-2 20 de 87 Modelos Conceituais de Centro ou Rede de Excelência Define-se Centro ou Rede de Excelência 3 como a qualificação atribuída a um conjunto: de pessoas e de recursos físicos e financeiros, de conhecimentos, de tecnologias e de metodologias; reunido por iniciativa de lideranças que almejam alcançar e manter, de forma sustentada, a supremacia em um campo escolhido, a valorização contínua dos elos da rede formada e das pessoas envolvidas, bem como a geração de produtos, processos ou serviços de alta qualidade para uso próprio ou no mercado. Seguindo Normas e Padrões, esse conjunto é sempre constituído, progressivamente, pela composição de uma rede de Parcerias Estratégicas entre instituições dos campos: governamental, acadêmico, das pesquisas e da sociedade (empresas, federações, e entidades em geral), tanto públicas como privadas, do país e do exterior. O Conselho Gestor, definido pelos fundadores do Centro ou Rede, é o responsável pela sua condução, firmando Acordos de Participação com os parceiros estratégicos, que são convidados para compor a Rede. Esses parceiros estratégicos formam o Comitê Executivo do Centro ou Rede. Forma-se um organismo virtual, podendo se transformar em entidade jurídica, através de Missão, Visão e Objetivos unificadores, que se materializa e evolui pela aprovação e execução de Ações e Projetos Estruturantes de interesse do conjunto ou de fortalecimento de uma das partes e que se consolida pela oferta de Produtos de ponta e Resultados relevantes para os Fundadores e Parceiros, continuadamente. Escopo da Gestão É importante que se defina qual será o escopo da Gestão do Centro ou Rede de Excelência. Assim, quando houver no Conselho Gestor do Centro ou Rede, apenas representantes internos ao escopo definido, a Gestão será Interna, caso contrário, será Compartilhada. O escopo da Gestão do Centro ou Rede pode ser, por exemplo: um segmento da empresa, toda a empresa, o governo. Assim, havendo algum representante no Conselho Gestor fora desse escopo, a Gestão será Compartilhada, caso contrário, será Interna. 3 Nomear o empreendimento como Centro ou Rede decorre de uma decisão com forte componente de marketing, não apenas em função da sua forma ou conteúdo. Sempre deve ser considerado que, em qualquer hipótese, o que se configura é uma rede de Parcerias Estratégicas, nunca um centro físico isolado. O termo Centro dá vigor à marca, idéia de conjunto forte, resultando em marketing de maior interesse no mercado. Já o termo Rede, dá mais conforto aos parceiros no seu marketing individual. (veja no capítulo 3 Nomeação de Centros e Redes de Excelência).

21 ABAST-2 2 de 87 Modelo Básico com Gestão Interna O Primeiro Modelo Conceitual de Centros e Redes de Excelência, o de Gestão Interna, resulta da necessidade de se unir representantes internos do Fundador em um sistema de gestão que traduza seu poderio individual na temática considerada. Esse Modelo nasce quando uma ou mais lideranças, dentro do mesmo escopo de Gestão, percebem que suas demandas tecnológicas ou de conhecimentos em determinada temática seriam atendidas, a custos e prazos adequados através de seus esforços isolados e/ou integradas e estruturadas com outras entidades que detêm recursos e capacitações de vulto, e que, provavelmente, aceitariam ser Parceiros Estratégicos, em uma malha de parceiros, com todo o conforto que uma Parceria Estratégica pode oferecer, sem necessariamente, participar da gestão do Centro ou Rede. O Conselho Gestor é composto somente por representantes contidos no mesmo escopo de gestão definido, e, dessa forma, compartilhando poder exclusivamente no seu meio interno. Entretanto, esse modelo pode evoluir para uma Gestão Compartilhada, se com o crescimento do poder e influência de algum Parceiro Estratégico fora do escopo de gestão do Centro ou Rede, exista o interesse de convidálo a participar do Conselho Gestor.. ÓRGÃOS DE GOVERNO ENTIDADES EXTERIOR ENTIDADES NACIONAIS Centros de Excelência Temáticos ou Regionais ligados ao Central CENTROS DE PESQUISA UNIVERSIDADES Projetos Estruturantes Entidades parceiras Grupo Gestor somente com parceiros internos Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ Figura 2 - Representação Gráfica do Modelo Básico de Gestão

22 ABAST-2 22 de 87 Modelo Básico com Gestão Compartilhada O Segundo Modelo Conceitual de Centros e Redes de Excelência, o de Poder Compartilhado, resulta da necessidade de se unir representantes dos Fundadores (internos e externos) em um sistema de Gestão Compartilhada que traduza seu poderio individual na temática considerada e os estimulem a dividir inicialmente seus recursos para, posteriormente, vê-los multiplicados no uso conjunto. Esse Modelo nasce quando uma ou mais lideranças, dentro de um determinado Escopo de Gestão, percebem que suas demandas tecnológicas ou de conhecimentos em determinada temática dificilmente seriam atendidas, a custos e prazos adequados, através de seus esforços isolados, ou somente em parcerias internas, e que existem outras entidades que detêm recursos e capacitações de vulto, mas que, provavelmente, considerariam imprescindível a participação na gestão. No primeiro modelo de Centros e Redes, inicialmente apresentado, o Conselho Gestor é composto somente por representantes que pertencem ao mesmo Escopo de Gestão do líder, dessa forma compartilhando poder exclusivamente no seu meio interno. Neste Segundo Modelo Conceitual, um líder convida, no instante zero, algumas entidades de fora do escopo de Gestão para desenvolver o Centro ou Rede de Excelência, aceitando, então, dividir formalmente o poder, nos termos que acordar com os membros fundadores. Este modelo também pode ser resultante do Modelo Básico com Gestão Interna, que tenha incorporado novo Parceiro Estratégico de fora do escopo de gestão. ÓRGÃOS DE GOVERNO ENTIDADES EXTERIOR ENTIDADES NACIONAIS Núcleo de Poder e de Gestão compartilhado. CENTROS DE PESQUISAS UNIVERSIDADES Parceiros Estratégicos que se associam Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ Figura 3 - Representação Gráfica do Modelo com Gestão Compartilhada

23 ABAST-2 23 de 87 Modelo Expandido (com Gestão Interna ou Gestão Compartilhada) O Terceiro Modelo Conceitual o Expandido decorre da evolução natural de um Centro ou Rede que fora instituído de acordo com os Modelos Conceituais Básicos, antes apresentados. Essa expansão se faz, por descentralização, quando surgem oportunidades, com instituição de Centros ou Redes de Excelência Derivados, especializados em temas específicos de interesse do conjunto, ou em aglutinação de recursos regionais com vistas ao atendimento de demandas locais. Esses núcleos derivados se mantêm ligados ao Centro ou Rede original, o qual passará, com o tempo, e a depender da abrangência alcançada, a ser considerado como Corporativo (ver Quarto Modelo Conceitual), exercendo funções que demandem ação centralizada, seja pela sua complexidade seja pela economia de recursos ou mesmo pela estratégia de coordenação. O conjunto se guia através de Planos aprovados e depende de um poder central em termos tecnológicos e mesmo de recursos. Os líderes Fundadores participam dos Centros Derivados ou com comando majoritário ou, o que deve ser mais comum, dividindo poder com forças regionais ou, então, que detenham grande capacitação ou possibilidade de aporte de recursos na temática escolhida. Esses Centros Derivados têm estrutura conceitual baseada na metodologia geral, instituindo todos os mecanismos de poder e ação nela instruídos. Podem, inicialmente, ser apenas Núcleos Temáticos ou Regionais, porém tendo o objetivo de buscar a sua classificação futura como Centro de Excelência ligado ao Central. Centro ou Rede Corporativa ÓRGÃOS DE GOVERNO Centros ou Redes Temáticas ou Regionais ENTIDADES EXTERIOR ENTIDADES NACIONAIS Projetos Estruturantes Corporativos ou Temáticos CENTROS DE PESQUISAS UNIVERSIDADES Apenas Representantes internos no Grupo Gestor Central Representante externo no Grupo Gestor Central Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ Figura 4 - Representação Gráfica do Modelo Expandido de Gestão

24 ABAST-2 24 de 87 Modelo Corporativo Uma alternativa de gestão para apoiar ou promover um avanço global de um segmento de uma empresa ou de um abrangente programa de ação da mesma, ou no caso da administração pública, garantir a sustentação e consolidação de Programas Governamentais, que não sejam muito abrangentes, seria orientar, de início, a configuração de um Centro ou Rede de Excelência Corporativo para viabilizar os objetivos idealizados. Esses seriam organismos permanentes na sociedade, garantindo a sustentabilidade do Programa, mesmo em condições adversas. É o quarto modelo conceitual Esse modelo Corporativo, que seria em tudo semelhante ao Terceiro Modelo, contaria com os avanços dos demais modelos, porém com uma diferença básica: seria já estruturado, de início, de forma descentralizada, cabendo ao núcleo de poder central, somente ações e projetos de interesse estratégico, corporativo, e ligados a atividades de interesse geral da Rede ou Centro Corporativo: coordenação e planejamento e controle global, avaliação, incentivo e busca de recursos, tudo o mais cabendo aos Centros e Redes Temáticos. Algumas ações iniciais podem ser alocadas ao Centro, ou Rede, Corporativos, mas, paulatinamente, procura-se estruturar um Centro Temático que cuide da matéria se ela não for, de fato, de interesse corporativo. Com esse Modelo, então, seriam criados tantos Centros ou Redes de Excelência de temáticas amplas ou específicas, setoriais ou regionais, quantas fossem as demandas de saber, de organização de infraestruturas, por exemplo, em unidades de negócio, e de tecnologias de suporte. Assim, seria evitada a personalização ou politização, definitiva, do empreendimento, que sempre introduz a semente da vulnerabilidade aos Programas governamentais ou empresariais. Órgãos do Governo Federal, Estadual e Municipal ENTIDADES EXTERIOR ou ENTIDADES NACIONAIS Centro ou Rede de Excelência Corporativo CENTROS DE PESQUISAS UNIVERSIDADES CENTROS DE PESQUISAS UNIVERSIDADES Centros ou Redes de Excelência Temáticos / Setoriais / Regionais / de suporte Gestão Compartilhada Gestão somente interna Projetos Estruturantes para o conjunto Projetos Estruturantes no tema Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ Figura 5 - Representação Gráfica do Modelo Corporativo

25 ABAST-2 25 de 87 Modelo Rede Corporativa Uma ampliação na aplicação do modelo Corporativo se dá quando se pensa em envolver novos segmentos da organização que não estariam, inicialmente, nele interessados - elevando ao nível da diretoria, a responsabilidade por fazer avançar o empreendimento inicial que, assim, seria replicado em outras unidades de negócio e admitiria temas de suporte adicionais. Esse modelo pode ser uma opção para aplicação a nível nacional (idéia para o país), quando os gestores decidem desenvolver, de forma sustentada, um grande programa nacional. Nessas situações, pensa-se na instituição de uma Rede Corporativa que estimule a criação de Centros e Redes de Excelência de quase total independência, de acordo com os modelos vistos anteriormente, na mesma temática e/ou em temas suporte ao conjunto e, ainda, outros regionais. É o quinto modelo conceitual. Assim, o modelo Rede Corporativa comporta amplas variações, obedecendo sempre o critério de: centralizar somente o que deva ser centralizado, estrategicamente; descentralizar o que deve ser personalizado e agilizado; dar desenvoltura a ações de Unidades de Negócio, em consonância com a independência que essas organizações desfrutam; e servir aos interesses empresariais e nacionais. Entretanto, dois pontos devem ser sempre observados na configuração de um Centro ou Rede Corporativa mais limitada ou Rede Corporativa mais abrangente o de nunca tentar uma estrutura tão complexa que jamais sairia do papel, ou então tão fluida que não teria poder para dar a largada. Por exemplo, se uma Unidade de Negócio idealizar um Centro de Excelência e imaginar que ele poderia ser de grande interesse para toda a empresa ou governo, poderá se orientar por um dos dois procedimentos: ) Se entender que a ampliação poderá não ser uma rota que vá motivar outras unidades em um primeiro instante, criará um Centro de sua responsabilidade, mas indicará no documento que o encaminha à Alta Direção, que esta poderia considerar a hipótese de estabelecer uma Rede de Centros de Excelência na mesma temática e acolher também outros Centros de suporte ao conjunto que será formado; 2) Se entender que sua idéia pode ser acolhida de imediato, tentará, antes de instituir o seu Centro, vender a idéia, corporativamente. O PROMINP Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural poderia ser estruturado sob a forma de uma Rede de Excelência Corporativa, visando dar sustentabilidade ao processo. Do mesmo modo, outras redes poderiam ser estruturadas para suportar programas de mobilização de outras indústrias ou ainda uma única Rede de Excelência Corporativa para Mobilização da Indústria REMIND, onde o PROMINP e outros programas semelhantes seriam Ações Estruturantes da carteira dessa rede.

26 ABAST-2 26 de 87 Modelo de Centros e Redes de Excelência Independentes Outra evolução da metodologia acolhe e estimula a criação de Centros e Redes de Excelência Independentes em temáticas suplementares ou complementares, decisão formal inicial ou no decorrer da vida do Centro ou da Rede. É o sexto modelo conceitual. Se for uma decisão inicial, os líderes, de forma premeditada, não incluem alguma importante matéria nos planos de desenvolvimento do Centro ou Rede que se forma, estimulando que outros criem uma estrutura semelhante para seguirem trajetórias consensuais. Assim, Centros ou Redes de Excelência independentes podem, de outra forma, surgir da evolução de um Núcleo, Centro ou Rede Temática ou Regional, que ganhe maior dimensão e que acolha complexa rede de poder. Esses Centros e Redes definem uma carteira comum de trabalho, unindo recursos em ações de maior envergadura, desenvolvendo projetos um para o outro e não repetindo tarefas. Como vantagem, pela independência, eles exibem maior agilidade, bem como, servem, perfeitamente, para estruturar uma rede com poderes políticos distribuídos, acomodando correntes distintas sem conflitos. Essa evolução seria uma sinalização de competência e de confiança, com as lideranças optando por bloquear o crescimento infinito do seu empreendimento, abrindo mão de poder inicial por perceberem os riscos que o gigantismo pode trazer e as vantagens que uma malha poderosa de Centros e Redes de Excelência pode oferecer para o crescimento geral que beneficiará a todos, indistintamente. ÓRGÃOS DE GOVERNO ÓRGÃOS DE GOVERNO Projetos Estruturantes de interesse comum, Apoios e pesquisas complementares ENTIDADES EXTERIOR ENTIDADES NACIONAIS ENTIDADES NACIONAIS ENTIDADES EXTERIOR CENTROS DE PESQUISA UNIVERSIDADES Tema x Projetos Estruturantes de cada Centro ou Rede, específicos para seu tema Gestão Compartilhada Gestão somente interna CENTROS DE PESQUISA UNIVERSIDADES Tema y Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ Figura 6 - Representação Gráfica do Modelo de Centros de Excelência Independentes

27 ABAST-2 27 de 87 Atributos de um Centro ou Rede de Excelência Existem determinados atributos que definem e caracterizam um Centro ou Rede de Excelência. A seguir estes atributos serão analisados em maiores detalhes. Consórcio de Parceiros A Prática de Gestão Centros e Redes de Excelência - se aplica a temas tecnológicos específicos, sociais, da saúde, da gestão e outros e, também, a abrangentes Programas nacionais ou empresariais, nesses casos havendo a instituição de Centros e Redes de Excelência, Corporativos, como visto. Em síntese, um Centro ou Rede de Excelência pode ser entendido, pela ótica da sua forma, como sendo um Consórcio de Parceiros Estratégicos, apenas internos ou internos e externos, que pactuam alcançar e manter a vanguarda em campos de interesse mútuo, com visão de sustentabilidade e perfeita integração interna e com o meio externo. Essa visão de Consórcio com ideal de permanência no tempo, se traduz em duas fortes ferramentas de gestão: ) estabelece o canal de comunicação de duas vias entre os órgãos da empresa e da sociedade em uma relação ganha-ganha e, portanto, respeitada por todos, diferindo dos mecanismos impositivos de uma parte ou outra nas relações, exclusivamente, comerciais ou de interesses unilaterais, que nem sempre se traduzem em boa imagem para os envolvidos; 2) amplia e ao mesmo tempo unifica a visão de processo voltada para o negócio e resultados, integrando atividades e colaborações múltiplas para a consecução dos objetivos empresariais, acadêmicos e governamentais. Isto é, viabiliza a contribuição coletiva e disseminada para alcançar os resultados, que passam a ser o foco e não a gestão em si, a tecnologia, a operação ou as vendas, por exemplo. AUTARQUIAS CENTROS DE PESQUISA A B ÓRGÃOS DE FOMENTO C ÓRGÃOS DE GOVERNO EIXO DE POSSÍVEL COOPERAÇÃO D EMPRESAS E UNIVERSIDADES OUTRAS INSTITUIÇÕES N F A-N Órgãos das redes internas das instituições líderes Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ Figura 7 - Exemplo de um Consórcio de Parceiros

28 ABAST-2 28 de 87 Nucleação O Consórcio de Parceiros se forma por iniciativa de uma ou mais lideranças, para estabelecer acordos iniciais com Parceiros Estratégicos Âncoras (Internos ou externos) para definir o esquema de poder global Núcleo de maior interação que integra os Comitês Gestores e Comitês Executivos. A definição de participação externa no núcleo de poder global é decisão estratégica das lideranças que iniciaram o processo, cabendo-lhe investigar as vantagens e desvantagens dessa modelagem. A partir desse núcleo inicial, são definidos, de forma paulatina, quais Parceiros Estratégicos devem compor a rede. Com cada um ou com grupos deles são feitos acordos que definem os papéis, direitos e deveres, dentre outros elementos. Assim, o conforto para participar do empreendimento se estabelece na definição da Parceria e na sua sustentabilidade e permanência, estabelecendo-se poder específico (no tema do parceiro) na rede formada e, registrado em acordos formais. Em outras palavras, o poder e o conforto não decorrem da participação na gestão geral, papel reservado para poucos Parceiros internos ou externos (quando houver Gestão Compartilhada). Assim como nos modelos moleculares ou na sua expressão mais ampla conhecida, os modelos estelares, também a rede formada deve gravitar em torno de um núcleo bem forte, que atrai e é atraído pelos seus elos. O conjunto assim formado é um sistema compacto, com suas leis, recursos e produtos. Sistema que é capaz de interagir com outros igualmente complexos ou mais amplos, hábil para agregar novos elos e, também, forte o suficiente para se dividir, originando modelos igualmente unificados e a ele de alguma forma relacionados. Esse conceito faz a diferença a força de uma união gravitacional. RELAÇÕES FORTES E INTERDEPENDENTES PI Clientes / Fornecedores do Centro ou Rede PE PE PE PE PE PE PI N N N LÍDER N PI N PE N PI PI PE PE PE PE PE Clientes / Fornecedores do Centro ou Rede PE PI Parceiro externo Parceiro interno PI N Parceiros / Áreas do núcleo de maior interação Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ Figura 8 - Centro de Excelência com um Núcleo de Poder

