Apostilas OBJETIVA Ano X - Concurso Público Caderno 1

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1 Caderno 1 Conteúdo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO: I - ESTRATÉGIA: 1 Planejamento Estratégico: conceito, missão, visão, valores, objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas. 2 Balanced ScoreCard BSC: conceito, perspectivas, processos de criação de valor, ativos intangíveis e mapa estratégico. II - QUALIDADE: 1 PDCA. 2 Brainstorming. 3 Fluxograma. 4 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa). 5 Diagrama de Pareto. 6 Plano de Ação. 7 Matriz GUT. 8 5S. 9 Benchmarking. III - PROCESSO ADMINISTATIVO (Escola Neoclássica): 1 Princípios básicos de Organização. 2 Centralização e descentralização. 3 Funções do administrador. IV - GESTÃO DE PROCESSOS: 1 Conceitos de processo e gestão de processos. 2 Diferença com gestão por processos. 3 Mapeamento. 4 Modelagem de processos. V - GERENCIAMENTO DE PROJETOS USANDO A METODOLOGIA DO PMI: 1 Conceitos de projeto, PMP, PMBOK, patrocinador, escritório de projetos e gerente de projetos. 2 EAP. 3 Grupos de processos de gerenciamentos de projetos. 4 Áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos. XI - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: 1 Conceitos de competência e gestão por competências. 2 Competências individuais organizacionais. 3 Mapeamento e mensuração de competências. 4 Avaliação de desempenho por competências. Exercícios Coletânea de Exercícios I - Coletânea de Exercícios II 1

2 I - ESTRATÉGIA Planejamento Estratégico Conceito, missão, visão, valores, objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas. Conceito O Conjunto formado pela Missão, Visão e Valores representam a identidade Organizacional de uma empresa. Estabelecem corpo e alma a uma empresa e a definem. Missão É é a finalidade da existência de uma organização. É aquilo que dá direção e significado a essa existência. A missão da organização está ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, aos motivos pelos quais foi criada, à medida que representa a sua razão se ser. A missão deve responder o que a empresa ou a organização se propõe a fazer, e para quem. O enunciado da missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes: Por que a empresa existe? O que a empresa faz? Para quem? O propósito é algo com muito mais significado do que a simples descrição do que é feito internamente; a missão retrata a verdade de que o resultado da empresa é maior do que a soma das partes do que é feito. Exemplos de definição de Missão Mac donald s: servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia em um ambiente limpo e agradável Danone: assegurar que as pessoas do mundo todo cresçam, vivam bem e sejam providos diariamente com alimentos cada vez melhores, de diversos sabores, visando uma saude melhor Disney: divertir e alegrar as pessoas Fiat: produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e que tenham orgulho de possuir Visão É o sonho da organização. É aquilo que se espera ser num determinado tempo e espaço. A visão é um plano, uma ideia mental que descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos próximos anos de sua existência. Normalmente é um prazo longo (pelo menos, 5 anos). Jamais confundir Missão e Visão: a Missão é algo perene, sustentável enquanto a Visão é mutável por natureza, algo concreto a ser alcançado. A Visão deve ser inspiradora, clara e concisa, de modo que todos a sintam e identifiquem o alvo a ser procurado: pelos esforços individuais; pelos esforços das equipes e pela alocação dos recursos. O enunciado da visão deve conter tanto a aspiração, como a inspiração. A aspiração de tornar-se "algo", e a inspiração porque esse "algo" deve merecer e valer a pena ser concretizado, deve-se sentir orgulho em participar da construção dessa visão. Ou seja, deve ter luz suficiente (inspiração) para apontar o caminho que leva à concretização da aspiração. A visão precisa ser prática, realista e visível (nós não alcançamos aquilo que nós não vemos), pois não passará de uma mera alucinação, se ela sugerir ou propuser resultados inatingíveis. Visão, também não tem nada a ver com projetos ou sistemas, que devem ou se sonha verem implantados, a visão não deve apontar quaisquer "comos", ou declarações de intenções ou ainda de boa vontade. A visão deve ter o perfil que a empresa deve se tornar quando toda a boa vontade, intenções, esforços, recursos e projetos, que se tem na cabeça e no coração, passarem pelas mãos de todos os colaboradores para se tornarem realidade, por construção conjunta. O enunciado da visão, além dos aspectos de aspiração e inspiração, de ser prática, realista e visível, enfim deve facilitar a resposta às seguintes perguntas: No que a empresa quer se tornar? Qual direção é apontada? Onde nós estaremos? 2

