Áreas de Conhecimento: Qualidade. Prof. Gilberto Porto

Transcrição

1 Áreas de Conhecimento: Qualidade Prof. Gilberto Porto

2 Áreas de Conhecimento - Gerenciamento da qualidade Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. O sistema de gerenciamento da qualidade é implementado por meio de políticas, procedimentos e processos, com atividades de melhoria contínua conduzidas do início ao fim do projeto. Consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento o gerenciamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Controlar a qualidade. 2 Prof. Gilberto Porto

3 Gerenciamento da Qualidade - Planejamento o gerenciamento da qualidade Envolve a identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los. Ele é um dos principais processos durante a execução do grupo de processos de planejamento e o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e deve ser realizado em paralelo com outros processos de planejamento do projeto. As mudanças necessárias no produto para atender aos padrões de qualidade identificados podem exigir ajustes nos custos ou no cronograma. Um dos princípios fundamentais do moderno gerenciamento da qualidade é: a qualidade é planejada, projetada e incorporada não inspecionada. 3 Prof. Gilberto Porto

4 Gerenciamento da Qualidade - Planejamento da qualidade Ferramentas e técnicas: Benchmarking Brainstorming e Brainwriting Pareto Ishikawa GUT Curva ABC Fluxograma Diagrama de afinidade Mapa mental Diagrama de Matriz ( Matriz do Tipo A x B) Matriz de priorização Campo de força 4 Prof. Gilberto Porto

5 Gerenciamento da Qualidade - Realizar a garantia da qualidade Aplicação de atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto irá empregar todos os processos necessários para atender aos requisitos. Um departamento de garantia da qualidade, ou uma organização semelhante, muitas vezes supervisiona as atividades de garantia da qualidade. A GQ também fornece uma base para outra importante atividade de qualidade, a melhoria contínua dos processos. A melhoria contínua dos processos reduz os desperdícios e as atividades sem nenhum valor agregado, o que permite que os processos operem em níveis maiores de eficiência e eficácia. A melhoria dos processos se destaca pela identificação e revisão dos processos de negócios da organização. 5 Prof. Gilberto Porto

6 Gerenciamento da Qualidade - Controlar a qualidade Envolve o monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e a identificação de maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios. O CQ muitas vezes é realizado por um departamento de controle da qualidade. A equipe de gerenciamento de projetos deve ter um conhecimento prático de controle estatístico da qualidade, especialmente de amostragem e probabilidade, para ajudar a avaliar as saídas do CQ. A equipe pode achar útil saber as diferenças entre: Prevenção (manter os erros fora do processo) e inspeção (manter os erros afastados das mãos do cliente). Amostragem de atributos (o resultado está de acordo ou não) e amostragem de variáveis (o resultado é classificado em uma escala contínua que mede o grau de conformidade). Causas especiais (eventos incomuns) e causas comuns (variação normal do processo). Tolerâncias (o resultado será aceitável se ficar dentro do intervalo especificado pela tolerância) e limites de controle (o processo estará sob controle se o resultado ficar dentro dos limites de controle). 6 Prof. Gilberto Porto

7 Exercícios Ano: 2010 Banca: ESAF Órgão: CVM Prova: Analista de Sistemas Segundo o PMBOK, são ferramentas adicionais ao planejamento de qualidade: a) Braintrends e técnicas de grupo dinâmico. Fluxogramas. Diagrama de Entidades. Análise de Intensidades. Diagramas de Matriz. Matrizes de Pulverização. b) Brainstorming e técnicas de chamada nominal. Fluxogramas. Diagrama de Cooperação. Análise de Grupos de Ação. Matriz Temática. Matrizes de Priorização. c) Braincoaching e técnicas de groupware. Metagramas. Matriz de A?nidade. Especi? cação de Unidades de Força. Diagramas de Metas. Esquemas de Priorização. d) Brainstorming e técnicas de grupo nominal. Fluxogramas. Diagrama de A?nidade. Análise de Campos de Força. Diagramas de Matriz. Matrizes de Priorização. e) Coachstorming e técnicas de grupo nominal. Fluxogramas. Diagrama de A?nidade. Análise de Pontos de Força. Matriz de subprojetos. Matrizes de Priorização. 7 Prof. Gilberto Porto