29 ABAST-2 29 de 87 Características e Diferenciais O trabalho em rede é uma prática já antiga, da qual se valem as organizações para alcançar melhores resultados e maior participação de quadros internos ou externos. Assim, poder-se-ia pensar que o presente instrumento de gestão seria na prática uma rede convencional. Mas, na última década, as empresas, organizações e seus departamentos foram levados a promover parcerias internas e externas mais complexas, buscando minimizar custos e alcançar resultados mais desafiadores. Avançando ainda mais, nos últimos anos acentuou-se a tendência de formação de consórcios entre empresas, ou algumas de suas unidades de negócios. E, no campo governamental, abriu-se a possibilidade de se estruturar parcerias permanentes através das OSCIPs - Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público e das PPPs - Parcerias Público-Privadas. Também foi aprovada Lei que permitirá às universidades e centros de pesquisas, públicos, efetivarem parcerias, do tipo empresarial, com entidades em geral. Os Centros e Redes de Excelência nasceram antes desses avanços hoje já difundidos, mas imaginando-se essa tendência e necessidade, e ainda apresentando diferenciais e características próprias que os distinguem de todas as demais formas de associação e, principalmente, daquelas ocasionais ou orientadas para um objetivo temporal. São suas características: A busca contínua da vanguarda no tema e não, exclusivamente, a solução de um problema delimitado no tempo ou espaço; A idéia de busca de sustentabilidade se deve à pretensão de apresentar, continuamente, aos Parceiros líderes, resultados sempre de vanguarda renovada ou valorização econômica do saber conquistado, contrastando com a idéia de dependência financeira exclusiva de um líder ou de fundos de fomento; A idéia de permanência e aumento de abrangência do empreendimento pela sua imprescindibilidade, contrastando com a característica temporal de redes que atendem a um objetivo específico ou de menor alcance em termos de efeitos; O esforço contínuo para multiplicar núcleos de vanguarda, embriões de novos Centros e Redes de Excelência, contrastando com a delimitação dos projetos convencionais; A orientação para resultados, com visão no estilo empresarial, como forma para se sustentar e não somente para atender uma demanda específica; O foco em Parcerias Estratégicas que participem efetivamente da jornada, com preocupação da valorização dos elos da rede, contrastando com as associações do tipo fornecedor ou cliente; A instituição de um modelo de gestão compartilhada (somente interno ou com participação externa), com competências para conduzir o empreendimento com mais desenvoltura, formado pelos líderes que o instituíram; A formatação baseada em metodologia definida e não ocasional, sustentada por normas e padrões, com forte ligação com a experiência adquirida e incorporada ao processo, com orientação de especialistas no assunto.

30 ABAST-2 30 de 87 Ações, Produtos, Visão e Missão Na instituição de um Centro ou Rede de Excelência é fundamental ousar na visão, missão, objetivos e conseqüentes ações, mirando-se, sem se limitar a isso, no que de melhor existir no mundo. Mas, algumas áreas de ação básicas devem constar de qualquer empreendimento, almejando garantir sua abrangência de conteúdo, a maior conjugação de esforços acadêmicos, empresariais e governamentais e a certeza de uma ação sistêmica e o seu status de projeto vanguardista. Muito importante deve ser o foco em toda a cadeia produtiva, envolvendo o tema considerado, de forma que não se busquem soluções, unicamente, atendendo a uma faceta da questão - científica, ou tecnológica, ou comercial/serviços, ou de infra-estrutura, por exemplo, isoladamente, ou atender um único e fechado objetivo empresarial (ação própria de Centros de Pesquisa cativos). Também, é imprescindível considerar a questão da sustentabilidade do Centro ou Rede com base no interesse empresarial das partes, da atenção ao meio ambiente e às pessoas e ao papel no plano do desenvolvimento nacional/social. Na definição das ações considera-se o conforto de todos; parte-se de uma visão ganha-ganha e de valorização do conjunto e das partes, concomitantemente, através de um modelo interativo de gestão e administração. Participação em Pesquisas Avançadas e Cursos de pósgraduação Integração e interação com forças da sociedade. Redes avançadas. Busca de recursos Fomento a Centros e Redes de Excelência Atuação em toda a cadeia Produtiva Condução de Projetos Estruturantes Fomento de parcerias estratégicas. Crescimento das partes. Expansão mundial ATRIBUIÇÕES DE UM CENTRO/REDE DE EXCELÊNCIA Atenção continuada sobre a legislação Pesquisa continuada do Estado da Arte no tema Desenvolvimento de Normas, Padrões e Metodologias Realização de Seminários, Encontros Técnicos e divulgação Planejamento Estratégico e Orçamentário Participação no Processo empresarial Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ Figura 9 - Atribuições de um Centro ou Rede de Excelência Ações de Vanguarda Compondo os termos da Visão e Missão, as palavras chaves serão: o tema específico, a vanguarda, o alcance, a ação ou suporte nacional e internacional e o sentido sistêmico. Esse pensar balizará a determinação de ações e produtos, diferenciando o Centro ou Rede dos empreendimentos segmentados ou limitados no tempo/espaço e área programática.

31 ABAST-2 3 de 87 Cada empreendimento deve se iluminar por uma Visão, definindo o campo de ação e orientando os participantes no sentido da busca do objetivo maior a vanguarda no tema considerado. Ser reconhecido como um modelo unificador de recursos, situando-se sempre na vanguarda tecnológica e do conhecimento com desempenho no patamar da excelência, no tema considerado, Cada empreendimento deve cumprir uma Missão desafiante que: ) justifique a sua existência; 2) mude algo considerado importante, idealizado pelas suas lideranças; 3) ofereça resultados de vanguarda para as suas lideranças e parceiros; 4) respeite o meio ambiente e valorize as pessoas envolvidas. Alguns pensam no Centro ou Rede de Excelência como um empreendimento para alcançar a máxima Motivação dos funcionários, sendo as conquistas relacionadas como conseqüência desse movimento. O Centro de Excelência no tema considerado transformará recursos existentes na sociedade atendendo anseios das suas lideranças e das entidades que compõem a rede de parcerias estratégicas formadas. em produtos, processos e serviços de ponta, Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ

32 ABAST-2 32 de 87 Gestão do Centro ou Rede de Excelência Um importante diferencial na metodologia de formação de um Centro ou Rede de Excelência é a implantação de um modelo de gestão para cada empreendimento. São estabelecidos um Conselho Gestor e um Comitê Executivo compostos, respectivamente, por representantes de alto nível gerencial e técnico da entidade-líder. Com o tempo, pode-se também optar pela presença de representantes de Parceiros externos no esquema de poder, se esse for o interesse e se essa ação trouxer significativas vantagens. Esses mecanismos de gestão unificam a ação da rede e funcionam como se fora uma diretoria empresarial, de acordo com as delegações recebidas. Em certos Modelos, desde o início, o poder já é compartilhado entre várias entidades (Segundo Modelo Conceitual). As áreas que formam a rede interna da organização líder, ou as entidades, que se associam em um Centro ou Rede de Excelência, compõem nos seus domínios, um Conselho Gestor, um Comitê Executivo, e, eventualmente, um Conselho Consultivo, para uma melhor interação interna e externa. Em alguns casos recomenda-se a criação de um Conselho Consultivo, trazendo outros Parceiros Estratégicos, para algum tipo de decisão. Essa foi uma evolução decorrente do desejo de colocar parceiros mais em linha com a formulação dos Planos Estratégicos, sem abrir mão do poder de direito. Deve ser lembrado que cada parceiro deve formalizar um Acordo de Intenções com o Conselho Gestor, ou mesmo um Contrato, que defina como trabalhar em conjunto e os direitos das partes. Dispersão de recursos Concentração e otimização de recursos ou Gestão Corporativa não Compartilhada. Áreas internas da entidade líder ou de cada Parceiro Gestão em cada área ou em cada Parceiro Gestão Corporativa Compartilhada. Órgãos Internos ou Parceiros R H dos Órgãos e Parceiros Tecnologia e Conhecimentos Ações e Projetos Estruturantes Conselhos Gestores e Comitês Executivos Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ Figura 20 - Exemplos de Modelos de Gestão

33 ABAST-2 33 de 87 Competências dos grupos de gestão São atribuídas prerrogativas e competências aos organismos de comando dos Centros ou Redes, de sorte que possam agir com adequada independência. Nesse sentido, o Conselho Gestor aprova essas competências, entendendo que o Centro ou Rede deve funcionar como se fora uma entidade no que for possível, ajustando-as de acordo com as conveniências do momento e as peculiaridades do tema. Ao Conselho Gestor e ao Comitê Executivo de cada empreendimento derivado são atribuídas competências semelhantes. Deve ser enfatizado que um Centro ou Rede, pela sua estruturação, e pelo seu estilo de gestão, com forte poder concentrado em núcleos de comando, protege com mais eficácia o fluxo e o estoque de informações estratégicas e melhor define o trato dos direitos decorrentes das inovações, garantindo, com segurança, a necessária confidencialidade empresarial. Assim, apresenta um ganho adicional na proteção dos interesses das organizações parceiras. Sabe-se que nos arranjos organizacionais tradicionais multiplicam-se os contatos internos e externos, ocasionando maior fragilidade no controle das informações estratégicas. Com os Centros ou Redes, os Grupos de Gestão, compostos por representantes de alto nível, são preparados para negociar e garantir eficácia nas decisões, trazendo para o seu trato aquelas que impliquem em fluxo de informações. As atribuições e competências dos organismos de comando dos Centros ou Redes de Excelência estão detalhadas no Artigo 3º, do item Proposta de Regimento Interno para um Centro ou Rede de Excelência (vide página 70 deste documento).

34 ABAST-2 34 de 87 Papéis da ancoragem governamental Âncoras são as entidades associadas ao Centro ou Rede de forma permanente e com atuação mais crítica ou abrangente. Ancoragem é o conjunto das entidades Parceiras Estratégicas de mesma categoria, âncoras ou não. Um trabalho de vanguarda deve contemplar acordos estratégicos com órgãos governamentais conferindo ao empreendimento um caráter também de apoio ao desenvolvimento nacional, fator fundamental para sua sustentabilidade e permanência no tempo, e objetivando conquistar recursos disponíveis nos vários Programas e Fundos de Fomento existentes. De forma geral, disso resultam importantes ações e responsabilidades conjuntas, tais como as indicadas no quadro a seguir. Outra forma de ver essa questão, por exemplo, é imaginar a inserção dos Centros e Redes de Excelência nas ações do PROMINP, do Programa Fome Zero e de outros importantes programas governamentais, bem como nas definições dos critérios dos Fundos de Fomento, como ocorre com os Centros e Redes de Excelência, liderados pela Petrobras. O Centro ou Rede, ao buscar uma visão de inserção mundial para seus produtos, processos ou serviços, se candidata a parceiro de todos os movimentos governamentais, de promoção das exportações e, substituição de importações, bem como dos projetos estratégicos de desenvolvimento nacional que só se materializa se muitos grupos se organizarem para promover tecnologias, conhecimentos, processos e serviços de ponta que estabelecerão suportes cruzados na economia. Os apoios financeiros governamentais não são os determinantes para o lançamento e sucesso do Centro ou Rede. São importantes e pensados como suplementares àqueles articulados pelas entidades da malha e sempre se partirá do pressuposto de que o empreendimento executará competitivamente funções de interesse empresarial e nacional. Assim, antecedendo a tudo, ele será ofertante permanente de caminhos e soluções, e por isso merecedor de atenção dos órgãos financiadores de P&D, e não uma reunião de parceiros organizada apenas para captar recursos. Papéis da Ancoragem Governamental: Promoção do projeto Centros e Redes de Excelência. Organização de novos programas de incentivo a esses projetos. Estímulo à aplicação e desenvolvimento de novas tecnologias. Elaboração de leis de proteção e incentivo à aplicação de recursos em tecnologias e em Centros e Redes de Excelência. Financiamento preferencial a projetos de redes permanentes e de boa ancoragem empresarial, social ou acadêmica. Aporte inicial de recursos para a formação de empresas com vistas à exploração das tecnologias desenvolvidas. Negociação com organismos internacionais para busca de recursos para aplicação em P&D.

35 ABAST-2 35 de 87 Papéis da ancoragem empresarial e acadêmica Empresas, entidades em geral, universidades e centros de pesquisa possuem competências e recursos capazes de somar aos das entidades líderes que idealizam um Centro ou Rede, viabilizando, portanto, a união das mesmas. Dessa união, pode-se expandir o campo de ação do empreendimento, oferecendo produtos de maior valor agregado aos membros e às lideranças, e oportunidades de ação comercial adicional. Em países desenvolvidos há excepcional capacitação presente nas empresas e também nas universidades, que acabam tornando-se atores no mercado global, vendendo serviços e tecnologias. Nesses ambientes, o maior número de pesquisadores está nas empresas e estas garantem da ordem de 60 a 70% dos investimentos em P&D. Mas, nos países ainda em desenvolvimento a grande força se encontra nas universidades, com as empresas, em geral, pouco investindo em tecnologia. No entanto, sempre se encontram empresas ou departamentos de unidades industriais com capacitações avançadas, o que os qualifica para serem Parceiros Estratégicos de alguma rede no tema de sua competência. Embora não sendo numerosas, são mais do que suficientes para que se possa avançar em trabalhos em redes. As empresas brasileiras, com algumas exceções, pouco souberam ou foram desafiadas a investir em tecnologias e geração de conhecimentos (longo período de fechamento do mercado, sem incentivo ou determinação para exportar), mas podem oferecer não só o lado de marketing, como especializações críticas, mesmo que pontuais. Além disso, pela sua determinação em sobreviver e competir, nesse novo cenário da economia nacional, essas empresas trazem para a rede a visão de sustentabilidade e objetividade. Nas redes formadas pelas Parcerias há lugar especial para as pequenas e médias empresas que dispõe de tecnologias emergentes ou criatividade, capazes de levá-las a assumir desafios tecnológicos. Distribuição das Atividades de Pesquisas Brasil Japão EUA Coréia Inglaterra Alemanha Canadá França Itália 0% 20% 40% 60% 80% 00% Indústria Governo Univ. e outros Figura 2 - Participação dos Setores em P&D nos Diversos Países Fonte: C.H.Brito Cruz. 2005

36 ABAST-2 36 de 87 Essas entidades, sob a proteção do Centro ou Rede, podem desenvolver suas idéias inovadoras e ampliar seu universo de ação, caminhando para novas posições no ranking empresarial nacional e mundial. E há muitas dispostas a fazê-lo. No Brasil, as universidades e centros de pesquisa, oficiais, dispõem de uma infra-estrutura de grande valor, onde trabalha significativa quantidade de pesquisadores que podem ser motivados a integrar os segmentos de pesquisa aplicada, bem como pós-graduandos, em atividade, e que podem compor equipes que sustentarão as Parcerias Estratégicas da rede. Enquanto nesses organismos existem da ordem de profissionais, as empresas brasileiras contam com menos de em atividades de P&D. Nesse contexto, a política governamental procura favorecer as aplicações pelas empresas, para vê-las partícipes do processo de desenvolvimento sustentável. Mas, justamente pela maior concentração de recursos nas universidades e centros de pesquisas oficiais, a política é, ao mesmo tempo, favorecer as parcerias entre universidade e empresas, como se vê na divulgação da Lei de Inovação, sancionada pelo presidente da República em 02 de dezembro de 2004: A Lei de Inovação Tecnológica está organizada em torno de três eixos: a constituição de ambiente propício a parcerias estratégicas entre as universidades, institutos tecnológicos e empresas; o estímulo à participação de instituições de ciência e tecnologia no processo de inovação; e o incentivo à inovação na empresa. Ela prevê autorizações para a incubação de empresas no espaço público e a possibilidade de compartilhamento de infra-estrutura, equipamentos e recursos humanos, públicos e privados, para o desenvolvimento tecnológico e a geração de processos e produtos inovadores. Também estabelece regras para que o pesquisador público possa desenvolver pesquisas aplicadas e incrementos tecnológicos. Secretaria de Comunicação de Governo e Gestão Estratégica da Presidência da República, na Questão 28, de /02/2005 Nesse cenário empresarial e científico, os papéis dos segmentos empresariais e das universidades e centros de pesquisa devem estar em sintonia com as lideranças do empreendimento. Papéis da ancoragem empresarial e científica: Desenvolver, conjuntamente, Tecnologias, Equipamentos ou Softwares. Realizar projetos de P&D por encomenda. Comercializar Tecnologias, Serviços e Produtos, representando o Centro ou Rede nos mercados nacional e mundial. Publicar artigos técnicos e livros, promover cursos, palestras e seminários de alto nível para ou pelo Centro ou Rede. Participar de "JOINT VENTURE" para elaboração de projetos de cooperação tecnológica. Participar de projetos multi-clientes. Buscar recursos junto aos fundos de fomento para pesquisas de interesse do Centro ou Rede. Criar instituições e laboratórios de alta tecnologia. Organizar grupos de suporte permanente às instituições líderes do Centro/Rede.