3 O que a empresa será? Em que direção eu devo apontar meus esforços? Eu estou ajudando a construir o que? Exemplo de visão HMSA: Ser reconhecido como o melhor Hospital de emergências da América Latina. Coca-Cola: Tornar-se a bebida mais consumida no planeta. Valores Representam os princípios éticos que norteiam todas as suas ações. Normalmente, os valores são compostos por regras morais que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral. Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Missão, na direção da Visão. Os valores também podem ser vistos como um conjunto de crenças, ou princípios, que: definem e facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da Missão, Visão e dos próprios Valores; definem e facilitam a articulação da Missão, Visão e Valores; facilitam a colaboração entre os empregados; facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado, e facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a sociedade. O enunciado de cada valor deve ser curto. Os valores são inegociáveis, e os mais perenes de uma empresa. O conjunto de valores define a regra do jogo, em termos de comportamentos e atitudes, devendo conter um subconjunto das respostas às perguntas abaixo: Como os empregados devem se portar, individualmente? Como os empregados se relacionam entre si? Como os empregados se relacionam com os clientes? Como a empresa trata seus clientes? Como a empresa faz negócios? Como nos relacionamos com a comunidade? Qual a nossa responsabilidade frente à sociedade? Que valores, crenças ou princípios são importantes para a empresa fazer o que faz, para quem faz, e para o que ela quer se tornar? Resumidamente, os valores definem as regras básicas que norteiam os comportamentos e atitudes de todos empregados. São as regras do jogo para que, executando a Missão, alcancemos a Visão. São os suportes, os estofos morais e éticos da empresa. A construção de um conjunto de Missão, Visão e Valores, só são úteis se a prática do dia a dia, do presidente ao porteiro, mostrar e demonstrar ser esse o conjunto de regras que regem a conduta do pessoal da sua empresa. Caso contrário, é pura perda de tempo, pois se o que se diz e o que se prega, é diferente do que se faz, a Missão, a Visão e os Valores tornam-se somente um apanhado de letras, caindo no vazio da rotina. O conjunto Missão, Visão e Valores servem também para facilitar e promover a convergência dos esforços humanos, materiais e financeiros. A Missão, Visão e Valores é a forma de você estar lá, presente em cada Hora da Verdade da sua empresa, sem precisar ir para lá. Exemplo de Missão, Visão e Valores de uma empresa de consultoria: MISSÃO: Contribuir para o crescimento de nossa nação, partindo da juventude, através do desenvolvimento humano e empresarial, agregando valores e rompendo paradigmas. VISÃO: Ser referência no ramo de atuação até meados de 2020, buscando aprimoramento contínuo e inovando sempre. VALORES: Ética, Transparência, Efetividade e Competência. Toda empresa deveria se preocupar em formatar essas diretrizes. Muito mais que uma nova ferramenta de qualidade, a Missão, Visão e Valores de uma empresa representam na essência o que ela é, o que almeja ser e os valores que a norteiam. 3

4 Objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas. Existem vários modelos de planejamento estratégico com possibilidade de implantação nas organizações. A escolha de qual deve ser o escolhido deverá em consideração o tipo de organização a ser submetida ao plano, bem como o ambiente externo dessas organizações. Em linhas gerais um planejamento estratégico deve seguir uma série de premissas, conforme segue no roteiro a seguir. Elaborando o Planejamento O primeiro passo para a elaboração do planejamento estratégico é determinar com precisão questões básicas, porém primordiais como: - Quem somos? - Onde queremos chegar? - Avaliamos os fatores externos? - Como atingiremos nossos objetivos? A partir daí, deve-se simular situações diversas construir cenários, não objetivando prever o futuro, mas sim descrever possíveis acontecimentos plausíveis que poderão ocorrer. Para isso é necessário levar em consideração fatores como o histórico e resultados para ter condições de interagir. Definir a Missão Definir a missão significa estabelecer a razão de existência da organização, qual seu negócio (o que faz) e de que forma atua nesse negócio (como faz). A missão deve ser simples, curta extremamente objetiva. Ademais, deve haver consenso entre os dirigentes da organização e ser um compromisso de todos. Ao definir a missão da organização, o empreendedor estará consequentemente objetivando o foco da organização do mercado. Podendo assim determinar com precisão em que segmento irá atuar, quais são seus concorrentes, que organizações serão seus futuros fornecedores, etc. A missão da organização é algo totalmente diferente da declaração de visão da organização. Desta vez, tratase exatamente de valores numéricos e quantitativos, estabelecidos de modo muito mais preciso e documental. A missão da organização não somente indica seus objetivos e propósitos concretos futuros e em andamento, como descreve seu estado atual, seu ramo, atividade, produtos e serviços, sua abrangência, seu mercado, seu público etc. GAJ (2001, p.219) define a declaração da missão da organização, como uma consolidação prática, formal e detalhada de como se pretende e se pode aplicar o conteúdo da visão da organização no mercado e em suas ações no mundo real, ou seja, trata-se de uma forma sólida de declarar as práticas que são subjetivamente abordadas na visão da organização. Como um resumido exemplo, pode-se imaginar uma organização que em sua declaração de visão, exprima a ideia, a esperança e a intenção de preservar o meio ambiente. Essa organização em sua declaração de missão deverá listar os recursos humanos e materiais que possui, e quais serão as ações específicas para atingir esse ideal, como, por exemplo, oferecer um determinado produto que não contenha ingredientes tóxicos, prestar um serviço de modo que seus resíduos sejam reciclados ou devidamente contidos, ou ainda fomentar a consciência ambiental em campanhas, etc. Descrevendo detalhadamente esses produtos, serviços e campanhas, estabelecendo metas, prazos, quantidades, valores e outras características específicas. Identificar Fatores Fundamentais para obter Sucesso Consiste no levantamento e estudo dos principais fatores que poderão influenciar no desempenho da organização no mercado alvo e no consequente sucesso ou fracasso no planejamento estratégico da organização. A identificação de fatores essenciais para obtenção de sucesso consiste basicamente na análise do ambiente interno e externo da organização e formulação das metas e objetivos. A organização é normalmente situada num ambiente que oferece oportunidades e riscos e, essas informações devem ser coletadas com quantidade e qualidade adequadas para uma boa tomada de decisão por parte de seus executivos. No entanto não se trata de ato isolado no tempo, o método consiste de monitoração constante uma vez que suas variáveis se modificam ao longo do tempo. Entre outros fatores importantes a serem monitorados, pode-se citar os macroambientais - forças geográficas, demográficas, políticas, sociais econômicas etc. E os microambientais - consumidores, concorrentes, 4

