Reinaldo Pereira Santos Wilderson Cotrim Brito PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO PARA MICRO EMPRESAS E EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

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1 Reinaldo Pereira Santos Wilderson Cotrim Brito PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO PARA MICRO EMPRESAS E EMPRESAS DE PEQUENO PORTE UNIVERSIDADE CIDADE DE SÃO PAULO SÃO PAULO

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3 Reinaldo Pereira Santos Wilderson Cotrim Brito PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO PARA MICRO EMPRESAS E EMPRESAS DE PEQUENO PORTE Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Cidade de São Paulo, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis, sob a orientação do Prof. Francisco dos Santos Ventura. UNIVERSIDADE CIDADE DE SÃO PAULO SÃO PAULO

4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a minha família, em especial minha mãe, pelo apoio incondicional a minha formação. Assim como meu parceiro, dedico este trabalho a minha esposa Aline e meus filhos Arthur e Ana Luiza pelo apoio e compreensão das várias renúncias que fiz em prol da minha formação.

5 AGRADECIMENTOS Temos muito a agradecer àqueles com quem convivemos durante esses anos e que nos proporcionaram chegar até aqui. Nossos mestres, em especial o professor Francisco dos Santos Ventura, por nos ensinar não só a contabilidade, mas também valores profissionais e pessoais, sendo para nós um grande exemplo. Aos nossos amigos de classe, por dividir experiências e aprendizados, dos quais certamente levaremos para o resto de nossas vidas. As nossas famílias, pelo apoio, paciência e compreensão, da realização deste projeto que em muito nos auxiliará na continuidade da nossa formação profissional.

6 "Há homens que lutam um dia e são bons. Há outros que lutam um ano e são melhores. Há os que lutam muitos anos e são muito bons. Porém, há os que lutam toda a vida. Esses são os imprescindíveis." Bertolt Brecht.

7 RESUMO Este trabalho tem por objetivo o estudo do planejamento orçamentário voltado para micros e pequenas empresas, como ferramenta de apoio à decisão e ao controle gerencial. Como objetivo específico visou-se verificar se as micros e pequenas empresas praticam algum tipo de planejamento que visem o planejamento dos lucros. Também será comentada a importância do planejamento estratégico para tais empresas, e como tal planejamento terá de significativa importância na elaboração de um planejamento orçamentário. Nesse trabalho também será destacado a base teórica dos aspectos orçamentários tais como: os princípios orçamentários, suas fases de desenvolvimento, algumas ferramentas de gestão e por fim um estudo de caso para melhor entendimento do assunto.

8 INTRODUÇÃO A contabilidade é a ciência que estuda os fenômenos que afetam as situações patrimoniais, financeiras e econômicas de qualquer ente, seja pessoa física, jurídica, entidades não lucrativas, pessoa de direito público, tais como Estado, Município, União. Ela tem a função de captar, registrar, acumular, resumir e interpretar. O campo de atuação da contabilidade é muito amplo, permitindo assim realizar estudos financeiros complexos, a fim de proporcionar a empresa um controle eficaz de suas finanças e do seu patrimônio. Este trabalho, tem por objetivo, mostrar o estudo voltado para o planejamento de micro empresas e empresas de pequeno porte, onde serão utilizadas todas as ferramentas contábeis necessárias para uma gestão e controle de resultados, que visem a melhorar a situação da empresa no mercado. Abordaremos temas como, a importância do planejamento, a história das micro empresas e empresas de pequeno porte, o papel da gestão dentro do planejamento orçamentário e por fim um estudo de caso e a apresentação de diversos índices financeiros, que tem por objetivo mostrar o grau de liquidez da empresa, como também o quanto ela aplica no seu ativo permanente, além dos índices de rentabilidade. O que chamou a atenção para a elaboração desse trabalho, foi uma pesquisa realizada pelo SEBRAE, onde foi observada a dificuldade das pequenas empresas em tocar seu negócio de maneira próspera. Conforme observado na pesquisa, a falta de preparação dos novos empreendedores é um dos principais motivos para uma falência precoce do negócio. E o principal motivo é a falta de um planejamento prévio, onde seria possível ao empresário, avaliar se é ou não viável aplicar boa parte do seu capital em um negócio, que no futuro irá gerar ou não algum lucro.

9 Portanto, com o intuito de apresentar as empresas uma visão ampla de administração, indicando que os problemas na maioria das vezes não é financeiro e sim operacional, será detalhado uma série de processos que deverão ser seguidos, apontando as possíveis melhorias nas áreas operacionais e demonstrando que estas por muitas vezes acabam por atrapalhar o crescimento do negócio.

10 1 MICROEMPRESAS E EMPRESAS DE PEQUENO PORTE Conforme dados do SEBRAE, constata-se que são abertas em média 134 mil novas empresas somente no Estado de São Paulo a cada ano. Destas uma média de 88 mil não conseguem completar um ano de vida, ou seja, são 65% de empresas a menos no mercado, isso gera um prejuízo em torno de 16 bilhões de reais nas poupanças pessoais que serviram de investimento inicial, e liquida com mais de 200 mil postos de trabalho. No estudo realizado pelo SEBRAE, entre os anos de 1998 e 2007, houve uma redução no fechamento destas novas empresas, devido a uma preocupação crescente dos novos empreendedores em avaliar seu perfil pessoal, como também em realizar um planejamento empresarial adequado, onde um dos destaques é a elaboração de um plano de negócios, onde os empresários realizaram um levantamento dos principais itens para a viabilidade do negócio. O outro destaque refere-se aos artigos 170 e 179 da Constituição Federal assegurando as microempresas e as empresas de pequeno porte tratamento jurídico diferenciado e simplificado nos campos administrativos, tributário, previdenciário, trabalhista, creditício e desenvolvimento empresarial, em conformidade com a lei nº 9317 de 5 de Dezembro de Destaca-se aqui a implantação do SIMPLES (Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte, instituída pela Lei Federal de 5/12/96), que é um regime de recolhimento de impostos reduzido para as MPE s, onde as mesmas têm o benefício de uma carga tributária reduzida. Mesmo com toda essa mudança nestes 10 anos, a mortalidade ainda é relevante, visto que estas MPE s também são afetadas pelos fatores externos da economia mundial. Casos como a crise Asiática e Russa em meados dos anos de

11 1997 e 1998, a mudança no regime cambial no início de 1999, o qual elevou o custo das matérias-primas e encareceu a entrada de produtos importados no país, e também a crise de energia elétrica em Porém essa maré de dificuldades começou a mudar a partir de 2005, quando as taxas de juros iniciaram uma queda, possibilitando assim, a retomada da economia no país. Acompanhando essas taxas, o cambio também teve a sua queda, e como conseqüência disso ficou viável ao consumidor adquirir crédito para iniciar seu negócio. A partir daí, a renda real do trabalhador teve também seu aumento, e com a mudança de todos esses fatores dentro da economia, o país assumiu uma trajetória de recuperação, que foi puxada primeiramente pelas exportações entre os anos de 2004 e 2005, e nos anos seguintes pelo crescimento do mercado interno. Com o objetivo de construir um ambiente estimulante, sem burocracia e com carga tributária adequada, além de fácil acesso ao crédito, em 1998, foi criado pelo Governo o Banco do Povo Paulista, com o objetivo de oferecer crédito aos empreendedores que não teriam acesso a financiamentos nos bancos convencionais, acompanhado a isso foi criado o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei nº A de 1999), que apresentou um tratamento jurídico diferenciado e simplificado para as MPE s com faturamento anual de até R$ 1,2 milhão/ano, previstos nos artigos 170 e 179 da Constituição Federal, posteriormente, no ano de 2004 essa lei foi alterada pelo Decreto nº 5.028, de 31/03/2004, que reajustou o limite da receita bruta de acordo com os índices da inflação para R$ milhões/ano. Com toda essa melhoria na economia, a tendência era que a mortalidade das MPE s caísse ainda mais, porém não foi isso que aconteceu. Após alguns estudos foi constatado que embora os empresários montassem seu plano de negócios, os mesmos se mostravam muito deficientes na questão da gestão empresarial, pois não mantinham um controle do fluxo de caixa de suas operações,