37 ABAST-2 37 de 87 Vantagens de uma parceria estratégica Mundialmente, multiplicam-se os modelos e campos relacionados com estabelecimento de parcerias como meio para vencer algum desafio, de proteger-se da concorrência, para otimizar o uso de recursos e para estruturar um marketing poderoso. Países, estados e municípios se unem, empresas ou seus departamentos se fundem ou formam consórcios, centros de pesquisa formam redes para conseguir alcançar destaque e melhores resultados, populações se congregam para serem mais bem ouvidas. Quem busca supremacia em todos os segmentos pode, no médio ou longo prazo, ser alijado do meio onde atua, pois outros estarão, certamente, focando suas ações no seu mercado, observando suas limitações. Logicamente, cada liderança saberá o que colocar em rede e o que reservar para seu trato exclusivo aquelas tecnologias e conhecimentos críticos para garantir seus domínios nos assuntos que lidera. Quem também centraliza todas as ações e comandos em determinado campo, deixa de contar com a criatividade, inovação e motivação disseminadas. Na associação, os menores se agigantam pela força da rede e assim se apresentam nacional e mundialmente e passam a integrar um processo de evolução dos seus produtos, compondo um sistema que valoriza as partes e o conjunto como forma de crescer de forma sustentável. Nesta metodologia, Parceria Estratégica é aquela com sentido de continuidade, de sustentabilidade, de importância reconhecida na consecução dos objetivos da rede, de participação nos resultados de forma consensual. Em outras palavras, nesse modelo, evolui-se do sistema de parcerias ocasionais, ou compradas, para uniões sólidas e duradouras, de vanguarda. Sintetizando são vantagens para os Parceiros e/ou lideranças: Motivação humana com otimização e multiplicação dos recursos disponíveis. Passar do estágio de CLIENTE ou FORNECEDOR para o de PARCEIRO ESTRATÉGICO. Engrandecimento de imagem por integrar um Centro ou Rede de Excelência, preservando e ampliando MERCADOS no país ou no exterior, mantendo SUPREMACIA TECNOLÓGICA. Possibilidade de ofertar produtos, processos e serviços ao mercado, com sucesso. Divisão de ganhos entre as partes. Obtenção de informação estratégica de forma negociada. Participação em maior número de eventos técnico-científicos, feiras e fóruns. Maior facilidade de acesso aos recursos governamentais destinados para P&D. Redução do tempo para a conclusão de projetos. Obtenção de melhores resultados.

38 ABAST-2 38 de 87 Valores Um patamar de Excelência, naturalmente reconhecida, somente ocorre se forem levados em conta valores que distingam e enobreçam o empreendimento. No centro de tudo estão: a ética e o respeito aos valores e demandas nacionais. A valorização do ser humano em geral e dos participantes em particular está na sustentação do processo, promovendo os meios para o seu crescimento pessoal e para que alcancem um índice de motivação incomparável, que será responsável pela inovação que se deseja. Na ideologia de trabalho está a insatisfação com o que vier a ser alcançado, sempre se renovando as metas vencidas; também estão: o sonho com a vanguarda que se multiplica, a possibilidade de expansão continuada e a visão de mundo ampliada. Nos processos está a valorização das práticas de gestão de vanguarda relacionadas ao Planejamento Estratégico, à Qualidade, ao Conhecimento, à Tecnologia, ao Marketing e ao Meio Ambiente. E está o desejo de mostrar resultados de ponta para os líderes fundadores, para a rede e para a sociedade. No modelo de trabalho prevalece, obrigatoriamente, a vocação para a formação de redes com foco na valorização dos Parceiros para ela atraídos. Valores: Ações sempre éticas e com absoluto respeito aos valores nacionais. Valorização do ser humano na sua integridade e em particular do seu potencial criativo e inovador. Busca contínua e sustentada da vanguarda no tema escolhido. Formação de Rede e parcerias estratégicas com órgãos de Governo, Universidades, Entidades nacionais e internacionais, baseada em visão, missão, objetivos e projetos integradores. Foco especial na qualidade, na tecnologia, na valorização do conhecimento e nos aspectos comportamentais. Valorização dos elos da Rede e dos participantes do projeto. Interesse continuado no Marketing. Preservação da natureza e ações ecologicamente corretas. Multiplicação e desdobramentos, exemplo para o país e para o mundo; ser uma vitrine nacional.

39 ABAST-2 39 de 87 Projetos implantados ou em implantação no Brasil A metodologia de formação de Centros e Redes de Excelência vem sendo aplicada na Petrobras desde 996, sendo que oito empreendimentos foram formalmente implantados, tendo sua liderança ou participação, expressivas, e dois outros estão em implantação. Na sociedade há um empreendimento implantado e três em implantação. Vários Centros implantados estão se expandindo em Centros ou Núcleos de Excelência derivados, podendo dobrar o número de empreendimentos de vanguarda. Todos os modelos teóricos antes apresentados encontram seu caso real em curso com experiências muito ricas. Cada Centro ou Rede de Excelência, obrigatoriamente, representa uma complexa malha de Parcerias Estratégicas. O conjunto desses empreendimentos no país já envolve significativa quantidade de órgãos governamentais, de universidades e centros de pesquisa e entidades do exterior e pesquisadores, técnicos e pessoas envolvidas direta e indiretamente e um expressivo volume de recursos financeiros aplicados e resultados obtidos de excepcional qualidade. A metodologia vem sendo aplicada a projetos na área tecnológica, comercial, de gestão e social, mostrando sua versatilidade. Consolida-se essa metodologia com o início de sua aplicação liderada por empresas e entidades, como a Petrobras, os Ministérios dos Transportes e da Defesa, a FIEMG e outros, como o Centro de Referência Hélio Fraga (especialista em tuberculose) e a comunidade da Maré/RJ. Sua importância para o país fica realçada ainda mais com o movimento do segmento Abastecimento da Petrobras ao implantar uma Coordenadoria de Programa Especial para incentivar a criação de novos Centros e Redes de Excelência, bem como dar suporte aos empreendimentos em curso e, ainda, interligar todo o processo com o PROMINP. Rede de Excelência em Petroquímica - REP * Rede de Excelência em Tecnologia de Engenharia de Poços - RETEP Rede de Tecnologia Social RTS Centro de Excelência em Asfalto CEASF ** Centro de Excelência em Geoquímica - CEGEQ Rede de Excelência em Gás e Energia - RedeGasEnergia Centro de Excelência em Tecnologia de Aplicação de Automação CETAA Centro de Excelência em Dutos CEDUT * Centro de Excelência em Tecnologia do Gás - CTGas Centro de Excelência em Metal-Mecânica CEM-Mec Centro de Excelência em Engenharia Naval e Oceânica - CEENO Centro de Excelência Sócio Desportivo Vila Olímpica da Maré CESDVOM * Centro de Excelência em Qualidade da Terceirização CEQT Centro de Excelência Ambiental da Petrobras CEAP - Amazônia * Centro de Excelência no Combate à Tuberculose CECTB * Implantados / em implantação pela Petrobras. Parcerias com várias entidades Centros e Redes no âmbito do PROMINP * ** Centro de Excelência em Transportes CETRAN * Ainda em implantação Com núcleos regionais em MG e Ceará Em formação por Órgãos do Governo Federal utilizando a metodologia. (MT, MD, MS) Uma ONG utilizando a Metodologia, com apoio Petrobras, Pref. RJ, Figura 22 Centros e Redes de Excelência Implantados

40 ABAST-2 40 de 87 A seguir apresentam-se, resumidamente, o objetivo, finalidades e data de lançamento dos Centros e Redes de Excelência, supracitados: REDE DE EXCELÊNCIA EM PETROQUÍMICA - REP: A Rede de Excelência em Petroquímica, projeto ABAST-7 do PROMINP, foi criada pela Área de Abastecimento Petroquímica da Petrobras e está em fase de estruturação. Seu objetivo é desenvolver a capacitação nacional em tecnologia, processos e produtos da área petroquímica, bem como promover a integração da comunidade industrial, tecnológica e científica na atividade petroquímica brasileira. Identificar oportunidades de colaboração indústria-comunidade científico/tecnológica órgãos governamentais de fomento. O foco da REP, especificamente no âmbito do Abastecimento, é atuar nos processos e produtos petroquímicos, canalizando energias para a inovação, o construtivo e o preventivo; busca contínua e sustentada da vanguarda no setor petroquímico; manter o foco na comunidade e no mercado como estratégia principal para conquista e retenção de clientes, através do conhecimento de suas necessidades atuais e futuras, bem como atingir e superar as metas, controlando os resultados com a visão sistêmica de uma liderança propulsora da excelência no segmento Petroquímico. REDE DE EXCELÊNCIA EM TECNOLOGIA DE ENGENHARIA DE POÇO - RETEP: Esse Centro está incorporado na rotina da Gerência de Engenharia de Tecnologia de Poços do CENPES. Cuida de uma importante área relacionada com os conhecimentos e técnicas necessárias para aprimorar cada vez mais os trabalhos em perfuração e operação dos poços de petróleo e de gás. Na sua primeira fase dedicou-se muito a projetos multi-clientes e agora está analisando o desenvolvimento de núcleos de vanguarda, o primeiro, provavelmente, sendo o núcleo de Taquipe, que é uma escola para treinamento e experimentação no segmento. REDE DE TECNOLOGIA SOCIAL - RTS: Essa rede reúne, organiza, articula e integra um conjunto de instituições, com o propósito de promover o desenvolvimento sustentável, mediante a difusão e a reaplicação, em escala, de tecnologias sociais. Tecnologia Social compreende produtos, técnicas ou metodologias, reaplicáveis, desenvolvidas na interação com a comunidade representando efetivas soluções de transformação social. A RTS tem, ainda, o propósito de estimular: a adoção de tecnologias sociais como políticas públicas; a apropriação das tecnologias sociais por parte das comunidades; o desenvolvimento de novas tecnologias sociais. REDE DE EXCELÊNCIA EM GÁS E ENERGIA - REDEGASENERGIA: Essa rede tem como objetivos promover condições para que toda a cadeia de valor do segmento comercialização e distribuição de gás natural evolua no sentido de maximizar a participação do produto na matriz energética nacional, com base em conhecimentos e tecnologias avançadas. A RedeGasEnergia ocupou muitos espaços disponíveis das universidades e centros de pesquisas entre 999 e 2004 e mais de 00 projetos de pesquisas foram desenvolvidos com mais de 30 unidades acadêmicas e de pesquisas, mobilizando centenas de engenheiros e pesquisadores. Conta também com o CTGas e seus núcleos, distribuídos por todo o país, e com o CENPES. CENTRO DE EXCELÊNCIA EM TECNOLOGIA DO GÁS - CTGas: Esse Centro nasceu de entendimentos entre a Petrobras e o SENAI, objetivando levar aos clientes e consumidores em geral, assistência técnica de alto nível, desenvolver recursos humanos para o segmento distribuição de gás e, ainda desenvolver pesquisas que apóiem esse objetivo. Esse Centro continua sua trajetória de sucesso, ampliando sua participação na assistência técnica e na formação de Recursos humanos, através de núcleos regionais, já em número de 6, e da sua sede em Natal. Trabalha afinado com a RedeGasEnergia e com o CENPES, que mantém um representante técnico em Natal orientando as pesquisas locais. Agora, a Unidade de Gás da Companhia está analisando como ampliar o papel do CTGas na assistência técnica, sua maior vocação e desejo. O CTGas tem estrutura independente, inclusive com diretoria, com poderes divididos igualmente entre a Petrobras e o SENAI. Seu time de funcionários diretos passa de 20, sendo 0 da Petrobras. Demonstrou cabalmente o modelo de cursos como previsto na metodologia, atraindo as atenções nacionais e internacionais. Já contabiliza 95 alunos de nível médio para o mercado e 263 alunos de nível superior em pós-graduação em parcerias com várias universidades.

41 ABAST-2 4 de 87 CENTRO DE EXCELÊNCIA SÓCIO DESPORTIVO VILA OLÍMPICA DA MARÉ - CESDVOM: O uso da metodologia no empreendimento sócio-desportivo da Maré decorreu de proposição conjunta da Prefeitura, COPPE e comunidade da Maré em Essas entidades fizeram há cinco anos, um levantamento das metodologias que poderiam dar sustentabilidade ao novo centro esportivo que se lançaria, mas agregando o conteúdo social. A metodologia tem sido o vetor de sustentação e continuidade do empreendimento da Maré. A Prefeitura do Rio de Janeiro está analisando a aplicação da metodologia nos seus trinta outros projetos sociais, para isso tendo designado uma equipe para analisar a oportunidade. A Petrobras, como Parceira Estratégica há quatro anos, participa do Conselho Gestor do Centro, através do CENPES/Comunicação. O empreendimento, em sua primeira fase, atingirá crianças e jovens e na segunda fase , tornandose o maior empreendimento do gênero no Brasil. No marketing da Petrobras, comemorativo de seu aniversário, a imagem da Maré foi largamente utilizada. CENTRO DE EXCELÊNCIA EM TUBERCULOSE: Esse projeto é conduzido pelo Centro de Referência Hélio Fraga, que vem aplicando a metodologia de Centros de Excelência levada pela COPPE desde 998. Objetiva aprimorar os métodos de tratamento da tuberculose, doença que voltou a ocupar as atenções mundiais não só pela crescente resistência do bacilo aos tratamentos, fazendo surgir a Tuberculose multi-droga resistente, como pela emergência da AIDS, que destruindo as defesas do organismo, leva ao surgimento da doença pelo desenvolvimento dos bacilos até então incubados. Estima-se que um terço da nossa população conviva com o bacilo da Tuberculose em forma latente, o qual se desenvolve se houver uma queda das defesas orgânicas. O Centro em questão organiza modelos de atendimento à população carente, bem como se especializa como centro de referência laboratorial no controle da doença. A sua atuação, na região que contém a Barra, Recreio e Jacarepaguá, gerou um modelo pioneiro que foi premiado em Congresso Nacional de Tuberculose. CENTRO DE EXCELÊNCIA EM ASFALTO - CEASF: O Centro de Excelência em Asfalto foi lançado em Outubro de 2000, pela Área de Abastecimento Refino da Petrobras e participa do projeto PROMINP ABAST-5, através de suas ações e projetos estruturantes. Seu objetivo é promover o apoio ao desenvolvimento da capacitação da engenharia nacional de pavimentação com asfalto e apoiar a expansão do parque fabril para modernização operacional dos bens de capital das empresas de pavimentação. Esta iniciativa deve-se à necessidade de capacitação e modernização do parque refinador e da engenharia nacional de pavimentação rodoviária, bem como de adequação à evolução das especificações de asfalto em prol da obtenção de maior durabilidade e desempenho nas pistas. O foco do CEASF, especificamente no âmbito do Abastecimento, é garantir a excelência das operações envolvendo a produção, a logística e a comercialização dos produtos asfálticos necessários ao mercado atendido pela Petrobras. CENTRO DE EXCELÊNCIA EM GEOQUÍMICA - CEGEO: Esse Centro segue funcionamento normal na vanguarda e está incorporado na rotina da Gerência de Geoquímica do CENPES. Cuida de uma importante área tecnológica de interesse para a identificação de áreas promissoras para explorar petróleo e gás. O aumento de atividades do Centro ajudou na expansão de seus laboratórios e na manutenção da vanguarda em equipamentos, bem como na motivação de todos os técnicos envolvidos. As atividades expandiram para fora do CENPES, como previsto na metodologia. Acordos levam ao desenvolvimento de pesquisas em várias universidades e centros de pesquisas, resolvendo problemas de carência de mão-de-obra e aumentado o nível da competência do segmento, bem como apoiando a modernização das instituições associadas ao Centro. Com a COPPE, segue o curso de pósgraduação em sistemas petrolíferos, formado sob o controle do Centro/COPPE. Desenvolve entendimentos com a UFRJ e a UNICAMP para implantar novos núcleos de vanguarda. CENTRO DE EXCELÊNCIA EM DUTOS - CEDUT: A coordenação de implantação é da área de Dutos, da Unidade de Engenharia. Objetiva dar maior abrangência e sustentabilidade aos desenvolvimentos na área da engenharia de dutos no segmento do Abastecimento, inicialmente.

42 ABAST-2 42 de 87 CENTRO DE EXCELÊNCIA EM ENGENHARIA NAVAL E OCEÂNICA - CEENO: Esse Centro nasceu da constatação de que uma das causas para o desmoronamento de toda a cadeia produtiva da engenharia naval brasileira na década de 90 havia sido o quase nulo esforço em pesquisas e desenvolvimento no setor. Partiu de um diagnóstico e reunião dos expoentes em conhecimentos nessa área, unindo-os para montar a infra-estrutura para pesquisas e formação de recursos humanos de ponta para sustentar o desenvolvimento desejado. Uniu Petrobras, COPPE, IPT e USP em um modelo de Centro de Excelência de gestão compartilhada e escolheu os primeiros Projetos Estruturantes o Tanque Oceânico na COPPE, o Tanque Numérico na USP e melhorias no Tanque de Provas do IPT. Após a construção dessa infra-estrutura, que nacionalizou os testes em escala piloto nesse segmento, idealizou os Projetos Estruturantes relacionados com o desenvolvimento de concepção de navios e plataformas de produção de óleo e de gás no País, tendo alcançado os objetivos com a FPSO-BR e o Monobloco-BR. A partir desse sucesso, passou a ser o responsável pelo desenvolvimento tecnológico do setor naval a pedido da Transpetro. Na atual conjuntura de mobilização nacional e do PROMINP para reativação da indústria naval, mais ainda com a expressiva carteira da Petrobras na área offshore e na construção de navios, entendemos ser esse um momento especial para o CEENO, merecendo, portanto, ainda mais incentivos e atenções. Nesse sentido, está em detalhamento e, já aprovada a Fase 2 dos projetos estruturantes originais, ampliando a sua capacidade laboratorial. CENTRO DE EXCELÊNCIA AMBIENTAL DA PETROBRAS NA AMAZÔNIA - CEAPA: A coordenação da implantação da implantação é da SMS/Cenpes. Objetiva integrar de forma permanente as ações da Petrobras na região, em conjunto com as forças da sociedade atuantes no tema. Nasceu de análise de grupos que comandam os movimentos na região, que verificaram a identidade de propósitos da Prática de Gestão - Centros e Redes de Excelência, com a solução dos problemas vividos para ampliar a ação da Petrobras na área. Resultou de proposta conjunta das Gerências regionais de todos os órgãos atuantes na região. CENTRO DE EXCELÊNCIA EM ENGENHARIA DE TRANSPORTE - CETRAN: Foi instituído por proposta do Ministério da Defesa, e aprovado conjuntamente com o Ministério dos Transportes em 2003, para ser o suporte tecnológico ao Plano de Recuperação do Sistema de Transporte Nacional. A Petrobras participa, através do Abastecimento, analisando a conexão com o CEASF, que tem entendimentos em andamento como o IME Instituto Militar de Engenharia e com o Instituto de Pesquisas Rodoviárias do DNIT, órgãos suportes do CENTRAN. CENTRO DE EXCELÊNCIA EM TECNOLOGIA DE APLICAÇÃO EM AUTOMAÇÃO - CETAA: O Centro de Excelência em Tecnologia de Aplicação em Automação Industrial, implementado pela Área de Abastecimento Refino da Petrobras em Outubro de 2002, está sendo reestruturado através de um termo de cooperação com a Fundação de Apoio à Universidade de São Paulo (FUSP). O CETAA faz parte do escopo do projeto ABAST-6 do Prominp, que prevê a elaboração de uma nova proposta de modelo de gestão do Centro e uma forma de integração com outras unidades tecnológicas. As principais atividades do CETAA estão relacionadas à implantação de sistemas de controle avançado em unidades de processo, desenvolvimento de algoritmos de controle preditivo, implantação de sistemas de apoio à programação de produção, desenvolvimento de algoritmos e sistemas de sintonia de controladores, desenvolvimento e implantação de otimização em tempo real (RTO), e treinamento em técnicas avançadas de engenharia de controle e otimização. CENTRO DE EXCELÊNCIA EM METAL MECÂNICA - CEMM: O Centro de Excelência em Metal Mecânica, fruto do projeto ABAST-9 do Prominp, foi lançado oficialmente em Janeiro de 2005, na sede da Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais FIEMG. O Centro de Excelência tem como objetivo apoiar o desenvolvimento do setor metal mecânico, aumentando sua competitividade através de parcerias com entidades acadêmicas, órgãos de fomento, associações e demais entidades interessadas, buscando o fortalecimento do setor e o aumento do conteúdo nacional. Além disso, o Centro pretende promover o desenvolvimento de novas tecnologias de produtos do setor englobando estudos, projetos e pesquisas; consultorias; serviços técnicos e laboratoriais; apoio a publicações e iniciativas relacionadas; promoção de parcerias para o desenvolvimento de novas tecnologias aplicadas ao projeto; fabricação de produtos do setor metal-mecânico e cooperação com instituições afins.