5 distribuidoras, fornecedores, assistência técnica, etc. O rastreamento, arquivamento e a capacidade de análise e interpretação de dados são a essência deste procedimento, devendo ser a organização, capaz de identificar as mudanças, tendências e nuances dos ambientes micro e macro, e associar rapidamente a ela, as oportunidades e riscos que implicam. Estudar o Mercado Nesta etapa deve-se avaliar a posição/participação da organização no mercado, bem como, analisar fatores internos e externos, utilizando dados fidedignos e consistentes. No levantamento de dados internos da organização, deve-se levar em consideração a trajetória da organização, seu modelo de gestão, sua estrutura, ambiente organizacional, seus resultados nas áreas comercial e financeira; provenientes de suas estratégias, bem como, operacionalização da sua qualificação técnica e evolução dos seus processos produtivos. Ao se reunir e analisar esses dados, serão obtidas conclusões dos pontos fortes e fracos da organização e deverão ser tomadas medidas cabíveis para minimizar tais pontos fracos e maximizar e explorar os pontos fortes. Ao analisar as informações externas, devem ser levados em consideração dados e fatores de fornecedores, concorrentes e clientes diretos/indiretos e aspectos políticos, sociais, econômicos, entre outros que venham a causar algum efeito sobre estes e logicamente também sobre a organização. Definir Metas e Objetivos As metas e objetivos devem ser definidos de maneira agressiva e desafiadora, porém deve-se levar em conta as limitações da organização. Esses deverão ser qualitativos e quantitativos e precisarão obedecer a prazos previstos no planejamento. As metas são na verdade necessárias para orientar a organização no caminho, no roteiro que deve ser seguido para que seja cumprida a missão de organização dentro da visão de organização, já os objetivos, são as descrições detalhadas do que deve ser feito para se atingir as metas. As metas podem ser baseadas em diversos setores diferentes, do econômico ao operacional, do marketing ao social, do operacional ao legislativo e fiscal, etc. As metas podem objetivar as mais variadas situações, posições e condições. Por exemplo, pode-se ter como meta a liderança de mercado, a expansão de mercado, a consolidação da marca, o volume de exportação, a consolidação de marca, a satisfação do cliente, a certificação de qualidade, o equilíbrio financeiro, a adequação diante da legislação e assim por diante. Estabelecer Estratégias Neste ponto do planejamento serão utilizadas informações de todas as etapas anteriores, visando estabelecer estratégias focadas nas necessidades da organização em questão. Um fator crucial é agregar valor ao cliente oferecendo um diferencial no segmento em que atua a organização. Uma vez prontas essas referidas etapas anteriores, pode-se então formular a estratégia propriamente dita. O plano estratégico de negócio conterá então diversas informações e propostas importantes para que ocorram as melhores tomadas de decisão, tanto diante de situações previstas como de surpresas, além de proporcionar a existência de uma organização sólida, capacitada, empreendedora, que age com margens de segurança e risco devidamente equilibradas ao considerar a relação custo x benefício x risco de cada oportunidade vislumbrada. Contando ainda com uma forte sinergia através da coordenação de ações e métodos em todos seus departamentos. Planejar a Ação Tendo-se estabelecido estratégias, faz-se necessário definir claramente quem será o responsável pela execução de determinada ação, como e quando será implementada, qual será o cronograma a ser seguido e qual será o custo da mesma, ou seja, fazer um plano de ação. Geralmente os planos de ação mais comuns se baseiam em três modelos: - liderança total em custos, diferenciação e foco. 5