8 Exercícios Ano: 2008 Banca: ESAF Órgão: Prefeitura de Natal RN Prova: Auditor do Tesouro Municipal - Tecnologia da Informação Considerando as boas práticas identifi cadas pelo guia PMBOK, o Gerenciamento da qualidade de um projeto inclui técnicas e ferramentas auxiliares como, por exemplo, o diagrama de Pareto. Utilizado para identifi car e avaliar não-conformidades, a) tem como objetivo determinar se um processo é ou não estável ou tem um comportamento previsível. b) também conhecido como diagrama de causa e efeito, ilustra como diversos fatores podem ser ligados a possíveis problemas ou efeitos. c) afi rma que um número relativamente pequeno de causas normalmente produzirá a grande maioria dos problemas ou defeitos. d) é um gráfi co de linhas que mostra pontos de dados traçados na ordem em que ocorrem. e) a equipe de qualidade estuda e identifi ca a possível relação entre as mudanças observadas em duas variáveis. São traçadas as variáveis dependentes versus as variáveis independentes. Quanto mais próximos os pontos estiverem da linha diagonal, mais próxima será a relação entre eles. 8 Prof. Gilberto Porto

9 Áreas de Conhecimento: Recursos Humanos Prof. Gilberto Porto

10 Áreas de Conhecimento - Gerenciamento de recursos humanos Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejar o gerenciamento de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto. 10 Prof. Gilberto Porto

11 Gerenciamento de Recursos Humanos - Planejar o gerenciamento de recursos humanos Determina funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal. As funções do projeto podem ser designadas para pessoas ou grupos. Essas pessoas ou grupos podem ser internos ou externos à organização que executa o projeto. O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir: Informações de como e quando os membros da equipe do projeto serão contratados ou mobilizados Os critérios para sua liberação do projeto A identificação das necessidades de treinamento Os planos de reconhecimento e premiação As considerações sobre conformidade Os problemas de segurança O impacto do plano de gerenciamento de pessoal na organização 11 Prof. Gilberto Porto

12 Gerenciamento de Recursos Humanos - Planejar o gerenciamento de recursos humanos Determina funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal. As funções do projeto podem ser designadas para pessoas ou grupos. Essas pessoas ou grupos podem ser internos ou externos à organização que executa o projeto. O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir: Informações de como e quando os membros da equipe do projeto serão contratados ou mobilizados Os critérios para sua liberação do projeto A identificação das necessidades de treinamento Os planos de reconhecimento e premiação As considerações sobre conformidade Os problemas de segurança O impacto do plano de gerenciamento de pessoal na organização 12 Prof. Gilberto Porto

13 Gerenciamento de Recursos Humanos - Matriz RACI 13 Prof. Gilberto Porto

14 Gerenciamento de Recursos Humanos - Histograma 14 Prof. Gilberto Porto

15 Gerenciamento de Recursos Humanos - Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Processo de obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou não controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto. Quando a equipe de gerenciamento de projetos for capaz de influenciar ou orientar designações de pessoal, as características a serem consideradas incluirão: Disponibilidade. Quem está disponível e quando estará disponível? Capacidade. Quais competências as pessoas possuem? Experiência. As pessoas realizaram trabalhos semelhantes ou relacionados? Eles foram realizados de forma satisfatória? Interesses. As pessoas estão interessadas em trabalhar neste projeto? Custo. Quanto receberá cada membro da equipe, especialmente se for contratado de fora da organização? 15 Prof. Gilberto Porto

16 Gerenciamento de Recursos Humanos - Desenvolver a equipe do projeto O processo melhora as competências e a interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Seus objetivos incluem: Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar atividades do projeto Aprimorar sentimentos de confiança e coesão entre os membros da equipe para aumentar a produtividade através de um trabalho em equipe de melhor qualidade. Os esforços de desenvolvimento da equipe apresentam maiores benefícios quando conduzidos no início, mas devem ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto. 16 Prof. Gilberto Porto