12 como também do desenvolvimento dos seus produtos e investimentos em novas tecnologias. Em se tratando do aspecto planejamento, de 2000 para 2005, houve uma dedicação maior dos empresários em planejar as atividades antes de abrir o negócio, passando de 7 meses em 2000, para 12 meses em 2005, onde os mesmos realizavam o estudo de viabilidade baseado nos sete itens mais importantes do plano de negócios, que são: 1º - Condições dos fornecedores 2º - Número de concorrentes 3º - Número de clientes 4º - Hábitos de consumo 5º - Qualificação da mão-de-obra 6º - Aspectos legais do negócio 7º Localização e valor do investimento. Munidos destas ferramentas, os empresários detinham uma maior margem de segurança para iniciar seu empreendimento, reduzindo de maneira significativa as chances de falência do negócio. A partir daí, após a abertura da empresa, a principal preocupação existente é a de gerir o negócio com eficácia, pois o planejamento de nada adianta sem um controle minucioso das operações. O papel da gestão empresarial é que irá garantir que tudo que foi planejado antes da abertura da empresa ocorra conforme o previsto, falaremos mais sobre processos de gestão nos próximos capítulos. 1.1 Da Definição da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte

13 No ano de 1999, foi criado o Estatuto das microempresas e das empresas de pequeno porte (Lei nº A de 1999), que teve como relator o deputado Custódio de Mattos, da comissão de finanças do Senado Federal, com o objetivo principal de enquadrar todas as empresas caracterizadas como micro e pequeno porte, e também em tirar da ilegalidade uma infinidade de estabelecimentos comerciais espalhados pelo país. Na época uma das principais discussões era referente ao tratamento tributário especial que estas microempresas e empresas de pequeno porte receberiam do governo. Pois após tomarem conhecimento do estatuto e perceberem os diversos benefícios que teriam direito, como por exemplo: acesso ao crédito facilitado, menor taxa tributária, desburocratização de diversos processos, vislumbrando assim a possibilidade de expandir seus negócios, os pequenos empresários iniciaram um processo de regularização dos seus estabelecimentos, junto ao Registro Civil das Pessoas Jurídicas e a Junta Comercial, além de registrarem seus funcionários e iniciarem o pagamento do imposto único, o chamado Simples Nacional. Pelo fato do imposto único para estes pequenos negócios ser diferenciado, ou seja, simplificado e reduzido, muitos políticos diziam que isso acabaria com a luta em diminuir o déficit das contas da previdência, visto que, estas pequenas empresas pagariam menos impostos e teriam os mesmos direitos de seguridade social que têm os trabalhadores das empresas de médio e grande porte. Em resumo, as pequenas empresas irão pagar menos impostos e terão os mesmos benefícios das grandes empresas. Por outro lado o país saiu ganhando, pois com esta política de crescimento dos pequenos negócios, se tornou possível para as microempresas e empresas de pequeno porte a geração de emprego e o aumento real da renda dos trabalhadores, beneficiando assim diversos setores dentro da economia.

14 1.2 Abaixo apresentaremos o Estatuto das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte: CÂMARA DOS DEPUTADOS SUBSTITUTIVO DO RELATOR, DEPUTADO CUSTÓDIO MATTOS, DA COMISSÃO DE FINANÇAS, AO PROJETO DE LEI Nº A, DE (Do Senado Federal) PL nº 32/96 Institui o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, dispondo sobre o tratamento jurídico diferenciado, simplificado e favorecido previsto nos artigos 170 e 179 da Constituição Federal. O Congresso Nacional decreta: CAPÍTULO I Do Tratamento Jurídico Diferenciado Art. 1o - Nos termos dos artigos 170 e 179 da Constituição Federal, fica assegurado às microempresas e às empresas de pequeno porte tratamento jurídico diferenciado e simplificado nos campos administrativo, tributário, previdenciário, trabalhista, creditício e de desenvolvimento empresarial, em conformidade com o que dispõe esta Lei e a Lei nº 9317, de 5 de dezembro de 1996 e alterações posteriores. Parágrafo único - O tratamento jurídico simplificado e favorecido, estabelecido nesta Lei, visa facilitar a constituição e o funcionamento da microempresa e empresa de pequeno porte, de modo a assegurar o fortalecimento de sua participação no processo de desenvolvimento econômico e social. CAPÍTULO II Da Definição de Microempresa e de Empresa de Pequeno Porte Art. 2o - Para os efeitos desta Lei, ressalvado o disposto no art. 3º, considera-se: I - microempresa, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ ,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais); II - empresa de pequeno porte, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que, não enquadrada como microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$ ,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior a R$ ,00 (um milhão e duzentos mil reais).

15 1º. No primeiro ano de atividade, os limites da receita bruta de que tratam os incisos I e II serão proporcionais ao número de meses em que a pessoa jurídica ou firma mercantil individual tiver exercido atividade, desconsideradas as frações de mês. 2º. O enquadramento de firma mercantil individual ou da pessoa jurídica em microempresa ou empresa de pequeno porte, bem como o seu desenquadramento, não implicarão alteração, denúncia ou qualquer restrição em relação a contratos por elas anteriormente firmados. 3º. O Poder Executivo atualizará os valores constantes dos incisos I e li com base na variação acumulada pelo IGP-DI, ou por índice oficial que venha a substituí-lo. Art. 3º - Não se inclui no regime desta Lei a pessoa jurídica em que haja participação: I - de pessoa física domiciliada no exterior ou de outra pessoa jurídica; II - de pessoa física que seja titular de firma mercantil individual ou sócia de outra empresa que receba tratamento jurídico diferenciado na forma da presente Lei, salvo se a participação não for superior a cinco por cento do capital social. Parágrafo único - O disposto no inciso II deste artigo não se aplica à participação de microempresas ou empresas de pequeno porte em centrais de compras, bolsas de subcontratação, consórcios de exportação e outra forma de associação assemelhadas, inclusive as de que trata o artigo 19 desta Lei. CAPÍTULO III Do Enquadramento Art. 4º - A pessoa jurídica ou firma mercantil individual que, antes da promulgação desta Lei, preenchia os seus requisitos de enquadramento como microempresa ou empresa de pequeno porte, excetuadas as já enquadradas no regime jurídico anterior, comunicará esta situação, conforme o caso, à Junta Comercial ou ao Registro Civil das Pessoas Jurídicas, para fim de registro, mediante simples comunicação da qual constarão: I - a situação de microempresa ou de empresa de pequeno porte; II - o nome e demais dados de identificação da empresa; III - a indicação do registro de firma mercantil individual ou do arquivamento dos atos constitutivos da sociedade; IV - a declaração do titular ou de todos os sócios de que o valor da receita bruta anual da empresa não excedeu, no ano anterior, o limite fixado no inciso I ou li, do artigo 211, conforme o caso, e de que a empresa não se enquadra em qualquer das hipóteses de exclusão relacionadas no artigo 30 desta Lei. Art. 5º - Tratando-se de empresa em constituição, deverá o titular ou sócios, conforme o caso, declarar a situação de microempresa ou empresa de pequeno porte, que a receita bruta anual não