6 No modelo da liderança total em custos, a atenção do plano de ação, é voltada para a produção, distribuição e qualquer outro setor diretamente aos custos, no sentido de reduzi-los sem grande impacto na qualidade geral do produto, sendo assim possível, se obter um produto com preço menor que a concorrência e com base nisso, dominar uma maior fatia de mercado progressivamente rumo à liderança. No modelo de diferenciação a atenção central do plano de ação também é voltada para a produção e distribuição, no entanto, engloba também outros setores da organização, como o marketing, o design, a pesquisa e desenvolvimento ou outros de acordo com o caso específico e, desta vez os esforços serão concentrados no sentido de diferenciar seu produto ou serviço dos demais concorrentes, em alguma característica desejada pelos consumidores. Por exemplo, na qualidade, praticidade, rapidez de entrega, resistência, estilo, etc. No entanto a literatura e a prática demonstram que é comum conseguir liderança em uma característica, e raramente em duas ou mais. Até mesmo por uma questão de lógica, o mais resistente não deverá ser ao mesmo tempo o mais bonito, o mais barato e o de maior status ou tradição, e ao mesmo tempo ainda conseguir ser o mais prático, o de entrega mais rápida, o mais fácil de usar, e o mais eficiente e seguro, e assim por diante. O modelo do foco pode tanto ser um, o outro, ou ambos os exemplos supracitados, com a diferença que ao invés de almejar um grande mercado, será concentrado num segmento menor. Controlar as Ações A execução das ações estabelecidas deve ser analisada constantemente, visando mensurar desempenho x investimento e verificar se o cronograma está sendo cumprido. Só assim será possível identificar as dificuldades e prováveis falhas, possibilitando mudança de estratégia caso se faça necessária. Diversos são os fatores internos e externos que devem ser monitorados para um perfeito controle das ações. Por exemplo, funcionários aumentam ou diminuem sua produtividade de acordo com sua motivação ou reação diante de modificações diversas; o mercado reage com maior ou menor demanda diante de diversos fenômenos que vão desde a mudança repentina de opinião como uma notícia de que manteiga causa infarto, ou que aumentaram os acidentes aéreos - à alteração do poder aquisitivo como falências, demissões em massa ou catástrofes naturais; os concorrentes também reagem, podendo lançar novos produtos ou fazer promoções; a moda e os estilos de vida se modificam, até mesmo por causa de telenovela e assim por diante. Receber essas informações - feedback - e reagir adequada e prontamente é algo essencial para a continuidade de toda estratégia implementada, inclusive até mesmo estar apto a mudanças radicais em toda estrutura e conceitos se isso for necessário. Balanced ScoreCard BSC Conceito, perspectivas, processos de criação de valor, ativos intangíveis e mapa estratégico. O Balanced Scorecard (BSC) é uma das ferramentas mais relevantes surgidas recentemente no campo da gestão estratégica. Sua principal função é permitir ao piloto (o gestor principal) conduzir o seu voo utilizando todo um conjunto de indicadores que lhe possibilite uma visão sistêmica de toda a sua organização. O BSC foi apresentado pela primeira vez por Robert Kaplan, através da publicação do artigo The Balanced Scorecard measures that drive performance na Harvard Business Review de jan-fev de A Harvard Business Review em 1997, em uma de suas edições, apontou o BSC como uma das mais relevantes descobertas do mundo dos negócios dos últimos 75 anos. Hoje em dia, o BSC já está sendo empregado em um número cada vez maior de empresas em todos os lugares do mundo, pois o sucesso do BSC fez com que houvesse uma validação mundial deste processo. Muitas empresas estão adotando o BSC, mas muitas outras já têm resultados para apresentar, pois investiram no BSC já há algum tempo, tais como: AT&T Canadá 32% de taxa de crescimento anual no período de 1995 a 1999; Móbil Oil Corporation eleita a companhia de petróleo mais rentável por 5 anos no período de 1993 a 1999; UPS Crescimento de 30% na lucratividade de 2 anos. 6

7 Experiências bem-sucedidas de aplicações do BSC em empresas brasileiras, dentre as quais a Gerdau, Oxiteno, Petrobrás, SENAI e Unibanco estão descritas nos seguintes livros: Gestão da Estratégia: Experiências e lições de empresas brasileiras André Coutinho e David Kallás (organizadores) Editora Campus. Balanced Scorecard e Gestão Estratégica - Emilio Herrero Filho Editora Campus. Principais Conceitos O BSC é um Sistema de Gestão Estratégica que utiliza, de modo balanceado, indicadores financeiros e nãofinanceiros, que se relacionam através de relações de causa e efeito. O BSC possibilita administrar a estratégia de uma organização a longo prazo, além de traduzir a missão e a estratégia num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Ele é um modelo de gestão, que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais, que direcionam o comportamento e o desempenho. O que o BSC possibilita é uma visão sistêmica da organização, e para isto é preciso utilizar de instrumentos de mensuração com uma frequência adequada para verificar como está a saúde da organização. Para apoiar o processo de gestão de uma organização nos tempos atuais, cada vez mais globalizados e competitivos, é fundamental que existam processos que permitam a medição do desempenho, porque o que não é medido não pode ser gerido. Para seus criadores, Kaplan e Norton: Os objetivos e as medidas utilizadas no BSC não se limitam a um conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiro e não-financeiro, pois derivam de um processo hierárquico (topdown) norteado pela missão e pela estratégia da unidade de negócios. Defendem Kaplan e Norton a necessidade de se monitorar juntamente com resultados econômico-financeiros, o desempenho da organização junto ao seu cliente, o desempenho de processos internos e pessoas, inovações e tecnologias. Para Kaplan e Norton, o somatório de pessoas, tecnologias, inovações, se bem aplicadas aos processos internos das empresas alavancarão o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trarão à empresa os resultados financeiros esperados, o que eles denominam como criar valor com ativos intangíveis. Os ativos intangíveis geralmente não são levados em consideração pelos critérios de avaliação tradicionais. Podem ser classificados em três categorias: Capital humano: Habilidades, talento e conhecimento dos funcionários; Capital da informação: Bancos de dados, sistemas de informação, redes e infraestrutura tecnológica; Capital organizacional: Cultura, liderança, alinhamento dos funcionários, trabalho em equipe e gestão do conhecimento. Kaplan e Norton propuseram quatro perspectivas para a análise de uma empresa finanças, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Cada uma destas perspectivas possibilita uma forma diferente de se olhar uma organização. Para cada uma destas perspectivas são propostos indicadores, objetivos, metas e ações muito bem definidas. Uma pesquisa realizada pela revista Fortune em 1999 revelou que somente 10% das estratégias são implementadas com sucesso. As principais razões encontradas, na época, nas falhas de implementações de 90% das estratégias não estavam na formulação em si, mas sim no que podem ser denominadas de quatro barreiras: Barreira da Visão: somente 5% das pessoas que compõem o nível operacional compreende a estratégia; Barreira da Motivação: apenas 25% dos executivos possuem incentivos vinculados ao alcance da estratégia; Barreira Orçamentária: 60% das empresas não vinculam recursos financeiros à estratégia; Barreira Cultural: 85% dos gestores gastam menos que 1h/mês discutindo estratégia. O BSC foi concebido com o objetivo de suprimir estas barreiras. 7

