TEXTO DE APOIO SOBRE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO ÀS ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS. Marcos Olímpio Gomes dos Santos

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1 TEXTO DE APOIO SOBRE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO ÀS ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS Marcos Olímpio Gomes dos Santos Évora 28 de Junho de 2011

2 SIGLAS BSC Balanced Score Card OSFL Organizações Sem Fins Lucrativos PE Planeamento Estratégico SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats 1

3 RESUMO Este artigo aborda a problemática do planeamento estratégico aplicado às Organizações Sem Fins Lucrativos (OSFL). Inicialmente releva-se a pertinência e a importância do Planeamento Estratégico e os modelos aplicáveis. Seguidamente tipifica-se as características da época actual no âmbito das quais se justifica a implementação dum processo deste tipo. Justifica-se depois a aplicação do PE às OSFL e refere-se quais são os traços a que devem hoje obedecer as OSFL (aprendentes, qualificantes, e ágeis) e o contributo do PE para se alcançar este desiderato. Palavras-chave: Planeamento estratégico; Carta de Missão; Balanced Score Card; Organizações Sem Fins Lucrativos 2

4 ÍNDICE Introdução Conceito e breve historial do Planeamento Estratégico. 08 Os modelos de Planeamento Estratégico aplicados às organizações do Terceiro Sector Factores de sucesso e insucesso no processo de Planeamento Estratégico O contexto actual e os desafios que se colocam às organizações do Terceiro Sector. 24 As organizações do Terceiro Sector para o Século XXI. 27 Considerações Finais 32 Bibliografia Anexos. 41 3

5 INTRODUÇÃO Na época actual as Organizações do Terceiro Sector debatem-se com problemas e enfrentam desafios complexos, provenientes das envolventes em que se inserem. O grau de interacção entre uma organização e essas envolventes, segundo Paulo Vasconcelos (1979), pode ser positivo, neutro ou negativo, dependendo do comportamento (estratégico) assumido pela organização perante o contexto em que se insere. O referido autor ilustra os comportamentos opcionais de uma organização e as respectivas consequências conforme consta no quadro seguinte. Quadro 1 - comportamentos opcionais e respectivas consequências GRAUS DE INTERAÇÃO COMPORTAMENTO CONSEQÜÊNCIAS Não Reagente NEGATIVO Sobrevivência a curto prazo Não Adaptativo (Dinossauro) Extinção Não inovativo NEUTRO (Camaleão) POSITIVO (Homo Sapiens) Fonte: Vasconcellos (1979) Reagente Adaptativo Reagente Adaptativo Inovativo Sobrevivência a longo prazo Estagnação Sobrevivência a longo prazo Desenvolvimento Esses problemas encontram-se relacionados com as questões seguidamente formuladas. Onde estamos? Para onde vamos? Quem somos? O que deveremos e o que queremos ser? Para o que nos devemos preparar? O que deveremos fazer? Também Michel Godet, destaca as seguintes quatro questões básicas que se colocam em processos deste tipo: i) Que pode acontecer no futuro? ii) Que posso fazer? iii) Que vou fazer? iv) Como vou fazê-lo? e, ainda uma questão prévia e essencial: Quem sou eu? O autor esclarece que a prospectiva dá conta da primeira questão; os decisores, da segunda; e o processo de planeamento estratégico, das duas seguintes. A resposta à quinta questão, prévia e essencial, deve ser objecto de debate por parte de todos os actores envolvidos nos processos. 4

6 A propósito Michel Crozier sublinha que talvez seja esta a questão mais difícil, destacando que o problema é o problema, ao referir-se à dificuldade maior que consiste em definir exactamente o que queremos ou o que somos. Para dar resposta a questões surge assim a necessidade de elaboração dos planos estratégicos, inseridos no percurso do pensamento estratégico que seguidamente se explana. Figura 1 - Fases do pensamento estratégico 4. Gestão estratégica: Criar o futuro Análise dinâmica 3. Planejamento orientado externamente: Pensar estrategicamente Análise estática 2. Planejamento com base em previsões: Prever o futuro 1. Planejamento financeiro:cumprir o orçamento anual Fonte: A. Neto (s/d) A utilidade dum processo de planeamento estratégico pode, segundo Bernard Viollier (Presidente da AFPLANE), resumir-se em cinco aspectos. 1. Analisar e gerir a mudança; 2. Traçar as via de desenvolvimento coerente; 3. Melhorar os resultados da organização; 4. Permitir a integração da organização 5. Constituir um instrumento de aprendizagem Num outro texto, 1 é referido que o planeamento estratégico é um processo cuja implementação possibilita: 1. Agilizar decisões 1 Plano Estratégico da Universidade Federal de Vila Viçosa: 5

7 2. Melhorar a comunicação (interna e externa) 3. Aumentar a capacidade dos dirigentes para tomar decisões 4. Promover uma consciência colectiva 5. Adoptar uma visão de conjunto 6. Levar a cabo uma maior delegação de competências 7. Apontar uma direcção única para todos os intervenentes 8. Orientar programas de qualidade 9. Melhorar o relacionamento da organização com seu ambiente interno e externo Mas é P. Pfeiffer (2000) que explana de uma forma mais exaustiva as mudanças positivas específicas que podem advir da implementação dum processo de planeamento estratégico, as quais são na óptica desse autor as seguintes: Fortalecimento da competência: a organização é capaz de cumprir com os compromissos que lhe foram atribuídos por meio de um mandato, de maneira mais rápida e melhor; Aumento da eficiência: a organização alcança os mesmos ou melhores resultados com uma menor aplicação de recursos; Melhoria da compreensão e da aprendizagem: a organização e os membros compreendem melhor a sua situação e o seu ambiente. A aplicação sistemática de instrumentos de gestão lhes capacita a aprender melhor. Com isso cria-se, por um lado, uma memória colectiva da organização e, por outro, aumenta a capacidade de aprendizagem individual; Melhores decisões: as decisões que têm de ser tomadas passam a ter mais consistência e uma linha mais clara se os futuros impactos são suficientemente analisados; Melhoria do desempenho organizacional: a reflexão sobre as debilidades e as forças organizacionais ajuda a os decisores a desenvolver estruturas e procedimentos mais adequados; Aperfeiçoamento da comunicação interinstitucional e das relações públicas: Missão, Visão, Estratégias e Objectivos que foram elaborados conjuntamente pelos stakeholders orientam melhor todos os envolvidos na sua contribuição para o objectivo comum; Fortalecimento do apoio institucional: um Plano Estratégico que se baseia num amplo consenso usufrui uma legitimação mais sólida e pode contar com um apoio supra institucional mais amplo. No entanto o autor chama a atenção para que os benefícios mencionados só poderão vir a ser alcançados se os instrumentos accionáveis forem aplicados de maneira séria e 6

8 competente, o que implica que tenha ocorrido uma transformação favorável no pensamento e na acção dos responsáveis por uma organização. Mas perante tais vantagens potenciais, P. Pfeiffer interroga-se acerca da reduzida aplicação do Planeamento Estratégico, aduzindo que na maioria dos casos são expendidas desculpas esfarrapadas, salientando ainda que, existem também boas razões para não se iniciar um Planeamento Estratégico, as quais são: Uma organização não dispor de nenhum recurso para realizar qualquer medida que seja considerada necessária pelo planeamento; Uma organização não dispor de capacidade e competência técnica mínimas para conduzir o processo; Os responsáveis políticos e administrativos da organização não assumirem o compromisso para levar o processo até ao planeamento operacional. É sobre este tema que incide o texto que segue, através do qual se procura contribuir para uma reflexão sobre este importante instrumento de actuação nos tempos que atravessamos. O texto ao longo do qual o autor sistematiza as reflexões efectuadas encontra-se estruturado através dos seguintes pontos: Conceito e breve historial do planeamento estratégico Os modelos de Planeamento Estratégico aplicados às organizações do Terceiro Sector O contexto actual e os desafios que se colocam às organizações do Terceiro Sector As organizações do Terceiro Sector para o século XXI Considerações Finais Bibliografia Nos Anexos constam remissões ou esclarecimentos sobre os seguintes tópicos: i) Definições de planeamento estratégico, ii) Fases do processo de Planeamento Estratégico, iii) Principais conceitos relacionados, iv) Exemplo de uma proposta apresentada para elaboração dum plano estratégico, v) Carta de Missão (Estrutura usual), vi) Balanced Score Card (Estrutura adaptada), vii) Mapas estratégicos Exemplos, e, viii) Guião (longo) utilizado para complementar a informação inserida na Carta de Missão. 7

9 CONCEITO E BREVE HISTORIAL DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Entende-se por Planeamento Estratégico o processo ou modo sistemático de gerir a mudança e de criar o melhor futuro possível para uma determinada organização, entidade, empresa ou território. É um processo criativo para identificar e realizar as acções mais importantes para a sustentabilidade do sistema, tendo em conta os respectivos pontos fortes e fracos, conjugados com as ameaças e as oportunidades futuras que se lhe apresentam. Numa outra definição pode ler-se que consiste num processo através do qual se tenta definir objectivos concretos longínquos (médio e longo prazos) e objectivos concretos actuais (curto e médio prazos); definir a forma de os alcançar (com, quando e onde), o que pode incluir a ultrapassagem de ameaças ou obstáculos (acção estratégica em termos substanciais)" (L. Santos, 1983: 269). 2 Segundo P. Pfeiffer (200), a implementação dum processo de planeamento estratégico assenta no pressuposto de que os problemas são inúmeros e que é impossível tratá-los ao mesmo tempo com eficiência. Por isso, é frequente que o planeamento tenha início com uma análise do ambiente, onde, através de técnicas adequadas, (nomeadamente a análise STEP e a análise SWOT) são identificadas as principais questões que afectam uma determinada organização. Através desse levantamento, são identificadas prioridades, considerando que alguns problemas têm um peso maior que outros, bem como, alguns são causas e outros são consequências. Este raciocínio implica a priorização dos problemas mais significativos e os que são causadores de outros problemas identificados na análise. A partir da escolha das prioridades, o papel atribuído ao planeamento, consiste em encontrar meios para eliminar ou diminuir os obstáculos ou ameaças ao desenvolvimento da organização. Isso será feito através da definição dos objectivos e da execução das actividades necessárias para alcançar tais objectivos. Desde a Antiguidade Clássica que o PE vinha sendo aplicado no âmbito militar e só na década de cinquenta do século XX é aplicado à prática da gestão empresarial, 3 como resultante das duas seguintes correntes de pensamento, conforme referido numa publicação do programa Delnet (2002): 2 No Anexo? constam várias definições de planeamento estratégico, que permitem ao leitor seleccionar a que considerar mais elucidativa. 3 Embora refira que a sua aplicação na área da administração de empresas iniciou-se possivelmente pelo uso da expressão business policy em meados do século 20 (Hoskisson, 1999). 8

10 A primeira corrente resultou do desenvolvimento da planificação de programas e orçamentos no começo da Segunda Guerra Mundial. Muitas empresas adoptaram o orçamento como uma ferramenta para melhorar o controlo das suas operações. Os orçamentos anuais converteram-se rapidamente em planos quinquenais dado o reconhecimento das consequências financeiras que muitas decisões empresariais implicavam a longo prazo. A segunda corrente de pensamento teve origem na Escola de Negócios de Harvard, onde se destacava a importância de dispor de uma estratégia corporativa global. Até esse momento, a teoria da gestão empresarial havia-se concentrado no estudo separado de funções como a produção, as finanças, o marketing, a logística, etc. Contudo, à medida que as empresas cresceram e se tornaram mais complexas, necessitaram de um método sistemático para estabelecerem as suas estratégias. Tal como já referido, o planeamento estratégico começou a aplicar-se nas empresas privadas norte-americanas nos finais dos anos 50 como resposta aos problemas acima identificados, alargando-se a sua utilização nos anos 60 e 70, e no início dos anos oitenta começou a ser adaptado à resolução dos problemas das áreas urbanas, das regiões e às Organizações do Terceiro Sector. Assim, embora o planeamento estratégico venha sendo aplicado na administração pública e no sector privado, de acordo com Peter Pfeiffer (2000), apresenta algumas peculiaridades apresentadas no quadro seguinte. Quadro 2 Diferenças da estratégia entre os sectores público e privado Dimensão Sector privado Sector público Limitada (a determinados produtos Ampla e não específica (muitas Missão E/ou serviços) vezes implicitamente subentendida e Definida pela direcção ou pelos não explicitamente definida) Proprietários Obrigatória na base de um mandato Visão Organização Clientela Propósito de actuação Forma de actuação Fonte: P. Pfeiffer, 2000, p.11 Baseada na missão e na análise do ambiente Coerente com as próprias possibilidades Funcional Linhas claras de decisão Relativamente simples Limitada ao campo de operação da empresa Relação definida através de compra ou contrato Realizar lucro Cumprir missão Tem de ser eficiente Dinâmica Determinada pela política Ampla e não específica Muitas vezes incoerente com os recursos disponíveis Parcialmente funcional Superposição de funções e política Complexa Ampla e diversificada Relações mal definidas Cliente não visto como tal Servir ao púbico Servir à política informalmente Não precisa ser eficiente Geralmente lenta e burocrática 9