16 excederá, no ano da constituição, o limite fixado no inciso I ou II do Art. 2º, conforme o caso, e que a empresa não se enquadra em qualquer das hipóteses de exclusão relacionadas no Art. 3º desta Lei. Art. 6º - O arquivamento, nos órgãos de registro, dos atos constitutivos de firmas mercantis individuais e de sociedades que se enquadrarem como microempresa ou empresa de pequeno porte, bem como o arquivamento de suas alterações, fica dispensado das seguintes exigências: I - certidão de inexistência de condenação criminal, exigida pelo inciso II, do art. 37, da Lei nº , de 1994, que será substituída por declaração do titular ou administrador, firmada sob as penas da lei, de não estar impedido de exercer atividade mercantil ou a administração de sociedade mercantil, em virtude de condenação criminal; II - prova de quitação, regularidade ou inexistência de débito referente a tributo ou contribuição de qualquer natureza, salvo no caso de extinção de firma mercantil individual ou de sociedade; Parágrafo único - Não se aplica às microempresas e empresas de pequeno porte o disposto no art. 1º, 2º, da Lei nº. 8.9O6/94. Art. 7º - Feita a comunicação, e independentemente de alteração do ato constitutivo, a microempresa adotará, em seguida ao seu nome, a expressão microempresa" ou, abreviadamente, "ME", e a empresa de pequeno porte, a expressão "empresa de pequeno porte' ou "EPP". Parágrafo único - É privativo de microempresa e empresa de pequeno porte o uso das expressões de que trata este artigo. CAPÍTULO IV Do Desenquadramento e Reenquadramento Art. 8º - O desenquadramento da microempresa e empresa de pequeno porte dar-se-á quando excedidos ou não alcançados os respectivos limites de receita bruta anual fixados no art. 2º. 1º. Desenquadrada a microempresa, passa automaticamente à condição de empresa de pequeno porte, e esta passa à condição de empresa excluída do regime desta Lei ou retoma à condição de microempresa. 2º. A perda da condição de microempresa ou de empresa de pequeno porte, em decorrência do excesso de receita bruta, somente ocorrerá se o fato se verificar durante dois anos consecutivos ou três anos alternados, em um período de 5 anos. Art. 9º - A empresa de pequeno porte reenquadrada como empresa, a microempresa reenquadrada na condição de empresa de pequeno porte e a empresa de pequeno porte reenquadrada como microempresa comunicarão este fato ao órgão de registro, no prazo de trinta dias, a contar da data da ocorrência. Parágrafo único - Os requerimentos e comunicações previstos neste Capítulo e no Capítulo anterior poderão ser feitos por via postal, com aviso de recebimento. CAPÍTULO V

17 Do Regime Previdenciário e Trabalhista Art O Poder Executivo estabelecerá procedimentos simplificados, além dos previstos neste Capítulo, para o cumprimento da legislação previdenciária e trabalhista por parte das microempresas e empresas de pequeno porte bem como para eliminar exigências burocráticas e obrigações acessórias que sejam incompatíveis com o tratamento simplificado e favorecido previsto nesta Lei. Art A microempresa e empresa de pequeno porte são dispensadas do cumprimento das obrigações acessórias a que se referem os arts. 74, 135, 2º, 360, 429 e 628, 1o da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT. Parágrafo único - O disposto no "caput" deste artigo não dispensa a microempresa e empresa de pequeno porte dos seguintes procedimentos: I - anotações na Carteira de Trabalho e Previdência Social - CTPS ; II - apresentação da Relação Anual de Informações Sociais - RAIS e do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados - CAGED; III - arquivamento dos documentos comprobatórios de cumprimento das obrigações trabalhistas e previdenciárias, enquanto não prescreverem essas obrigações; IV - apresentação da Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e Informações à Previdência Social - GFIP. Art Sem prejuízo de sua ação específica, as fiscalizações trabalhista e previdenciária prestarão prioritariamente, orientação à microempresa e à empresa de pequeno porte. Parágrafo único - No que se refere à fiscalização trabalhista, será observado o critério da dupla visita para lavratura de autos de infração, salvo quando for constatada infração por falta de registro de empregado, ou anotação da Carteira de Trabalho e Previdência Social - CTPS, ou ainda na ocorrência de reincidência, fraude, resistência ou embaraço à fiscalização. Art Na homologação de rescisão de contrato de trabalho, o extrato de conta vinculada ao trabalhador relativa ao Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS poderá ser substituído pela Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e Informações à Previdência Social - GFIP pré-impressa no mês anterior, desde que sua quitação venha a ocorrer em data anterior ao dia dez do mês subseqüente à sua emissão. CAPÍTULO VI Do Apoio Creditício Art O Poder Executivo estabelecerá mecanismos fiscais e financeiros de estímulo às instituições financeiras privadas no sentido de que mantenham linhas de crédito específicas para as microempresas e empresas de pequeno porte.

18 Art As instituições financeiras oficiais que operam com crédito para o setor privado manterão linhas de crédito específicas para as microempresas e empresas de pequeno porte, devendo o montante disponível e suas condições de acesso ser expressas, nos seus respectivos documentos de planejamento, e amplamente divulgados. Parágrafo único - As instituições de que trata este artigo farão publicar, semestralmente, relatório detalhado dos recursos planejados e aqueles efetivamente utilizados na linha de crédito mencionada neste artigo, analisando as justificativas do desempenho alcançado. Art As instituições de que trata o artigo anterior, nas suas operações com as microempresas de pequeno porte, atuarão, em articulação com as entidades de apoio e representação daquelas empresas, no sentido de propiciar mecanismos de treinamento, desenvolvimento gerencial e capacitação tecnológica articulados com as operações de financiamento. Art Para fins de apoio creditício à exportação, serão utilizados os parâmetros de enquadramento de empresas, segundo o porte, aprovados pelo Mercado Comum do Sul - MERCOSUL para as microempresas e empresas de pequeno porte. Art As microempresas e empresas de pequeno porte poderão organizar-se em cooperativas para os fins de desenvolvimento de suas atividades, inclusive, em cooperativas de crédito, não se aplicando, no caso, a restrição mencionada no art. 29, 1o e 4o da Lei no 5.764, de dezembro de CAPÍTULO VII Do Desenvolvimento Empresarial Art O Poder Executivo estabelecerá mecanismos de incentivos fiscais e financeiros, de forma simplificada e descentralizada, às microempresas e às empresas de pequeno porte, levando em consideração a sua capacidade de geração e manutenção de ocupação e emprego, potencial de competitividade e de capacitação tecnológica, que lhes garantirão o crescimento e o desenvolvimento. Art Dos recursos federais aplicados em pesquisa, desenvolvimento e capacitação tecnológica na área empresarial, no mínimo 20% (vinte por cento), serão destinados, prioritariamente, para o segmento da microempresa e da empresa de pequeno porte. Parágrafo único - As organizações federais atuantes em pesquisa, desenvolvimento, e capacitação tecnológica deverão destacar suas aplicações voltadas ao apoio às microempresas e empresas de pequeno porte. Art As microempresas e empresas de pequeno porte terão tratamento diferenciado e favorecido no que diz respeito ao acesso a serviços de metrologia e certificação de conformidade prestados por entidades tecnológicas públicas. Parágrafo único - As entidades de apoio e de representação das microempresas e empresas e pequeno porte criarão condições que facilitem o acesso aos serviços de que trata o artigo anterior.