17 Gerenciamento de Recursos Humanos - Gerenciar a equipe do projeto Envolve o acompanhamento do desempenho de membros da equipe, o fornecimento de feedback, a resolução de problemas e a coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto. Como resultado, o plano de gerenciamento de pessoal é atualizado, as solicitações de mudança são apresentadas, os problemas são resolvidos, são fornecidas entradas para as avaliações de desempenho organizacional e as lições aprendidas são adicionadas ao banco de dados da organização. O gerenciamento da equipe do projeto é complicado quando membros da equipe prestam contas para um gerente funcional e também para o gerente de projetos dentro de uma organização matricial O gerenciamento eficaz dessa dupla relação de subordinação muitas vezes é um fator crítico de sucesso para o projeto, e em geral é responsabilidade do gerente de projetos. 17 Prof. Gilberto Porto

18 Exercícios Prova: CESPE EBC - Analista Pedagogia Uma habilidade importante requerida do gestor para a solução de dificuldades na execução de um projeto é a delegação de autoridade, também denominada empowerment. Certo Errado 18 Prof. Gilberto Porto

19 Áreas de Conhecimento: Comunicação Prof. Gilberto Porto

20 Áreas de Conhecimento - Gerenciamento das comunicações Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar muito tempo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejar o gerenciamento das comunicações Gerenciar as comunicações Controlar as comunicações 20 Prof. Gilberto Porto

21 Gerenciamento das Comunicações - Planejamento o gerenciamento das Determina as necessidades comunicações de informações e comunicações das partes interessadas; por exemplo: Quem precisa de qual informação Quando precisarão dela Como ela será fornecida e por quem Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de se comunicar, as necessidades de informações e os métodos de distribuição variam muito. Um fator importante para o sucesso do projeto é identificar as necessidades de informações das partes interessadas e determinar uma maneira adequada para atender a essas necessidades. Em quase todos os projetos, a maior parte do planejamento das comunicações é feita como parte das fases iniciais do projeto. No entanto, os resultados desse processo de planejamento são reexaminados regularmente durante todo o projeto e revisados conforme necessário para garantir que possam ser aplicados continuamente. 21 Prof. Gilberto Porto

22 Gerenciamento das Comunicações - Planejamento o gerenciamento das comunicações Emissor Canal Receptor Mensagem Código 22 Prof. Gilberto Porto

23 Gerenciamento das Comunicações - Gerenciar as comunicações Colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno. Principais técnicas: Modelos de emissor-receptor. Realimentações de feedback e barreiras à comunicação. Escolha dos meios de comunicação. Situações específicas de quando comunicar por escrito ou oralmente. Estilo de redação. Voz ativa ou passiva, estrutura das frases e escolha de palavras. Técnicas de gerenciamento de reuniões. Técnicas de apresentação. Linguagem corporal e planejamento de apoios visuais. Técnicas de facilitação. 23 Prof. Gilberto Porto

24 Gerenciamento das Comunicações - Gerenciar as comunicações Barreiras Pessoais Mensagem filtrada Fonte Barreiras Físicas Mensagem bloqueada Destino Barreiras Semânticas Mensagem incorreta 24 Prof. Gilberto Porto

25 Exercícios Prova: ESAF ANA - Analista Administrativo - Tecnologia da Informação Desenvolvimento Na gerência de projetos, o gerenciamento de comunicações do projeto compreende, entre outras atividades, a) o desenvolvimento de uma equipe do projeto. b) o planejamento da qualidade do projeto. c) a criação de um orçamento de projeto. d) a execução do plano de projeto. e) os relatórios sobre a equipe e o desempenho do projeto. 25 Prof. Gilberto Porto

26 Exercícios Prova: CESPE Banco da Amazônia - Técnico Científico - O gerenciamento das expectativas das partes interessadas é próprio da fase de encerramento do projeto. ( ) Certo ( ) Errado 26 Prof. Gilberto Porto