8 A Organização orientada para a Estratégia Medidas fornecem informações indispensáveis, vitais, pois toda a estratégia é construída em cima de princípios que se acredita ser fundamental para a criação de valores para a organização. O acompanhamento dessas medidas indicará se será necessário ou não uma mudança ou até uma revisão da estratégia. Kaplan e Norton defendem que um BSC bem elaborado é mais que uma coleção de indicadores críticos ou fatores críticos de sucesso. Um BSC, devidamente construído deve incorporar um conjunto de relações de causa e efeito entre variáveis chaves expressas em indicadores, ou seja, a sua elaboração deve conter a estratégia da organização. Isso faz com que toda a organização fique orientada para a estratégia. Para Kaplan e Norton a construção de uma organização focada estratégia passa por cinco princípios básicos. Princípios estes necessários para que as empresas atinjam resultados extraordinários. Princípios que pressupõe alinhamento e foco de toda a organização no alcance da estratégia. Princípios que giram em torno da estratégia. Estes são os cinco princípios básicos: Traduzir a estratégia em termos operacionais de modo que todos possam entender; Alinhar a organização à estratégia a partir do envolvimento e comprometimento de todos; Transformar a estratégia em tarefas de todos através da contribuição pessoal para a implementação da estratégia; Converter a estratégia em um processo contínuo através do aprendizado e de revisões contínuas da estratégia; Mobilizar a mudanças por meio da liderança executiva para promover a transformação. Os princípios de uma organização orientada à estratégia. Uma organização orientada para estratégia apresenta as seguintes características: Estratégia - ter a estratégia como item da agenda organizacional. O BSC permite que as empresas descrevam e comuniquem a estratégia para toda a empresa de forma clara e como base para a ação; Foco - concentração dos esforços em prol da estratégia. Como o alinhamento entre objetivos, indicadores, metas e planos de ação promovidos pelo BSC, o foco é a estratégia; Organização - Todas as pessoas mobilizadas por uma atuação estratégica. O BSC permite o alinhamento e entendimento de todos quanto às questões estratégicas da empresa. 8