11 Saliente-se a propósito que, conforme F. Fragoso (2002) refere, de entre as 25 ferramentas de gestão conhecidas (nomeadamente no sector empresarial), as mais utilizadas no mundo, 4 são segundo a Bain & Company (2000) as seguintes: i) Planeamento Estratégico (92%); ii) Missão/Visão (86%); iii) Aferição da Satisfação do Cliente (80%) e, iv) Benchmarking (79%). Em complemento do que já foi referido anteriormente, pode afirmar-se que a importância do processo de Planeamento Estratégico (e da Estratégia), reside para uma organização sem fins lucrativos (e para os intervenientes), nas seguintes resultantes: 5 Criação duma visão compartilhada; Mobilização de pessoas e recursos para objectivos comuns; Definição de novos rumos e caminhos a seguir; Desenvolvimento da interacção entre sectores e pessoas; Incentivo ao pensamento a curto, médio e longo prazo; Assunção de um maior controlo sobre o respectivo destino; Percepção de oportunidades; Transformação de ameaças em oportunidades; Estímulo à interacção e negociação; Desenvolvimento dum processo educacional; Disseminação de ideias. Esta importância justifica-se segundo C.K. Prahalad e G. Hamel (2006), pela existência das seguintes traços que caracterizam a actual época de globalização: A estabilidade foi substituída pela volatilidade; O ambiente local tornou-se ambiente global; As fronteiras sectoriais que eram claras serão incertas; Os intermediários serão trocados pelo acesso directo; As organizações especialistas substituem a integração vertical; As tecnologias isoladas tornam-se tecnologias integradas. A concorrência entre organizações similares será uma realidade; O ambiente ainda aconchegante tende a tornar-se hipercompetitivo; 4 Conforme referido no texto consultado, são as indicadas seguidamente: ABM - Activity Based Management; Aferição da Satisfação dos Clientes; Alianças Estratégicas; Análise da Cadeia de Valor; Análise de Migração de Mercado; Análise de Portfólio; Análise do Valor para o Accionista; Balanced Scorecard; Benchmarking; Competências Essenciais; Equipes Autodirigidas; Equipes de Integração Pós-fusão; Estratégias de Crescimento; Gestão do Conhecimento; TQM; Groupware; Missão/Visão; Planeamento de Cenários; Planeamento Estratégico; Redução do Tempo de Ciclo; Reengenharia; Remuneração por Desempenho; Retenção do Cliente; Segmentação da Clientela; Terceirização. 5 Adaptado de Prefeitura de Tibaci (s/d). 10

12 Face às especificidades das Organizações do Terceiro Sector, os modelos utilizados pelas empresas foram adaptados por alguns autores de entre os quais se destacam entre outros John Bryson (1988) e a dupla Paul C. Nutt e Robert W. Backoff (1992). 11

13 OS MODELOS DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO APLICADOS ÀS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SECTOR Vários são os autores que se têm debruçado sobre esta problemática. 6 Deve-se porém a John Bryson (1988) e aos autores Paul C. Nutt e Robert W. Backoff (1992), alguns dos principais contributos para o avanço do planeamento estratégico aplicado às OSFL, com base nos modelos de análise e actuação que seguidamente se apresentam. Figura 2 - Modelo de Nutt & Backoff METÁFORA DO CAMPO DE TENSÃO SITUAÇÃO CORRENTE FORÇAS SITUAÇÕES FUTURAS O QUE SEREMOS? QUEM SOMOS? QUEM SÃO OS NOSSOS UTENTES? COMO SOMOS VISTOS POR AQUELES QUE SÃO IMPORTANTES PARA NÓS? QUE PERSONALIDADE TEMOS ACTUALMENTE COMO ORGANIZAÇÃO? OPORTUNIDADES AMEAÇAS QUAIS DEVERÃO SER OS NOSSOS UTENTES? O QUE DEVEREMOS FAZER? COMO QUEREMOS SER VISTOS? QUAL A IMAGEM QUE PENSAMOS SER IMPORTANTE PARA NÓS? QUE PERSONALIDADE TEREMOS? FRAQUEZAS Fonte: Nutt & Backoff (1992), p A título de exemplo pode referir-se G. Steiner (1979), J. Bracker e W. Pearson (1986), L. Goodstein, T. Nolan, J. Pfeiffer (1993), F. David (2001) e, R. Kaufman, J. Herman e K. Watters (2002), autores cujos modelos se encontram referenciados por Carlos Amorim (2004. Também I. Ansoff (1977); G. Johnson e K. Scholes, (1997); A. Thompson e M. Strickland (2000) e, D. Hussey (1996), deram contributos importantes para o aprofundamento do tema. 12

14 Este modelo foi complementado por Nutt & Backoff através de uma grelha analítica apresentada abaixo. Figura 3 - Fases do Processo de Gestão Estratégica FASE 1: CONTEXTO HISTÓRICO 1. Tendências e factos 2. Direcções 3. Ideais PASSOS PESQUISA DE: SÍNTESE DE: SELECÇÃO DE: FASE II: AVALIAÇÃO SITUACIONAL 1. Forças 2. Fraquezas 3. Oportunidades 4. Ameaças FASE III: AGENDAMENTO DOS PROBLEMAS ESTRATÉGICOS FASE IV: OPÇÕES ESTRATÉGICAS 1. Seriação das acções 2. Temário estratégico FASE V: ANÁLISE DE VIABILIDADE 1. Análise de stackholders (internos e externos) 2. Análise de recursos FASE VI: IMPLEMENTAÇÃO 1. Gestão de recursos 2. Gestão de stackholders Fonte: Nutt & Backoff (1992), pp. 167 Estas propostas dos autores referidos foram antecedidas de uma outra, apresentada por por J. Bryson (1988), outro autor já mencionado, a qual inclui mais alguns tópicos fundamentais para conhecimento teórico do processo e actuação prática no terreno, e que se apresenta na página seguinte. 13

15 Figura 4 - Modelo de Bryson FORÇAS/TENDÊNCIAS -Políticas -Económicas -Sociais -Tecnológicas UTENTES CONCORRENTES/ /PARCEIROS AMBIENTE EXTERNO / ENVOLVENTE - CENÁRIOS 4 OPORTUNIDADES AMEAÇAS 1 ACORDO INICIAL (plano para planear) MANDATOS 2 6 PROBLEMAS ESTRATÉGICOS 7 ESTRATÉGIAS -Alternativas práticas -Barreiras -Propostas de fundo -Acções -Programa de trabalho 8 Descrição da Organização no futuro (visão de sucesso) A C Ç Õ E S R E S U L T A D O S MISSÕES/ VALORES 3 FORÇAS FRAQUEZAS INTERNAS AMBIENTE INTERNO 5 RECURSOS -Humanos -Económicos -Informação -Competência ESTRATÉGIA ACTUAL -Global -Funcional ou -Departamental PERFORMANCE -Resultados -História 14 Formulação estratégica Implementação

16 De entre os autores já mencionados e outros não referidos, há os que adoptam modelos sucintos e circunscrevem o processo a um número bastante reduzido de sequências, até aos que utilizam um número mais alargado de passos. No modelo de Bryson (1988) conforme interpretação realizada por C. Silva (1995) cuja transcrição (com algumas adaptações) consta abaixo, os passos a percorrer são os seguintes: Etapa 1: Na qual é importante que haja um largo CONSENSO SOBRE O PROCESSO de planeamento estratégico, quer ao nível dos líderes e decisores internos, quer, se possível, também em consonância com agentes-chave externos, uma vez que o compromisso e apoio dos mesmos são vitais para o êxito. De facto, a inclusão de stakeholders (parceiros) exteriores é crucial para o sucesso pretendido, tanto mais quanto os aspectos práticos e as consequências inerentes à implementação do plano envolverem múltiplos interessados. São aspectos iniciais a concretizar, portanto, a identificação das pessoas, grupos ou organizações a envolver, e negociar e acordar com todos, ou parte, desses decisores: i) - a intenção e objectivos do plano; ii) - os passos preferenciais do processo; iii) - a forma e timing dos relatórios; iv) - o papel e função de cada grupo ou comissão empossado para concretizar o processo; v) - os recursos a adoptar ao longo do processo de planeamento. Etapa 2 - Importa identificar os MANDATOS organizacionais, as competências e atribuições. Estes constituem os deveres que a organização se encontra obrigada a cumprir, por legislação relevante, resoluções, despachos, directivas ou outras. Etapa 3 - É a fase de clarificação da MISSÃO, VOCAÇÃO, VALORES organizacionais. A Missão é a sua razão de ser e conjuntamente com os Mandatos constitui a justificação social da sua existência. No caso de um organismo estatal ou organização não governamental isso significa identificar as necessidades sociais e políticas, que a organização procura preencher. Mas, mais, a identificação da Missão significa o envolvimento dos agentes internos e externos para os quais essa organização é relevante. Neste caso, um parceiro (stakeholder), interno e externo, define-se como qualquer pessoa, grupo ou organização que mobiliza a atenção, os recursos e os resultados do trabalho de uma organização ou que pode ser afectado por ela. No caso de uma câmara municipal, os stakeholders são os cidadãos, funcionários, partidos políticos, sindicatos, associações empresariais, actores socioculturais, etc. A atenção 15

17 dedicada às preocupações dos parceiros é crucial, porque a chave do sucesso consiste precisamente na satisfação dos parceiros-chave. Analisados os parceiros-chave pela equipa responsável do processo de planeamento estratégico, a declaração de Missão é completada com a resposta a seis questões seguintes: 1ª.- Quem somos como organização/comunidade? 2ª.- Quais são as necessidades sociais básicas, ou necessidades políticas, que há que preencher junto da comunidade, ou que problemas sociais e políticos são endereçados à organização? 3ª.- O que fazemos, em geral, para reconhecer ou antecipar e responder a esses problemas? 4ª.- Como responderemos aos nossos parceiros-chave? 5ª.- Quais os nossos valores centrais e a nossa filosofia como organização que importa relevar para manter a sua integridade? 6ª.- O que nos distingue, ou nos torna únicos? Se nada houver de único ou que distinga a organização, talvez se possa dizer que ela não existe. Todo este trabalho de reflexão deve, no entanto, desembocar numa declaração de missão, curta, mas o desenvolvimento da missão decorre das respostas a todas estas questões. Etapa 4 - Refere-se à análise do ambiente externo, à análise das OPORTUNIDADES e AMEAÇAS que a organização enfrenta. Os factores externos são aqueles sobre os quais a organização não exerce nenhum ou exerce um reduzido controle. As oportunidades e ameaças podem ser divisadas através da escrutinização de uma variedade de forças e tendências políticas, económicas, sociais e tecnológicas (a análise PEST - sigla das quatro tendências: Políticas, Económicas, Sociais e Tecnológicas). Importa evitar que as organizações se debrucem mais frequentemente sobre os aspectos negativos (Ameaças) das mudanças, e menos sobre as Oportunidades que se lhes apresentam. Os membros dos núcleos dirigentes de uma organização, particularmente se eleitos, frequentemente, são mais indicados para identificar e avaliar Ameaças e Oportunidades externas, do que os funcionários dessa organização, uma vez que são aqueles os responsáveis pela relação externa. Para a organização, é necessário apreender as primeiras manifestações dos acontecimentos e das tendências que estão a ocorrer no mundo à sua volta, e que provavelmente terão alguns efeitos sobre essa mesma organização, e na prossecução da sua missão. 16

18 Etapa 5 - Trata-se de analisar o ambiente interno: FORÇAS e FRAQUEZAS. Ao identificar forças e fraquezas internas, a organização deve sopesar os seus recursos (inputs), debruçar-se sobre a sua presente estratégia e, finalmente, sobre os resultados (outputs). Anote-se que a etapa 4 e 5 são, pura e simplesmente, o desdobramento do método SWOT, 7 conhecido desde as primeiras contribuições dos investigadores da Harvard Business School, nos anos 60. Etapa 6 - Pretende IDENTIFICAR OS PROBLEMAS ESTRATÉGICOS enfrentados pela organização. As anteriores cinco etapas do processo de planeamento conduzem a identificar as questões fundamentais que afectam os mandatos, a missão, os valores, o nível dos serviços, os utentes, os custos, financiamento, ou gestão de uma determinada organização. Etapa 7 - Visa FORMULAR ESTRATÉGIAS para gerir os problemas. Bryson explicita que, em sua opinião, os passos a que deve obedecer o desenvolvimento da estratégia são: - Primeiro: Fazer a identificação de alternativas práticas, e sonhos ou visões para resolver problemas estratégicos; - Segundo: A equipa de planeamento deverá enumerar as barreiras que impedem a viabilização das alternativas, sonhos, visões, e que vão incidir directamente na sua concretização; - Terceira: Uma vez listadas as barreiras susceptíveis de prejudicar a realização de alternativas, sonhos, visões, a equipa desenvolve as propostas que permitam alcançar essas alternativas, directamente ou não, para o que terá que vencer as barreiras referidas. - Quarta: Realizar a identificação das acções necessárias para, nos dois ou três próximos anos, se implementar as principais propostas. - Quinta: A elaboração do programa de trabalho para os próximos 6/12 meses é tarefa indispensável, com a finalidade de guiar a implementação das acções revistas. Em síntese, uma estratégia efectivamente formulada para gerir os problemas, deve obedecer a diversos critérios, como seja ser tecnicamente exequível, politicamente aceitável para os parceiros-chave, estar de acordo com a filosofia da organização e valores fundamentais, observar padrões éticos e legais, e abordar adequadamente os problemas para cuja resolução a organização se encontra direccionada. Etapa 8 - Visa estabelecer uma efectiva visão organizacional do futuro, ou VISÃO DE SUCESSO no futuro. A organização, neste passo final, descreve como pretende ser, caso 7 SWOT é a sigla em língua inglesa de Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Oportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). 17