19 Art O Poder Executivo diligenciará para que se garantam às entidades de apoio e de representação das microempresas e empresas de pequeno porte condições para capacitarem essas empresas para que atuem de forma competitiva no mercado interno e externo, inclusive mediante o associativismo de interesse econômico. Art As microempresas e empresas de pequeno porte terão tratamento diferenciado e favorecido quando atuarem no mercado internacional, seja importando ou exportando produtos e serviços, para o que o Poder Executivo estabelecerá mecanismos de facilitação, desburocratização e capacitação. Parágrafo único - Os órgãos e entidades da Administração Federal Direta e Indireta, intervenientes nas atividades de controle das exportação e importação, deverão adotar procedimentos que facilitem o mecanismo nas operações que envolvam as microempresas e empresas de pequeno porte, otimizando prazos e reduzindo custos. Art A política de compras governamentais dará prioridade à microempresa e à empresa de pequeno porte, individualmente ou de forma associada, com processo especial e simplificado nos termos da regulamentação desta Lei. CAPÍTULO VIII Sociedade de Garantia Solidária Art Fica autorizada a constituição de Sociedade de Garantia Solidária, constituída sob a forma de sociedade anônima, para a concessão de garantia a seus sócios participantes, mediante a celebração de contratos. Parágrafo único - A sociedade de garantia solidária será constituída de sócios participantes e sócios investidores: I - os sócios participantes serão, exclusivamente, microempresas e empresas de pequeno porte, com, no mínimo 10 (dez) participantes e participação máxima individual de 10% (dez por cento) do capital social; II - os sócios investidores serão pessoas físicas ou jurídicas, que efetuarão aporte de capital na sociedade, com o objetivo exclusivo de auferir rendimentos, não podendo sua participação, em conjunto, exceder a 49% (quarenta e nove por cento) do capital social. Art O estatuto social da sociedade de garantia solidária deve estabelecer: I - Finalidade social, condições e critérios para admissão de novos sócios participantes e para sua saída e exclusão; II - Privilégio sobre as ações detidas pelo sócio excluído por inadimplência; III - Proibição de que as ações dos sócios participantes sejam oferecidas como garantia de qualquer espécie; e

20 IV - Estrutura, compreendendo a Assembléia Geral, órgão máximo da sociedade, que elegerá o Conselho Fiscal e o Conselho de Administração, que, por sua vez, indicará a Diretoria Executiva. Art A sociedade de garantia solidária fica sujeita ainda às seguintes condições: I - proibição de concessão a um mesmo sócio participante de garantia superior a 10% (dez por cento) do capital social ou do total garantido pela sociedade, o que for maior; II - proibição de concessão de crédito a seus sócios ou a terceiros; e III - dos resultados líquidos, alocação de (5% cinco por cento), para reserva legal, até o limite de 20% (vinte por cento) do capital social; e de 50% (cinqüenta por cento) da parte correspondente aos sócios participantes para o fundo de risco, que será constituído também por aporte dos sócios investidores e de outras receitas aprovadas pela Assembléia Geral da sociedade. Art O contrato de garantia solidária tem por finalidade regular a concessão da garantia pela sociedade ao sócio participante, mediante o recebimento da taxa de remuneração pelo serviço prestado, devendo fixar as cláusulas necessárias ao cumprimento das obrigações do sócio beneficiário perante a sociedade, Parágrafo único - Para a concessão. da garantia, a sociedade de garantia solidária poderá exigir a contragarantia por parte do sócio participante beneficiário. Art As microempresas e empresas de pequeno porte podem oferecer as suas contas e valores a receber como lastro para a emissão de valores mobiliários a serem colocados junto aos investidores no mercado de capitais. Art A sociedade de garantia solidária pode conceder garantia sobre o montante de recebíveis de seus sócios participantes, objeto de securitização, podendo também prestar o serviço de colocação de recebíveis junto a empresa de securitização especializado na emissão dos títulos a valores mobiliários transacionáveis no mercado de capitais. Parágrafo único - O agente fiduciário, de que trata o caput, não tem direito de regresso contra as empresas titulares dos valores e contas a receber, objeto de securitização. Art A função de registro, acompanhamento e fiscalização das sociedades de garantia solidária, sem prejuízo das autoridades governamentais competentes, poderá ser exercida pelas entidades vinculadas às micro empresas e empresas de pequeno porte, em especial o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE, mediante convênio a ser firmado com o Executivo. CAPÍTULO IX Das Penalidades Art A pessoa jurídica e a firma mercantil individual que, sem observância dos requisitos desta Lei, pleitear seu enquadramento ou se mantiver enquadrada como microempresa ou empresa de pequeno porte, estará sujeita às seguintes conseqüências e penalidades: I - cancelamento de ofício de seu registro como microempresa ou como empresa de pequeno porte;

21 II - aplicação automática, em favor da instituição financeira, de multa de vinte por cento sobre o valor monetariamente corrigido dos empréstimos obtidos com base nesta Lei, independentemente do cancelamento do incentivo de que tenha sido beneficiada. Art A falsidade de declaração prestada objetivando os benefícios desta Lei caracteriza o crime de que trata o art. 299 do Código Penal, sem prejuízo de enquadramento em outras figuras penais. CAPÍTULO X Disposições Finais Art Os órgãos fiscalizadores de registro de produtos procederão a análise para inscrição e licenciamento a que estiverem sujeitas as microempresas e empresas de pequeno porte, no prazo máximo de trinta dias, a contar da data de entrega da documentação ao órgão. Art As firmas mercantis individuais e as sociedades mercantis e civis enquadráveis como microempresa ou empresa de pequeno porte que, durante cinco anos, não tenham exercido atividade econômica de qualquer espécie, poderão requerer e obter a baixa no registro competente, independentemente de prova de quitação de tributos e contribuições para com a Fazenda Nacional, bem como para com o Instituto Nacional de Seguro Social - INSS e para com o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço - FGTS. Art A inscrição e alterações da microempresa e da empresa de pequeno porte em órgãos da Administração Federal ocorrerá independentemente da situação fiscal do titular, sócios, administradores ou de empresas de que esses participem. Art A s microempresas e empresas de pequeno porte ficam isentas de pagamento de preços, taxas e emolumentos remuneratórios de registro das declarações referidas nos arts. 4o, 5o e 9o desta Lei. Art Aplica-se às microempresas o disposto no Art. 8o, 1o, da Lei nº 9.099, de 26 de setembro de 1995, passando essas empresas, assim como as pessoas físicas capazes, a serem admitidas a proporem ação perante o Juizado Especial, excluídos os cessionários de direito de pessoas jurídicas. Art O protesto de título, quando o devedor for microempresário ou empresa de pequeno porte, fica sujeito às seguintes normas: I - os emolumentos devidos ao tabelião de protesto não excederão um por cento do valor do título, observando o limite máximo de R$ 20,00 ( vinte reais), incluídos neste limite as despesas de apresentação, protesto, intimação, certidão e quaisquer outras relativas à execução dos serviços; II - para o pagamento do título em cartório, não poderá ser exigido cheque de emissão de estabelecimento bancário, mas, feito o pagamento por meio de cheque, de emissão de estabelecimento bancário ou não, a quitação dada pelo tabelionato de protesto ficará condicionada à efetiva liquidação do cheque;