9 Desta maneira é possível gerenciar a estratégia de forma integrada e garantir que os todos os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia. AS 4 PERPECTIVAS DO BSC Para construir um sistema de mensuração que descreva a estratégia, precisamos de um modelo geral de estratégia. Isto levou Kaplan e Norton a dividirem o BSC em quatro perspectivas, onde para cada uma delas, uma pergunta chave é feita. Perspectiva Financeira Para ser bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Para responder esta pergunta uma organização utiliza de indicadores financeiros tradicionais, tais como: lucratividade, retorno sobre ativos e aumento de receita, ou de indicadores financeiros modernos, tais como: EVA (Economic Value Added) ou ROI (Return on Investment). Perspectiva do Cliente O que é importante para o cliente? Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? As respostas dessas perguntas permitem a identificação de medidas que refletem como é que a empresa deve criar valor para os clientes. Obviamente depende de quem são os clientes e do ambiente competitivo em que a empresa se insere e do tipo de produto que a empresa produz e/ou do tipo de serviço que ela presta. Kaplan e Norton ressaltam, que nesta perspectiva, é relevante que a empresa saiba quem é o seu segmento alvo de clientes e negócios e disponha de um conjunto de medidas essenciais para esses segmentos. Os indicadores mais comuns para esta perspectiva são: retenção de clientes, captação de clientes, satisfação de clientes, lealdade dos clientes, pontualidade das entregas e fatia de mercado, dentre outros. Perspectiva dos Processos Internos Para satisfazermos nossos acionistas e clientes quais processos deverão alcançar a excelência? Nesta perspectiva é dada uma grande ênfase àqueles processos que tem maiores impactos na satisfação dos clientes e nos resultados financeiros. Kaplan e Norton afirmam que, na perspectiva dos processos internos, são identificados os processos críticos nos quais se busca a excelência, visando atender aos objetivos dos clientes e financeiros. Eles apontam três processos internos, como os principais: Processo de inovação Os gestores analisam as necessidades do cliente e depois criam produtos e/ou serviços que correspondem a essas necessidades, tendo como principais indicadores a percentagem de vendas de novos produtos ou o tempo para desenvolver uma nova geração de produtos, dentre outros. Processo operacional Inicia-se com a encomenda do cliente e termina com a entrega do produto e/ou serviço. O ponto fundamental deste processo é que os produtos sejam entregues aos clientes com eficiência máxima, tendo como principais indicadores os seguintes: qualidade, confiança ou entrega. Processo de pós-venda Inclui os serviços de apoio pós-venda ao cliente que contribuem para a satisfação dos clientes, tendo como principais indicadores índices de garantia ou de reparação de produtos/serviços. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? A resposta a esta questão visa identificar a estrutura física e de pessoal que a empresa necessita e deve construir para permitir a implementação da estratégia. Nas organizações a aprendizagem e o crescimento devem estar centrados em três elementos: Recursos Humanos onde os indicadores mais utilizados são a satisfação, a retenção e a produtividade dos colaboradores. Sistemas de Informação onde os indicadores mais utilizados são aqueles relacionados à eficácia das ações de treinamento e capacitação, e Motivações onde os indicadores mais utilizados são os incentivos concedidos aos colaboradores com os fatores de êxito da organização e a sua evolução, sugestões dos funcionários para aumento da receita e diminuição das despesas. 9

10 Por fim, estes indicadores, nas quatro perspectivas são diferentes de empresa para empresa, pois cada empresa elabora os indicadores de acordo com as suas necessidades específicas, o que torna muito difícil duas empresas elaborarem ou adotarem os mesmos indicadores. O RELACIONAMENTO ENTRE AS DIMENSÕES As perspectivas relacionam-se entre si e sempre estão focadas na estratégia da empresa, conforme mostra a figura abaixo. As dimensões do BSC giram em torno da estratégia. O BSC permite, a partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, descrever a estratégica de forma clara, através de objetivos estratégicos nas quatro dimensões, sendo todos elas relacionadas entre si através de uma relação de causa e efeito. Estas relações de causa e efeito possuem uma direção de causalidade, no sentido da última perspectiva, aprendizado e crescimento, para a primeira, financeira, ou seja, a capacitação da organização permite melhorar seus processos que, por sua vez, satisfazem cada vez mais os seus clientes e, por isso, proporcionam melhores resultados financeiros. Além disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira é possível gerenciar a estratégica de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia. O somatório de pessoas, tecnologias, informações (perspectiva de aprendizado e crescimento), se bem aplicadas aos processos internos das empresas, terá um grande desempenho no mercado em relação aos clientes (perspectiva de clientes), fazendo com que a empresa alcance os resultados financeiros esperados. É assim que se dá a lógica natural de causa e efeito. 10

11 Lógica de causa e efeito e direção da causalidade. MAPAS ESTRATÉGICOS A metodologia do BSC preconiza, como ponto de partida, a construção de um mapa estratégico" que orientará a definição do conjunto de indicadores a ser usado na disseminação e no controle da execução da estratégia por toda organização. O mapa estratégico é a representação visual da estratégia, pois mostra de uma forma simples, como os objetivos, separados em cada perspectiva do BSC, se relacionam para descrever a estratégia. Para Kaplan e Norton, por intermédio da construção de um mapa estratégico e da definição de um conjunto de indicadores divididos em quatro categorias (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), é possível estabelecer um sistema capaz de disseminar a estratégia por toda a organização e promover o controle da ação executada. No mapa estratégico, além de ser mostrada toda a lógica da estratégia relacionando os objetivos, também são mostrados todos os indicadores, metas e os planos de ação para o cumprimento desses objetivos. O mapa estratégico baseia-se em alguns princípios: A estratégia equilibra forças contraditórias: os investimentos em ativos intangíveis para aumentar a receita a longo prazo conflitam com corte de custos para melhorar o desempenho financeiro a curto prazo. Assim, o ponto de partida da descrição da estratégia é equilibrar e articular os objetivos financeiros de curto prazo de redução de custos e de melhoria da produtividade com o objetivo de longo prazo de aumento lucrativo da receita; A estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para os clientes: a satisfação dos clientes é fonte da criação de valor sustentável. A estratégia exige definição nítida dos segmentos de clientes-alvo e da proposição de valor necessária para agradá-los. A clareza nesta proposição de valor é a perspectiva mais importante da estratégia; 11