19 consiga implementar, com êxito, as suas estratégias e colocar em acção todo o seu potencial. São incluídos em tal descrição, quando é feita, os seguintes tópicos: i) a missão, ii) as estratégias básicas, iii) os critérios de desempenho, iv) algumas decisões importantes e, v) padrões éticos esperados dos seus colaboradores. De uma forma também bastante descritiva, consta de seguida uma proposta de modelo que engloba um ciclo que pode decorrer ao longo das nove etapas seguintes: i) Pré-diagnóstico; ii) 2 Sensibilização; iii) Diagnóstico Estratégico; iv) Definição da base estratégica corporativa; v) Definição de estratégias; vi) Definição de Planos de Acção; vii) Definição de recursos; viii) Implementação; ix) Monitoração, Avaliação e Controle. 8 Cada uma dessas etapas é seguidamente descrita. Etapa 1 Pré-diagnóstico Esta etapa consiste num primeiro olhar sobre a organização e as suas envolventes. Através de conversas informais com os dirigentes concluir-se-á se: i) A organização precisa de implementar um processo de planeamento; ii) Quem poderá desenvolver esse planeamento, e iii) Quais as expectativas dos dirigentes com relação aos resultados. Os autores do texto consideram esta etapa como fundamental, permitindo se for o caso, evitar que não se inicie o processo de planeamento estratégico em momento errado. Esta avaliação pode ser feita numa reunião ou inquirindo alguns dos membros da organização. Etapa 2 Sensibilização Caso seja identificada a necessidade de se desenvolver o processo de planeamento estratégico, é então fundamental sensibilizar os integrantes de toda a organização para a importância do planeamento, desmistificando os fantasmas que existem em torno de qualquer acção que provoque mudança. Etapa 3 Diagnóstico Estratégico Após a etapa da sensibilização, segue-se o desenvolvimento de um diagnóstico estratégico mais detalhado da real situação da organização e de seu ambiente externo meio social. É também chamado de análise situacional. Os autores chamam a atenção para que deve ser apenas um roteiro, podendo-se acrescentar variáveis e alterando o que se considerar interessante, a fim de adaptá-lo à realidade da organização na qual está sendo desenvolvido o diagnóstico estratégico. Para poder optimizar os resultados de qualquer diagnóstico deve-se considerar os conceitos seguintes: ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaça. 8 Excerto adaptado do texto constante no seguinte site: 18

20 Quadro 3 Definição de ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaça. Ponto Forte: é uma diferenciação da Organização que lhe proporciona uma vantagem competitiva. Ponto Fraco: é um aspecto negativo da organização que lhe proporciona uma desvantagem competitiva. Oportunidade: é uma força ambiental externa que pode criar uma situação favorável para a organização. Ameaça: é uma força ambiental externa que cria uma situação de risco para a organização e que não pode ser evitada. Para agilizar este procedimento poderá ser utilizado um roteiro no estilo de lista de verificação ou check list onde constem os itens que são comuns a várias organizações. Etapa 4 Definição da base estratégica organizacional ou corporativa Nesta etapa é traçada a identidade da organização, sendo assim definidos os seguintes traços identitários: i) missão, ii) visão, iii) actividade (ou negócio), os quais deverão ser complementados com um slogan, valores e objectivos a alcançar. Nos parágrafos que se seguem aprofunda-se cada um desses temas. - A missão deve representar o que a organização quer ser. Tem uma conotação futura. Tal como sucede na etapa de sensibilização, a definição da missão pode ser feita a partir de uma reunião com os dirigentes da organização, com as testemunhas-chave ou até mesmo com todos os colaboradores. Há diversas vias de se desenvolver uma missão, se tivermos preparadas algumas questões, essa tarefa será simplificada. Questões essas que podem ser as seguintes: i) O que devemos fazer? ii) Qual o perfil de nosso utente/cliente?, iii) Como devemos atender nossos utentes/clientes? Quais meios devem ser escolhidos? e, iv) Qual a responsabilidade social que devemos assumir? - A visão deve representar um sonho a ser perseguido. Há organizações que querem sobressair qualidade de seus produtos e serviços, outras pela sua dimensão (porte) e outras pela e há ainda as que querem as duas coisas. Cabe a cada organização, e a seu dirigente ou dirigente, escolher o caminho e o seu sonho. A partir da definição de actividade ou negócio, referem os autores que de pode formular um slogan para a organização, que poderá e deverá ser usado como marketing institucional. - Os valores devem representar a forma de conduta de todas as pessoas da organização. Identificados os valores que os membros duma organização devem adoptar e seguir no relacionamento entre si, com os utentes e para com o seu local de trabalho, deverá especificar-se porque cada um desses valores é importante para a organização. - Os objectivos estratégicos representam um resultado a ser atingido 19

21 Etapa 5 Definição de estratégias Para cada estratégia definida em função dos objectivos a atingir, defendem os autores que se deve atribuir uma nota aos factores, e que, quanto maior o valor atribuído, maior será o nível de gravidade, urgência ou tendência. Deverá então proceder-se à aplicação da matriz GUT. Etapa 6 Definição de Planos de Acção Este instrumento acolhe: i) por cada estratégia definida, um conjunto de acções, ii) para cada acção uma meta exequível e um responsável pela respectiva execução. Esta fase envolve todos os níveis hierárquicos envolvidos no planeamento elaborado e inserido num cronograma de execução. Etapa 7 Definição de recursos Todos os recursos, nomeadamente os financeiros devem ser calculados, mesmo que a organização não vá gastar além das despesas normais, refira-se neste caso as despesas mínimas correntes (As realizadas com a manutenção dos equipamentos e com o funcionamento dos órgãos). Etapa 8 Implementação Segue-se então a fase na qual será dado cumprimento ao que se encontra vertido no plano (objectivos e metas). No princípio de cada ano (ou no final do ano antecedente) deverá ser elaborado um relatório detalhado do que a organização se propõe realizar (Plano de Actividades e Orçamento), e no final desse mesmo ano (ou nos próximos meses do ano seguinte) deverá ser elaborado o Relatório de Execução e Contas ou Relatório de Execução Físico-Financeira. Etapa 9 Monitorização, Avaliação e Controle Ao longo da vigência do processo de planeamento deverão ocorrer momentos de monitorização (trimestral, quadrimestral ou em alguns casos semestral), e de avaliação (intercalar / formativa, final / sumativa e, de impactos). Para além destes são ainda referidos por J. Ramos e L. Ferraz (2006) o modelo Trevo e o modelo de Oster. 9 9 Modelos a desenvolver em próximas actualizações a partir da publicação referida e de B. Oliveira et al. (2005). 20

22 FACTORES DE SUCESSO E INSUCESSO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO É consensual que o planeamento estratégico engloba um conjunto de ferramentas as quais por si só são insuficientes, mas quando é seguido de planeamentos tácticos e operacionais, consiste numa robusta ferramenta para implementar o pensamento estratégico da organização. Deverá porém ter-se em atenção que a maioria das estratégias de sucesso depende muito da descoberta de formas de atingir visões de futuro para a organização 10. Neste quadro, A. Morgado e F. Pinho (2009) destacam de entre os factores que contribuem para o sucesso de um processo de planeamento estratégico, os seguintes: i) Consciência generalizada da sua necessidade; ii) Decisão pela sua utilização e concretização; iii) Envolvimento efectivo da direcção; iv) Disponibilização continuada de informações relevantes para o Planeamento; v) Inteligência competitiva; vi) Aprendizagem organizacional; vii) Comunicação interna; viii) Equipa multidisciplinar; ix) Metodologia de processos. Já quanto aos factores de insucesso, são referidos nomeadamente i) Falta de comunicação na empresa das estratégias a implementar; ii) Inexistência de metas e indicadores fiáveis; iii) Inexistência de mecanismos de avaliação e controlo; iv) Fraca compreensão da visão e das estratégias aprovadas 11 ; v) Fraca aptidão do pessoal; vi) Muitos dirigentes delegam o processo para os seus subordinados, e, vii) Muitos planos são focados em números, projecções e orçamentos. Uma pesquisa realizada com 100 empresas brasileiras revelou que apenas 10% das estratégias são implementadas com sucesso 12 sendo que a maioria das falhas não decorriam de uma estratégia ruim, mas sim de uma execução ruim. As principais razões 10 Fonte: 11 De acordo com os resultados de uma investigação conduzida por Patrícia Molino (2010), sócia responsável pela área de People & Change da KPMG no Brasil, As noções de visão, valores e cultura corporativa não são seguidas por 91% dos líderes (cerca de 170 executivos da área de recursos humanos que responderam ao questionário online da entidade sobre a cultura das empresas de alta performance). A pesquisa revela ainda que 70% dos pesquisados consideram que são poucos os líderes inspiradores, justos e capazes de estimular o desenvolvimento individual e das equipes. Por sua vez P. Norton () refere que: i) 95% dos colaboradores de uma organização não compreendem a estratégia; ii) 70% das organizações não associa sistemas de incentivos da gestão intermédia à estratégia; iii) 60% das organizações não associa os orçamentos à estratégia; iv) 85% das equipas executivas passa menos de 1 hora por mês a discutir a estratégia. 12 Fonte: Symnetics (ver: 21

23 encontradas nas falhas de implementação de 90% das estratégias não estavam portanto na formulação em si, mas nas 4 barreiras seguidamente explicitadas. Barreira da Visão (Somente 5% do nível operacional compreende a estratégia); Barreira das Pessoas (Somente 25% do nível gerencial possui incentivos vinculados ao alcance da estratégia); 13 Barreira dos Recursos (60% das empresas não vinculam recursos financeiros à estratégia); Barreira de Gestão (80% dos decisores passam menos de 1 hora por mês discutindo a estratégia). Complementarmente L. Fascioni (s/d), refere que podem ocorrer falhas nas seguintes elementos necessários para implementar uma estratégia: 1. Metas [ausência de desafio]; 2. Acções [início comprometido]; 3. Competências [medo e insegurança]; 4. Recursos [frustração]; 5. Incentivos [desmotivação]; 6. Informações [caos]. Para J. Vaz os obstáculos ao sucesso do planeamento estratégico são os seguintes: i) Métodos de planeamento superficiais, burocráticos ou superdetalhistas; ii) Falhas na coordenação do processo de planeamento; iii) Planeamento sem realismo: planos inexequíveis; iv) Desconsideração das características da organização; v) Falta de recursos para implementação; vi) Gestores pressionados pela urgência; vii) Despreparo dos gestores e demais recursos humanos; e viii) Falhas na monitorização e avaliação. A este propósito H. Mintzberg (1994), aponta três principais falácias no planeamento estratégico, referindo que são as seguintes: i) Falácia de que predição é possível (conduz a supor que o mundo se mantém parado enquanto os planos estão sendo desenvolvidos e que se movimenta de acordo com o predito enquanto os planos são implementados), ii) Falácia da separação que se refere ao facto dos estrategas poderem estar separados do objecto de suas estratégias, iii) Falácia da formalização, ou seja, que o processo de criação da estratégia pode ser formalizado, o que implica uma sequência racional, desde uma análise através do processo administrativo até uma eventual acção. 13 Sobre este assunto, ter em atenção que têm sido realizados estudos científicos que comprovam que os mecanismos de motivação tradicionais, baseados em recompensa e punição, têm, na verdade, impacto negativo nos resultados de trabalhadores de alto valor agregado, aqueles que dependem de criatividade e raciocínio abstrato na execução do seu trabalho, o que se encontra condensado no conceito motivação 3.0 abordado no livro com o mesmo nome de Daniel Pink. 22

24 Também sobre esta temática Steiner (1979) apresenta uma lista de dez erros que ocorrem frequentemente no processo de planeamento: 1. A alta administração assume que pode delegar a função de planeamento para a figura de um planeador ou estratega; 2. A alta administração envolve-se em problemas do dia-a-dia, não dedicando suficiente tempo para a tarefa de planeamento; 3. Falha no desenvolvimento das metas adequadas para a organização; 4. Falha na tarefa de envolver o pessoal do nível operacional no processo de planeamento; 5. Falha no uso de planos padrões para medir o desempenho da gestão; 6. Falha na criação de um ambiente propício na organização, para que não exista resistência ao planeado; 7. Pretender que o processo de planeamento esteja separado do resto do processo de gestão; 8. Excessiva formalização dentro do sistema, perdendo flexibilidade, simplicidade e diminuindo a possibilidade de criatividade; 9. Falha na revisão do planeado pela alta administração em conjunto com os departamentos e pessoas envolvidas; 10. A alta administração rejeita os mecanismos formais de planeamento, tomando decisões intuitivas que estão em conflito com os planos formais. Robert Sutton 14 reforça a ideia de que uma estratégia pode fracassar se não for conferida a devida importância à execução (pelo que está é pelo menos tão importante quanto aquela), sublinhando que existe portanto um gap entre saber e fazer (que se prende com a execução através das pessoas), referindo ainda que, nomeadamente em processos de planeamento, as organizações sofrerem da armadilha do papo inteligente (onde dizer coisas inteligentes é considerado substituto de fazer coisas inteligentes), e chamando a atenção para que a competição interna disfuncional constitui um dos maiores empecilhos para transformar conhecimento em acção e a dificuldade de transformar o conhecimento em acção (o que se prende com a resposta à questão: o que acontece quando as pessoas falham?) e a dificuldade de medir a lacuna entre o saber e o fazer. 14 Ph.D. em Psicologia Organizacional pela Universidade de Michigan e professor de Management Science da Stanford University e também líder do Center for Work, Technology and Organizaton dessa universidade. 23