27 Áreas de Conhecimento: Risco Prof. Gilberto Porto

28 Áreas de Conhecimento - Gerenciamento de riscos Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são: Aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos Diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos Consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Controlar riscos. 28 Prof. Gilberto Porto

29 Áreas de Conhecimento - Gerenciamento de riscos O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, e esses riscos podem ser considerados no planejamento Os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de forma pró-ativa e uma resposta prudente da equipe do projeto seria alocar contingência geral contra esses riscos Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um ou mais impactos. 29 Prof. Gilberto Porto

30 30 Prof. Gilberto Porto

31 31 Prof. Gilberto Porto

32 Brainstorming Técnica delphi Entrevista Análise causa-raiz Gerenciamento de Riscos - Identificação de riscos 32 Prof. Gilberto Porto

33 Gerenciamento de Riscos - Análise qualitativa de riscos A análise qualitativa de riscos inclui métodos de priorização dos riscos identificados As organizações podem melhorar o desempenho do projeto de modo eficaz se concentrando nos riscos de alta prioridade. A análise qualitativa de riscos é normalmente uma maneira rápida e econômica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas a riscos, e estabelece a base para a análise quantitativa de riscos, se esta for necessária. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como o prazo e tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto. A análise qualitativa de riscos deve ser reexaminada durante o ciclo de vida do projeto para acompanhar as mudanças nos riscos do projeto. 33 Prof. Gilberto Porto

34 34 Prof. Gilberto Porto

35 Gerenciamento de Riscos - Análise quantitativa de riscos A análise quantitativa é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto. O processo analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ele também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza. Este processo usa técnicas como a simulação de Monte Carlo e a análise da árvore de decisão para: Quantificar os possíveis resultados do projeto e suas probabilidades Avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos do projeto Identificar os riscos que exigem mais atenção quantificando sua contribuição relativa para o risco total do projeto. Identificar metas realistas e alcançáveis de custo, cronograma ou escopo, quando fornecidos os riscos do projeto Determinar a melhor decisão de gerenciamento de projetos quando algumas condições ou resultados forem incertos. 35 Prof. Gilberto Porto

36 n Gerenciamento de Riscos - Análise quantitativa de riscos Valor Monetário Esperado (Valor esperado x Probabilidade de ocorrência) Oportunidades expressas em valores positivos. Já as ameaças serão expressas em valores negativos. *Somente de todos os riscos acontecerem. 36 Prof. Gilberto Porto

37 Gerenciamento de Riscos - Planejamento de respostas a riscos Três estratégias lidam normalmente com ameaças ou riscos que, se ocorrerem, podem ter impactos negativos nos objetivos do projeto: Prevenir. A prevenção de riscos envolve mudanças no plano de gerenciamento do projeto para: Eliminar a ameaça apresentada por um risco adverso Isolar os objetivos do projeto do impacto do risco Flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, como extensão do cronograma ou redução do escopo. Transferir. A transferência de riscos exige a passagem do impacto negativo de uma ameaça para terceiros, juntamente com a propriedade da resposta. Essa transferência de riscos simplesmente confere a uma outra parte a responsabilidade por seu gerenciamento; ela não elimina os riscos. Mitigar. A mitigação de riscos exige a redução da probabilidade e/ou impacto de um evento de risco adverso até um limite aceitável. 37 Prof. Gilberto Porto

38 Gerenciamento de Riscos - Planejamento de respostas a riscos São sugeridas três respostas para tratar riscos que possuem impactos potencialmente positivos nos objetivos do projeto: Explorar. Esta estratégia pode ser selecionada para riscos com impactos positivos nos pontos em que a organização deseja garantir que a oportunidade seja concretizada. Esta estratégia tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo específico fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça. Compartilhar. O compartilhamento de um risco positivo envolve a atribuição da propriedade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto. Melhorar. Esta estratégia tem como objetivo modificar o tamanho de uma oportunidade através do aumento da probabilidade e/ou dos impactos positivos e pela identificação e maximização dos principais acionadores desses riscos de impacto positivo. 38 Prof. Gilberto Porto