43 ABAST-2 43 de 87 CENTRO DE EXCELÊNCIA EM QUALIDADE DE TERCERIZAÇÃO - CEQT: O Centro de Excelência em Qualidade da Terceirização, resultado do projeto ABAST-20 do PROMINP, foi criado pela Área de Abastecimento Refino da Petrobras e lançado em maio de Trata-se de um conjunto de recursos físicos, humanos, tecnológicos e financeiros, inseridos no contexto da geração de emprego, renda e capacitação da mão-de-obra nacional, que visa a atender as necessidades dos grandes empreendimentos da Petrobras e suas demandas permanentes de serviços. O Centro de Excelência, que tem ênfase em downstream (refino, comercialização e distribuição), está estruturado como uma rede de excelência virtual, que mobiliza parcerias para o desenvolvimento e realização de diversas atividades, buscando a promoção do bem-estar social e a valorização do trabalhador. Além de criar e manter um modelo de contratação inovador e alinhado com os novos pré-requisitos de competitividade e SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde), o CEQT tem como objetivo contribuir para a capacitação do mercado prestador de serviços em geral, para a qualificação e certificação da força de trabalho contratada e para o fortalecimento da imagem da Petrobras perante a sociedade.

44 ABAST-2 44 de 87 Passos para Aprovação e Instituição dos Empreendimentos Cada entidade ajusta um caminho próprio para transformar em realidade uma idéia de interessados em estruturar Centros e Redes de Excelência. E deve contar com um grupo capaz de orientar a todos sobre a metodologia. Até a aprovação final pela Diretoria da entidade, empresa ou segmento de negócio, obrigatoriamente, segue-se uma trajetória com base em Normas e Padrões internos, que devem regular os passos dos proponentes (ver texto sobre Estratégia no capítulo 4). Os idealizadores do empreendimento devem compor um grupo para conduzir os trabalhos, que levam de três a doze meses, a depender da complexidade do tema. Cada idéia de instituição de um projeto parte de uma realidade quanto a recursos, tecnologias e conhecimentos, o que resulta em ajustes na metodologia aplicada e nos passos padronizados, e à escolha de modelos mais apropriados para o caso em questão. Uma série de ações básicas deve ser considerada. É muito importante e fundamental valer-se das competências disponíveis e normas da organização para conduzir temas ligados à Gestão, Tecnologia, Parcerias, Legislação e Comunicação, entre outros, de sorte a sempre alinhar os empreendimentos aos seus modelos operacional, organizacional e gerencial, existentes e evitar conflitos internos. São relevantes as identificações do que se faz na empresa, no país e no mundo na matéria considerada, para se ter a perfeita noção do que é a vanguarda no momento e a definição dos Projetos Estruturantes iniciais. Por outro lado, é preciso conhecer as limitações em capacitação não só na matéria como nas questões tecnológicas e conhecimentos correlatos, para compor o rol de Ações e Projetos Estruturantes necessários para implementar o Centro ou Rede de Excelência. Obs: Os passos para aprovação e instituição dos empreendimentos devem ser customizados para cada entidade, empresa e Unidade de Negócio ou segmento de interesse.

45 ABAST-2 45 de 87 Repercussão Ao iniciar um movimento para a instituição de Centros e Redes de Excelência no seu âmbito, ou de seu interesse, a organização, ou um segmento seu, influencia profundamente na multiplicação ordenada de empreendimentos de vanguarda em sua área restrita e mesmo na sua área de influência. Assim, o resultado será um suporte ao desejado avanço na escalada da excelência global. Em geral, em um país ainda não desenvolvido, desafortunadamente, poucos são os casos de sucesso e poucas são as organizações e redes de vanguarda na administração pública e privada, e que sejam formadas segundo metodologias que possam ser replicáveis. Portanto, não há como os gerentes e técnicos e a população em geral encontrarem os elementos que os estimulem a adotar uma postura avançada, e nem mesmo saberiam como valorizar os exemplos que despontam (que em alguns casos passam como sendo esforços elitistas e personalistas, de geração cercada de excepcionalidades e de elevados dispêndios). Não se cultiva o gosto pela vanguarda, que acaba sendo considerada uma excentricidade desprovida de senso prático. Nesse quadro, as aplicações em redes de excelência por organizações de vanguarda, como a Petrobras, despontam como luzes no cenário nacional. E tornamse ainda mais importantes quando se sente o interesse geral na configuração de redes complexas e de vanguarda entre empresas, universidades, centros de pesquisas e órgãos de governo. Por isso, vale estimular os grupos que queiram superar seus limites a seguirem o rumo da vanguarda, o que acabará ajudando a muitos outros a fazerem o mesmo, alcançando-se, conjuntamente, a motivação e a inovação, de forma disseminada e continuada. Isso deve ser conseguido, principalmente, pelo estímulo ao alinhamento pelo sucesso e não pela uniformidade, pois esta é uma situação restritiva na qual a inovação não é a regra. PROJETO EXCELÊNCIA EMPRESAS UNIVERSIDADES ESTATAIS/PRIVADAS PROJETO / CENTROS E REDES DE EXCELÊNCIA NA ORGANIZAÇÃO Incentiva é incentivado PROJETO EXCELÊNCIA NACIONAL PROJETO EXCELÊNCIA PETROBRAS Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ Figura 23 - O Estímulo à Busca da Excelência

46 ABAST-2 46 de 87 Conclusão Quando muitos decidem observar o ambiente com uma visão favorável à integração e à harmonia de propósitos, torna-se possível organizar redes temáticas que se orientem rumo à vanguarda marcando posição pelo sucesso, antes que pelo poder formal. Existem inúmeras instituições privadas e órgãos públicos com segmentos interessados em progredir. Estão em curso ações governamentais que apresentam conexão com qualquer tema de importância que uma grande empresa ou a sociedade queira considerar. Há um clamor nacional por progresso. Existem temas ou núcleos de saber que podem se agrupar e avançar ainda mais no que fazem, nas organizações, como a Petrobras, ou no seu segmento Abastecimento, em particular. Nesse contexto inserem-se a Prática de Gestão Centros e Redes de Excelência e o PROMINP, programa inovador e integrador que muda paradigmas de ação governamental e empresarial, trabalhando em rede e criando condições para que as empresas, universidades e instituições de pesquisa nacionais a ele se aliem com dupla motivação alcançar melhores resultados e apoiar o desenvolvimento nacional. A Petrobras participa ativamente desse Programa e o segmento do Abastecimento compõe um de seus Comitês Setoriais. A sinergia, existente entre o Programa de Redes de Excelência do segmento Abastecimento e o PROMINP, possibilitou a inserção neste, de vários Centros e Redes de Excelência, ligados ao referido segmento. Concluindo, podem ser imaginados Redes e Centros que multipliquem energias fazendo-as fluir livremente entre seus elos e ajudando a fecundar o alvorecer de uma nova era no país. Meio Ambiente. Seg. Aliment. e Comb. à Fome Assist. Promoção Social Planej. Orç. Gestão N 0 Minas e Energia 2 3 ORGANIZAÇÃO ou segmento desta Ciência e Tecnologia Desenv. Indust. e Com. E t Forças Armadas Transportes Trabalho e Emprego Integração Nacional Educação Comunicação N Exemplos de Ministérios e órgãos envolvidos, meramente a título didático, como as demais citações no quadro Ações Estruturantes, Centros e Redes de Excelência da organização Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ Figura 24 - Conjunto de Entidades Envolvidas na Busca pela Excelência

47 ABAST-2 47 de NOMEAÇÃO DE CENTROS E REDES DE EXCELÊNCIA Reflexão Nossa abordagem Ao escolher o nome para um empreendimento que pretenda alcançar a Excelência, as lideranças devem refletir sobre a grandiosidade dos seus objetivos, das suas ações e da sua missão, entendendo que a Marca a ser lançada será a sua primeira referência na sociedade. E, eternamente, essa Marca encarnará o espírito desse empreendimento. Assim, o nome definitivo deve ser preciso, atraente e capaz de ajudar na escalada do Centro ou Rede rumo ao sucesso.

48 ABAST-2 48 de 87 Apresentação A boa escolha do nome dos empreendimentos relacionados com a metodologia de Formação de Centros e Redes de Excelência é uma importante questão porque eles estarão inseridos em um mercado competitivo, agirão na sociedade e demandarão o seu reconhecimento e dos seus parceiros e, além disso, deverão se diferenciar de inúmeras outras iniciativas semelhantes. Assim, um centro ou Rede precisa ter uma boa Marca que possa revelar sua identidade e seus propósitos, inserindo-se na sua contextualização mercadológica, empresarial e social. Antes de tudo é importante separar, definitivamente, a questão do nome do empreendimento, da relação com a sua forma. A forma será sempre de uma rede, malha, consórcio ou conjunto (como se queira caracterizá-la) de Parcerias Estratégicas, sustentadas, permanentes, que trabalham de forma unificada por Visão, Missão, Planos, Ações e Projetos Estruturantes e Objetivos voltados para dar uma dimensão maior ao empreendimento formado. E para somar recursos e competências, agregando de forma progressiva, mas obrigatória, unidades empresariais, órgãos internos de entidades líderes, órgãos governamentais, universidades e centros de pesquisas (no seu todo ou seus departamentos). A razão desta análise é instruir as pessoas ou grupos que iniciam a formação de um novo empreendimento, devendo nomeá-lo logicamente desconhecendo, na sua inteireza, a essência da metodologia a ser aplicada. Eles trazem para os trabalhos: a sua percepção do que seja uma rede ou um centro temático convencional, o seu conhecimento dos organismos que o compõe e da sua forma de trabalhar, que são comuns na convivência empresarial e social. Os grupos também devem ser preparados para a necessária divulgação e marketing do empreendimento, respondendo aos questionamentos e dúvidas que naturalmente surgirão, tentando relacionar a sua forma com a sua essência ou, mais profundamente, questionando os porquês da terminologia e da filosofia empregadas. Como Nomear um Empreendimento É necessário considerar que os Centros e Redes de Excelência, por definição, terão que buscar a sustentabilidade e permanência no mercado, o que os leva a: ) se lançarem no mercado captador de recursos, apresentando-se, quaisquer que sejam suas origens, como de vanguarda e com resultados e ações também de interesse do país, logo, tornandose um ótimo ambiente para investimentos dos Fundos de Fomento à P&D; 2) conquistar fatias do mercado competitivo, apresentando-se como capazes para desenvolver encomendas de interesse empresarial ou governamental, logicamente, da preferência dos seus Fundadores, sem necessidade de reserva de mercado, que será conquistada pela supremacia de sua competência; 3) se organizarem sempre em rede de parcerias entre segmentos de alta competência ou poder, criando raízes sólidas no mercado e na sociedade; 4) se apresentarem com uma imagem forte no mercado. Um empreendimento de vanguarda pode ser nomeado, a depender de sua realidade e objetivos, como Centro ou Rede de Excelência em uma temática, se atender aos requisitos da Prática de Gestão Centros e Redes de Excelência na sua formação. Ou como Núcleo de Excelência, Centro de Referência, Instituto, Fundação, Organização, Consórcio, Programa (cada nome seguido do tema base). Na escolha do nome do empreendimento, ou na definição se será uma Rede ou um Centro, devem ser considerados os seguintes condicionantes:

49 ABAST-2 49 de 87 ) o que melhor posicionar o empreendimento no mercado nacional e internacional, dada sua vocação empresarial voltada para resultados; 2) o que melhor se adequar à sua visão de futuro; 3) o que trouxer melhor conforto aos participantes; 4) o que melhor representar sua realidade organizacional e institucional; 5) o que representar o desejo majoritário dos Fundadores; 6) o que melhor definir sua idéia de permanência na sociedade. É importante pontuar que o termo Excelência, associado às palavras Centro e Rede e a metodologia de formação desses empreendimentos, resultou de ampla análise acadêmica e por consultoria externa e, também, por grupos internos da Petrobras, tudo consolidado em relatórios e propostas devidamente aprovadas na sua Diretoria. No mundo esses termos, nos dias atuais, tornaram-se preferidos para nomear empreendimentos de vanguarda em rede. No Brasil, mais recentemente, organizar Centros e Redes de Excelência, de forma assemelhada ao que orienta a Prática de Gestão Centros e Redes de Excelência - começa a se tornar uma realidade cada vez mais freqüente. A associação do Termo Excelência Para se iniciar a formação de um Centro ou Rede de Excelência parte-se da idéia de um grupo, de uma pessoa ou de uma área gerencial. Em seguida, são agregados outras pessoas e grupos, e progressivamente parceiros, que nem sempre conhecem toda a profundidade da metodologia a ser aplicada. Também, a movimentação decorrente da formação de vários Centros e Redes atrai as atenções de grupos que não serão envolvidos nessa formação e, nessa condição, julgam os méritos do processo. Nesse quadro, podem surgir questões contra o uso do termo Excelência e contra a filosofia e princípios seguidos. Deve ser considerado que parte das dúvidas ou dos questionamentos sobre o tema deve se relacionar com algo maior, que é o inconsciente coletivo de subdesenvolvimento que limita o horizonte de realizações possíveis para os países não desenvolvidos. Ou seja, não a metodologia, mas a idéia de Excelência pode estar na raiz das questões levantadas. Em relação a isso, deve-se aprofundar muito bem, durante o processo de formação do empreendimento, na análise de exemplos de sucesso na empresa, no Brasil e no mundo em situações semelhantes, além de se avaliar, profundamente, a viabilidade da proposta em análise. Por outro lado, as questões podem, simplesmente, resultar do desconhecimento da filosofia e dos seus porquês, o que é resolvido durante o processo de formação do Centro ou Rede. Outra dúvida relaciona-se com a idéia de que Centro ou Rede ou outra nomeação de Excelência seria excludente, elitista, afastando parceiros importantes, algo pouco pragmático, não focado na realidade. Quanto a essas hipóteses, na prática, isso jamais ocorreu no mercado. Pelo contrário, os Centros e Redes de Excelência em curso não tiveram ou têm qualquer problema para configurar parcerias. Existem sim, naturais questionamentos sobre áreas de ação, interferências potenciais que levam alguns a questionarem se o novo empreendimento vem para somar ou para dividir. A metodologia ensina que os líderes desses projetos devem cuidar com muito carinho da questão do conforto de todos os potenciais parceiros, eliminando possibilidades de conflitos e de marginalização no processo. Outro questionamento seria considerar que a empresa ou entidade já possui todos os instrumentos para se desenvolver e fazer parcerias e os aplica de longa data, não precisando de mais uma prática como essa de Centros Redes de Excelência. Nesse caso, seria conveniente que os analistas buscassem

50 ABAST-2 50 de 87 entendimentos mais amplos para compreenderem as questões envolvidas. Quando a metodologia instrui a obrigatoriedade de se buscar a vanguarda permanente e sustentada, focada em Produtos definidos e relaciona tudo à busca da Excelência, introduz um diferencial que leva às parcerias também sustentadas e permanentes, com objetivos individuais de vanguarda. Esse conjunto de conceitos e ações é que não existe em outros empreendimentos, concomitantemente. Apenas recentemente, o Brasil acordou para a importância de empreendimentos como os definidos pela metodologia de Formação de Centros e Redes de Excelência. O PROMINP, a nova Política Industrial e Tecnológica, e a Lei de Inovação, todos esses, instrumentos de 2003 e 2004, mostram que, anteriormente, os mecanismos de associação em rede seriam insuficientes (em quantidade e conteúdo) para promover o desenvolvimento sustentável nacional e, assim, seus direcionamentos foram no sentido de estimular novos arranjos em muito semelhantes aos propostos desde 996 pela Prática de Gestão - Centros e Redes de Excelência. Ao definir o termo Excelência, vinculado ao de Centro ou Rede, os idealizadores do empreendimento definem para a sociedade seu firme propósito de chegar à vanguarda e mostram a certeza de já contarem com recursos agrupados com qualidade superior aos dos concorrentes ou em condições de evoluírem com maior eficácia do que os deles. Definem, assim, as regras do jogo, claramente, para os futuros parceiros lançar um empreendimento que será um dos melhores no tema considerado, um ator de peso no mercado, um organismo cujo nome estará associado às mudanças estruturais desejadas. No entanto, pode o mercado ou as autoridades, no caso de não estar clara a capacitação dos proponentes, estranharem a nomeação. Na metodologia, quando isso estiver atrapalhando o andamento dos trabalhos, aprova-se um nome temporário, que no futuro possa receber a nomeação como de excelência. Também, esse recurso é utilizado quando, de fato, o conjunto de recursos ainda está muito aquém do patamar mínimo de vanguarda, e o que se instala é um processo para ser reconhecido como de vanguarda no futuro próximo. Excelência não se alcança por decreto, portaria ou desejo, nem ela existe em valor absoluto. Sempre a cada degrau de vanguarda alcançado, outros mais se descortinam, obrigando a que se estabeleça um movimento evolutivo continuado. O que definirá, de fato, o conceito e a aceitação do empreendimento no mercado será o conjunto de suas Ações e Projetos Estruturantes e seus Resultados. Para chegar ao primeiro parceiro, e depois ao mercado, de forma ampla, e aos órgãos financiadores que não participaram da formação do empreendimento, o Centro ou Rede já deverá contar com o livro conceitual, o folder e outros instrumentos de marketing, de sorte que ele possa ser avaliado, de forma transparente, pelos interessados. Nas ações e na documentação do Centro ou Rede de Excelência destacam-se, justamente, aquelas ligadas às parcerias e à valorização dos elos da malha formada, que são seus valores substantivos. Nesse contexto, a Prática de Gestão Centros e Redes de Excelência - mostra as vantagens do uso do nome Excelência associado à marca do empreendimento, e considera que isso traz um diferencial muito positivo a ser bastante valorizado.