25 O CONTEXTO ACTUAL E OS DESAFIOS QUE SE COLOCAM ÀS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SECTOR A época actual caracteriza-se por dinâmicas tais como: Globalização; Flexibilização; Personalização; Desactualização e Complexificação, seguidamente especificadas. Globalização, com consequências entre as quais a impossibilidade de pleno emprego, a necessidade de educar para o lazer já que o trabalho não esgota a actividade do homem na Sociedade de Informação e a imperiosidade de transmitir competências básicas; Flexibilização, que exige organizações não hierárquicas mas flexíveis, (as Organizações Aprendentes ou Learning Organizations de Peter Senge), associadas a novas perspectivas que mostrem ser reflexivas (Mestria Pessoal e Modelos Mentais), colaborativas (Visão Partilhada e Aprendizagem em Equipa) e sistémicas (Pensamento Sistémico) Personalização, pois ao mudar o bem mais apreciado e gerador de riqueza das matérias primas para a informação, a Sociedade de Informação valoriza a pessoa humana e opõe-se aos tratamentos massificados e/ou de linha de produção utilizados pela Sociedade Industrial em muitas das suas instituições. Desactualização acelerada do conhecimento e necessidade de adopção de: estratégias metacognitivas (aprender a aprender) e formação contínua (tão importante como a inicial) Complexificação, que implica as seguintes necessidades: i) de encarar o complexo, ii) de modelar os fenómenos complexos; iii) de grande rigor na medição por causa da hipersensibilidade às condições iniciais dos sistemas dinâmicos não lineares; iv) de automação e controlo para os sistemas complexos; v) do aparecimento de novas áreas do conhecimento derivadas da complexidade como a Geometria Fractal, a Teoria do Caos,... Neste contexto Vários autores defendem portanto que as organizações do futuro se vão construir em torno das pessoas o que significa que a tónica será colocada sobre as competências individuais. Desta forma, "Considerar os indivíduos como os elementos base da organização resulta na capitalização que eles trazem à função, ou seja, a sua competência." 24

26 Numa outra publicação (FNQ, 2006), são identificadas na época actual as seguintes mudanças de paradigmas que enquadram a existência das OSFL. Quadro 4 - Mudanças de paradigmas no contexto actual DIMENSÕES DE PARA Ambiente externo Estabilidade, mudança progressiva e linearidade Turbulência, descontinuidade e mudança exponencial Organizações Máquina, como metáfora, sistema isolado e independente Sistema vivo, ecossistema, interdependência e adaptabilidade Sociedade e meio ambiente Restrições sujeitas a considerações custo/benefício Partes integrantes do ecossistema da organização Interação Competição, regionalidade e relacionamento utilitário Competição e cooperação, globalidade e relacionamento de qualidade Estrutura Pirâmide e integração vertical Redes e integração horizontal Percepção de valor Avaliação objetiva de ativos tangíveis Avaliação subjetiva de ativos intangíveis Liderança Comando e controle, liderança centralizadora e restrita à organização Líder como mentor, focalizador e símbolo, com liderança distribuída e abrangendo o ecossistema Inovação Localizada, tarefa para experts Cultural, distribuída e abrangendo o ecossistema Conhecimento Crescimento linear e acesso Crescimento exponencial e acesso Aprendizado/ educação Tecnologia da Informação restrito Função da escola e que se aprende uma vez para o resto da vida Automação Mais tecnologia, menos pessoas Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (2006) universal Função da escola e organização. Aprendizado contínuo para toda a vida Informatização. Maior conteúdo intelectual e transformação do trabalho em experiência mais rica e desafiadora Por sua vez Junior Faj (2010) no seu texto Mu-dança. Ou você muda ou você dança 15, refere que no actual período de mudanças, deve ser tomada na devida atenção que, as acções internas e externas que norteiam o funcionamento operacional de uma organização são as seguintes: A globalizacção; A administracção; A articulacção; A criacçãoo; A determinacção; A diferenciacção; 15 Ver em 25

27 A imaginacção; A incrementacção; A informacção; A inovacção; A interacção; A motivacção; A organizacção; A superacção. Acrescenta este autor, que o contexto de actuação não para, o tempo não para, a ACÇÃO é contínua, pelo que nos deparamos diariamente com diferentes direcções, e perante esta realidade, sem ACÇÃO, é provável que as consequências desfavoráveis pela falta das mudanças exigidas afectem qualquer sector de actividade em geral e qualquer organização em particular, seja ele de pequena, média ou grande dimensão. 26

28 AS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SECTOR PARA O SÉCULO XXI As organizações que queiram responder aos desafios que se lhes colocam nesta fase da Humanidade devem criar as seguintes condições internas que possibilitem estímulos para a aprendizagem: Liderança (visão partilhada, consenso e expectativas) Objectivos Actores (apoio individual, estímulo intelectual, modelo de exercício profissional) Descentralização (estrutura, responsabilidades e autonomia) Cultura (promover uma cultura de colaboração). Têm também de desencadear processos de aprendizagem que catalisem factores facilitadores como sejam: A importância das melhores práticas versus cultura, experiência e competência comum. Conhecer o meio Insatisfação com a situação actual Preocupação com os resultados Disposição para a experimentação Clima de abertura Formação contínua Disposição para inovar Liderança empenhada Formas de gerir o conhecimento (aquisição, disseminação e utilização) Daí que se exija assim actualmente que as organizações (Organizações qualificantes), sejam sistemas de comunicação, onde se valorize a aprendizagem e a inovação permanentes, estejam centradas na inteligência e no domínio das situações de imprevisto; estejam abertas para a explicitação da estratégia organizacional, realizada pelos próprios colaboradores; favoreçam o desenvolvimento da co-responsabilidade em torno de objectivos comuns; proporcionem um conteúdo dinâmico à competência profissional, ou seja, permitam que os colaboradores invistam em projectos de melhoria permanente de tal modo que eles pensem o seu know-how não como um stock de conhecimentos a serem preservados, mas 27

29 como uma competência acção, ao mesmo tempo pessoal e inserida num projecto colectivo (Fleury, 1996: 189). 16 Estas organizações qualificantes delegam muita da responsabilidade nas camadas mais operacionais ou próximas da base da sua estrutura, e tentam reduzir as linhas divisórias da organização, ao fazer com que as pessoas trabalhem em diferentes departamentos. 17 Para além destas, outra característica da organização qualificante é a necessidade de formação directa regular, de modo a estruturar o conhecimento adquirido através da experiência profissional e torná-lo mais claro e explícito. 18 Devendo ter-se em atenção que embora nenhuma proposição mágica deve ser esperada no exercício de planeamento estratégico, segundo P. Pfeiffer (2000), uma coisa no entanto já foi constatada: as organizações que não perceberam as mudanças não sobreviveram para contar a história. Para o autor, se há alguma fórmula de sucesso, então consiste em examinar continuamente o ambiente para sentir as transformações que se aproximam, e mudar seus processos internos antes dos factos acontecerem. As organizações que triunfarão daqui por diante são, para P. Pfeiffer, aquelas que construirão um património de conhecimentos que lhe permitirão inovar em seus processos, produtos e serviços. Também na opinião de Vanda Nogueira (2005), as forças de natureza política, social, económica afectam de forma cada vez mais rápida as organizações e as decisões tomadas pelos respectivos responsáveis. Na opinião da autora, actores tais como os cidadãos, empresas, e organizações sem fins lucrativos, exigem serviços rápidos e mais personalizados, o que requer agilidade, uma visão e uma estratégia organizacional traduzida em rapidez, flexibilidade e capacidade de resposta. As organizações ágeis gerem de modo eficaz seis factores-chave: liderança, gestão de desempenho, serviço / atenção ao utente, cultura e valores organizacionais, gestão de mudança e inovação de operações 19. Em suma, as organizações da nossa época para cumprir as suas funções sociais devem ser aprendentes, qualificantes e ágeis, assumindo os seguintes traços: Pensamento Sistémico 16 Adaptado de 17 Por exemplo, o pessoal do marketing trabalhará algumas vezes na área de desenvolvimento do produto ou da produção ou são criadas equipas que compostas por diversos profissionais de vários departamentos da empresa para um projecto comum. Também poderá introduzir-se uma circulação entre os postos de trabalho, para que as pessoas não façam sempre a mesma tarefa durante todo o tempo. 18 Adaptado de 19 Também Tom Coelho (2010) destaca que invariavelmente a distância entre o sucesso e o fracasso das organizações é mensurada pela qualidade da gestão, e, que o êxito dessas organizações passa necessariamente pelos requisitos seguidamente referidos: i) Propósito definido (qual é a actividade a que a organização se dedica); ii) Valores e visão compartilhados; iii) Focalização no utente e na rentabilidade da actividade; iv) Metas factíveis, planeamento e monitorização sistemáticos; v) Produtos, serviços e atendimento excepcionais; vi) Equipe extraordinária e clima organizacional estimulante; vii) Marketing continuado; viii) Finanças controladas; ix) Responsabilidade social e sustentabilidade, e, x) Inovação e capacidade de se reinventar. 28

30 Visão Partilhada Decisão Partilhada e Criação Conjunta Opiniões poderem vir de qualquer pessoa Aprendizagem e ensino confundem-se e são tarefas de todos Aprendizagem pela prática Aprendizagem do que cada um julga necessário para atingir a missão Convívio (todos juntos) em mesas redondas Colaboração Empowerment Confiança Equipes pluridisciplinares Partilha de Informação Tais indicações são consideradas fulcrais porque se pretende através delas atingir patamares cada vez mais elevados que permitam: Um desempenho superior e vantagens competitivas Evitar o declínio Melhorar a qualidade Compreensão mais aprofundada dos riscos e da diversidade Melhorar o relacionamento com os utentes Incrementar a inovação Melhorar o bem-estar pessoal e emocional dos recursos humanos Aumentar a habilidade para lidar com a mudança Melhorar a compreensão sobre a envolvente e a dinâmicas endógenas Motivar os recursos humanos Expandir as fronteiras de actuação Empenhar-se na vida da comunidade Conseguir mais autonomia e liberdade de actuação Compreender a natureza crítica da interdependência e responder-lhe adequadamente Porque os tempos assim o exigem O que se constata é que organizações como as descritas, constituem uma mais-valia para os territórios onde se inserem e para quem nelas trabalha, porque: É mais gratificante para os recursos humanos trabalhar em organizações desse tipo; As opiniões de cada um são satisfatoriamente valorizadas, e o volume desses contributos não é determinado pela posição de cada um na organização; 29

31 Proporcionam aos que nelas trabalham a esperança de que a situação pode sempre ser melhorada; Proporcionam um ambiente favorável às ideias criativas; Proporcionam ainda um ambiente que favorece a disposição para se correr riscos associados a novas ideias e comportamentos e, aos desafios necessários para se avançar para lá dos limites convencionalmente percebidos. Organizações com um perfil deste tipo, exigem de colaboradores que cultivem as competências do Profissional Águia, que H. Ribeiro (2010) identificou como sendo das seguintes: 1) Autoestima 2) Autocrítica 3) Autodesenvolvimento 4) Comunicação 5) Trabalho em equipe 6) Superar Desafios 7) Resiliência 8) Inteligência Espiritual Há no entanto que acautelar importância da execução bem sucedida da estratégia, enquanto prática relevante para o bom desempenho organizacional. 20 Nesse contexto, o alinhamento é um conceito central retratado pelas pesquisas na área de estratégia nos respectivos de processo de formulação quanto de implementação (Hrebiniak; Joyce, 2001; Venkatraman; Camillus, 1984;). Na formulação o conceito refere-se ao ajuste da estratégia ao ambiente exigente, e também está presente na ideia do consenso entre vários autores quanto ao resultado das decisões estratégicas, o que irá influenciar o grau de comprometimento e impulsionar a comunicação da estratégia aos demais níveis hierárquicos (Eisenhardt, 1999; Floyd; Wooldridge, 1992). Já no processo de implementação é requerida a integração entre vários elementos, em especial o alinhamento da estrutura, pessoas, sistema de informações, métricas e recompensas para viabilizar a proposta estratégica. 21 A preocupação com a qualidade é também uma das características que as Organizações do Terceiro Sector devem perseguir com toda a perseverança. O modelo proposto pela 20 Recentemente, a propósito da estratégia e da excelência, Tom Peters sublinhou que uma organização de sucesso deve atender aos seguintes mandamentos da gestão: Desenvolvimento da comunicação interna, ii) Preocupação com a relação entre decisores e colaboradores, iii) Fixar-se em detalhes, iv) Ter em atenção de que, pequenas acções resultam em grandes resultados, e, v) Manter contacto com todos os membros ligados à organização. Fonte: 21 Questões estas abordadas detalhadamente por V. Prieto et al. (2009) 30