22 III - o cancelamento do registro de protesto, fundado no pagamento do título, será feito independentemente de declaração de anuência do credor, salvo no caso de impossibilidade de apresentação do original protestado; IV - para os fins do disposto no caput e nos incisos I, II e III, caberá ao devedor provar sua qualidade de microempresa ou empresa de pequeno porte perante o tabelionato de protestos de títulos, mediante documento expedido pela Junta Comercial ou pelo Registro Civil das Pessoas Jurídicas, conforme o caso. Art Os arts. 29 e 31 da Lei no 9.492, de 10 de setembro de 1997, passam a vigorar com a seguinte redação: Art. 29. Os cartórios fornecerão às entidades representativas da indústria e do comércio ou àquelas vinculadas à proteção do crédito, quando solicitada, certidão diária, em forma de relação, dos protestos tirados e dos cancelamentos efetuados, com a nota de se cuidar de informação reservada da qual não se poderá dar publicidade pela imprensa, nem mesmo parcialmente. 1o O fornecimento da certidão será suspenso caso se desatenda ao disposto no caput ou se forneçam informações de protestos cancelados. 2o Dos cadastros ou bancos de dados, das entidades referidas no caput, somente serão prestadas informações restritivas de crédito oriundas de títulos ou documentos de dívidas regularmente protestados, cujos registros não foram cancelados." "Art. 31. Poderão ser fornecidas certidões de protestos, não cancelados, a quaisquer interessados, desde que requeridas por escrito". Art Ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior compete acompanhar e avaliar a implantação efetiva das normas desta Lei, visando seu cumprimento e aperfeiçoamento. Parágrafo único - Para o cumprimento deste artigo, o Poder Executivo fica autorizado a criar o Fórum Permanente da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, com participação dos órgãos federais competentes e das entidades vinculadas ao setor. Art O Poder Executivo regulamentará esta Lei no prazo de noventa dias, a contar da data de sua publicação. Art Revogam-se as disposições em contrário e, em especial, as Leis nº 7.256, de 27 de novembro de 1984, e nº 8.864, de 28 de março de Sala da Comissão, 12 de agosto de Deputado CUSTÓDIO MATTOS Relator

23 1.3 Relação das Microempresas e empresas de Pequeno Porte com as Empresas de Médio e Grande Porte Com base em dados do mercado e pesquisas realizadas pelo SEBRAE, procuraremos apresentar as principais diferenças entre as MPE s e as MGE s, seus pontos fortes e fracos, em relação a produção, mão-de-obra, clientes e fornecedores. O primeiro dado relevante refere-se a escolaridade dos empresários das MPEs e das MGEs. Nas MPEs, apenas 36% dos empresários tem superior completo, contra 56% dos empresários das MGEs. O fato das MGEs terem um nível superior maior, deve-se ao grau de especialização em determinados seguimentos das grandes empresas, exigindo dos mesmos um conhecimento técnico e especializado, como no caso de industrias, que pelo fato de produzirem um determinado produto a partir da sua matéria-prima, necessita de conhecimentos que vão desde a qualidade do material adquirido, dos custos da produção, do treinamento da mão-de-obra, e sem um conhecimento técnico fica muito difícil de mensurar todo o processo produtivo. Já no caso das pequenas empresas, como a própria pesquisa aponta, elas tem um nível superior menor, indicando assim um menor grau de especialização, visto que a predominância das pequenas empresas é mais atuante no setor de comércio e serviços. Porém devido à competitividade crescente no mercado, os empresários estão cada vez mais buscando obter um conhecimento não só dos processos dentro da empresa, como também em entender a relação da economia e como ela interfere nos negócios. O reflexo desta preocupação é notado na queda de falência que vem ocorrendo nos últimos anos, mostrando assim que o planejamento e controle estão em foco dentro dos objetivos buscados pelos empresários para se manterem

24 competitivos e podendo concorrer tanto com os produtos nacionais como também com os produtos que vem do mercado externo. A pesquisa aponta que as MPEs são 11 anos mais jovens que as MGEs de acordo com o inicio da atividade. Em média, as MPEs tem 14 anos de existência, enquanto as MGEs tem 25 anos. Com relação ao número de empregados, em dezembro de 1997, as MPEs possuíam, em média 11 empregados, contra 253 empregados na média das MGEs. EM ambos os seguimentos houve uma queda do número de empregados em julho de 1998, se comparado a dezembro de Em meados de 1998, a média do número de empregados nas MPES caiu para 10 empregados e nas MGEs caiu para 248 empregados. Com relação a produtividade, lucratividade, mão-de-obra e máquinas, foi constatado que os empresários das pequenas empresas se queixam da baixa produtividade devido a qualidade das máquinas e equipamentos, pois muitas destas máquinas são antigas e acabam não conseguindo gerar a quantidade desejada pelo empresário. Em relação à mão-de-obra, os empresários também não afirmam ter uma mão-de-obra devidamente qualificada, fato disto é a baixa produtividade relatada pelos mesmos, desta forma, o problema da empresa talvez não seja pelo fato de ter máquinas e equipamentos antigos, mas sim da mão-de-obra que é notadamente desqualificada. Quando se fala do aumento da produtividade, 29% dos empresários citaram como a maior dificuldade de crescimento a falta de recursos próprios para investir, 14% responderam que é o baixo nível da mão-de-obra e 11% atribuíram o problema do aumento da produtividade as máquinas e equipamentos que estão defasados.

25 Sendo assim, podemos constatar as principais dificuldades das MPEs, que foram relatadas pelos próprios empresários, sendo uma das principais a falta de recursos para aperfeiçoar a mão-de-obra, para adquirir máquinas novas, entre outros. O fato é que estas MPEs tem como concorrente as MGEs, que estatisticamente possuem um nível elevado de mão-de-obra, assim como máquinas e equipamentos. Porém a maior preocupação são com os concorrentes diretos destas MPEs, que são as próprias MPEs, e que também enfrentam problemas parecidos. E neste processo de dificuldades sobreviverá a empresa que da melhor forma superar estes obstáculos, procurando aos poucos implementar na empresa um ambiente de constante profissionalização. 2 GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS E MICRO EMPRESAS O dicionário Aurélio, nos define a palavra gestão como sendo o ato de gerir, gerenciar, que ou quem gere negócios, bens, serviços, também nos define a palavra empresa como sendo um empreendimento, associação de pessoas para a exploração de um negócio. A pergunta é: Será que os empresários das pequenas e micro empresas também sabem o significado destas palavras?

26 Antes da abertura do mercado mundial, as empresas brasileiras simplesmente viviam suas vidas sem maiores preocupações, conduzindo seus negócios com certa tranqüilidade, pois ainda não tinham visualizado a aproximação do mercado global. Com a abertura dos mercados internacionais, estes empresários tiveram que começam a agir. Porém, não foi o que ocorreu com a maioria das empresas, que até aquele momento, viviam acomodadas em um ambiente de inflação exagerada e mercado protegido, e que ao invés de procurar proteger seus negócios, acabaram por tentar competir com os produtos estrangeiros que invadiam o país, e que tinham um diferencial enorme frente aos produtos nacionais, pois os mesmos eram mais baratos e de maior qualidade. Com certeza isso foi um desafio que caiu no colo dos empresários brasileiros, em uma época onde os mesmos só sabiam competir com os produtos nacionais. A partir daquele momento, seria exigido destes empresários usarem de toda a criatividade para poder manter seu negócio vivo. Mas como fazer isso?. A resposta é: Através da gestão empresarial. Parece fácil dizer que o segredo é saber gerir o negócio, realmente não é nada fácil. E exatamente por este motivo que abordaremos importantes pontos da gestão empresarial para pequenas e médias empresas, buscando trazer soluções para todas as áreas do negócio, que vão desde o ajuste e controle dos processos operacionais da empresa, do fluxo de caixa, do retorno sobre o investimento e sobre a rentabilidade, em como aumentar sua margem de lucro, estratégias de negociação com fornecedores, relação com a concorrência, planejamento e controle de resultados, dentre outros assuntos voltados não só para o crescimento, mas também para a continuidade da empresa. 2.1 Demora em Agir