51 ABAST-2 5 de 87 A Escolha do Nome Centro ou Rede Como visto, em qualquer hipótese, a metodologia instrui a formação de uma rede entre universidades, centros de pesquisas, empresas e órgãos de governo, o que, sem maiores considerações, poderia definir a escolha do nome do empreendimento. Entretanto, há uma série de condicionantes que podem levar essa decisão não para o campo da sua forma, mas sim, para o campo do seu marketing e dos resultados que se pretende alcançar com a adoção da sua Marca. O termo Centro dá idéia de poder, de entidade real e não virtual, de gestão forte e, portanto, mais empresarial. No mercado, é o mais adequado quando se pensa em empreendimento de ponta e conquista de clientes, e atenções em geral. A idéia de poder se consolida pela unificação da malha que é apresentada como suporte do empreendimento. Essa unificação se dá pela Visão, Missão, Objetivos, Ações e Projetos Estruturantes e pelo Plano Estratégico, elaborado regularmente para o conjunto. O mercado quer se assegurar de que está tratando com um empreendimento de vanguarda, que tem controlador e responsáveis em uma visão de resultados e acompanhamento. Por outro lado, a nomeação como Centro, de inicio, pode trazer desconforto para os parceiros potenciais ainda não conhecedores da realidade do Projeto. Nesse caso, traduziria uma idéia de desejo de supremacia de um órgão, ou de uma empresa, sobre todos os demais possíveis parceiros. Essa idéia seria ainda mais reforçada na hipótese do proponente contar com recursos mais fartos do que os dos demais. Também, alguns argumentam que o nome Centro sempre seria a negação teórica da idéia de Rede. O nome Rede de Excelência costuma ter melhor apelo entre os parceiros, participantes iniciais da estruturação do empreendimento, ressaltando-se a forma que é de fato uma rede. Traria, também, menos carga negativa relacionada com a idéia de grupo hegemônico se auto-intitulando de excelência pois, seria democrática como as redes devem ser (senão se dissolvem). Transmitiria, pelo nome, uma idéia de associação de recursos ou de disseminação deles ao alcance da população e dos clientes. Há casos, considerando esse último quesito, para os quais a nomeação como Rede é perfeita, como: ) conjuntos de Centros de Excelência, como a Rede Sarah, a Rede de Centros de Excelência da Embrapa, as Redes Regionais do Projeto Genoma Brasileiro, compondo uma rede nacional, nos quais se quer ressaltar o caráter disseminado e regional ou a qualificação dos componentes. Aplicar-se-ia, perfeitamente, então aos casos de associação de laboratórios que guardarão sua independência, mas aceitam trabalhar, matricialmente, em busca da vanguarda e de resultados também unificados. Por outro lado, a nomeação como Rede pode vender uma idéia de pulverização de recursos, de menor poder central e, portanto, de menor confiabilidade para trato no mercado, de menor vocação empresarial, de maior corporativismo, portanto, de menor poder. O nome rede é aplicado a: supermercados, hospitais, serviços técnicos, lojas, associações, cooperativas, o que poderia, dependendo da situação, enfraquecer ou fortalecer a Marca. Nesse quadro de vantagens e desvantagens para cada alternativa de nome, os líderes devem avaliar o contexto global, sem se preocupar, exclusivamente, com as repercussões iniciais internas, que serão todas muito bem analisadas. A Marca do empreendimento é importantíssima para o seu futuro e o ponto dominante na escolha deve ser o de atender melhor à sustentabilidade, permanência e poder de marketing. O empreendimento não deixará de ser em rede, se, porventura, for escolhida a nomeação Centro. Tampouco, não deixará de ser um ambiente unificado por ser nomeado como Rede. Em outras palavras, a escolha deve ser vista sob várias óticas e se direcionar para o que melhor atender ao marketing final da empreitada. Existem outras questões técnicas que devem ser consideradas. Por exemplo, na Petrobras é comum se contar com redes internas de órgãos ou redes de especialistas no tema considerado. E, se não existirem em uma organização qualquer, devem ser estimuladas, para serem suporte interno ao projeto idealizado. Mas elas se voltam para o trabalho interno e sua organização, por mais elaborada que seja,

52 ABAST-2 52 de 87 não pode se confundir com a do Centro ou Rede, que se estrutura por outros mecanismos formais de acordos e gestão e tem abrangência sempre nacional e internacional. Na própria Prática de Gestão Centros e Redes de Excelência - existe uma situação na qual o nome Rede é normalmente preferido (ver modelos no capítulo 2 Metodologia de Formação de Centros e Redes de Excelência). Isso ocorre quando se escolhe o modelo que estimula a formação de vários Centros e Redes de Excelência na mesma temática em órgãos diferentes, podendo ser acompanhada de instituição de Centros e Redes de Excelência regionais ou de suporte específicos. Nesse caso, se forma uma Rede Nacional de Excelência no tema considerado (caso programas nacionais) ou uma Rede de Excelência no tema considerado (se o empreendimento for mais empresarial), reservando-se aos empreendimentos descentralizados a atuação executiva e ao conjunto central, apenas as ações de coordenação e outras estratégicas ou gerais para o conjunto. Outros Nomes Alguns julgam que os empreendimentos devem ser nomeados como Centro de Referência (nesse caso não é possível imaginar Rede de Referência). No entanto, essa designação já tem sua aplicação tradicional no mercado e, normalmente, trata-se de uma única instituição que seria a mais representativa na temática indicada. Muito utilizada para indicar hospitais e centros médicos, ou outras entidades especialistas em uma determinada área. Mas, é usada também quando é a única instituição que acolhe demandas em determinado tema, e neste caso não, necessariamente, é de vanguarda (como no caso de vários hospitais especializados por serem únicos no tema, mas nada apresentando de referencial tecnológico ou operacional). Há os que imaginam a nomeação como Núcleo de Excelência. Resgatando a história, o MCT em 996 criou o PRONEX Programa de Núcleos de Excelência que objetivava reunir, em redes temáticas, os especialistas e pesquisadores acadêmicos de elevado saber em assuntos de interesse nacional em qualquer campo acadêmico. Curiosamente, o nome Núcleo foi o escolhido, concorrendo com o de Centro, na mesma época em que a Petrobras escolhia o nome Centro ou Rede de Excelência para nomear agrupamentos temáticos de vanguarda. Escolheram Núcleo porque entenderam que a nomeação como Centro de Excelência traria problemas em relação aos demais grupos de especialistas que não fossem agraciados com a titulação ou em relação às demais instituições. Entretanto, é interessante notar que, mesmo sendo uma típica rede de especialistas, deram um nome unificador (o de Núcleo), que traduz a imagem de algo sólido e agrupado. Lógico, que em se tratando de agrupamento de pessoas, todas com doutorado, com nome reconhecido no meio acadêmico e científico, o cuidado fazia sentido. Entretanto, no mundo proliferam Centros de Excelência nos mesmos moldes, indicando uma preocupação maior junto ao mercado. De fato, a palavra Núcleo é um pouco reducionista, e indica algo limitado, restrito ou de conformação inicial, que mais tarde se transformará em outra coisa. Na Prática de Gestão Centros e Redes de Excelência - utiliza-se o nome Núcleo de Excelência, justamente, para os agrupamentos que podem alcançar a excelência, mas ainda são de pequena envergadura. Há os nomes Instituto ou Fundação, que pressupõem tipos definidos de organizações. Há bons exemplos na sociedade. Normalmente, não têm interesse em competição, mas podem ter interesse em vanguarda, estando associados à idéia de benemerência, de ação social ou ambiental, de reconhecimento de personalidade no campo abrangido, de entidade de governo com ação nos campos da saúde, por exemplo. Infelizmente, algumas dessas organizações com o tempo perdem agilidade. Em alguns casos pode se pensar em transformar um Centro ou Rede em Instituto ou Fundação. Há o nome Consórcio que seria em verdade o que mais lembraria a rede formada no Centro ou Rede. No entanto, é um nome desgastado por alguns desastres na economia (carros, por exemplo, em certa ocasião no passado), o que poderia não ter recomendado o uso desse nome em algumas oportunidades.

53 ABAST-2 53 de 87 Haveria o nome Programa, muito acertadamente utilizado em várias ocasiões, por exemplo, na Petrobras, e no país quando se quer alcançar um objetivo de grande significado, podendo se pensar ou não na conquista conjunta da vanguarda. No entanto, essa nomeação se reserva para os casos de mobilização temporal, enquanto os Centros e Redes de Excelência, necessariamente, almejam permanência na sociedade e sustentabilidade. O nome Programa é forte e muito usado na Petrobras, como no caso do conjunto de Programas coordenados pela Área do Abastecimento na década 80, hoje uma das suas referências, comumente conhecidos como Programa Fundo do Barril (Programa de Minimização da Produção de Resíduos de Vácuo - PROMIRV, Programa de Queima de Resíduos de Vácuo - PROQUERV, Programa de Craqueamento de Cargas Pesadas - PROCRAP, Programa de Lubrificantes - PROLUB, Programa de Qualidade - PROQUAL, Programa de Construção de Novas Unidades) e os atualmente coordenados pelo CENPES como o Programa Tecnológico de Águas Profundas - PROCAP, uma de suas referências, o Programa Tecnológico de Refino - PROTER, o Programa de Recuperação Avançada de Petróleo - PRAVAP, o Programa Tecnológico de Otimização e Confiabilidade - PROREC, o Programa Tecnológico do Meio Ambiente - PROAMB e outros. No país, há fortes programas no momento, como o PROMINP, o Programa Fome Zero e outros. Pode haver um casamento de interesses entre um Centro ou Rede e um Programa, encontrando-se caminhos de apoio mútuo. Podem ser os Centros e Redes, o meio escolhido pelos Programas para dar a continuidade e sustentabilidade a algumas ações e conquistas como começa a se materializar no relacionamento PROMINP - Prática de Gestão Centros e Redes de Excelência, no Abastecimento. Como também podem os Programas ser ótimos meios para ordenar parte da busca da vanguarda desejada pelos Centros e Redes de Excelência.

54 ABAST-2 54 de ESTRATÉGIA Um objetivo que sintetiza as aspirações empresariais ou nacionais é o de alcançar um modelo de desenvolvimento sustentável que, a cada etapa vencida em um programa empresarial ou nacional, crie lastros sólidos e raízes perenes. Que essas bases se multipliquem, assim formando uma espiral de crescimento que se alargue continuadamente e ofereça novos frutos e, portanto, novas sementes em um ciclo sem fim. Ou seja, o sucesso, a riqueza, a satisfação, os resultados seriam garantidos no tempo, permitindo que novos avanços sejam cogitados e que não se volte à condição original de carência observada. Esse conceito, apresentado por uma metáfora, deve estar bem entendido por todos que queiram formar Centros e Redes de Excelência. A estratégia para escolhê-los e implementá-los considera uma série de questões determinantes que os diferenciarão dos demais instrumentos disponíveis na gestão normal de uma entidade ou de um programa. Esses empreendimentos jamais serão criados por simples diletantismo de grupos ou lideranças. Nem seriam eles os necessários e eficientes programas empresariais ou grupos matriciais ou redes formadas, ocasionalmente, para resolver uma determinada problemática ou vencer um desafio do momento. Serão, antes de tudo, instrumentos essenciais de suporte à espiral do crescimento. Com esse entendimento, os Centros e Redes de Excelência em uma organização só devem surgir quando as lideranças estiverem empenhadas nas quatro hipóteses de trabalho, a seguir: ) criar um ambiente com alto grau de motivação sustentada, como forma de promover o avanço dos trabalhos sob sua responsabilidade; 2) impactar, positivamente, a evolução dos trabalhos da organização; 3) superar limitações encontradas em outras formas de trabalhar, também à sua disposição; 4) trabalhar em redes internas e externas de forma permanente. Considerando a aplicação da metodologia de formação de Centros e Redes de Excelência, disponibilizada neste documento, o PROMINP também coloca à disposição do país, as Estratégias para implantação desses empreendimentos. As instalações industriais no país, no refino, na petroquímica, no xisto, nos lubrificantes, nos transportes, oleodutos e bases, nos fertilizantes, nas empresas de suporte e apoio ao complexo petrolífero e de gás constituem o maior conjunto empresarial e industrial de transformação do país, considerando os investimentos, os faturamentos, a complexidade e suas demandas tecnológicas e de condução no campo operacional e da manutenção. Ao custo de reposição, esses investimentos são da ordem de várias dezenas de bilhões de Reais, o que mostra a sua dimensão física. Observando esse conjunto pelo foco dos custos, verifica-se um dispêndio expressivo, mas constante alvo de reduções. Assim, reduções adicionais pelo lado de restrições, não seriam, doravante, expressivas. Os ganhos mais significativos, ainda possíveis para diminuir os custos, sempre estarão relacionados majoritariamente com as inovações em materiais, em conservação de energia, em gestão de contratos de terceirização, em tecnologias para obter melhores resultados com as matérias-primas e catalisadores. É possível ou desejável imaginar ganhos da ordem de 0 a 20% do total, conjugando todos os recursos disponíveis. Já se o foco estiver nos processos existentes que transformam óleos e outras matérias primas, ou no marketing relacionado aos produtos, o ganho esperado em Unidades Monetárias por tonelada para o montante de milhões de toneladas processadas por ano, por exemplo, está na otimização dos recursos existentes ou nos investimentos realizados.

55 ABAST-2 55 de 87 Ao se pensar nos investimentos necessários, da ordem de dezenas de bilhões de Reais anuais, introduzindo-se novas tecnologias, procedimentos e materiais, podem ser idealizados resultados superiores, contando-se em ambos os casos com a inovação continuada. Assim, uma entidade pode buscar, em todos os seus segmentos, mais resultados com menos investimentos, melhor performance e/ou lucro com mesmos recursos, novas oportunidades pela inovação e melhor posição no mercado, continuadamente. Essa breve introdução analítica sobre hipóteses de ganhos deve registrar também que todos os concorrentes estarão focados nas mesmas rotas, pois devem disputar mercados abertos nos quais custos, preços, qualidade e segurança no abastecimento são armas vitais. Portanto, quem não estiver absolutamente seguro de que faz o melhor, de que se antecipa sempre em vários momentos da disputa, pode concluir que outros estarão à sua frente e dispostos, em algum momento, a capturarem parte de seu mercado para, no médio ou longo prazo, assumirem posição predominante. Nesse contexto de hipóteses de ganhos, de manutenção de posições e de ampliação de mercados pela inovação - portanto de novos tempos empresariais - é que se insere a aplicação incentivada da Prática de Gestão Centros e Redes de Excelência. Qualquer organização deve se movimentar no sentido de estabelecer avançados padrões em todos os seus campos, em suas operações e ações, na qualidade de seus produtos e na capacidade de atendimento de seu mercado. Deve, também, centrar esforços para conquistar avanços notáveis na capacitação profissional e na motivação de seus quadros e na gestão empresarial. E, para isso, pode adotar a Prática de Gestão - Centros e Redes de Excelência como um dos vários instrumentos à sua disposição para promover os avanços desejados. Fundamentalmente, a organização deverá estabelecer um modelo de trabalho que favoreça a criação de Centros e Redes de Excelência e orientar os trabalhos de forma que eles estejam perfeitamente integrados com os planos estratégicos para a modernidade do segmento. Diferentemente de outras práticas, nos Centros e Redes de Excelência, a ênfase é em Parcerias Estratégicas internas e externas, permanentes e sustentadas, e o empreendimento não tem marca temporal ele é instituído para ser permanente. Também, o Centro ou Rede irá se ocupar com a comercialização de conhecimentos e tecnologias seja pela organização, se ela assim o decidir, seja pelos seus parceiros. Ou ainda, colocará esses conhecimentos e tecnologias como moeda de troca em parcerias empresariais de interesse das lideranças do empreendimento.