32 European Foundation for Quality Mangement (EFQM), é um dos instrumentos adoptados para a realização de momentos de auto avaliação e avaliação externa. E. Casado (2008) apresenta com detalhe o panorama observado em Espanha sobre esta temática. É este o quadro de referência que deve nortear o sentido da actuação a adoptar pelas Organizações do Terceiro Sector com vista a melhoria do seu desenvolvimento e modernização. 31

33 CONSIDERAÇÕES FINAIS Neste texto foram abordados vários temas que possibilitam aprofundar o conhecimento sobre algumas especificidades do Planeamento Estratégico aplicado às OSFL, instituições que se inserem no designado Terceiro Sector. Significado do conceito e breve historial; Modelos aplicados às organizações do Terceiro Sector; O contexto actual e os desafios que se colocam às organizações do Terceiro Sector; As organizações do Terceiro Sector para o Século XX, foram esses temas. Uma das considerações finais que pode ser expendida a este respeito consiste em sublinhar que as Organizações do Terceiro Sector devem submeter-se a uma avaliação, interna, tendo por referência o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) o qual se encontra alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes à Excelência em Gestão. Os Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial. Além disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizagem e melhoria contínua, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn). Nos parágrafos seguintes, conforme consta num dos sites consultados 22, são explicitados os conceitos de cada tópico, acompanhados de uma explicação de como são colocados em prática nas organizações de alto desempenho. Pensamento Sistémico Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. Aprendizagem Organizacional Procura e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e partilha de experiências. Cultura de Inovação Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização. Liderança e Constância de Propósitos Actuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da 22 Adaptado de: 32

34 excelência, a promoção de relações de qualidade e a protecção dos interesses das partes interessadas. Orientação por Processos e Informações Compreensão e segmentação do conjunto das actividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de acções deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados. Visão de Futuro Compreensão dos factores que afectam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo. Geração de Valor Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Valorização das Pessoas Criação de condições para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços para empreender. Conhecimento sobre os Utentes e as Envolventes Conhecimento e entendimento do utente e das envolventes, visando a criação de valor de forma sustentada para o utente e, consequentemente, gerando maior emulação nos segmentos de actividade. Desenvolvimento de Parcerias Desenvolvimento de actividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objectivando benefícios para ambas as partes. Responsabilidade Social Actuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização Devido às características e exigências colocadas pela época em que vivemos, o recurso ao PE por parte das OSFL é hoje portanto um imperativo incontornável, conforme foi advogado em pontos anteriores deste texto. No entanto, uma das questões que se colocam actualmente aos profissionais que trabalham em Planeamento Estratégico é a de simplificarem e adaptarem os métodos para realizarem com mais eficácia e eficiência o seu trabalho. Actualmente estão disponíveis alguns instrumentos que, utilizados conjugadamente no processo de Planeamento Estratégico podem ser testados para verificar da respectiva adequabilidade ao desiderato almejado. 33

35 Uma das pistas a explorar consiste na utilização da Carta de Missão (Anexo V), do Balanced Score Card (Anexo VI), e de um Mapa Estratégico (Anexo VII), como instrumentos que permitam testar uma aplicação metodológica mais expedita. 23 A informação inserida nestes instrumentos deverá ser recolhida e complementada com a aplicação dum guião (Anexo VIII), elaborado com a finalidade de se conhecer com detalhe a organização e o seu contexto. Uma alternativa à utilização deste guião, consiste no preenchimento da análise SWOT e da análise de stakeholders, e, eventualmente duma análise STEP. Será esse o objecto duma próxima publicação, onde se descreverá os resultados dessa experiência, com base na aplicação deste modelo aos processos de PE a três OSFL com percursos, perfis, áreas de actividade e tempo de existência diferentes. No quadro que consta na página seguinte, apresenta-se um esquema com a sequência dos instrumentos a utilizar na experiência acima referida. 23 Sobre esta matéria, Francisco Pinto (da Univ. do Algarve) afirma o seguinte sobre A necessária adaptação dos tradicionais modelos e ferramentas de gestão da performance quando aplicados no contexto das OSFL: a) A filosofia do Balanced Scorecard (BSC) assenta na estratégia das OSFL ser colocada no centro do modelo e apoiada em cinco perspectivas - Missão, Clientes e stakeholders, Processos internos, Aprendizagem e crescimento, e Finanças -, e para as quais são definidos objectivos devidamente relacionados entre si, para se atingir determinada prioridade estratégica; b) O enfoque está na Missão i.e. na definição de estratégias e alinhamento de operações; c) Os Clientes e stakeholders estão no topo e as Finanças na base; d) O Mapa Estratégico operacionaliza toda a filosofia do BSC, fixando metas, indicadores/métricas e iniciativas/acções em cada objectivo. 34

36 Figura 5 - Alternativa metodológica aos modelos usuais Carta de Missão 1. Missão 2. Visão 3. Principais serviços prestados 4. Orientações estratégicas 5. Objectivos a atingir: 6. Recursos necessários Balanced Score Card Missão Quem somos? Porque existimos? Valores Em que acreditamos? Visão O que queremos ser Objectivos Estratégicos Que resultados queremos alcançar? Indicadores Que indicadores servem para medir a prossecução dos objectivos? Metas Que metas devemos fixar para os indicadores? Objectivos pessoais O que EU preciso fazer? Resultados estratégicos Tutela compensada / Unidade viável Utentes / Clientes / Parceiros Satisfeitos Processos eficientes e eficazes Recursos Humanos preparados e dedicados Evolução contínua Mapa Estratégico MISSÃO - VISÃO OBJECTIVOS CRÍTICOS DERIVADOS DA MISSÃO / VISÃO Perspectiva do Utente / Cliente Quem é nosso utente / cliente? O que o utente / cliente espera da nossa organização? Perspectiva da sustentabilidade O que devemos fazer para satisfazer a tutela / financiadores? Quais são nossos desafios colocados pela sustentabilidade? Perspectiva de Processos Internos Para satisfazer os utente / clientes e os financiadores em quais processos internos / questões processuais devemos ser excelentes? Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento Para ter processos excelentes, como é que o pessoal do Departamento deve aprender, inovar, comunicar e trabalhar juntos e qual a infra-estrutura necessária? Ou Guião longo ACORDO INICIAL (plano para planear) QUEM É A ORGANIZAÇÃO? O QUE DEVERIA SER A ORGANIZAÇÃO? O QUE SE DEVE MANTER OU ALTERAR? O QUE PRETENDER SER A ORGANIZAÇÃO? ANÁLISE CONTEXTUAL (STEP/PEST) ANÁLISE TRANSACCIONAL (ANÁLISE DE STAKEHOLDERS) Ou Análise SWOT Análise de stakeholders Análise STEP / Analise contextual Programação plurianual Momentos de monitorização e avaliação É este o modelo a submeter em breve prazo uma análise crítica para verificação da sua aplicabilidade. 35

37 BIBLIOGRAFIA ACKOFF, R. (1970), A concept of corporate planning. Nova Iorque: John Wiley & Sons. ALDAY, Hernan E. Contreras. (2007). O Planejamento Estratégico dentro do conceito de Administração Estratégica Disponível em: df. ou em AMORIM, Antonio Carlos Pasquale de Souza (2004), O Planejamento Estratégico e suas implicações no desempenho das escolas de São Paulo, São Paulo, Universidade Presbiteriana Mackenzie ANDREUZZA, Mário Giussepp Santezzi Bertotelli (2008). Planejamento Estratégico, s.l., s.e. ANSOFF, H. Igor et al. (1990), Do Planeamento Estratégico à Administração Estratégica, São Paulo, Editora Atlas SA BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. (1998), Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas. BEGGY, Terry. (2002). Adapting the traditional business plan into social enterprises. Pennsylvania, CPA Journal, p BRYSON, John M (1988), Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations A Guide to Strenghtning and Sustaining Organizational Achievement, San Francisco, Jossey- Bass Publishers BRYSON, John M, ROERING, A.(1987), Applying Private-Sector Strategic Planning in the Public Sector, Journal of the American Planning Association, volume 53, pp CASADO, Esmeralda G. (2008). Sistemas de Gestión de Calidad en Organizaciones No Gubernamentales para el Desarrollo (ONGD), (Tesis Doctoral), Leganés, Universidad Carlos III de Madrid CIF/OIT (2002a), Informação e Trabalho em Rede de Apoio ao Desenvolvimento: Curso de Formação à Distância/Grupo Abril 2002 (Módulo 3: Planejamento (Planeamento) Estratégico do Desenvolvimento Local - Unidade didática 5: Planos Estratégicos I, Turim, Programa Delnet 36

38 CIF/OIT (2002b), Curso de Formação à Distância Módulo 3: Planeamento Estratégico do Desenvolvimento Local, Unidade didáctica 6: Planos Estratégicos II (Programas e Projectos), Turim, Programa Delnet CILÍNIO, Pedro (s/d). Incentivos às Empresas: Qualificação, Inovação e I&DT, Lisboa, IAPMEI COELHO, Tom (2010). Ingredientes para o Sucesso, s.l., s.e. CORRÊA, Kenneth.(2007). Planejamento Estratégico Orientado para Resultados COSTA, Jair Galdino Cabral (2004). Planejamento Estratégico como ferramenta de Gestão Adcontar, Belém, v. 5, n.1. p , Junho DAVID, Fred R., Strategic Management: concepts 8th ed., Upper Saddle River, NJ, USA: Prentice Hall, DIAS, Almerinda Tereza Bianca Bez Batti; PIERI, Ricardo (2009). Planejamento Estratégico: Mapa Quantitativo de Correlações, VI CONVIBRA Congresso Virtual Brasileiro de Administração EISENHARDT, K. M. (1999). Strategy as strategic decision making, Sloan Management Review, pp FASCIONI, Lígia (s/d).planejamento Estratégico (Aula 6): Balanced Scorecard, s.l., s.e. FERREIRA, José Manuel Vicente (1986), A gestão das organizações em época de mudança organizacional in Portugal face à III Revolução Industrial. Seminário dos 80. (Lisboa, 16 e 17 de Fev. de 1986), Lisboa, Instituto Superior de Ciências Sociais e Política FLOYD, S. W.; WOOLDRIDGE, B. (1992). Managing strategic consensus: the foundation of effective implementation, Academy of Management Executive, vol. 6, nº 4, pp FRAGOSO, Frederico A. (2002). Planejamento Estratégico da Qualidade, s.l., s.e. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (2006). Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão, São Paulo, FQN GOMES, Manuel Álvaro Ferreira (2001). Estratégia de Desenvolvimento do Associativismo Desportivo: Uma proposta para a quantificação do índice de satisfação dos praticantes (Dissertação apresentada às provas de Mestrado em Ciências do Desporto na especialidade de Gestão Desportiva), Porto, Universidade do Porto / Faculdade de Ciências do Desporto e de Educação Física repositorio-aberto.up.pt/bitstream/10216/.../4124_tm_01_c.pdf 37

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40 NETO, Annibal Affonso (s/d), Evolução do Pensamento Estratégico: Escolas de Estratégia /01SEGURANCAEDEFESA/MESA13AVANCOSEMPLANEJAMENTO/MESA13APRESENT ACOES/EscolasEstrategia.pdf NOGUEIRA, Vanda (2005), O caminho para a agilidade, Economia Pura, ano VII, nº 71, pp NUTT, Paul C.; Robert, W. BACKOFF (1992), Strategic Management of Public and Third Sector Organizations, San Francisco, Jossey-Bass Publishers OLIVEIRA, Braulio (2005). Proposta de um modelo de planejamento estratégico para instituições sem fins lucrativos, Rev. FAE, Curitiba, vol. 8, nº 1, pp.69-80, Jan./Jun. PESSOA, Gerisval Alves (2009). Disciplina Planejamento Estratégico, São Luís, Faculdade Atenas Maranhense FAMA PFEIFFER, Peter. (2000). Planejamento estratégico municipal no Brasil: uma nova abordagem. Brasília: ENAP, Texto para Discussão n 37. PINTO, Francisco (2006). "Gerir a Performance nas Organizações Sem Fins Lucrativos", in MOREIRA, Sandrina Berthault (coord.) A Economia Social e o Desenvolvimento Local, Setúbal, Escola Superior de Ciências Empresariais do Instituto Politécnico de Setúbal PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary (2006). Competindo Pelo Futuro, Rio de Janeiro, Campus PREFEITURA DE TIBAGI (s/d). Planejamento Estratégico Municipal. Tibagi, Assessoria de Comunicação - Prefeitura de Tibagi PRIETO, Vanderli Correia; et al. (2009). Análise comparativa de modelos de alinhamento estratégico, Produção, São Paulo, vol. 19, nº 2 RAMOS, José Acácio; FERRAZ, Luana Bibian (2006). A importância do uso do planejamento estratégico em uma organização do Terceiro Setor, Batatais, Centro Universitário Claretiano RIBEIRO, Helena (2010). O Profisssional Águia, Qualidade Brasil: Portal Brasileiro de Gestão ROSA, Adriano (s/d). Estratégia Organizacional, s.l., FATEC GT - ADM INFO/GE ROSSI, Carlos Alberto Vargas; LUCE, Fernando Bins (2002), Construção e proposição de um modelo de planejamento estratégico baseado em 10 anos de experiência 39