27 Com a abertura dos mercados internacionais, a reviravolta ocorrida na economia fez com que os empresários mais ligados nas mudanças começassem a agir rapidamente para se adaptarem ao novo. Por outro lado, uma quantidade significativa de empresas continuou a administrar seus negócios como se nada tivesse acontecido, só que aos poucos começaram a perceber que com o passar dos meses seus faturamentos mensais iam diminuindo aos poucos, isso em decorrência dos novos entrantes no mercado brasileiro. Com esta falta de atenção e experiência, estas empresas pagaram com as vidas e com a poupança dos seus donos, tudo isso em decorrência da não adaptação ao novo mercado. Em um ultimo ato de desespero para salvar seus negócios estas empresas começaram a conceder descontos nos seus preços, para assim continuarem a vender seus produtos, porém isso foi um tiro no pé destes empresários, visto que a cada mês seu prejuízo começava a crescer, e com isso já não era possível repor as mercadorias vendidas, uma vez que as mesmas estavam sendo vendidas por um valor muito abaixo do de mercado. Assim, as dívidas começaram a aumentar, a preocupação com o pagamento dos salários, impostos, fornecedores foram só crescendo, colocando o empresário em uma situação muito delicada, pois o mesmo estava cada vez mais se afundando em dívidas, e tudo isso devido a não adaptação ao novo mercado. Tendo como objetivo deste trabalho o orçamento empresarial e suas ferramentas de gestão, abordaremos aqui o uso correto e consciente destas ferramentas. Como vivemos em um mercado com diversos tipos de seguimentos, aqui vai um aviso: Cada caso é um caso, sendo assim, dependendo do tipo de negócio da empresa, terá que ser feito um estudo específico para aquela área, utilizando as ferramentas de gestão necessárias para o negócio.

28 2.2 A Importância das Demonstrações Contábeis no Processo de Tomada de Decisão Uma frase muito importante usada por muitos consultores é a seguinte: O QUE NÃO É MEDIDO, NÃO É GERIDO, e isso é uma grande verdade no meio empresarial, visto que, dada a devida importância às demonstrações contábeis, como o balanço patrimonial, a demonstração de resultado do exercício, o fluxo de caixa, a empresa poderá ter uma visão do comportamento do seu lucro econômico e financeiro, não cometendo o erro que muitos empresários acabam por fazer, que é gerir seus negócios somente pelo caixa, preocupando-se somente se terá algum lucro no fim do mês. Esse comportamento acabou deixando o empresário a caminhar no escuro, até se deparar com um prejuízo financeiro que só não foi percebido antes pelo fato de não recorrer a nenhuma ferramenta que propiciasse a projeção dos seus negócios para o futuro. 2.3 Conceito e Importância do B.P da D.R.E e da D.F.C O balanço patrimonial é uma demonstração contábil que tem como objetivo apresentar a situação patrimonial da empresa em determinado período, ela é composta por três elementos, o Ativo (bens e direitos), o Passivo (obrigações) e o Patrimônio Líquido (diferença entre o ativo e o passivo). O balanço é uma ferramenta indispensável para a empresa, pois através dela o empresário terá a visão de todos os recursos empregados na empresa. Ele poderá saber quando dos seus recursos são próprios, o quando destes são de terceiros, poderá medir seu grau de endividamento, a liquidez da

29 empresa. Munido de um balanço patrimonial correto, ele poderá rever e analisar seu negócio. O demonstrativo de resultado do exercício apresenta o desenvolvimento das operações da empresa em um determinado período, indicando se a mesma obteve lucro ou prejuízo em suas atividades. O demonstrativo de resultado do exercício é elaborado em regime de competência, isto é, os valores mostrados referem-se aos eventos registrados na data em que aconteceram, e não na data em que os pagamentos foram recebidos ou efetuados, como ocorre no regime de caixa. Desta forma o D.R.E, apresenta o resultado econômico da empresa. Já o fluxo de caixa apresenta o resultado financeiro, onde ele apresenta tudo o que será pago e recebido dentro do mês, desta forma podemos verificar que se compararmos o resultado financeiro com o resultado econômico, encontraremos valores bem diferentes. Desta forma, podemos ver que apenas o balanço patrimonial e a demonstração de resultado do exercício não são suficientes para traduzir todos os aspectos da performance da empresa, por isso necessitamos também desta importante ferramenta que é o fluxo de caixa, que nos possibilitará conhecer todo o fluxo de pagamentos e recebimentos dentro de um determinado período. O que deve ser observado na demonstração de resultado do exercício e no fluxo de caixa, são respectivamente seu resultado econômico e seu resultado financeiro. Abaixo exemplificaremos um pequeno estudo da relação do balanço patrimonial, da demonstração de resultados e do fluxo de caixa para uma maior compreensão. Balanço Patrimonial Circulante Caixa e Bancos ATIVO PASSIVO Circulante Duplicatas a Pagar

30 100,00 400,00 Duplicatas a Receber 200,00 Contas a Pagar 200,00 Estoques 700,00 Impostos a Recolher 150,00 Total 1.000,00 Total 750,00 Exigível a Longo Prazo Ativo Permanente Empréstimos BNDES 1.100,00 Terrenos e Edifícios 1.200,00 Equipamentos 2.200,00 Patrimônio Líquido Depreciação Acumulada (1.800,00) Capital 800,00 Lucros de Exercício anteriores (250,00) Lucros do Exercício 200,00 Total 1.600,00 Total 750,00 Total do Ativo 2.600,00 Total do Passivo 2.600,00 Tabela 1 - O balanço Patrimonial da Companhia em 31 de Dezembro de No modelo de balanço patrimonial acima, a empresa apresenta uma situação aparentemente confortável, porém não podemos afirmar que esteja tudo bem com ela, pois ainda temos que analisar a demonstração de resultado do exercício e também o fluxo de caixa das operações. Demonstração de Resultado do Exercício DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO Vendas Brutas 5.100,00 Impostos 1.332,00 Devoluções e cancelamentos 100,00 Vendas Líquidas 3.668,00 100% Custo dos Produtos Vendidos 2.000,00 54,5% Lucro Bruto 1.668,00 45,5% Despesas Operacionais 842,00 23,0% Despesas Comerciais 254,00 6,9% Despesas Administrativas 220,00 6,0%

31 Lucro Operacional 352,00 9,6% Despesas Financeiras 85,00 2,3% Provisão para IR e CSLL 67,00 1,8% Lucro Líquido 200,00 5,5% Tabela 2 Demonstração de Resultado do Exercício em dezembro de 2009 A demonstração de resultado do exercício apresentou um lucro líquido de R$ 200,00, ou 5,5% do total das vendas líquidas. Se fossemos analisar a situação da empresa somente pelo balanço e pela demonstração de resultados, perceberíamos que a empresa está em ótimas condições de funcionamento e operação, visto que, auferiu lucro na sua D.R.E. Agora iremos analisar o fluxo de caixa e constatar se realmente esta empresa esta sendo bem gerida. Fluxo de Caixa FLUXO DE CAIXA Saldo Inicial de Caixa Entradas 400,00 Clientes 5.000,00 Outras Entradas 10,00 Total 5.010,00 Saídas Matérias Primas 2.054,00 Impostos 1.420,00 Salários e Encargos Indiretos 900,00 Pró-labore e Honorários 240,00 Aluguéis