39 Gerenciamento de Riscos - Monitoramento e controle dos riscos Monitoramento e controle de riscos é o processo de: Identificação, análise e planejamento dos riscos recém-surgidos Acompanhamento dos riscos identificados e dos que estão na lista de observação Reanálise dos riscos existentes Monitoramento das condições de acionamento de planos de contingência Monitoramento dos riscos residuais Revisão da execução de respostas a riscos As respostas a riscos incluídas no plano de gerenciamento do projeto são executadas durante o ciclo de vida do projeto, mas o trabalho do projeto deve ser monitorado continuamente para encontrar novos riscos e mudanças nos riscos. 39 Prof. Gilberto Porto

40 Exercícios CESPE 2014: TJ-CE De acordo com o PMBOK (5.ª edição), o processo de análise qualitativa de risco tem por objetivo. a) identificar novos riscos e assegurar a execução dos planos b) analisar os riscos a partir de técnicas numéricas. c) tratar os riscos que não podem ser quantificados. d) priorizar o tratamento dos riscos identificados. e) eliminar riscos qualitativamente 40 Prof. Gilberto Porto

41 Exercícios Ano: 2010 Banca: ESA FÓrgão: SUSEP Prova: Analista Técnico Considerando o texto abaixo, indique a opção correta e que o complementa. Entre as figuras de Gerenciamento do Risco, sob o prisma do cliente (futuro segurado), a transferência do risco denomina-se: a) seguro. b) retrocessão. c) cosseguro (ou co-seguro). d) resseguro. e) auto-seguro. 41 Prof. Gilberto Porto

42 Exercícios Ano: 2010 Banca: ESA FÓrgão: SUSEP Prova: Analista O Gerenciamento do Risco (ou também denominado Administração do Risco) tem algumas etapas básicas. Indique a opção que não faz parte do contexto acima. a) Identificação dos riscos e análise dos pontos críticos. b) Tratamento do risco, que consiste na busca da eliminação dos riscos. c) Pulverização do risco. d) Financiamento do risco, pelo auto-seguro ou pela transferência do Risco. e) Avaliação do Risco (probabilidade de ocorrência e intensidade do dano). 42 Prof. Gilberto Porto

43 Exercícios Ano: 2008 Banca: ESAF Órgão: Prefeitura de Natal RN Prova: Auditor do Tesouro Municipal - Tecnologia da Informação A Gestão de Risco de uma organização é o conjunto de processos que permite identifi car e implementar as medidas de proteção necessárias para diminuir os riscos a que estão sujeitos os seus ativos de informação. Com relação aos conceitos utilizados na Gestão de Riscos, é correto afi rmar que o Tratamento do Risco é a) a decisão de aceitar um risco com sua constante monitoração. b) a ação de contratar um seguro para cobrir conseqüências da ocorrência de um risco. c) o compartilhamento com um terceiro do prejuízo da perda ou benefício do ganho em relação a determinado risco. d) o processo de seleção e implementação de medidas para modificar o risco. e) a decisão de não se envolver, ou a ação de fuga de uma situação de risco. 43 Prof. Gilberto Porto

44 Exercícios Ano: 2008Banca: ESAFÓrgão: Prefeitura de Natal - RNProva: Auditor do Tesouro Municipal - Tecnologia da Informação Considerando, ainda, as boas práticas identificadas pelo guia PMBOK, o Plano de Gerenciamento de Riscos, descreve como o gerenciamento de riscos será estruturado e executado no projeto. Na Matriz de Probabilidade e Impacto desse Plano, a) define-se quando e com que freqüência o processo de gerenciamento de risco será executado durante todo o ciclo de vida do projeto. b) identificam-se e refi nam-se os riscos do projeto causados pelo caráter inexato, inconsistente ou incompleto das premissas. c) refina-se a defi nição do risco, permitindo seu agrupamento por causas. d) realiza-se uma revisão estruturada da documentação do projeto, incluindo planos e premissas. e) os riscos são priorizados de acordo com suas possíveis implicações para o atendimento dos objetivos do projeto. 44 Prof. Gilberto Porto