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42 ANEXOS Anexo I Anexo II Anexo III Anexo IV Anexo V Anexo VI Anexo VII Definições de planeamento estratégico Fases do processo de Planeamento Estratégico Principais conceitos relacionados Exemplo de uma proposta apresentada para elaboração dum plano estratégico Carta de Missão (Estrutura usual) Balanced Score Card (Estrutura adaptada) Mapas estratégicos Exemplos Anexo VIII Guião (longo) utilizado para complementar a informação inserida na Carta de Missão Anexo IX Modelo de Qualidade no Terceiro Sector 41

43 ANEXO I DEFINIÇÕES DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Processo através do qual se visa: i) Responder à mudança, ii) Clarificar uma visão, iii) Orientar caminhos de acção, iv) Estabelecer prioridades atendendo às circunstâncias ambientais internas ou externas de uma organização, em relação a um futuro desejado. (Plano Estratégico de Desenvolv. de Silves Parte I. Enquadramento e âmbito do PEDS, p. 11) O planeamento estratégico consiste no esforço disciplinado de produzir decisões e acções fundamentais que acabam por definir: O QUE é uma organização, QUE faz e POR QUE o faz. Ajuda a formular a respectiva MISSÃO (carisma, identidade, valores, razão de ser) e, partindo deste enunciado, projectar-se num futuro a médio prazo, visualizando como deseja ser dentro de alguns anos ( VISÃO ). Já o plano estratégico é um documento no qual constam as opções que encaminham a organização rumo ao futuro. O planeamento estratégico será portanto o esforço de orientar a organização para o futuro, ou seja o trabalho para identificar os elementos chave que têm de situar-nos no futuro. Por outras palavras consiste no que temos que fazer e que decisões faz falta tomar, para que no futuro a nossa organização venha a ser o que efectivamente se deseja. Este processo implica que tenhamos de assumir uma visão clara do futuro. (Fonte: Fundación Luis Vives - Por qué la Planificación Estratégica? -) 6.html Actividade que, através do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades e ameaças para o cumprimento de sua missão e estabelece o propósito de direcção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos. Almeida (2003) Capacidade da organização em projectar e seleccionar estratégias para a realização dos objectivos organizacionais, mostrando como a organização escolhe evoluir da situação presente até uma situação desejada no futuro. Fonte: O termo planejamento estratégico é definido conceitualmente pelo mesmo autor como o caminho que a instituição [ou intervenção] escolhe para evoluir de uma situação presente, até uma situação desejada no futuro [2]. O plano estratégico abrange todas as ações críticas de uma intervenção, dotando-as de unidade, direção e propósito. Fonte: GUIMARÃES, Cecilia Studart (2005), Planejamento Social Estratégico Para Bryson o planejamento estratégico é um esforço disciplinado que origina decisões fundamentais que dão forma e guiam uma organização, contribuindo para pensar 42

44 estrategicamente e para desenvolver estratégias; vislumbrar direcionamentos; estabelecer prioridades; dimensionar as conseqüências futuras de ações presentes; desenvolver uma base coerente e defensável para a tomada de decisão; controlar suas atividades; tomar decisões em diferentes níveis e funções; otimizar a performance e responder a situações mutantes. (Bryson 1988,p.5) Para Fábio Anselmo Ribeiro, em seu livro Como Profissionalizar sua ONG, 1997, o planejamento estratégico trata o futuro das decisões atuais. A base dessas decisões leva em conta os caminhos alternativos de futuro. As escolhas ou decisões em relação aos caminhos futuros representarão a base das decisões atuais. Identificar sistematicamente oportunidades e ameaças do futuro, e combiná-las com outros dados relevantes, constituem os fundamentos para que sejam tomadas decisões atuais mais acertadas aproveitando-se as oportunidades e evitando as ameaças. Desta forma, evidencia-se que as organizações que utilizam o planejamento são mais hábeis em encontrar soluções para os seus desafios, em relação àquelas que não o utilizam (Beggy, 2002, p. 23). Fonte: AVANCINI, Eliane Vignatti; CORDEIRO, Sandra Maria Almeida. A Importância do Planejamento Estratégico em Organizações do Terceiro Setor Processo, considerando os aspectos abordados pelas dimensões envolvidas (p. ex.: Assuntos abordados, Elementos do planeamento considerados, Dimensão do tempo, Unidades organizacionais seleccionadas e, Características do planeamento ponderadas), desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efectivo, com a melhor concentração de esforços e recursos exigidos. (definição reformulada pelo autor) Corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação tender a ser diferente do passado Mobilização ordenada de todos os recursos da organização, visando atingir objectivos a longo prazo ou de grande relevância. Estabelece os grandes eixos do desenvolvimento da organização, podendo ser definido como um processo destinado a determinar os objectivos gerais do desenvolvimento, as políticas gerais do desenvolvimento e as políticas e estratégias que nortearão os aspectos referentes aos investimentos, ao uso e ao ordenamento dos recursos utilizáveis para esse fim. (definição reformulada pelo autor). Fonte: Processo que permite às organizações definir os itens seguintes: Missão: define qual a contribuição que a organização pretende trazer para seus stakeholders; Objetivos: posições que a organização pretende atingir no futuro; Metas: medidas que a organização pretende atingir durante o período em que busca seus objetivos; Programas e Projetos: atividades para alocação dos recursos da organização; Estratégia: a maior contribuição do processo e que permite a definição da direção que a organização tomará para chegar a seus objetivos (adaptado de King e Cleland, 1978). KING, W.; CLELAND, D. (7978), Strategic Planning and Policy. Nova Iorque: Van Nostrad Reinhold Company. Já para Ackoff (1970), o planeamento estratégico é um processo que inclui as seguintes partes (as quais deverão ser analisadas separadamente): Fins: especificação de objetivos; Meios: escolha de políticas, programas, procedimentos e práticas; 43

45 Recursos: determinação dos tipos e quantidades de recursos necessários, como serão gerados ou adquiridos e como serão alocados às atividades; Implementação: especificação dos procedimentos para tomada de decisões e uma forma de organizá-los para que ocorram; Controle: especificação de procedimentos para antecipar e detectar erros e falhas no plano e preveni-los de forma contínua. ACKOFF, R. (1970), A concept of corporate planning. Nova Iorque: John Wiley & Sons. Processo que diz respeito à formulação de objectivos para a selecção de programas de acção e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à organização e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a organização deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Adaptado de: Processo ou método que inclui, de modo geral, um estudo da situação ou análise da situação, a definição da missão da organização e a decisão sobre ações a serem realizadas para atingir a missão e as metas da melhor forma possível, optimizando os resultados. (Walter Justos) Processo contínuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões actuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as actividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. (Peter Drucker) Processo derivado da função da administração de planear, que significa especificar os objectivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as acções apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objectivos. (Prof. Kenneth Corrêa) Adaptado de: PPT/Palestras_alinhamentoPPA/Apresentacao_Regis%2520Mattos.ppt+Kenneth+Corr%C3 %AAa+(2007)&cd=20&hl=pt-PT&ct=clnk&gl=pt&lr=lang_pt É um modelo de decisão, unificado e integrador, que: Determina e revela o propósito organizacional em termos de Valores, Missão, Objetivos, Estratégias, Metas e Ações, com foco em priorizar a alocação de recursos; Delimita os domínios de actuação da Instituição; Descreve as condições internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modificá-las, com vistas ao fortalecimento da Instituição; Implica todos os níveis da Instituição para a consecução dos fins maiores. Adptado de: Pode traduzir-se num esquema como o que consta seguidamente. 44

46 Fonte: Ou na que se apresenta abaixo Ou ainda numa outra, como se segue. Fonte: 45

47 O que é planejamento estratégico? No sentido específico, o planejamento estratégico é o processo formal de longo alcance utilizado para transformação da missão, políticas e valores em objetivos e metas a serem obtidos por meio das estratégias, se materializando por meio de instrumentos e metodologia própria que assegure a eficaz gestão dos programas e projetos. No sentido geral, é o processo através do qual a organização se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro. J. Costa (2004, p. 12) Processo que deve ser mobilizador e, através do qual uma organização visa atingir o sucesso e a construção do seu futuro, por meio de um comportamento proactivo, considerando a envolvente actual e futura. Processo - porque permanente, vivo, dinâmico, capaz de incorporar as mudanças da envolvente. Deve durar enquanto a organização existir. Mobilizador - porque aglutina forças e mobiliza a organização como um todo, em direcção ao sucesso. Construção do futuro porque não se trata de prever ou adivinhar o futuro, mas sim construí-lo. A organização, tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar suas forças para construí-lo. Comportamento proactivo - porque a organização constrói o futuro desejado, não bastando reagir. É fundamental proagir (acto de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperar que aconteça). Envolvente - a principal fonte de vida para uma organização, portanto o planeamento estratégico deve enfatizar a sintonia entre a organização e as suas envolventes. Adpatado de STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, O planejamento estratégico é um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente a partir das seguintes questões: - Onde e como estamos? Diagnóstico estratégico que visa analisar o ambiente interno e externo da empresa, utilizando-se da análise swot, buscando identificar os pontos fortes e pontos fracos da empresa, bem como as oportunidades e ameaças existentes no ambiente. É a base para o início do processo de planejamento estratégico. - Onde queremos chegar? Visão de futuro que a empresa almeja. Posição futura desejada para os próximos 5 a 10 anos. - Como chegaremos lá? É a estratégia propriamente dita, como a organização irá se posicionar e trabalhar para alcançar a posição futura desejada. Quais os diferenciais competitivos que serão potencializados para se destacar dos concorrentes, para garantir a sobrevivência e longevidade da organização frente ao seu mercado de atuação - Por que queremos chegar lá? São os resultados esperados, tanto financeiros como os não financeiros. Quais serão os objetivos estratégicos que temos que atingir para alcançar a nossa visão. Quais os ganhos com a implantação do planejamento estratégico? passagem da zona de conforto para o estado de angústia e de inquietude buscar sempre mais incentivar o aprender a aprender para as pessoas desaprenderem e aprenderem sempre com o mais novo assegurar o crescimento e o desenvolvimento da empresa e das pessoas: as empresas e as pessoas que mudam e as que não mudam buscar diferenciais competitivos junto aos concorrentes incentivar a adoção de uma atitude pró-ativa consolidar o trabalho em equipe e não a filosofia do cabo de guerra concentrar todos os 46

48 esforços em prol de objetivos comuns buscar a uniformização de linguagens desenvolver a visão do todo e não das partes alinhar o que é feito nas unidades em relação a matriz evitar o retrabalho e o desperdício exercer a liderança Eduardo Diener Gentil (s/d), Questões fundamentais para o processo de Planejamento Estratégico. Processo que implica um compromisso da alta direcção em olhar para as possibilidades futuras e escolher prioridades. Questões críticas: Que queremos ser daqui a 5 ou 10 anos? Quais são nossos grandes objectivos? Em que actividade vamos actuar? Corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pela direcção para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado. Pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na organização. Consiste assim no desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes, em função dos objectivos organizacionais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Um processo de planeamento estratégico tem como finalidades: Definir as actividades essenciais para alcançar certa estratégia; Determinar os atributos organizacionais que devem estar presentes para incentivar esses comportamentos; Alinhar a organização com a estratégia; Descobrir como a organização impede a realização da estratégia. As principais Funções do Planejamento Estratégico consistem em: Determinar o propósito da organização e a filosofia de gestão; Identificar forças e fraquezas internas; Monitorar mudanças do ambiente externo; Prever condições futuras e estabelecer premissas de planejamento; Determinar oportunidades e ameaças; Formular metas específicas; Identificar e avaliar estratégias e políticas alternativas; Selecionar a melhor alternativa em termos de plano estratégico; Possibilitar a elaboração de planos de ação. A nova abordagem no Planejamento Estratégico acolhe os seguintes pontos de vista Integração e participação entre planejamento e implementação. Gestão estratégica: monitoramento, formulação, ação e avaliação estratégica são momentos lógicos e não cronológicos. Exógeno: os processos de planejamento estratégico são voltados para o contexto. Baseado em pensamento estratégico Visão dos stakeholders O desempenho é visto como resultado de eficiência, eficácia e efetividade dos processos organizacionais. Contínuo: parte de um processo de gestão estratégica. Adaptado rn.gov.br/nova/inicial/links_especiais/unidades/asplan/download/slides%2520- %2520curso%2520PE.ppt+significado+planejamento+estrat%C3%A9gico&cd=14&hl=pt- PT&ct=clnk&gl=pt 47

49 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos. O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais: - O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa; portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização. - O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que para os problemas de hoje. - O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos para obter efeitos de sinergia de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. - O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha a todos. - O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a se ajustar a um ambiente complexo, competitivo e mutável. O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se deseja: é a visão que descreve o mundo em um estado ideal. A partir daí, examinam-se as condições externas do ambiente e as condições internas da organização. _D507aQaC0J: issas+e+tarefas+planeamento&cd=22&hl=pt-pt&ct=clnk&gl=pt&lr=lang_pt 48