32 180,00 Propaganda e Promoção 150,00 Serviços de Terceiros 90,00 Comunicações e Internet 50,00 Locação de Equipamentos 30,00 Manutenção 30,00 Seguros 20,00 Material de Escritório 18,00 Despesas de Viagem 17,00 Transportes 14,00 Outros 12,00 Total 5.225,00 Fluxo de Caixa Operacional (215,00) Despesas Financeiras (85,00) Captação de Empréstimos 150,00 Amortização de Empréstimos (150,00) Saldo Final de Caixa 100,00 Tabela 3 Fluxo de Caixa em dezembro de 2009 Agora em poder das três demonstrações podemos constatar a real situação econômica e financeira da empresa. Se no balanço e na demonstração de resultado a situação era de conforto, agora observando o fluxo de caixa já não podemos constatar a mesma coisa, primeiramente percebemos que o total das suas saídas é superior ao valor das entradas, isso se não levarmos em conta o saldo já existente no caixa da empresa. Pois o ideal é que a empresa pague as suas dívidas com o valor recebido das vendas líquidas, não necessitando usar o seu saldo de caixa. Munido de todas estas informações, o gestor poderá constatar a área de deficiência dentro das operações, buscando assim encontrar uma solução para reverter este quadro, que a médio e longo prazo, poderá refletir de forma negativa nas operações e no lucro da empresa.

33 Com um estudo mais analítico de cada conta, poderá detectar se será preciso se reunir com o gerente de vendas buscando novas alternativas de aumentar as vendas e questioná-lo a respeito das devoluções das mesmas, reunirse com o gerente de produção e verificar como anda o processo de fabricação, como anda o custo e se há muito matéria-prima sendo desperdiçada no momento da elaboração dos produtos. Verificar também seus prazos de recebimentos de vendas e seus prazos de pagamentos aos fornecedores, pois se os mesmos não estiverem compatíveis, certamente o seu fluxo de caixa continuará não financiando totalmente as suas obrigações. Assim, podemos observar que o problema da empresa não é de caixa e sim operacional. Desta forma, de nada adianta o empresário injetar mais capital na empresa ou adquirir um empréstimo, pois isso não resolverá seu problema. Neste caso ele terá que executar um processo de correção dentro das operações da empresa, diagnosticando as possíveis falhas e indicando o remédio necessário para que a empresa comece a ter além de um resultado econômico positivo, também um resultado financeiro compatível com seus prazos frente aos clientes e fornecedores.

34 3 PLANEJAMENTO UM BREVE HISTÓRICO Desde o inicio dos tempos os homens sempre procuraram alguma forma de se organizar, seja para caçar, para reunir um exército, ou para fins religiosos. Enfim, esse tipo de organização surgiu de forma natural seguido sempre pela necessidade de superar algum obstáculo. Com a passagem dos séculos esse tipo de organização foi se tornando mais necessária, principalmente pelo crescimento das nações e pela descoberta de novos continentes. É no início do século XX que começamos a presenciar o avanço organizacional, já com um novo nome: planejamento.

35 Com o fim da primeira guerra mundial e a necessidade de reconstrução dos países envolvidos, a antiga União Soviética, foi uma das primeiras a aplicar o planejamento como ferramenta de reconstrução. Pelo fato dela fazê-lo de forma sistemática e centralizada, isso deu ao planejamento um caráter centralizador e demasiadamente controlador dentro da ótica dos países de economia livre. Algum tempo depois, essa ferramenta começou a ser utilizada por outros países do bloco comunista, passando logo depois a países de economias mais abertas. Só nas décadas de 50 e 60, o planejamento começou a ser utilizado por países subdesenvolvidos. Se observarmos nos dias de hoje quais são os países mais poderosos, perceberemos que são aqueles que adotaram o planejamento mais cedo, possibilitando-lhes: um maior preparo, visão de futuro, investimentos tanto em educação como também em tecnologia. Prova disso é a guerra fria, travada entre o ocidente (E.U.A) e o oriente (U.R.S.S), onde ambos mostravam seu poder tecnológico e industrial. Dentro das grandes organizações empresariais, percebemos que as mesmas se espelharam na forma de administração dos seus Estados, essa afirmativa fica clara, se observamos quais são as grandes multinacionais do planeta e quais são seus países de origem. Isso tudo nos leva a crer que o planejamento, embora não sendo garantia de sucesso, nos possibilita visualizar perpectivas para construir um referencial futuro. Estruturando o trâmite adequado e reavaliando todo o processo a que o planejamento se destina. 3.1 Conceito de Planejamento

36 Sabedoria é a capacidade de prever as conseqüências, em longo prazo, das ações atuais, a disposição de sacrificar ganhos em curto prazo em favor de benefícios futuros, e a habilidade de controlar o que é controlável e de não se afligir com o que não é. A essência da sabedoria, portanto, é a preocupação com o futuro. (ACKOFF, 1979) Existem várias interpretações e certos conflitos ao que se entende por planejamento. Os leigos vêem como tomadas de decisões futuras, previsão, adivinhação, entre outros. Para outros significa pura perda de tempo, já que os cenários econômicos, políticos e sociais, transmitem tantas turbulências e incertezas no contexto atual. Segundo Ackoff, planejamento é o termo que define a busca de um futuro que se pretende alcançar através dos meios mais eficazes. Tal futuro tornase possível, probabilisticamente, a partir das decisões tomadas no presente que podem viabilizar o futuro. Esse pensamento vai muito mais além do que uma previsão ou projeção, tornando-se uma filosofia de trabalho ou até mesmo para a própria vida. Tal filosofia pode não ser a garantia do futuro desejado, mas oferece a aqueles que a seguem um norte, como que uma bussola no meio da mata amazônica ou um plano de vôo, já que este define objetivo, direcionam esforços, recursos, ações a serem tomadas. Para OLIVEIRA, (1999, pag.48), Todo e qualquer tipo de planejamento procura estabelecer uma situação futura desejada e os meios para se alcançar essa situação (ou aproximar-se de tal situação). Segundo OLIVEIRA o planejamento aparece como que um ponto de partida do processo administrativo das empresas, embora a ordem do desenvolvimento de tal, não possa ser considerada como linear, sendo apenas orientativa quanto a um raciocínio lógico a ser seguido.