45 Exercícios Prova: CESPE MPOG - Gestor - Categoria Profissional 4 Julgue os itens a seguir, considerando as áreas de gerenciamento de riscos, qualidade e custos, segundo o PMBOK. O planejamento de respostas a riscos deve considerar tanto riscos identificados e analisados quanto aqueles desconhecidos, uma vez que a incerteza é elemento indissociável do gerenciamento dos riscos do projeto Certo Errado Prova: CESPE TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2 No planejamento de respostas aos riscos, a utilização de um seguro caracteriza uma estratégia de aceitação, pois isso significa aceitar que o projeto não pode prescindir de um parceiro que o apóie caso algo dê errado na sua condução. Certo Errado 45 Prof. Gilberto Porto

46 Exercícios Ano: 2015Banca: CESPEÓrgão: MECProva: Analista de Processos Conforme a proposta do PMBOK (5.ª edição), julgue o item que se segue, relativo a conceito, gerenciamento e ciclo de vida de projetos. No ciclo de vida de um projeto típico, à medida que o tempo avança, os riscos e as incertezas crescem, ainda que os custos das mudanças tenham tendência de queda conforme o projeto vai sendo finalizado. Certo Errado 46 Prof. Gilberto Porto

47 Exercícios Prova: CESPE Banco da Amazônia - Técnico Científico - Governança em TI Para atender a necessidade relatada em #f, o PMBOK descreve explicitamente a realização de dois processos de análise de riscos: qualitativo e quantitativo, os quais podem ser utilizados, respectivamente, para a priorização dos riscos e a análise numérica de seus efeitos. Certo Errado 47 Prof. Gilberto Porto

48 Exercícios Prova: CESPE ANAC - Analista Administrativo - Área 1 O processo Realizar a análise qualitativa dos riscos do Gerenciamento de Riscos do PMBoK 4ª edição recomenda o uso de uma Matriz de probabilidade e impacto como a mostrada na figura abaixo. 48 Prof. Gilberto Porto

49 Exercícios Prova: CESPE ANAC - Analista Administrativo - Área 1 Sobre esta matriz, é INCORRETO afirmar: a) As regras de classificação de riscos são especificadas pela organização ao final do projeto no processo de Finalizar a classificação dos riscos. As definições dos níveis de probabilidade e impacto com base na matriz podem ser realizadas uma única vez, já que são iguais para diferentes projetos de uma mesma organização. b) Especifica as combinações de probabilidade e impacto que resultam em uma classificação dos riscos como de prioridade baixa, moderada ou alta. A área cinza escuro ( com os números maiores ) representa alto risco, a área cinza médio ( com os números menores ) representa baixo risco e a área cinza claro ( com os números intermediários ) representa risco moderado. c) As ameaças que têm um impacto forte nos objetivos, caso ocorram, e que estão na zona de alto risco ( cinza escuro ) da matriz podem exigir uma ação prioritária e estratégias agressivas de resposta. d) As ameaças que estão na zona de baixo risco ( cinza médio ) podem não exigir uma ação proativa de gerenciamento, além da inclusão em uma lista de observação ou do acréscimo de uma reserva para contingências. e) As oportunidades na zona de alto risco ( cinza escuro ) que podem ser obtidas mais facilmente e oferecem o maior benefício devem ser abordadas primeiro. As oportunidades na zona de baixo risco ( cinza médio ) devem ser monitoradas. 49 Prof. Gilberto Porto

50 Áreas de Conhecimento: Aquisições Prof. Gilberto Porto

51 Áreas de Conhecimento - Gerenciamento de aquisições Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados. Também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato. Consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejar o gerenciamento das aquisições, Realizar aquisições Controlar aquisições Encerrar aquisições 51 Prof. Gilberto Porto