50 ANEXO II FASES DO PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E DE GESTÃO ESTRATÉGICA Fig.? - Processo de Gestão Estratégica Fonte: 49

51 Metodologia para o processo de planeamento estratégico Fonte: R. Trentin et al. (2009) 50

52 O modelo de planejamento estratégico prático e objetivo, que abaixo se propõe, é constituído dos seguintes 12 elementos ou passos (³): 1. Declaração da missão; 2. Estabelecimento da visão; 3. Definição das crenças, valores e princípios; 4. Elaboração dos diagnósticos interno e externo; 5. Identificação dos fatores críticos de sucesso; 6. Determinação dos objetivos; 7. Formulação das estratégias; 8. Preparação dos planos de ação; 9. Execução dos planos de ação; 10. Estruturação do acompanhamento e controle; 11. Realização da reflexão; 12. Aperfeiçoamento do planejamento Fonte: 51

53 Excerto? Steiner (1979) propõe um modelo básico de planeamento, desenvolvido ao longo das seis etapas seguintes: 1. Fixação de objetivos; 2. Auditoria Externa; 3. Auditoria Interna; 4. Avaliação da Estratégia; 5. Operacionalização da Estratégia e 6. Programar o processo. Planejar Estratégias para a Secretaria de Polícia do Senado Federal Excerto? O Processo de planeamento estratégico da Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Leiria (ESTG-Leiria) tem subjacente a seguinte definição de planeamento: O Planeamento centra-se no futuro. É o processo através do qual a gestão de topo, idealmente com a colaboração dos gestores dos outros níveis, define os propósitos globais da organização, a missão, os objectivos estratégicos e a forma de os alcançar. O resultado da função planeamento é um Plano Estratégico. O que é um Plano Estratégico? Plano Estratégico é um documento escrito que especifica o rumo de acção que a Escola seguirá. Trata-se de um instrumento de gestão orientado para a produção de decisões e de acções que guiam o que uma organização quer alcançar a partir da formulação do que é. Responde às questões: O que é a ESTG-Leiria? Onde está a ESTG-Leiria? Para onde pretende ir? Como se propõe lá chegar? Para que serve um Plano Estratégico? A situação actual do ensino superior em Portugal é conjuntural e estruturalmente difícil. Conjunturalmente, devido à ausência de uma política nacional estável para o sector. Estruturalmente, devido à diminuição do número de candidatos ao ensino superior, à redução do financiamento das instituições e às mudanças e desafios decorrentes da implementação da Declaração de Bolonha. Neste contexto, o Plano Estratégico serve, sobretudo, para enfrentar com maiores garantias de êxito as mudanças e desafios que o meio envolvente nos coloca, tendo por base o nosso percurso histórico e as nossas capacidades. Como se elabora um Plano Estratégico? As fases do plano estratégico : Fase 1. Preliminar A fase preliminar decorreu de 1 de Junho a 4 de Julho de 2007 e teve como objectivos: Elaborar as bases metodológicas. Definir o procedimento de trabalho, o cronograma e o organigrama; 52

54 Obter a aprovação pelos órgãos de gestão da ESTG-Leiria; Informar e formar os membros da Comissão de Planificação Estratégica (CPE) e a Equipa Técnica de Suporte (ETS); Proceder à apresentação formal à comunidade académica. Fase 2. Participação A fase de participação decorreu de 5 de Julho a 28 de Setembro de 2007 e teve como objectivos: Analisar o meio envolvente geral e específico, o que implicou a identificação dos agentes implicados ou stakeholders do ensino superior e, posteriormente, a definição de cenários (pessimista, optimista e o mais provável); Realizar sessões de trabalho da CPE para elaborar uma análise SWOT, identificar os valores, definir a missão da ESTG-Leiria, enquanto unidade orgânica do IPL, identificar os eixos estratégicos e, para cada um deles, definir a sua visão. Após esse trabalho, foram estabelecidos os objectivos estratégicos por eixo que posteriormente foram desdobrados em objectivos operacionais; Realizar Workshops participativos para cada eixo, onde, a partir da apresentação dos objectivos, os elementos inscritos propunham, de forma livre, acções para a concretização dos mesmos. Quem elabora o Plano Estratégico? A estrutura organizativa de apoio à elaboração do Plano Estratégico é composta por quatro órgãos: Órgãos de Direcção Comissão de Planificação Estratégica (CPE) Equipa Técnica de Suporte (ETS) Órgão Consultivo Elementos da Cátedra UNESCO de Direccion Universitária da Universidade Politécnica da Catalunha Órgão de Participação Comunidade académica da ESTG- Leiria Órgão Técnico Equipa Técnica de Suporte (ETS) Equipa de Gestão de Conteúdos do Site Gabinete de Imagem e Relações com Exterior Gabinete de Audiovisuais e Tecnologia Educativa Fase 3. Integração e Síntese A fase de Integração e Síntese decorreu de 29 de Setembro a 4 de Dezembro de 2007 e teve como objectivos: Integrar os resultados das sessões de trabalho da CPE e dos workshops por eixo num documento único; Programar as acções; Elaborar um plano de comunicação para o Plano Estratégico. Fase 4. Aprovação e Disseminação Antes da fase de Aprovação e Disseminação foram realizadas, durante os meses de Abril, Maio e Junho de 2008, reuniões de negociação entre a Doutora Alzira Marques e cada um dos responsáveis pela implementação das acções do PE, para averiguar da sua disponibilidade para o efeito e da sua concordância quanto aos indicadores, metas e recursos adicionais necessários à sua implementação. Após acordo, foi redigido o presente documento do PE, que será oportunamente submetido à apreciação e aprovação da 53

55 CPE. Obtida a versão final, o documento será divulgado a toda a comunidade académica. Fase 5. Execução A fase de Execução do Plano Estratégico decorrerá no período de e terá como objectivo a execução sequencial das acções programadas. Todavia, o PE revelou grande utilidade durante o ano 2008, tendo evidenciado os eixos estratégicos onde se deveria apostar e indicado a orientação estratégica a ser seguida em cada um deles. Saliente-se a sua utilidade para a implementação do SIADAP, para a definição de objectivos e da Estratégia para o plano de actividades do IPL para Além disso, foram realizadas algumas acções previstas para o primeiro ano, representando esse ano, por isso, um período experimental para a plena implementação do PE para Fase 6. Avaliação e Revisão A fase de Avaliação será anual e tem como objectivos: Medir e avaliar as acções pelo órgão administrativo encarregado da supervisão; Rever o Plano. Como se pode participar na elaboração do Plano Estratégico? A elaboração do plano estratégico é um processo participativo que conta com a opinião da comunidade académica da ESTG. Esta página web contém também informações sobre o processo de planeamento e os conceitos-chave inerentes ao plano estratégico. Periodicamente, serão feitas actualizações e informados os membros da comunidade académica, que se encontra registada, através do envio de newsletters. Em síntese, o processo de planeamento estratégico que a ESTG adoptou abrangeu os seguintes passos: 1. Análise SWOT, 2. Definição da Missão, 3. Definição da Visão, 4. Definição dos Eixos, 5. Objectivos estratégicos, 6. Selecção das acções, 7. Elaboração de quadros de acção, 8. Implementação do plano e 9. Controlo do plano. Alguns desses passos são seguidamente especificados: 1. Análise SWOT SWOT resulta da junção das iniciais (em inglês) dos quatro elementos-chave desta análise estratégica. A saber: Strenghts pontos fortes: vantagens internas da organização em relação às organizações concorrentes ; Weaknesses pontos fracos: desvantagens internas da organização em relação às organizações concorrentes ; Opportunities oportunidades: aspectos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da organização; Threats ameaças: aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da organização. Os campos em apreciação na análise SWOT da ESTG-Leiria são baseados no Modelo de Excelência da EFQM( EFQM European Foundation for Quality Management) 54

56 2. Definição da Missão Missão é a "razão de ser" de uma organização, aquilo que justifica a sua existência. Está directamente ligada aos seus objectivos institucionais, aos motivos pelos quais foi criada. Pretende dar resposta às seguintes questões: Quem somos? A que nos dedicamos? Em que nos diferenciamos? Porquê e para quê fazemos o que fazemos? Para quem o fazemos? Como o fazemos? Que valores respeitamos? Para cumprir a sua função de referencial para uma estratégia, a Missão deve ser expressa de forma simples, clara, curta, consensual e mobilizadora. Simples e clara, para que possa ser facilmente interiorizada por todos os seus actores (estudantes, docentes e não docentes). Mobilizadora, para que estes se empenhem colectivamente e diariamente pelo seu sucesso. 3. Definição da Visão A Visão de uma organização exprime o que esta ambiciona ser no futuro e como pretende posicionar-se relativamente ao meio em que se integra. É aquilo que se espera ser num determinado tempo e espaço. Descreve o que a organização quer realizar objectivamente nos próximos anos da sua existência, normalmente, de longo prazo (pelo menos, 5 anos). A Visão deve responder às seguintes questões: O quê e como queremos ser dentro de n anos? Em quê nos queremos converter? Para quem trabalharemos? A Visão deve ser inspiradora, clara, concisa, coerente com a Missão, de modo a que todos a compreendam e sintam. Outro ponto a destacar é a importância de a Visão ser suficientemente desafiadora - e, ao mesmo tempo, atingível - a ponto de motivar todos os colaboradores. 4. Definição dos Eixos Eixos Estratégicos são as áreas ou acividades consideradas chave para o cumprimento da Missão. Representam linhas de orientação prioritárias de desenvolvimento da Instituição. Devem ser coerentes com a Missão, a Visão e a Análise SWOT. 5. Objectivos estratégicos Partindo dos Eixos Estratégicos definidos no ponto anterior estabeleceu-se um conjunto de objectivos que permitirão alcançar a Visão de futuro da organização: Objectivos Estratégicos - fim que se quer atingir para poder alcançar a visão de futuro da instituição. Por norma, são amplos, não específicos, 55

57 de âmbitos distintos embora todos relacionados com o Eixo correspondente; Objectivos Operativos - actuações gerais orientadas para alcançar cada um dos objectivos estratégicos. 6. Selecção das acções 7. Elaboração de quadros de acção 8. Implementação do plano 9. Controlo do plano Fonte: ry&id=57&itemid=130 Excerto? Embora cada modelo de planeamento estratégico tenha características distintas, pode-se observar que todos os modelos apresentam seis macro-etapas bem definidas: (1) Definição das Diretrizes Estratégicas, que determinam como a organização deverá atuar no ambiente; (2) A análise estratégica do ambiente interno, que compreende um levantamento das informações sobre a organização, buscando identificar suas potencialidades e fraquezas; (3) Análise estratégica do ambiente externo, que compreende a análise do macro-ambiente, do sector de actividade, das organizações similares, da procura, e previsões futuras; (4) Formulação dos objetivos e metas que a organização pretende alcançar; (5) Escolhas e definição das estratégias, visando a estabelecer uma posição futura para atender os objetivos estabelecidos, e (6) Implementação do plano estratégico. Cada macro-etapa analisada anteriormente possui suas particularidades, revelando elementos específicos a serem considerados para a realização do planejamento estratégico. (adaptado de SOUZA JUNIOR, Sergio Lopes de (s/d), A evolução do planejamento estratégico) Excerto? CONSTRUÇÃO E PROPOSIÇÃO DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO BASEADO EM 10 ANOS DE EXPERIÊNCIA Os conteúdos do Modelo Carlos Rossi e Fernando Luce (2002) propõem um modelo de plano estratégico que compreende basicamente três grandes momentos que ocorrem sequencialmente. O primeiro é o momento filosófico, que define a actividade da organização (ou o negócio da empresa), caracteriza a sua ideologia e os seus valores centrais com a missão e os princípios, e adiciona a dimensão de longo prazo com a intenção estratégica. Segue-se o momento analítico que dá sustentação a todo o conjunto de decisões estratégicas subseqüentes, englobando o cenário de trabalho, a análise SWOT e a definição das questões estratégicas. Finalmente, consta o momento das decisões e das acções que é a etapa mais concreta e culminante do plano estratégico, pois define o conjunto de decisões e ações estratégicas da empresa. Nestes momentos, percebe-se claramente que o ponto de partida é um estado ou uma situação genérica, às vezes um tanto abstrata, que finaliza com uma dimensão de concretude evidente. Assim sendo, no início há uma lateralidade e abrangência que, ao longo do desenvolvimento do plano estratégico, cedem lugar a um foco cada vez mais concentrado nas principais questões estratégicas da organização. 56