12 Cria-se valor por meio dos processos internos: as perspectivas financeiras e de clientes nos mapas estratégicos e nos BSCs descrevem os resultados, ou seja, o que a organização espera atingir; A estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos, pois cada grupamento de processos internos fornece benefícios em diferentes momentos; O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis, pois a perspectiva de aprendizado e crescimento, no mapa estratégico, trata os ativos intangíveis da organização e de seu papel na estratégia. Em muitas organizações já existem bons programas para a melhoria da qualidade, mas os mapas estratégicos dão grande apoio para as iniciativas de qualidade em andamento, pois concentram o foco nelas, tornando-as mais eficazes, ao alinhá-las com os objetivos estratégicos da organização. A chave para uma boa implementação das estratégias formuladas é a identificação dos projetos ou processos chaves que garantem o sucesso da organização. Em seguida são identificadas as funções ou atividades que influenciam cada projeto ou processo chave em particular, para que se possa verificar como cada uma dessas funções ou atividades contribuem para os objetivos estratégicos da organização. O resultado deste processo de identificação é a criação de um conjunto de indicadores estratégicos que poderão ser aprimorados de acordo com sua utilização. Indicadores estratégicos (ou indicadores de desempenho) possuem uma métrica definida para medir o grau de atendimento de um objetivo estratégico. Para isso, devem ser expressos em unidades de medida que sejam significativas para aqueles que vão utilizálos no monitoramento ou para a confecção de planos de ação com base na informação coletada. Uma métrica é composta de um número ou percentual, que indica a magnitude, e de uma unidade de medida que dá ao número ou percentual um significado. Um indicador estratégico e suas respectivas métricas devem: ser compreensíveis; ter aplicação fácil; ser interpretados uniformemente; ser compatíveis com o processo de coleta de dados existente; ser precisos quanto à interpretação dos resultados e oferecer subsídios para o processo decisório. Para cada indicador e a sua respectiva métrica deve ser definida a frequência de coleta de dados, bem como o responsável por esta atividade. O momento oportuno para a captação e utilização dos dados dos indicadores é um fator chave para ser levado em consideração, pois ele varia de um indicador para outro e deve ter a frequência que possibilite uma ação rápida. Para cada um dos indicadores estratégicos deve ser definida uma meta concreta e objetiva, necessária ao atendimento dos objetivos estratégicos e que servirão de referência para a avaliação do desempenho organizacional. Estas metas devem ser realistas, porém desafiadoras, o que serve para encorajar o avanço em relação aos níveis históricos de desempenho da organização. O processo de definição de metas deve priorizar aquelas que tenham impacto direto e maior com os objetivos estratégicos. Estabelecidas às metas, o seu monitoramento constante é o processo que assegura que aquilo que uma organização está fazendo está consistente com o que ela decidiu fazer. A sistemática de monitoramento pode e deve ser implementada rapidamente. Quanto mais cedo forem levantados os dados dos indicadores, mais cedo uma organização atua através de planos de ações visando e melhoria de seu desempenho. Os resultados aparecendo facilitarão a adesão rápida de toda organização. Para que este processo seja efetivo deve responder a três perguntas: Estamos fazendo o que é certo? 12

13 Estamos fazendo corretamente? Podemos fazer melhor? Os indicadores estratégicos que são monitorados devem garantir que estas perguntas sejam feitas e respondidas frequentemente e, o mais importante, que planos de ação sejam feitos e implementados rapidamente. Os planos de ação são o que efetivamente promovem a melhoria contínua da organização e são apresentados ou revistos em reuniões periódicas. Atenção! Esses tópicos estão no Caderno 2 de Noções de Administração I - ESTRATÉGIA 3 - Macrodesafios do Poder Judiciário Mapa Estratégico do Tribunal Superior Eleitoral Mapa Estratégico da Justiça Eleitoral do Rio Grande do Sul Conceituação O CICLO PDCA II QUALIDADE A filosofia da melhoria contínua (Kaizen) possui como sua mais conhecida representação o Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como Ciclo de Deming, o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento. O Ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Praticando as fases do Ciclo PDCA de forma cíclica e ininterrupta. O Ciclo PDCA (Plan; Do; Check; Act) ou Ciclo de Deming, (que se baseou nas pesquisas, na área de Controle da Qualidade, realizadas por Walter A. Shewhart Deming o chamou de Shewhart Cycle ) é o grande e abrangente conceito para a Gestão e Melhoria de Processos. Ele é mostrado esquematicamente na sequência. As metas e os métodos são definidos na fase P (de Plan ou Planejamento). A estrutura de Feedback e o plano de controle são outros passos que fazem parte desta fase. A execução, na Fase D (de Do ou Executar/ Fazer/ Realizar) exige treinamento dos que vão atuar no processo, pois uma coleta minuciosa de dados será necessária. As Fases C (de Check ou monitoramento) e A (de Act ou atuar corretivamente) englobam o estabelecimento de controles do processo e o mapeamento de ações corretivas. Muitas das mais importantes mudanças referem-se a inovações, como uma nova tecnologia, um novo produto ou uma reorganização significativa. Para tal, o Ciclo PDCA, em seu formato genérico, é aplicável. Entretanto, em se tratando do ajuste fino de processos existentes, o progresso é realizado, quando possível, em pequenos passos. Vejam a representação na figura abaixo: 13