56 ABAST-2 56 de 87 Diferenciais de um Centro ou Rede de Excelência A gênese, os mecanismos e as estratégias de implantação de um Centro ou Rede de Excelência se orientam pelos diferenciais que esses empreendimentos devem apresentar quando implantados. São eles: Interesse em criar um ambiente de motivação permanente Não existem técnicas que levem grupos a se motivarem de forma permanente que não sejam absolutamente relacionadas com o crescimento pessoal e no trabalho, conjuntamente. O ser humano, na sua infinita capacidade criadora, requer ambientes onde possa desenvolver, continuamente, suas habilidades e se superar como uma unidade que integra seus sonhos com as possibilidades do meio onde vive e trabalha. As teorias sobre motivação humana mostram esse lado sensível que, no entanto, não recebe sempre as atenções de todos, tendo em vista as dificuldades para operacionalizar movimentos que captem essas potencialidades. Sobre isso, a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, em seu livrete Critérios da Excelência (2003) diz, textualmente:...o sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. Nesse contexto, a promoção da participação das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se como um elemento fundamental. A valorização das pessoas leva em consideração a diversidade de anseios e necessidades que, uma vez identificados e utilizados na definição das estratégias, dos planos e das práticas de gestão organizacionais, promovem o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfação da força de trabalho, a atração e retenção de talentos humanos, bem como um clima organizacional participativo e agradável, possibilitando o alcance do alto desempenho da organização e o crescimento das pessoas. Assim, uma empresa, para ser inovadora e garantir os primeiros lugares na competição nacional ou mundial, terá que alcançar um modelo de trabalho, no qual as pessoas se sintam progredindo, em paralelo com o crescimento empresarial, não mais como peças de uma engrenagem produtiva, como se máquinas ou recursos físicos fossem, mas como atores principais de um processo, como essência e fundamento do progresso. Nesse quesito é que a Prática de Gestão Centros e Redes de Excelência - oferece seus melhores resultados, pois se pauta, exatamente, pelo princípio do crescimento humano como caminho de sustentação do processo. Não seria errado pensar, nesse caso, em se criar Centros e Redes, como maneira de dar mais vida aos trabalhos do segmento, independente da existência de qualquer outro condicionante. Alguns pensam que um Centro ou Rede só deveria ser imaginado à luz de desdobramentos de Planos Estratégicos que definiriam áreas de ação de interesse. Esse é um dos caminhos na metodologia, sem dúvida, mas não o único. O outro, parte de um desejo maior, o de não aceitar uma performance de menor grandeza quando outra de maior alcance possa ser visualizada pelos grupos operativos. Esse seria o desejo das pessoas, do grupo e das lideranças envolvidas, nasceria de baixo para cima é o legítimo desejo de tornar o grupo e os seus segmentos, os melhores no mundo. É nessa justaposição dos interesses empresariais aos pessoais que se deve pautar a gestão de qualquer entidade. De um lado, ampliaria as ações modernizantes, estruturantes e assim capazes de oferecer um ambiente de trabalho em franco progresso e, portanto, pleno de oportunidades. De outro lado, abriria janelas para que todos, sem distinção, possam, progressivamente, aliar seus planos de desenvolvimento aos da organização. Interesse na busca contínua da vanguarda no tema e na gestão O usual em uma organização ainda tem sido, majoritariamente, estabelecer papéis operacionais para os seus segmentos. Essa é a base de qualquer sistema organizado de trabalho. É raro encontrar, entre

57 ABAST-2 57 de 87 esses segmentos, grupos preocupados em buscar e/ou manter, espontaneamente, a vanguarda como forma de apresentar melhores resultados e inovação contínua; cumprindo suas obrigações normais, sem perdas de energia e conflitos internos e, adicionalmente, surpreendendo pelos seus resultados de ponta, continuadamente. Ajudar a mudar esse quadro é um objetivo de cada Centro ou Rede. Estar na vanguarda é passaporte para garantir competitividade. Assim, o valor maior passaria a ser organizar-se para essa caminhada, tornando-se os resultados e o cumprimento das obrigações convencionais, uma das conseqüências. Os idealizadores de novos Centros e Redes devem analisar o seu estágio. Uma maneira é avaliar como estão em relação ao que se define como ações de vanguarda. O trabalho será considerado de rotina, mesmo em áreas de maior conteúdo tecnológico, se, nas atividades indicadas, a idéia de obrigação for prevalecente. Por outro lado, será considerado de vanguarda se a avaliação indicar um comprometimento com resultados, aliado a uma abrangência de atividades e mais do que tudo, a uma continuada atmosfera de motivação para a inovação, imaginando passos à frente e mirando-se no limite superior da capacitação mundial. Também sobre isso, a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade se pronuncia em seu Livrete, demonstrando a nítida preocupação empresarial com os caminhos para se almejar intensa participação dos quadros profissionais e mostrando alinhamento com as melhores teorias da motivação humana:...num mundo em que a mudança é a única certeza, as organizações não podem se estagnar. Elas precisam estar sempre na vanguarda, gerando idéias originais que se incorporem, continuamente, aos seus processos e produtos. Para isso todos devem ser encorajados e incentivados a desempenhar muito além da rotina do dia-a-dia, promovendo-se, continuamente, o exercício da inventividade e da engenhosidade. Cultivar essa maneira de pensar deve ser uma filosofia de vida dentro da organização, praticada em todos os níveis... A inovação não está somente associada à velocidade requerida em ambientes altamente competitivos. Ela está presente em soluções simples ou complexas, sistêmicas ou não, advindas de simples observações ou de complexas análises. A inovação não deve estar restrita somente às áreas de pesquisa e desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dos processos e do negócio...

58 ABAST-2 58 de 87 A Idéia de Sustentabilidade e Perenidade Cada organização se pauta por atividades estruturadas, ligadas à normalidade operacional. Tudo o mais é sempre transitório. Normalmente, os programas de trabalho desafiadores e as redes formadas são transitórios. Alcançado o desejado, volta-se à rotina normal de trabalho, incorporando-se os resultados. Já a metodologia dos Centros e Redes de Excelência indica uma configuração diferente. O Centro ou Rede só será organizado se entenderem as lideranças e os responsáveis pelas análises de viabilidade, que é possível institucionalizar cada empreendimento, proposto como se fora um consórcio, uma empresa virtual, conferindo-lhe caráter de perenidade. A sustentabilidade será decorrente da oferta de resultados de ponta, fora da rotina normal de trabalho, seja para os parceiros líderes seja para a sociedade. Assim, o Centro ou Rede executará, continuamente, encomendas, garantindo recursos pela ação diferenciada. Em alguns casos executará atividades para o mercado, com isso posicionando-se como se fora uma empresa competitiva no campo das tecnologias e dos conhecimentos. Será visto como sendo capaz de otimizar o uso de recursos públicos, logo candidato natural para aplicação dos Fundos de Fomento a P&D e das cotas de investimentos obrigatórios das empresas de petróleo, também em P&D. O papel dos parceiros, dentre outros, será o de ir ao mercado em nome do Centro ou Rede levando seus produtos e serviços, buscando também, assim, resultados tipicamente comerciais com a atividade. A permanência será decorrente da imprescindibilidade conferida ao empreendimento em decorrência dos seus resultados de ponta e não do status formal (diferentemente dos segmentos organizacionais convencionais, para conduzir os trabalhos normais da organização). O empreendimento se orienta para apresentar esses resultados, independente de quaisquer planos condicionantes existentes no âmbito da organização, constituindo o algo mais que ele oferece, permanentemente, aos que o idealizaram, além dos resultados iniciais que, porventura, tenham sido imaginados na sua origem e os de demanda convencional. Orienta-se, na sua normalidade operacional, para oferecer resultados que idealiza, sem que isso traga ônus para a organização e sim lucros, valendo-se de recursos que já seriam normalmente despendidos nas entidades dos idealizadores, pelos governos e parceiros conquistados. E estará sempre apto para, de imediato, organizar Projetos Estruturantes de alto impacto para as entidades líderes, outro diferencial muito interessante. Também, a sustentabilidade e a perenidade resultam da vocação do empreendimento em ampliar suas atividades à medida que este expande a sua rede de parcerias e se capacita, por força de seus Projetos Estruturantes. Essa ampliação também se faz por estímulo à criação de novos núcleos de excelência, nunca permitindo que seus líderes se imaginem centros de poder único. Esse é um diferencial notável da metodologia, pois a tendência é: quase sempre grupos tentarem hegemonia em seus temas de trabalho, pouco estimulando o crescimento geral por temerem a concorrência. A idéia filosófica da metodologia é que estimular o crescimento do todo, produz melhores resultados para as entidades do Centro ou Rede, muito mais do que se tentar fechar o poder em torno de alguns recursos e pessoas. Interesse permanente em estabelecer Parcerias Estratégicas e de aperfeiçoar o mecanismo de trabalho em rede, compartilhando ao máximo possível o poder Ao imaginarem a configuração de um Centro ou Rede, os líderes deverão ter em mente que: ) não estabelecerão um projeto de seu interesse exclusivo. O seu interesse será criar algo que funcione permanentemente em rede, com entidades da sociedade, obrigatoriamente, contando com segmentos governamentais, empresariais, acadêmicos e de pesquisas, nacionais ou estrangeiros. 2) estabelecerão acordos de trabalho continuado com essas entidades, separadamente, introduzindoas na rede como Parceiras Estratégicas (e não como clientes ou fornecedores, que têm papel ocasional ou, se permanentes, não participam do delineamento das ações que lhes dizem respeito). 3) haverá um sistema de Poder Central para o todo, e específicos entre esse Poder e Parceiros Estratégicos, individualmente.

59 ABAST-2 59 de 87 Mesmo que a entidade já se tenha mostrado capaz de estabelecer redes de pesquisas para superar desafios tecnológicos, bem como de estabelecer parcerias societárias de vários matizes em seus segmentos de negócio, precisará ir mais além. Atualmente no mundo, a ordem é estabelecer parcerias permanentes entre segmentos de organizações sem os pesados ônus das associações completamente independentes (empresas e autarquias, por exemplo), mas avançando a partir dos mecanismos de associações temporais de seus segmentos (normalmente idealizados em respostas a desafios concretos). O Canadá, a União Européia, seus paises membros, como a Noruega, inúmeras entidades nos EUA e em vários outros países, a partir da década de 90, com mais intensidade (o Canadá a partir do final da década de 80), passaram a estabelecer redes permanentes entre unidades empresariais, universidades e órgãos de governo para vencer desafios idealizados ou abrangentes, como se preparar para competição mundial, modernizar a indústria nacional, assumir a liderança empresarial, criar um ambiente de motivação permanente e estimulador da inovação. O Brasil, agora, também se volta para efetivar com grande empenho essas mesmas parcerias através: da nova Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior, da Lei de Inovação, de seus Fundos de Fomento e pela ação das Fundações de Amparo às Pesquisas dos Estados, do PROMINP e de outros programas. É essa linha que fundamenta os trabalhos da Prática de Gestão Centros e Redes de Excelência, instituída na Petrobras na mesma época que no mundo ampliava-se o leque de alternativas para os empresários, além das fusões e aquisições, e para os governos, além das privatizações ou total nacionalização de entidades. Buscava-se o alinhamento de interesses em modelos ganha-ganha de associações. Academicamente, essa evolução vem sendo também trabalhada pelo movimento denominado Triple Helix (empresas, governos, universidades), que consolida os avanços a cada dois anos em congresso mundial a partir de 996. O congresso de 2000 foi no Rio de Janeiro, quando a Petrobras apresentou sua versão do movimento, consolidada na Prática de Gestão Centros e Redes de Excelência.

60 ABAST-2 60 de 87 Condicionantes Gerais para Implantar um Centro ou Rede de Excelência É importante considerar que qualquer organização dispõe de um vasto arsenal de práticas, normas e procedimentos que regem sua atuação. Agora, também passará a dispor da metodologia de formação de Centros e Redes de Excelência. Os Centros e Redes não vêm para substituir ou anular outros procedimentos semelhantes, mas para somar, para ajudar na caminhada, rumo à excelência empresarial. A metodologia aplica-se a casos bem analisados e que respeitam condições bem definidas, como se verá: Qualquer empreendimento que se proponha ser nomeado como Centro ou Rede de Excelência terá que seguir a metodologia de formação desses empreendimentos, seus critérios, padrões e normas, qualquer que seja a origem da idéia para sua constituição. Nessa metodologia, a aprovação das Gerências envolvidas de nível mais alto da organização e da Diretoria são etapas imprescindíveis na formulação e implantação de um Centro ou Rede, não podendo existir possibilidade de um empreendimento ser lançado e implantado sem que cumpra todos os requisitos estipulados; O empreendimento deverá satisfazer a seis interesses ou condições, concomitantemente:. ser um instrumento de motivação continuada; 2. estruturar-se para ter sustentabilidade e permanência no tempo; 3. ter como visão a busca da vanguarda no tema considerado; 4. obrigatoriamente, ser um conjunto em rede de parcerias estratégicas sustentadas e permanentes, entre órgãos internos da organização, com empresas, entidades em geral, universidades, institutos de pesquisa, órgãos de governo, do Brasil e do exterior; 5. buscar a expansão das atividades e o crescimento dos elos da rede; 6. ter foco em resultados de vanguarda de interesse dos líderes, dos parceiros ou do mercado; Os Centros e Redes poderão surgir por iniciativa de grupos e gerências que pretendam trabalhar determinado tema, de acordo com condições antes enunciadas (surgimento espontâneo), ou decorrerem de estudos ordenados e estruturados que levem à escolha de temas para serem trabalhados pelos grupos e gerências no sentido de apoiar os planos estratégicos do segmento (surgimento estruturado); Em relação ao item anterior, a base filosófica para que se idealize um Centro ou Rede, seja por um ou por outro caminho, lastreia-se no desejo de alcançar a vanguarda, como etapa superior à da eficiência empresarial, criando-se núcleos de elevada motivação e, conseqüentemente, aptos para inovarem continuamente; Nas estratégias da organização, os Centros e Redes de Excelência deverão se situar, qualquer que seja sua origem, em um dos campos definidos no correspondente Círculo da Vanguarda (definido a seguir); O nome do empreendimento tanto pode ser Rede de Excelência como Centro de Excelência. Para defini-lo, os grupos deverão estudar o texto básico que trata desse assunto, mas para sintetizar a questão, é importante lembrar que, qualquer que seja a nomeação, o conjunto será uma rede de parcerias de mesma idealização. O nome atenderá aos interesses das lideranças que o formam e a razões de mercado.

61 ABAST-2 6 de 87 O Círculo da Vanguarda É possível identificar, em qualquer organização, uma gama de temas, ações, tecnologias, conhecimentos que suportam a sua ação e que demandariam avanços notáveis para que o todo possa alcançar a vanguarda. Se não houver destaques nem os grupos e gerentes terão como se orientar para romper com a pesada carga de rotina, nem a sociedade reconhecerá a entidade como de vanguarda, nem potenciais parceiros oferecerão boas condições para se tornarem partícipes de uma evolução desejada. Os destaques criam os diferenciais que, continuadamente, levam ao progresso da organização. De acordo com interesse de grupos, lideranças ou Diretoria, determinados temas são escolhidos para dar origem a um Centro ou Rede de Excelência. Um Círculo da Vanguarda é um conjunto de Centros e Redes de Excelência, liderados por um segmento, uma unidade de negócio da organização, ou pela Diretoria, ou conduzidos de forma compartilhada, expandindo-se e agregando novos empreendimentos, assim pavimentando o caminho rumo à supremacia empresarial. Ele pode ser composto também para o conjunto da organização, no caso de entidades de menor tamanho ou complexidade. O foco é o negócio, a cadeia produtiva, e não um só aspecto do tema. Abrange, como visto nas ações de vanguarda, a tecnologia, a gestão, a operação, a manutenção, a qualidade e a formação de recursos humanos. Dá assim, uma dimensão sistêmica à busca da vanguarda, agregando recursos internos e externos, competências, atividades fins e de apoio. Na atualidade, o desafio para uma organização é permanente e renovado a cada dia; é a competição, no país e no exterior, com empresas que investem pesadamente na inovação; é a abertura de mercado que pode introduzir novos atores, mais qualificados, a qualquer momento, em segmentos onde haja alguma carência; é a sociedade que muda progressivamente seus anseios, não só porque poderá ser atendida por diferentes caminhos, como também porque evolui em suas exigências ambientais e de segurança. Agora, vanguarda disseminada e sustentada é que é a condição de sobrevivência. O desafio da organização é ser a melhor no seu ramo e, assim, tem que ser a melhor em muitos dos seus segmentos. Enquanto no passado os desafios tecnológicos ou de produção foram os propulsores do progresso de qualquer organização (ligados à sua instalação e afirmação no mercado), agora a inovação disseminada é a mola mestra dessa caminhada. É nesse terreno que se pode mobilizar o conjunto empresarial ou organizacional. Logicamente, sempre existirão novos desafios técnicos e operacionais, mas seus impactos na mobilização dos quadros não serão nunca como no passado, quando a organização emergia na sociedade e cuidava da sua sobrevivência e afirmação. Será sempre necessário garantir que progressos alcançados não se percam pela emergência de novos desafios, de volta à rotina normal, de desvios de recursos para a manutenção do dia a dia empresarial, sempre extremamente solicitante. A obsolescência se instala sempre que a atenção em determinada área é enfraquecida. Com o tempo, qualquer grande conquista se perde, pois o progresso tecnológico e dos conhecimentos é inevitável. Por isso, não é suficiente trabalhar apenas na solução de problemas, pois enquanto se busca resolver algumas carências, outras se agigantam sem que se perceba ou que se tenha condições de enfrentá-las. Serão considerados três tipos de Centros e Redes de Excelência quanto ao tema: Centros ou Redes de Suporte, Centros ou Redes na Atividade fim e Centros ou Redes de Apoio.