52 Gerenciamento de Aquisições - Planejar aquisições Análise de fazer ou comprar Tipos de contratos: Contratos de preços fixos: podem incluir incentivos financeiros Contratos de custos reembolsáveis Contrato por tempo e material ( hibrido): usado quando não há clareza sobre escopo. Critérios para seleção de fornecedores 52 Prof. Gilberto Porto

53 Gerenciamento de Aquisições - Realizar aquisições Realizar as aquisições é o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato. Nesse processo, a equipe receberá licitações ou propostas e aplicará critérios de seleção previamente definidos para escolher um ou mais fornecedores que sejam qualificados para realizar o trabalho e aceitáveis como fornecedor. 53 Prof. Gilberto Porto

54 Gerenciamento de Aquisições - Controlar aquisições Administrar as aquisições é o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanças e correções conforme necessário. Envolve técnica como: Sistema de controle de mudanças no contrato Análise do desempenho das aquisições Inspeções e auditorias Administração de reinvindicação Sistema de pagamento 54 Prof. Gilberto Porto

55 Gerenciamento de Aquisições - Encerramento do contrato Encerrar as aquisições é o processo de finalização de cada aquisição do projeto. Como envolve verificar se todo o trabalho e as entregas são aceitáveis, serve de apoio ao processo de encerramento do projeto ou a fase. O processo também envolve atividades administrativas, como a atualização de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informações para uso futuro e também. Aceitação das entregas Documentação das lições aprendidas 55 Prof. Gilberto Porto

56 Exercícios Prova: CESPE Correios - Analista de Correios - Engenheiro - Engenharia Civil Segundo a metodologia PMI, o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto. A esse respeito, julgue os próximos itens. Os contratos geralmente se enquadram como de preço fixo ou de custos reembolsáveis, podendo ser também utilizado um tipo híbrido, chamado de contrato por tempo e material. Certo Errado 56 Prof. Gilberto Porto

57 Exercícios Prova: CESPE SUFRAMA Nos projetos, as aquisições devem ser realizadas de forma planejada e coordenada e, para monitorá-las e controlar, deve-se executar o processo para administrar aquisições. Certo Errado 57 Prof. Gilberto Porto

58 Áreas de Conhecimento: Partes interessadas - Stakeholders Prof. Gilberto Porto

59 Áreas de Conhecimento - Stakeholders A área de conhecimento é composta pelos processos: Identificar as partes interessadas Planejar o gerenciamento das partes interessadas Gerenciar o envolvimento das partes interessadas Controlar o envolvimento das partes interessadas 59 Prof. Gilberto Porto

60 Gerenciamento das partes interessadas - Identificar as partes interessadas Identificar as partes interessadas Etapa 1: Identificar todas as partes interessadas potenciais do projeto e as informações relevantes, como papéis, departamentos, interesses, níveis de conhecimentos, expectativas e níveis de influência. Etapa 2: Identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar e classificá-los a fim de definir uma estratégia de abordagem. Etapa 3: Avaliar como as principais partes interessadas provavelmente vão reagir ou responder em várias situações, a fim de planejar como influenciálas para aumentar seu apoio e mitigar os impactos negativos em potencial. 60 Prof. Gilberto Porto

61 Gerenciamento das partes interessadas - Identificar as partes interessadas Identificar as partes interessadas Grade Poder x Interesse 61 Prof. Gilberto Porto

62 Gerenciamento das partes interessadas - Identificar as partes interessadas Identificar as partes interessadas Stakeholder Interesse do Stakeholder Avaliação de impacto Estratégias para ganhar apoio ou reduzir obstáculo Estratégia de relacionamento 62 Prof. Gilberto Porto

63 Gerenciamento das partes interessadas - Gerenciar o envolvimento das partes interessadas É o processo de interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem. O gerenciamento ativo das partes interessadas: Aumenta a probabilidade de o projeto não se desviar do curso por causa de problemas não resolvidos das partes interessadas Aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia Limita as interrupções durante o projeto. Em geral, o gerente de projetos é o responsável pelo gerenciamento das partes interessadas. 63 Prof. Gilberto Porto