14 1ª. Fase: Plan (Planejamento). Deve-se, nesta Etapa, estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcançar os resultados definidos. Em geral, as metas são desdobradas a partir do Planejamento Estratégico e representam requisitos do Cliente ou parâmetros e características de produtos, serviços ou processos. Os métodos englobam os procedimentos e as orientações técnicas necessárias para se atingirem as metas. 2ª. Fase: Do (Execução). É a fase de implantação do Planejamento. É preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na Fase de Planejamento. Durante a Fase de Execução (Do) devem ser coletados os dados e informações que serão utilizados na fase de verificação. 3ª. Fase: Check (Verificação). Esta fase corresponde as atividades de verificação e constatação de que o que foi planejado foi de fato executado. Trata-se da comparação de Metas (desejadas) e Resultados obtidos. É comum utilizar, para tanto, ferramentas de controle e acompanhamento, tais como: Cartas de Controle; Histogramas; Folhas de Verificação; etc. É importante que as ações, nesta fase, estejam amplamente respaldadas em Fatos (não em opiniões ou intuição). 4ª. Fase: Act (Agir Corretivamente). Podem ocorrer duas situações, a saber: A) Caso as metas não tenham sido alcançadas (ou o foram com deficiências), faz-se necessário buscar as causas das inconsistências e agir de forma a prevenir a repetição dos efeitos indesejados; B) Caso os objetivos tenham sido alcançados, devese adotar como padrão as Metas definidas na Fase de Planejamento. Girar o Ciclo PDCA. Significa obter previsibilidade nos processos e aumento da competitividade organizacional. A previsibilidade acontece pela obediência aos padrões, pois, quando a melhoria é bem-sucedida, adota-se o método planejado, padronizando-o; caso contrário, volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a girar o PDCA. Alguns autores adaptam a terminologia do Ciclo PDCA para Ciclo SDCA, quando o P (de Plan - Planejamento) é substituído pelo S (de Standard padrão) para indicar atividades que foram Planejadas e Padronizadas. Segundo Deming, não basta girar o Ciclo PDCA com constância de propósitos, também é preciso ser coerente. É importante que as pessoas trabalhem juntas, com conhecimento e aceitação aos 14 pontos e de como pôlos em prática. Caso contrário, poderão atuar em sentidos opostos ou, ao menos, divergentes. Podem até estar bem-intencionadas, porém mau-orientadas, perdendo a sinergia de seus esforços. Alguns autores relacionam a aplicação do Ciclo PDCA ao gerenciamento da rotina e da melhoria dos processos organizacionais. 14

15 Gerenciamento da Melhoria e Gerenciamento da Rotina Pode-se dividir a aplicação do conceito de melhoramento contínuo em duas partes: A) O gerenciamento da Melhoria e B) O gerenciamento da rotina. O Gerenciamento da Melhoria é de responsabilidade da Alta Administração e tem como objetivos a sobrevivência e o crescimento do negócio, situando-se no nível estratégico. Busca a Eficácia Organizacional. A ideia básica é propiciar apoio para o cumprimento das políticas, buscando novas práticas em detrimento das antigas. É um método para atingir os objetivos e metas definidos pela alta administração através do desdobramento das metas nos diversos níveis da empresa. Essas metas precisam originar-se de um forte conhecimento das necessidades dos clientes, dos segmentos de mercado e das novas tecnologias aplicadas ao negócio. O uso do método de Benchmarking é muito útil para determinar as metas a serem perseguidas com base nas referências de excelência. O Gerenciamento da Rotina é um método de gestão de responsabilidade dos colaboradores e busca de eficiência organizacional, através da obediência dos padrões de trabalho para evitar alterações ou mudanças que possam comprometer os níveis de qualidade estabelecidos. Para tanto, é preciso educar e treinar todos os colaboradores. O Gerenciamento da Rotina busca o atendimento dos objetivos determinados para cada processo e preconiza a utilização do Ciclo PDCA para promover a melhoria contínua a partir dos objetivos delineados pelo gerenciamento da melhoria, de nível estratégico. Costuma-se, também, encontrar na literatura uma particularidade da aplicação do Ciclo PDCA na resolução de problemas. No entanto, vários autores associam a sua aplicação ao Gerenciamento das Rotinas e à melhoria contínua dos Processos Organizacionais. APLICANDO O CICLO PDCA Uma das aplicações do Ciclo PDCA é na análise e na solução de problemas, permitindo a realização do Controle da Qualidade em toda a Organização. É preciso que esse método gerencial seja dominado por todos na Organização, já que promove o tratamento adequando de problemas, a padronização da melhoria contínua e o desenvolvimento de oportunidades. O Ciclo PDCA pode ser desdobrado em etapas ou passos, sendo normalmente conhecido como MASP Método da Análise e Solução de Problemas. MASP / METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS O QUE É A METODOLOGIA MASP Um método sistêmico para a análise de falhas e tomada de decisão, que incorpora várias ferramentas da Qualidade e tem como eixo principal o Ciclo PDCA. 15