62 ABAST-2 62 de 87 Exemplos na Petrobras Centros ou Redes de Suporte São os empreendimentos que tratam de temas essenciais, básicos para as atividades. Não existindo, fica prejudicada a sustentabilidade na vanguarda. Por exemplo, Catálise, Metal/Mecânica, Combustão, Controle Avançado de Processo, Planejamento na atividade, Planejamento Geral. Centros ou Redes na Atividade Fim São os empreendimentos relacionados com as tecnologias, processos e atividades fim. Afetam a competitividade diretamente. Por exemplo, Asfaltos, Craqueamento Catalítico, Coqueamento, Eng. e Operação de Dutos, Banco de Dados. Centros ou Redes de Apoio São os empreendimentos que englobam as atividades de apoio às operações do segmento. Por exemplo, Qualidade na Terceirização, Segurança / Meio Ambiente / Saúde, Formação de RH, Práticas Avançadas de Gestão. CRE A CRE A2 CRE F CRE F2 CRE A3 CRE F3 CRE S4 CRE S5 CRE S6 CRE A4 CRE F4 CRE S3 CRE S2 CRE S CRE F5 CRE A5 CRE A6 CRE F6 CRE Centro/Rede de Excelência Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ Figura 25 - Exemplos Petrobras de Centros e Redes de Excelência

63 ABAST-2 63 de 87 Um exemplo de aplicação do conceito o caso Petrobras Abastecimento No equilíbrio, após alguns anos de trabalho, o segmento Abastecimento poderá contar com um conjunto de Centros e Redes necessários para garantir a vanguarda desejada. A área do Refino iniciou-se nessa metodologia há mais tempo e tem aprovados os Centros de Excelência de Tecnologia de Aplicativos de Automação (Suporte), em Asfaltos (Fim) e em Qualidade da Terceirização (Apoio) e na Petroquímica, forma-se a Rede de Excelência em Petroquímica. Haverá temas cujo interesse maior (determinante para iniciar o processo e formar a rede externa) é de uma área, outros que serão de várias ou todas as áreas do Abastecimento; esses são os temas corporativos, cujos empreendimentos são liderados por várias áreas. Haverá temas de interesse direto da Diretoria, em relação aos resultados e condução dos trabalhos; esses são os temas estratégicos. Haverá temas, ainda, de interesse da Companhia ou do país, lançados ou não pelo segmento Abastecimento, mas com sua participação. Os modelos aplicáveis do ponto de vista metodológico são apresentados no capítulo 2 Metodologia de Formação de Centros e Redes de Excelência. A condução dos Centros e Redes, se de interesse de mais de uma área, como acontece na Rede de Excelência em Petroquímica, com interesse por parte do Refino e da Petroquímica, terá gestão, obrigatoriamente, colegiada, com rodízio ou não, de comando, no Conselho Gestor e no Comitê Executivo. Se for de interesse Estratégico, a Diretoria estará no comando da gestão ou definirá como isso se dará. Essas observações dizem respeito à liderança pelos membros da unidade de negócio, mas não excluem as formas de comando, como previstas na metodologia, que, a depender do caso, podem tanto acolher lideranças de outros segmentos, como até mesmo externas. CRE A CRE A2 CRE F CRE F2 CRE A3 CRE F3 CRE S4 CRE S5 CRE S6 CRE A4 CRE F4 CRE S3 CRE S2 CRE S CRE F5 CRE A5 CRE A6 CRE F6 CRE A CRE A2 CRE F CRE F2 CRE A3 CRE F3 CRE S4 CRE S5 CRE S6 CRE A4 CRE F4 CRE S3 CRE S2 CRE S CRE F5 CRE A5 CRE A6 CRE F6 CRE A CRE A2 CRE F CRE F2 CRE A3 CRE F3 CRE S4 CRE S5 CRE S6 CRE A4 CRE F4 CRE S3 CRE S2 CRE S CRE F5 CRE A5 CRE A6 CRE F6 CRE A CRE A2 CRE F CRE F2 CRE A3 CRE F3 CRE S4 CRE S5 CRE S6 CRE A4 CRE F4 CRE S3 CRE S2 CRE S CRE F5 CRE A5 CRE A6 CRE F6 CRE A CRE A2 CRE F CRE F2 CRE A3 CRE F3 CRE S4 CRE S5 CRE S6 CRE A4 CRE F4 CRE S3 CRE S2 CRE S CRE F5 CRE A5 CRE A6 CRE F6 CRE A CRE A2 CRE F CRE F2 CRE A3 CRE F3 CRE S4 CRE S5 CRE S6 CRE A4 CRE F4 CRE S3 CRE S2 CRE S CRE F5 CRE A5 CRE A6 CRE F6 Figura 26 - Centros e Redes no Segmento Abastecimento Fonte: José Fantine COPPE/UFRJ

64 ABAST-2 64 de 87 Agenda para definição de empreendimentos Os procedimentos para definir os empreendimentos contemplam dois fundamentos aparentemente contraditórios:. o incentivo à liberdade para analisar novos projetos; 2. a obediência metodológica, com mecanismos de análise e aprovação seqüenciada que culmina com a submissão do projeto final à Diretoria da entidade líder. Este proceder favorece a criatividade, a motivação e conseqüentemente a inovação, com grande comprometimento dos grupos de trabalho. A firmeza metodológica garante que nenhum projeto será levado a cabo sem estar perfeitamente inserido nas estratégias do segmento. A licença para criar garante que haverá sempre participação efetiva de todos sem distinção no processo evolutivo. Em um primeiro momento deve ser elaborada uma Agenda para a apresentação dos projetos de interesse dos grupos/gerências/diretoria, de forma que se possa realizar uma avaliação global das potencialidades da aplicação da metodologia na organização ou em um segmento de peso, bem como ajustar procedimentos e propostas, seja para alargar os horizontes, se as respostas se mostrarem deficientes ou insuficientes, seja para limitar ações se as propostas se distanciarem dos limites do possível. Para um segundo momento, ver rotina específica mais à frente. Os projetos aprovados seguirão a metodologia apresentada no capítulo 2. Serão selecionados alguns novos projetos por área, segmento ou organização, sendo a quantidade dependente do tamanho e complexidade da entidade em um primeiro momento. Além desses, a Diretoria escolherá temas que estruturará sob sua liderança direta. O detalhamento da Agenda para início da aplicação da metodologia de formação de Centros e Redes em uma organização, segmento, ou unidade de negócio de uma empresa deverá ser customizado a partir desse documento genérico, sendo especialmente confeccionado para esse fim pelos interessados, assessorados por uma consultoria com expertise no tema Centros e Redes de Excelência. Agenda Geral. Distribuição de documentação para análise pelos Gerentes/Grupos 2. Trabalhos internos nos segmentos para definir projetos 3. Submissão de propostas por área ou segmento indicando a ordem de prioridade 4. Aprovação de carteira de projetos de Centros e Redes 5. Desenvolvimento dos Projetos 6. Aprovação final do Projeto 7. Implantação do Centro ou Rede CRE A2 CRE CRE CRE A2 F2 CRE A3 CRE S4 CRE CRE S4 S4 CRE CRE S4 S4 CRE CRE S4 S4 CRE CRE S4 S4 CRE S4 CRE CRE F3 A3 CRE S5 CRE S5 CRE S5 CRE S5 CRE S5 CRE S5 CRE A CRE CRE A A CRE CRE A A CRE CRE A A CRE F CRE CRE A A CRE CRE F F CRE A CRE CRE F F CRE CRE F F CRE CRE F F CRE F CRE S6 CRE CRE CRE CRE A2 F2 CRE A4 CRE A4 CRE A4 CRE A4 CRE A4 CRE A4 CRE F4 CRE F4 CRE F4 CRE F4 CRE F4 CRE F4 CRE CRE F3 A3 CRE S3 CRE S2 CRE F5 CRE CRE F5 F5 CRE CRE F5 F5 CRE CRE F5 F5 CRE CRE F5 F5 CRE F5 CRE S CRE S CRE S CRE S CRE S CRE S CRE S6 CRE CRE A2 F2 CRE CRE F3 A3 CRE S6 CRE CRE CRE A2 F2 CRE S3 CRE CRE F3 A3 CRE S6 CRE CRE A2 F2 CRE F6 CRE S2 CRE S3 CRE S6 CRE A5 CRE CRE A5 A5 CRE CRE A5 A5 CRE CRE A5 A5 CRE CRE A5 A5 CRE A5 CRE CRE A6 F6 CRE CRE F3 A3 CRE F2 CRE S2 CRE S3 CRE F3 CRE S6 CRE CRE A6 F6 CRE S2 CRE S3 CRE CRE A6 F6 CRE S2 CRE S3 CRE CRE A6 F6 CRE S2 Uma UN ou seus Uma UN ou um de seus segmentos CRE CRE A6 F6 CRE A6 Serviços Internacional Gás&Energia Financeiro E&P Abastecimento Fantine COPPE/UFRJ Figura 27 - Agenda Geral para a Criação de Novos Centros ou Redes na Petrobras

65 ABAST-2 65 de 87 Agenda para aplicação da metodologia. Aprovação e divulgação da Prática de Gestão Centros e Redes de Excelência, na organização Para ser implantada na organização ou segmento, a Estratégia para criação, implantação e gestão de Centros e Redes de Excelência, contendo a metodologia e o texto sobre a nomeação dos empreendimentos, deve ser aprovada pela sua Diretoria. Deverá ser formado um grupo com representantes das áreas (Negócio, Consultoria/Gestão, P&D) para apoiar os trabalhos de formação de Centros e Redes de Excelência, tornando-se um núcleo que fará a adequação da metodologia na empresa/entidade e será capaz de revisá-la continuadamente, incorporando as inovações que surgirem internamente e buscando no meio externo, contribuições sobre o assunto. O material tão logo aprovado pela Diretoria será distribuído, por via eletrônica, para cada gerente da organização, com carta de recomendação do Diretor, instruindo o início do processo de escolha dos Centros e Redes. Após ser distribuído o referido material, uma discussão sobre os pontos em que houver dúvida sobre o assunto deverá ser realizada, ou também se houver sugestões a respeito da metodologia 4. Para isso, na citada carta, será solicitado que o destinatário a analise e registre suas dúvidas, com base em reuniões com seus técnicos e colaboradores. Essas dúvidas serão encaminhadas à Coordenação do tema Centros e Redes de Excelência que preparará uma apresentação e um debate sobre os pontos de dúvidas e sugestões 5. Simultaneamente, são iniciados os preparativos para impressão do livrete, contendo a referida Estratégia, para ampla distribuição na organização, com a escolha da empresa que deverá considerar o texto e a arte, contidos neste documento. 2. Trabalhos internos no segmento para definir as propostas de Centros e Redes Cada Gerente do nível mais alto da organização poderá programar uma seqüência na sua área seguindo o modelo: Leitura e análise do material distribuído; Preparo de propostas pelas Gerências, com apoio da Coordenação do tema Centros e Redes de Excelência ; Escolha, pelo Gerente do nível mais alto da área, de novas propostas, procurando incluir projetos nos temas Suporte, Atividade Fim e Apoio, para serem encaminhadas à Coordenação do tema Centros e Redes de Excelência. Em paralelo, a Coordenação do tema Centros e Redes de Excelência dará andamento às propostas de interesse direto da Diretoria. 3. Submissão de propostas A Coordenação instrui a uniformização das propostas, e submete o material em uma reunião final com Gerentes do nível mais alto da organização e proponentes. Nessa reunião serão classificadas as propostas e selecionados os projetos a serem desenvolvidos, além daqueles de interesse direto da 4 Assim que possível devem ser amplamente distribuídos também os folhetos (e sites) de Centros de Excelência que tenham material impresso disponível. 5 O material gerado será consolidado em Livrete para ampla divulgação, servindo como lastro inicial do Projeto, sendo o instrumento para ampla participação formal na modernização continuada da metodologia. Anualmente será estabelecida uma metodologia para discussão das dúvidas e novas sugestões de forma que sempre se possa considerar que haverá participação efetiva de todos no processo.

66 ABAST-2 66 de 87 Diretoria e indicados os que serão desenvolvidos em seguida, quando avançarem os primeiros empreendimentos (seis meses a um ano). 4. Aprovação de carteira de projetos de Centros e Redes Definida a carteira pelos Gerentes acima citados, será marcada reunião especial de apresentação à Diretoria, de forma a se dar dimensão estratégica ao movimento que será desencadeado e também para se fazer os ajustes necessários (visão superior). Nesta reunião será definida a carteira final de Centros e Redes de Excelência que, em princípio, não deverá contemplar um número excessivo de novos projetos, mas deve ser considerado que é arriscado ter somente um projeto, pois eventualmente pode ocorrer algum insucesso no decorrer dos trabalhos. O patrocínio da Diretoria é fundamental para introdução da metodologia na organização, pois será o elemento facilitador para o estabelecimento das parcerias internas (entre os segmentos da organização) e externas, bem como o determinante para o seu engajamento. Os novos projetos deverão ser aprovados, para efeito de análise, pelo Gerente líder do nível mais alto da organização na proposta, ficando a aprovação da Diretoria para o final do processo. 5. Desenvolvimento dos Projetos Para os projetos a serem desenvolvidos, após a aprovação do conjunto pela Diretoria, valem as seguintes recomendações para os trabalhos de formatação do empreendimento: Compor o Grupo de Trabalho que procederá a análise e adequação da proposta às Normas e Padrões da organização, aplicáveis ao caso e orientando-se pela Prática de Gestão Centros e Redes de Excelência; Promover o fortalecimento teórico do GT sobre a metodologia; Desenvolver o projeto do Centro ou Rede: Identificar parceiros que deverão compor, já de imediato, o GT formal para compor o trabalho final de formação do Centro ou Rede; Analisar o modelo de Livro Conceitual que será escrito sobre o Centro ou Rede; Escolher o modelo de Centro ou Rede aplicável ao caso; Compor o Livro Conceitual sobre o Centro ou Rede, seguindo os padrões definidos e registrando, obrigatoriamente: a descrição do empreendimento; o ambiente nacional e internacional; as razões para se instituir o Centro ou Rede; as áreas de ação e os papéis dos parceiros; os Projetos Estruturantes idealizados; a rede de parcerias idealizada; o modelo de gestão e as competências dos grupos de gestão; os recursos envolvidos e a envolver; Preparar a apresentação às Gerências proponentes. Aprovar o trabalho preliminar realizado junto às Gerências proponentes, do nível mais alto da organização; Preparar o material para apresentação à Diretoria, incluindo o Livro Conceitual do Centro ou Rede e o folder em versão preliminar. 6. Aprovação final do Projeto Cada projeto deverá ser apresentado à Diretoria já na sua forma final, para receber a sua aprovação, bem como as orientações finais que devam ser incorporadas ao Livro Conceitual, ao folder e ao modelo. Nessa apresentação, a Diretoria poderá recomendar alterações que demandem novos estudos. Nesse caso, restabelece-se o ciclo de aprovações anterior.

67 ABAST-2 67 de Implantação do Centro ou Rede É realizada, por convocação do Conselho Gestor, a primeira reunião formal do Comitê Executivo para definir os passos para a implantação assistida do Centro ou Rede. Esse organismo será, doravante, o responsável pela condução dos trabalhos. Essa implantação contará com o apoio da Coordenação do tema Centros e Redes de Excelência da Organização. Considera-se como período de implantação, sujeito à avaliação da Diretoria, o prazo médio de um ano. Nesse período, são marcas essenciais para efeito de consolidação do Projeto: Operacionalização dos Projetos Estruturantes; Configuração das Parcerias Estratégicas previstas; Divulgação do Projeto; Revisão, à luz do andamento dos trabalhos, dos fundamentos do projeto, do seu modelo, dos papéis dos parceiros, das competências dos organismos de gestão, dos objetivos e das áreas de ação; Estudo de novos Projetos Estruturantes para a segunda fase do projeto; Configuração do modelo de atuação e da busca de recursos. O Comitê Executivo preparará reuniões com o Conselho Gestor para dar ciência do andamento da implantação, bem como para definir alterações sugeridas. Deve ser salientado que alterações que mudem a essência do empreendimento deverão ser aprovadas no âmbito da Diretoria. É importante observar que a condução do empreendimento é de responsabilidade dos gestores definidos, que seguem as regras da organização, exceto no que for explicitamente definido por ocasião da aprovação na Diretoria, como prerrogativa do Centro ou Rede.

68 ABAST-2 68 de 87 Fluxograma para criação de um Centro ou Rede de Excelência Figura 28 Fluxograma genérico para criação de um Centro ou Rede de Excelência

69 ABAST-2 69 de 87 Proposta de Regimento Interno para um Centro ou Rede de Excelência Todo Centro ou Rede de Excelência, ao ser constituído, deverá elaborar seu Regimento Interno. Esse documento descreve o funcionamento do empreendimento, abrangendo temas como: sua estrutura, finalidades, papéis de seus integrantes, entre outros. Algumas considerações se fazem necessárias e devem ser observadas quando da elaboração do Regimento Interno da Rede ou Centro:. Não é necessário que todos os parceiros estratégicos participem do Conselho Gestor. Essa é uma decisão das lideranças do Centro ou Rede. O Centro ou Rede é um empreendimento e, portanto, deve prevalecer a lógica empresarial. Cada parceiro estratégico poderá assinar com o Conselho Gestor um acordo, que define sua participação no tema de sua competência. Nesse acordo podem ser definidas, inclusive, formas de decisão colegiada no tema, com direito a veto pelo Centro ou Rede e pelo parceiro. 2. Quando o idealizador do Centro ou Rede resolve partir para um modelo de gestão compartilhada é que se estuda quem teria o privilégio de participar do Conselho Gestor, como no caso do Centro de Excelência em Engenharia Naval e Oceânica. Em outros casos como o Centro de Excelência em Meio Ambiente da Amazônia, o poder central não será compartilhado, mas haverá Conselho Consultivo (composto por notáveis ). A seguir apresentamos uma proposta de Regimento Interno para os novos Centros e Redes a serem criados. Ela pode ser adaptada para cada Centro ou Rede de Excelência, de acordo com as orientações das lideranças que formarão o seu Conselho Gestor. Art. º: AS FINALIDADES Desenvolver e ou aprimorar a capacitação profissional, a industrial e a tecnológica das áreas de interesse do Centro ou Rede de Excelência; Promover o desenvolvimento e ou aperfeiçoamento de mão-de-obra, processos e produtos através de uma ação articulada e integrada entre as entidades tecnológicas, empresariais e governamentais; Orientar os participantes da Rede ou Centro a buscar a vanguarda nos temas estratégicos das áreas de interesse (tecnologia competitiva), através da identificação de parceiros tecnológicos e/ou empresariais que detém a expertise dos temas a elas relacionados; Fomentar e promover o desenvolvimento dos projetos estruturantes, juntamente com os parceiros do Centro ou Rede de Excelência; Apoiar técnica e administrativamente, o Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás, através da coordenação das ações de formatação, aprovação e acompanhamento da carteira de projetos estruturantes da Rede ou Centro; Identificar oportunidades de recursos humanos e financeiros através de parcerias com agentes de fomento, de modo a otimizar o uso dos mesmos dentro do cenário Nacional; Desenvolver e disseminar competências num determinado setor considerado estratégico para a empresa, de maneira integrada e articulada com seus parceiros, visando alcançar a EXCELÊNCIA