58 Os autores utilizam metáfora de um funil, onde a definição a actividade (ou negócio) constitui a boca ou entrada do funil, salientando que, à medida que se avança na formulação do plano, mais se estreita o foco das discussões até que se chega à saída do funil, ou seja, a cada acção emanada do plano. Cada um destes três grandes momentos será apresentado e discutido na seqüência. Momento Filosófico Continuando, Carlos Rossi e Fernando Luce, acrescentam que o momento filosófico tem início com a definição da actividade ou negócio. Referem as autores que Abell e Hammond (1980) já enfatizavam a sua importância quando afirmavam que esta definição é o primeiro passo do planejamento estratégico, pois, além de ser um processo marcadamente criativo, é capaz de afetar todo o desenvolvimento das demais decisões estratégicas do plano estratégico. A definição da actividade ou negócio representa a explicitação do âmbito da atuação da organização. Há duas maneiras de compreender-se essa definição. A primeira, com uma ótica de mercados atendidos/servidos e a segunda com uma perspectiva centrada nos produtos e serviços ofertados (Abell e Hammond, 1980). Philip Kotler (1980) denominou a primeira como uma definição de negócios centrada nos benefícios ofertados ao cliente e a segunda uma definição de negócio míope em uma alusão às proposições de Levitt (1960). A primeira das duas abordagens para a definição de negócio é sempre a preferida, pois, além de muito mais desafiadora, é algo que efetivamente abre o horizonte para descortinar novas oportunidades de expansão da empresa. A missão, outro elemento do momento filosófico, representa o papel desempenhado pela organização em sua actividade ou seu negócio. A missão oferece uma certa tangibilidade à definição da actividade ou negócio à medida que procura explicitar o que somos e/ou fazemos, como desempenharemos o papel (uma indicação da estratégia, da organização e do eventual posicionamento) e para quem (os beneficiários da missão). A missão deve ser singular, exclusiva, de modo que cada participante da organização sinta-se engajado nos propósitos essenciais da missão. Essas orientações são consentâneas com a profunda revisão teórica realizada por Bart e Baetz (1998). Os princípios, por alguns denominados também credos ou valores, são orientadores para o processo decisório e para o comportamento da organização no cumprimento de sua missão. Os princípios, isoladamente, não fazem sentido. Sua vinculação com a missão é indispensável, pois juntos podem ser denominados de a Constituição da organização. O último elemento do momento filosófico é, na óptica dos autores, a intenção estratégica que deve representar um desafio, para os próximos 10 anos, que esteja muito além dos recursos e capacidades atuais da empresa. O conceito de intenção estratégica foi proposto por Hamel e Prahalad (1989, p. 64), quando afirmaram que empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos, invariavelmente, começaram com ambições desproporcionadas aos seus recursos e capacidades. Mas elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentaram esta obsessão por 10, 20 anos na busca da liderança global. A esta obsessão damos o nome de Intenção Estratégica. Uma alternativa à intenção estratégica poderia ter sido, em um certo momento, a utilização da visão propugnada por Collins e Porras (1996). Para esses autores a visão tem dois elementos: uma ideologia central e um futuro ainda não imaginado. Entretanto, preferimos continuar utilizando nossa proposição original para o momento filosófico, pois o que está contido na visão já está contemplado no modelo, uma vez que a ideologia propugnada está claramente expressa na missão e nos princípios e a visão de futuro, com propósitos claramente identificados, ainda que quase utópicos, na intenção estratégica. Momento Analítico O momento analítico é para Carlos Rossi e Fernando Luce uma atividade essencial do plano estratégico, pois deve dar sustentação a todo o conjunto de decisões estratégicas subseqüentes. Segundo os autores inclui: - o planejamento de cenários; - a análise SWOT, com oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos; 57

59 - a Matriz da SWOT, que sintetiza o extenso material produzido na análise SWOT e aponta as principais questões estratégicas e as prioridades para as ações. O planejamento de cenários representa um entendimento adotado pela empresa sobre algumas variáveis externas que constituem o seu cenário de negócios. Nesta etapa, a organização precisa coletar materiais, efetuar análises e promover entendimentos sobre os elementos externos que podem afetar o desenvolvimento de suas atividades. De fato, tratase de um planejamento de cenários de longo prazo, relacionando variáveis de análise externa e entendendo seus efeitos combinados, ao invés de, simplesmente, fazer previsões sobre o futuro. O cenário de trabalho constitui-se em ferramental essencial para uma adequada análise do ambiente, que integra a SWOT, abaixo comentada. A análise SWOT (do original inglês: Strengths pontos fortes; Weaknesses pontos fracos; Opportunities oportunidades; e Threats ameaças), proposta originalmente por Andrews em 1971 é a combinação da análise do ambiente (externa) e da análise interna. No entendimento dos diferentes componentes da SWOT e seus respectivos conceitos, procuramos enfatizar dois níveis de impacto e conseqüente avaliação: a dimensão competitiva e as questões de natureza interna, como objetivos e rentabilidade. Assim, temos os seguintes conceitos: Oportunidade é uma situação externa que dá à empresa a possibilidade de facilitar o atingimento dos objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e/ou sua rentabilidade. Ameaça é uma situação externa que coloca a empresa diante de dificuldades para o atingimento dos objetivos ou de perda de mercado e/ou redução de rentabilidade. Ponto Forte é uma característica interna ou um ativo que dá à empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o atingimento dos objetivos (que podem incluir rentabilidade). Ponto Fraco uma característica interna ou uma limitação em um ativo que coloca a empresa em situação de desvantagem em relação com seus concorrentes ou de dificuldade para o atingimento dos objetivos (que podem incluir rentabilidade). A Matriz da SWOT, originalmente proposta por Piercy (1992), procura sintetizar o extenso material produzido na análise SWOT e deduz as principais questões estratégicas e as prioridades para as ações. Por meio da Matriz da SWOT, procura-se aproveitar as oportunidades, precaver-se das ameaças, capitalizar nos pontos fortes e corrigir os pontos fracos, pela combinação adequada desses componentes. Assim sendo, as alternativas derivadas da matriz da SWOT podem ser: Pontos fortes combinados com oportunidades para o aproveitamento das capacidades. Pontos fracos combinados com oportunidades buscando a minimização das limitações. Pontos fracos combinados com ameaças para a conversão das desvantagens. Essas alternativas são denominadas questões estratégicas, que são temas que devem merecer especial atenção para garantir o sucesso competitivo da empresa no futuro. Se a análise SWOT for adequadamente desenvolvida e a Matriz da SWOT identificar precisamente as diferentes possibilidades de combinações entre os elementos da SWOT, tem-se um conjunto de questões estratégicas que conduzem às possíveis estratégias e ações que incluem: Projetos (ou Planos de Ação ou Planos Táticos) e Decisões. Momento das Decisões e das Ações O Momento das Decisões e das Ações define o conjunto de decisões e ações estratégicas da empresa. Ele inclui: - encaminhamento das questões estratégicas por meio de decisões advindas do GPE e de Projetos (ou Planos de Ação ou Planos Táticos) do plano estratégico; - o núcleo de objetivos estratégicos; - o princípio da estratégia. Implementação do Planejamento Estratégico Se o planejamento estratégico já se tornou um hábito na empresa e funciona bem, basta uma revisão semestral. O processo de revisão do plano estratégico cumpre dois objetivos cruciais: 58

60 a) manter o plano sempre atualizado, combatendo eventuais engessamentos e ajustando a empresa a uma realidade que sempre muda, e cada vez com mais intensidade; e b) aculturar, sempre mais, a organização ao planejamento estratégico, tornando essa tecnologia gerencial mais um saudável hábito de gestão na empresa. Adaptado de Carlos Alberto Vargas Rossi, Fernando Bins Luce (2002) Excerto? O autor apresenta quatro fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico: i) diagnóstico estratégico, ii) missão da organização, iii) instrumentos prescritivos e quantitativos, e iv) controle e avaliação, as quais serão detalhadas abaixo: Fase I: Diagnóstico Estratégico No diagnóstico, determina-se como se está ou onde se está. Esta fase é realizada por pessoas representativas das mesmas informações, que procedem a uma análise interna e externa. Na análise interna, procura-se verificar os pontos fortes, fracos e neutros da organização. Por pontos fortes, entendem-se as variáveis internas e controláveis que proporcionam uma condição favorável para a organização, em relação ao seu ambiente. Pontos fracos são as variáveis externas e incontroláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente. Finalmente, pontos neutros consistem em variáveis identificadas pela organização, mas que, no momento, não existem critérios de avaliação para a sua classificação como ponto forte ou fraco. Na análise externa, procura-se verificar as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da organização e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. Por ameaças, entendem-se as variáveis externas e não controláveis pela organização, que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis pela organização que podem criar condição e/ou interesse de usufruí-las. Fase II: Missão da Organização Como segunda fase, deve-se estabelecer a missão ou razão de ser da organização, isto é, a determinação de onde a empresa quer ir ou atuar. A missão deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propósitos da organização. Portanto, a organização necessita armazenar todos os dados e as informações relacionadas aos seus propósitos atuais e futuros. Outro aspecto a ser considerado é a postura estratégica da organização, em outras palavras, como ela se posiciona diante de seu ambiente. A postura estratégica propicia um diagnóstico da organização pelo confronto de seus pontos fortes e fracos, que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar as oportunidades e enfrentar as ameaças. Desse modo, a organização poderá adotar uma postura estratégica de sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento. Nesta fase é que se deve estabelecer as macroestratégias (grandes ações ou caminhos que a organização vai adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente) e as micropolíticas (grandes orientações que a organização deve respeitar e que irão facilitar e agilizar as suas ações estratégicas). É importante salientar a necessidade do estabelecimento de macroestratégias básicas, que possibilitarão alterar o rumo da organização de forma estruturada. Fase III: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico explicitam o que deve ser feito pela organização para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro da missão, de acordo com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas e as ações estabelecidas pelas macroestratégias. Os instrumentos básicos são: 59

61 Objetivo geral: é o alvo ou situação que se pretende atingir, determinando para onde a organização deve dirigir seus esforços. Objetivo funcional: é o objetivo intermediário, que diz respeito às áreas funcionais. Desafio: é uma quantificação, com prazos definidos, do objetivo funcional estabelecido. Meta: corresponde às etapas quantificadas e com prazos para alcançar os desafios. Estratégia: é o caminho mais adequado a ser executado para atingir o objetivo e o desafio. É importante traçar estratégias alternativas para o caso de ser necessária uma mudança de caminho. Geralmente, as estratégias são estabelecidas por área funcional. Política: são orientações para decisões repetitivas. Geralmente são estabelecidas por área funcional. Plano de ação: é a formulação do produto final da utilização de determinada metodologia. Projeto: é o trabalho a ser executado. Consideram-se pontos como a responsabilidade de execução; resultado esperado com quantificação de benefícios; prazos de execução preestabelecidos; recursos humanos, financeiros, materiais e equipamento; e áreas necessárias envolvidas no seu desenvolvimento. Este é o momento mais adequado para a definição da estrutura organizacional, em virtude dos esforços estarão direcionados para os objetivos estabelecidos. Quanto aos instrumentos quantitativos, estes consistem nas projeções econômicofinanceiras do planejamento orçamentário, associadas à estrutura organizacional, que serão necessárias para o desenvolvimento dos planos de ação, dos projetos e das atividades previstas. Nesta etapa, deve-se verificar quais são os recursos necessários e as expectativas de retorno para atingir os objetivos, os desafios e as metas. Fase IV: Controle e Avaliação Nesta fase, observa-se como a organização está indo conforme a situação desejada. Quanto ao controle, ele pode ser definido como a ação necessária para assegurar o cumprimento dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa função, geralmente, envolve processos de: Avaliação do desempenho; Comparação do desempenho observado com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; Análise dos desvios dos mesmos; Ação corretiva provocada pelas análises efetuadas; Acompanhamento para avaliar a ação conetiva; e Adição de informações para desenvolver os futuros ciclos de atividades administrativas. Nesta fase, deve-se considerar, entre outros, os critérios e parâmetros de avaliação, dentro de uma situação adequada de custo-benefício. Dessa forma, para Quinn (1980), a efetividade do planejamento nestes moldes é necessário que a empresa desenvolva algumas premissas, dentre elas, a geração de um genuíno compromisso psicológico no âmbito executivo para a diversificação; preparação conscientemente para deslocar-se oportunisticamente; construção de um fator de conforto para suportar riscos; e o desenvolvimento de novos parâmetros operacionais. Adaptado de: LIMA, Arnaldo José et all (s/d). %20Metodologia%20de%20Planejamento.doc 60

62 Excerto? Modelo adoptado na Universidade Federal de Vila Viçosa - Brasil DEFINIÇÃO DE VALORES DEFINIÇÃO DA MISSÃO/VISÃO ANÁLISE DO AMBIENTE REVISÃO DA MISSÃO/VISÃO DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS METAS/AÇÕES COMPATIB. C/ ORÇAMENTO DEFINIÇÃO DE INDICADORES IMPLEMENTAÇÃO Fonte: 61

63 Excerto? T. Bateman e S. Snell (1998, p. 123) propõem a seguinte sequência de etapas consideradas num processo de planeamento estratégico. Fonte: Planejamento Estratégico - Blog sobre Planejamento Estratégico Orientado a Resultados 62

64 Na perspectiva de Maximiano (2006, p. 333) o conceito do planeamento estratégico consiste num processo cíclico, com a relação entre o processo de monitorização e controle com os ajustes na análise da situação estratégica. Já Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), consideram que o processo se desenvolve como segue. Fonte: Planejamento Estratégico - Blog sobre Planejamento Estratégico Orientado a Resultados 63

65 Kenneth Corrêa (2007) após observar as três perspectivas anteriores, propõe o esquema apresentado abaixo. Fonte: Planejamento Estratégico - Blog sobre Planejamento Estratégico Orientado a Resultados Excerto? O Processo de Administração Estratégica A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As etapas básicas incluem: Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente: O processo de administração estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente. Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional: A segunda etapa do processo de administração estratégica é o estabelecimento da a diretriz organizacional ou 64