70 ABAST-2 70 de 87 Art. 2º: ESTRUTURA ADMINISTRATIVA Assembléia Geral Ordinária e Assembléia Geral Extraordinária (reunião composta pelos representantes, ou suplentes dos membros Parceiros Estratégicos constituintes da Rede ou Centro de Excelência); Conselho Gestor - (Anexo 0 do Regimento: Composição do Conselho Gestor - formado de acordo com decisão formal das lideranças que fundaram o Centro ou Rede para mandato de 2 (dois) anos, podendo ser reeleitos); Parceiros Estratégicos - (Anexo 02 do Regimento: contém a lista dos Parceiros Estratégicos - formada por um ou mais representantes de cada entidade empresarial, acadêmica, tecnológica e governamental que compõe a Rede ou Centro); Comitê Executivo - (Anexo 02 do Regimento: Composição do Comitê Executivo - formado por um representante de cada membro Parceiro Estratégico); Conselho Consultivo - (Anexo 03 do Regimento - formado por seis representantes efetivos eleitos pelo Conselho Gestor). Art. 3º: ATRIBUIÇÕES E COMPETÊNCIAS A) Assembléia Geral (Ordinária e Extraordinária) Eleger o Diretor do Conselho Gestor; Aprovar as eventuais alterações ou revisão das finalidades, objetivos, missão e novos parceiros da Rede ou Centro de Excelência, bem como suas revisões através de 2/3 dos membros do Conselho Gestor; Selecionar os membros do Conselho Gestor e do Comitê Executivo, dando-lhes posse imediatamente após o pleito; Homologar as ações do Conselho Gestor; Decidir sobre a entrada ou saída de um Membro Parceiro Estratégico; Decidir pela manutenção da Rede ou Centro, bem como o destino dos seus eventuais projetos estruturantes. B) Conselho Gestor Definir os limites e competências; Avaliar e Aprovar Projetos Estruturantes, Acordos e Contratos de parcerias; Aprovar as eventuais alterações ou revisão das finalidades, objetivos, missão e novos parceiros da Rede ou Centro de Excelência, bem como suas revisões, através de 2/3 dos membros do Conselho Gestor; Selecionar os membros do Comitê Executivo, dando-lhes posse imediatamente após o pleito; Homologar as ações do Comitê Executivo; Avaliar e aprovar Planos Estratégicos e Táticos e Orçamento; Avaliar os resultados semestrais após implantação e seus desdobramentos; Aprovar proposta de Centros ou Redes temáticas associadas ao Centro ou Rede. C) Membros Parceiros Estratégicos Conduzir projetos e ações estruturantes definidos pelo Conselho Gestor da Rede; Buscar sustentabilidade para a Rede ou Centro de Excelência, através de atividades de consultorias, serviços técnicos e laboratoriais, projetos de P&D, bem como a busca de agentes de fomento para viabilização de projetos estruturantes; Gerar resultados em total alinhamento com as finalidades da Rede ou Centro; Contribuir com parcela de contrapartida financeira e não financeira nos projetos estruturantes do tipo multi-cliente. D) Comitê Executivo Garantir que as decisões e orientações das instâncias superiores sejam cumpridas;

71 ABAST-2 7 de 87 Propor Projetos Estruturantes; Propor e preparar Memorandos, Acordos, Parcerias de modo a viabilizar os projetos estruturantes; Promover oficina de trabalho anual para elaboração de planos e orçamento; Compor os Planos Estratégicos e Táticos da Rede ou Centro; Compor e Gerir o orçamento anual da Rede ou Centro, quando for o caso; Propor grupos operativos para impulsionar as ações do Centro ou Rede; Avaliar os resultados e seus desdobramentos; Replicar os resultados dos projetos estruturantes em outras regiões estratégicas para a Rede ou Centro; Propor caminhos para serem considerados no âmbito interno e externo; Promover Workshops com periodicidade semestral, para prospecção de novos projetos estruturantes; Aprovar matérias para serem encaminhadas às instâncias superiores. E) Conselho Consultivo Emitir parecer sobre assuntos técnico-científicos; Fomentar a formação de novas Redes e Centros de Excelência na busca da vanguarda; Realizar estudos, pareceres e recomendações em assuntos técnico-científicos que lhe sejam submetidos como suporte ou assessoria à Assembléia Geral; Art. 4º: DO SEU PERÍODO DE VIGÊNCIA O Conselho Gestor da Rede ou Centro, composto de 5 (cinco) membros, deverá vigorar por um período de 2 (dois) anos, podendo ser reeleito por igual período; O Comitê Executivo, composto por representantes de cada membro Parceiro Estratégico, deverá vigorar por um período de 2 (dois) anos, podendo ser reeleito por igual período; A Assembléia Geral Ordinária deverá se reunir com periodicidade semestral, por convocação do Diretor do Conselho Gestor; A Assembléia Geral Extraordinária poderá reunir-se em qualquer data, por convocação do Diretor do Conselho Gestor ou por requerimento de metade mais um dos Membros do Comitê Executivo. ASSINATURAS: Conselho Gestor Comitê Executivo Conselho Consultivo

72 ABAST-2 72 de 87 Proposição de novos Projetos de Centros e Redes de Excelência As propostas de novos Centros e Redes de Excelência poderão surgir sempre que lideranças assim o desejarem, devendo ser observado o que preceitua a Estratégia para criação, implantação e gestão de Centros e Redes de Excelência, seguindo os passos para sua criação, indicados no fluxograma da Figura 28. A aprovação final do empreendimento se dará pela Diretoria do Segmento, Empresa ou Entidade. Próximos passos para estimular o surgimento de novos Centros e Redes Está sendo proposta, no âmbito do PROMINP, a criação do Fórum Centros e Redes de Excelência, com o objetivo de implementar uma estratégia para estimular o surgimento de novos Centros e Redes de Excelência no país, de forma a dotá-lo de um modelo abrangente que possa colaborar para o seu desenvolvimento sustentável. À luz da estratégia para criação, implantação e gestão de Redes e Centros de Excelência, desenvolvida através do presente trabalho, no âmbito do PROMINP, serão adotadas ações para que as cadeias produtivas, começando pela de Petróleo e Gás Natural, possam ser atendidas nas questões de tecnologia, gestão e, marketing, de forma sustentável, criando bases sólidas para dar continuidade aos trabalhos iniciados no programa supracitado. Através do PROMINP foram implementados diagnósticos, incentivou-se e apoiou-se o desenvolvimento de infra-estruturas no segmento de Petróleo e Gás Natural, utilizando-se o conceito de Centros e Redes de Excelência para suportar determinadas atividades. É necessário, agora, articular a sustentabilidade de todo o movimento, o que implica em buscar uma visão sistêmica de apoio. Assim, estará sendo organizado um Fórum permanente para ser o pólo disseminador dessa cultura no país. Será realizado um inventário dos Centros e Redes de Excelência existentes no país e fornecida orientação para aqueles que estejam fora dos padrões recomendados pela metodologia baseada na Prática de Gestão Centros e Redes de Excelência. Um livro conceitual sobre Redes e Centros de Excelência deverá ser elaborado, baseado no trabalho desenvolvido no PROMINP/ABAST 2, para orientar técnicos, estudantes, professores e empresários na arte de estruturá-los.

73 ABAST-2 73 de DIVULGAÇÃO Faz parte, ainda, deste documento, o presente capítulo que apresenta o material básico para divulgação dessa metodologia, visando fomentar a criação de novos Centros e Redes de Excelência. O kit de divulgação, voltado para o público em geral, acadêmico e empresarial denota o interesse de empregar uma estrutura de integração e corporativismo para alcançar um objetivo comum, de modo a otimizar, expressivamente, os recursos humanos e financeiros. Ele é composto de:. Apresentação dos principais pontos referentes à: Metodologia, Nomeação e Estratégia para o estímulo à criação de um Centro ou Rede de Excelência; 2. Folder informativo genérico sobre o objetivo, ações, missão e finalidades da adoção do modelo de Centros e Redes de Excelência, bem como o passo a passo e benefícios proporcionados mediante a constituição de grupos organizados por áreas temáticas ou regionais; 3. CD contendo um vídeo das ações estruturantes em andamento dos Centros ou Redes de Excelência existentes. O material contido no kit de divulgação possibilitará ao leitor, o entendimento claro e objetivo dos procedimentos e vantagens do emprego da metodologia de formação de um Centro ou Rede de Excelência. As competências organizadas por área temática, com articulação interna e externa a uma companhia, detentora de recursos humanos, físicos e financeiros para sustentar suas atividades, são atribuídas à condição de Redes ou Centros de Excelência no campo do conhecimento escolhido.

74 ABAST-2 74 de BIBLIOGRAFIA [] Centros de Excelência, O Caminho da Riqueza Um Novo Paradigma. Rio Oil & Gás José Fantine, Antônio Ricardo Pimentel; [2] A Crise Asiática - Conjuntura Econômica, Economia Internacional, Economia Monetária e Financeira Publicado em "Economia em Perspectiva - Carta de Conjuntura" CORECON - SP, Janeiro/Fevereiro Otaviano Canuto; [3] Projeto Centros/Redes de Excelência. Uma Análise, COPPE/UFRJ Junho José Fantine; [4] Um Novo Modelo de Gestão de Atividades de Pesquisa, Desenvolvimento & Suporte Tecnológico em Engenharia de Poço MBA Fundação Getúlio Vargas - Outubro Maria das Graças Silva Foster; [5] Relatório do CENPES/PETROBRAS - Avaliação dos Resultados do Processo Tecnológico na PETROBRAS Jayr Augusto de Miranda; [6] Rede de Excelência de Gás & Energia - RedeGasEnergia Setembro de 200 MBA Economia e Gestão de Gás Natural e Energia COPPEAD e IE/UFRJ - Alice Fernandes de Oliveira, Hamilcar José do Amaral Beviláqua Neto, José Henrique Danemberg, Luiz Fernando Maia Nery, Michel Fabianski Campos e Virgílio Vitória Xavier de Morais; [7] Desenvolvimento Tecnológico e Industrial: Papel da Universidade e Indústria - Seminário Rede Brasil de Tecnologia: Desenvolvimento Tecnológico & Industrial - 0-//2003, Centro de Convenções da FIRJAN, Rio de Janeiro - Roberto Nicolsky - Diretor Geral da Sociedade Brasileira Pró-Inovação Tecnológica PROTEC UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro; [8] Centros e Redes de Excelência Integração, inovação e motivação para promover o desenvolvimento empresarial e nacional sustentado - PETROBRAS e COPPE/UFRJ - Setembro 2005.

75 ABAST-2 75 de GRUPO DE TRABALHO COORDENAÇÃO: Michel Fabianski Campos Secretário Executivo do Comitê Setorial de Abastecimento do PROMINP CONSULTORIA TÉCNICA: José Fantini Consultor da COPPE Coordenação de Projetos, Pesquisas e Estudos Tecnológicos. REDAÇÃO E REVISÃO: Fábio Cunha Lobo de Melo Analista ACCENTURE/PROMINP José Fantini Consultor da COPPE Coordenação de Projetos, Pesquisas e Estudos Tecnológicos. Lenart Palmeira do Nascimento Coordenador da RTS Rede de Tecnologia Social Luiz Gustavo de Melo Freire Consultor ACCENTURE/PROMINP Michel Fabianski Campos Secretário Executivo do Comitê Setorial de Abastecimento do PROMINP Ronaldo Rangel Lopes Assistente do Diretor de Abastecimento da PETROBRAS COLABORAÇÃO: Ana Carolina Machado Arroio FIRJAN Federação das Indústrias do Estado de Rio de Janeiro Carlos Mauricio Lima de Paula Barros ABEMI Associação Brasileira de Engenharia Industrial Fernanda Maria Braz Diniz Analista ACCENTURE/PROMINP Gustavo Adolpho Pontual Machado Analista ACCENTURE/PROMINP Irene Alves Vilas Boas DSG/Prática de Gestão - PETROBRAS Karine Fragoso FIRJAN Federação das Indústrias do Estado de Rio de Janeiro Maurício Martins da Silva Gerente de Implantação de Empreendimentos PETROBRAS Rosiane S. Stutz Gerente Sênior ACCENTURE/PROMINP

76 ABAST-2 76 de ANEXO ADEQUAÇÃO DA METODOLOGIA AO SEGMENTO ABASTECIMENTO Este anexo implementa a adaptação dos passos discriminados no documento genérico, elaborado para ser utilizado pela Indústria de Petróleo e Gás Natural, para utilização no segmento Abastecimento da Petrobras, de forma a atendê-lo na implantação e operação de seus empreendimentos, servindo como exemplo aos demais segmentos e à Indústria, de como a adequação deve ser feita, a partir do documento genérico.. Política de Gestão de Abastecimento A atuação do Abastecimento, como agente central na cadeia produtiva da Petrobras, está ancorada na integração de seus processos e competências, expandindo e diversificando seu mercado, produtos e carteira de negócios, de maneira social e ambientalmente responsável, satisfazendo os clientes segundo critérios de qualidade, segurança e eficiência máximas. Figura 29 Política de Gestão de Abastecimento

77 ABAST-2 77 de 87 Diretrizes. Cliente e Mercado Manter o foco no cliente e no mercado como estratégia principal para conquista e retenção de clientes, através do conhecimento de suas necessidades atuais e futuras. 2. Superação dos Desafios Superar desafios, atuando nos processos e produtos do Abastecimento e canalizando nossas energias para a inovação, o construtivo e o preventivo. 3. Integração Buscar a perfeita harmonia na organização como um todo, com base no alinhamento estratégico, no trabalho em equipe e na descentralização das atividades. 4. Atuação Responsável Atuar mantendo o foco permanente no bem comum, reconhecendo os clientes, os acionistas, a força de trabalho, os sócios, os fornecedores, a comunidade e a sociedade como partes interessadas. 5. Segurança, Meio Ambiente e Saúde Atuar promovendo a qualidade de vida e o respeito aos aspectos de segurança, meio ambiente e saúde no trabalho. 6. Conduta Ética Agir com foco na verdade e com transparência na gestão. 7. Valorização das pessoas Promover uma ambiência organizacional motivadora, com respeito e reconhecimento às pessoas. 8. Foco nos Resultados Atingir e superar as metas, controlando os resultados com a visão sistêmica de uma liderança propulsora da excelência organizacional.

78 ABAST-2 78 de Adequação da metodologia ao Segmento Abastecimento É fundamental valer-se das competências disponíveis e normas para conduzir temas ligados à Gestão, Tecnologia, Parcerias, Legislação, Comunicação, entre outros, de sorte a sempre alinhar os empreendimentos aos modelos operacionais, organizacionais e gerenciais, existentes. É relevante a identificação do que se faz na Petrobras, no País e no mundo na matéria considerada para se ter a perfeita noção do que é a vanguarda no momento e a definição dos Projetos Estruturantes iniciais. Por outro lado, é preciso conhecer as limitações em capacitação não só na matéria como nas questões tecnológicas e conhecimentos correlatos, para compor o rol de Ações e Projetos Estruturantes necessários para implementar o Centro ou Rede de Excelência. O segmento Abastecimento conta com a Coordenação de Programa de Redes de Excelência que não só avalia e instrui os procedimentos iniciais para deflagrar a formação de um Centro ou Rede de Excelência como promove a busca dos apoios necessários para seguir os procedimentos apontados neste item e, ainda, corporativamente, acompanha a performance desses empreendimentos no que concerne à sua contribuição para o progresso sustentado do segmento. Nesse segmento instituiu-se um caminho próprio para transformar em realidade uma idéia de algum interessado em estruturar Centros e Redes de Excelência. Até a aprovação final pela diretoria do Abastecimento, obrigatoriamente, segue-se uma trajetória com base em Normas e Padrões. Os idealizadores do empreendimento devem compor um grupo para conduzir os trabalhos, que levam de três a doze meses, a depender da complexidade do tema. Cada idéia de instituição de um projeto parte de uma realidade quanto a recursos, tecnologias e conhecimentos, o que resulta em ajustes na metodologia aplicada e nos passos padronizados, e à escolha de modelos mais apropriados para o caso em questão. Os passos para a formação de um Centro ou Rede de Excelência seguem uma seqüência definida de acordo com padrão específico. Na Petrobras deve ser elaborado um padrão SINPEP. No segmento Abastecimento, o padrão SINPEP seguirá uma seqüência definida de acordo com os passos para aprovação e instituição dos empreendimentos e com o fluxograma, a seguir discriminados.

79 ABAST-2 79 de 87 Passos para aprovação e instituição dos Empreendimentos Identificação de um tema ou tecnologia de interesse da área de Abastecimento, através da elaboração de uma PPP Proposição Preliminar de Projeto, seguida de aprovação prévia da Gerência imediata mais diretamente envolvida. Se a identificação em questão partir de um gerente, segue-se diretamente ao passo seguinte. Composição de um grupo de trabalho, na área proponente, para estudar a metodologia de Centros e Redes de Excelência (CE/RE) com o objetivo de preparar a proposta preliminar para a sua formação. 2 Orientação pela Coordenação do Programa de Redes de Excelência do Abastecimento sobre a metodologia para formação de Centros e Redes de Excelência, que contará com a assessoria da DSG. 3 Submissão da proposta preliminar de formação do CE/RE para avaliação e aprovação da Gerência imediata da área proponente. 4 Submissão do tema à Coordenação do Programa de Redes de Excelência do Abastecimento, que contará com a assessoria da DSG, para avaliação de viabilidade de aplicação da metodologia. Encaminhamento formal da proposta de criação de um novo Centro ou Rede de Excelência no tema, pela Gerência da área solicitante à Coordenação do Programa de Redes de Excelência do Abastecimento, com cópia para a DSG, contendo autorização do Gerente Executivo da área. 5 6 Composição do Grupo de Trabalho formal que procederá a análise e adequação da solicitação às Normas e Padrões da área de Abastecimento e da Companhia, aplicáveis ao caso. Esse Grupo contará com representações da área solicitante, da Coordenação do Programa de Redes de Excelência do Abastecimento e do DSG. 7 Detalhamento da proposta preliminar pelo GT formal constituído, com a identificação de parceiros (ambiente interno e externo a empresa) que deverão compor o GT formal para implementação da proposta final de formação do CE/RE 8 Aprovação junto às Gerências dos proponentes, dos novos parceiros indicados e, em seguida, da proposta preliminar elaborada. 9 Submissão da idéia junto aos novos parceiros do novo empreendimento e indicação de seus representantes no GT formal que farão parte do Centro ou Rede. 0 Se houver inclusão de novos parceiros no GT a constituir o CE/RE, dar orientações sobre a metodologia, distribuir material (kit divulgação) para estudo e fazer reuniões de nivelamento de conhecimentos. Análise e escolha do modelo conceitual de gestão que será aplicado ao CE/RE pelo GT formal. 2 Início do preparo do conteúdo do Livro Conceitual pelo GT formal, conforme Modelo Genérico e realização de apresentação do projeto às Gerências solicitantes. 3 Implementação das correções/sugestões feitas pelas Gerências solicitantes. 4 Conclusão do Livro Conceitual para apresentação final à Gerência imediata mais diretamente envolvida, contemplando a nomeação do empreendimento, as propostas dos primeiros Projetos e Ações Estruturantes, a Visão e a Missão, bem como a composição dos organismos de comando e operação do CE/RE. 5 Revisão do Livro Conceitual pelo GT, à luz das observações dos gerentes envolvidos. 6 Elaboração do Regimento Interno do CE/RE, baseado na versão final do Livro Conceitual para a implantação do empreendimento. 7 Apresentação da proposta completa à liderança do Centro ou Rede que irá compor o seu Conselho Gestor. 8