37 OLIVEIRA (2001, p. 156) conceitua planejamento como se segue: Planejar é, antes de mais nada, decidir antecipadamente. De certa maneira pode-se dizer que toda decisão é antecipada, no sentido de que sempre é tomada antes da ação. No entanto o planejamento corresponde a uma série de decisões tomadas anteriormente ao momento da ação, correspondendo a um conjunto de decisões tomadas em um momento inicial para implementação posterior, considerando-se as incertezas em cada elemento da cadeia de alternativas a serem implementadas. Sendo assim, é no planejamento que a empresa determina os seus objetivos para o futuro, tais como: investimentos, contratações, plano estratégico de compras e vendas, para cada trimestre ou período, baseado nas decisões internas a empresa e as diversas variáveis que compõem a economia mundial de um mundo globalizado e consecutivamente seus mercados. Nota-se que nada disto diz respeito à previsão no sentido de conhecer com antecipação, nem mesmo dá a garantia do futuro almejado, dada às variáveis que regem a economia pela sua dinâmica, sua volatilidade e complexidade, no contexto empresarial atual Paradoxo do Planejamento Quanto aos Pequenos Empreendedores Em geral, pelas próprias circunstâncias e peculiaridades das empresas nacionais, especialmente as pequenas e médias, o tempo dedicado ao planejamento é insuficiente. Tal afirmativa ocorre em virtude de que o empreendedor está, de modo geral, envolvido em todas as atividades da empresa. Principalmente quando se trata de empresas em seu estágio inicial. As atividades dessas empresas se resumem na resolução de problemas e crises quotidianas. Essas crises ganham maior atenção do empreendedor por ameaçarem a continuidade da empresa. Elas são geradas pela vulnerabilidade do negócio, pela conjuntura do contexto em questão e até pela

38 cultura do próprio empreendedor. Reforçando esse último argumento, segundo estudos desenvolvidos pelo SEBRAE, o primeiro item das principais causas da mortalidade das empresas paulistas é o comportamento empreendedor nesse caso o SEBRAE recomenda uma mudança comportamental quanto às características empreendedoras, tais como: conhecimentos, habilidades e atitudes os quais precisam ser aprimoradas. É neste ponto que se encontra o paradoxo: com condições contrarias, escassez de recursos, alta concentração de rotinas e a preocupação da sobrevivência em curto prazo, enfim, pouca margem de erros, o empresário não encontra tempo, não possui o hábito e nem cultua o ato de planejar. Outras razões para não planejar: as incertezas, o sentir-se ao sabor do mercado sem controle dos acontecimentos e a variabilidade do ambiente fazem com que a insegurança seja maior. Tais fatores contribuem para o entendimento do empreendedor da suposta inutilidade do planejamento. Se existe algum planejamento, esse se encontra na informalidade. Isso quando não são desenvolvidos apenas para soluções momentâneas. O que não é considerado um planejamento. Quando imaginamos uma empresa sem um planejamento préestabelecido, as chances de ela crescer no mercado acabam por se tornar quase impossíveis, dada a variável de que a empresa esta sem um norte, e o pior, sem saber aonde quer chegar. Acreditar que incerteza é justificativa para não planejar ou manter o planejamento na informalidade é deixar a empresa ao sabor do mercado. Para BERNARDI, (2006, pag.6), quanto maior a incerteza, maior a necessidade de planejamento e rapidez de adaptações.

39 Dessa maneira é de suma importância que o empreendedor compreenda o seu negócio, as variáveis controláveis e incontroláveis que o esperam, monitorar a empresa, determinar objetivos, ter visão de futuro. Construir possibilidades a partir do presente, disseminar aquilo que se acredita por toda a empresa tornando um aspecto cultural da mesma. 3.2 A Importância do Planejamento É sabido que não é possível atribuir a um único fator a causa da mortalidade das empresas. Pode-se fazer uma analogia com os acidentes aéreos, nos quais uma sucessão de falhas acarreta a queda do avião. Todos os acidentes resultam de uma seqüência de eventos e nunca de uma causa isolada. Os acidentes aeronáuticos resultam, quase sempre, da combinação de vários fatores diferentes, os chamados fatores contribuintes. Carlos Rogério Salles Professor de Regulamento de Tráfego Aéreo, Segundo estudos do SEBRAE, destacam seis conjuntos de fatores tidos como eventos que ocasionam a morte de uma empresa, tais sendo: (1) ausência de um comportamento empreendedor; (2) ausência de um planejamento prévio adequado; (3) deficiência no processo de gestão empresarial; (4) insuficiência de políticas publica de apoio aos pequenos negócios; (5) dificuldades decorrentes da conjuntura econômica; e (6) impacto dos problemas pessoais sobre o negócio. Porém nós entendemos que essa parte do trabalho não visa discutir esses vários eventos ocasionadores da morte de uma empresa, e sim focar a importância do planejamento nas MPEs. Também achamos de certa relevância frisar, que essa importância deve ser observada pelos empreendedores que desejam montar seu negócio, já que um planejamento adequado poderia barrar de forma significativa o risco de descontinuidade de tais empresas. O planejamento não é feito apenas por causa da globalização, das incertezas, do aumento da competição, ou das novas tecnologias que tornam o

40 ambiente mais inseguro e cheio de riscos. Planeja-se, também, por existirem tarefas a cumprir, atividades a desempenhar, enfim, produtos a fabricar, serviços a prestar. A intenção é, em suma, sempre fazer isso da forma mais econômica possível, coordenando o uso dos diferentes recursos, humanos, materiais, financeiro e tecnológico, cada um ao seu tempo, com suas especificidades próprias, para que os objetivos sejam atingidos. OLIVEIRA, (Antonio Benedito Silva, GECOM, 2001, p.155). Ao lado de tais fatores, segundo o autor, a empresa ainda precisa se preocupar em perdurar no tempo, ter continuidade, maximizando o fluxo de benefícios para os acionistas, empregados, clientes, fornecedores e demais entidades da sociedade. De fato, essas variáveis deveriam promover a necessidade de praticar o um planejamento que é, na sua essência, vinculado a permanente análise do macro ambiente para identificar oportunidades e ameaças na evolução das variáveis macro ambientais. Esse pensamento que já faz parte da filosofia das grandes corporações deve, também, ser incorporado nas MPE s e fazer parte da ação dos empreendedores que desejam montar o seu negócio. 3.3 A Importância do Planejamento para novos Empreendedores Segundo o relatório SEBRAE 2008, livro 10 Anos de Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade de Empresas, desde 1998 até 2007, a ausência de planejamento vem como o segundo item a ser observado como mais importante ocasionador da mortalidade das MPE s, como já citado no inicio do capítulo. Este relatório demonstrará a falta de planejamento dos empresários antes da abertura de uma empresa. Assim como segue na figura abaixo, tal relatório divulgado em termos percentuais, o número de empresários que não conheciam e não levantarão informações sobre, por exemplo, o número de clientes que teria e seus respectivos

41 hábitos de consumo, 46% dos entrevistados, na abertura de seu negócio, desconheciam essa informação. 32% não sabiam quem seriam seus fornecedores ou como eles trabalhavam em termos de preços e prazos de pagamentos. 29% dos entrevistados não sabiam qual seriam o valor do investimento e os custos envolvidos para garantir a continuidade da empresa, 29% não tinham conhecimento sobre o número de concorrentes que sua empresa teria que enfrentar, 28% não levantaram informações sobre os aspectos legais, 27% não atentaram para qual seria a melhor localização para o seu negócio e 26% não conheciam e não levantaram informações sobre a qualificação da mão-de-obra. Falta de planejamento antes da abertura: empresários que não conheciam e não levaram informações sobre... Fonte: Observatório das MPE s do SEBRAE-SP Figura 1

42 3.4 Cases para uma Melhor Reflexão A seguir veremos casos reais publicados pelo estudo SEBRAE relatado no livro 10 Anos de Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade de Empresas 2008: CASO I Sr. Alberto (*), funcionário público, abriu um bar porque desejava ter o próprio negócio. Não fez quase nenhum tipo de levantamento de informações para instalar sua empresa. Conforme o próprio empreendedor, com a cara e a coragem investiu todo o recurso que tinha. Ele e seu sócio chegaram a contratar mais duas pessoas para trabalharem no bar. Porém, um mês após o registro na Junta Comercial, tiveram de encerrar suas atividades, perdendo todo o dinheiro investido. A falta de conhecimento sobre o investimento mínimo necessário, a falta de planejamento adequado, os custos (mais elevados que o esperado) e as dificuldades na administração do caixa foram, cumulativamente,fatores para o fechamento do negócio. Fonte: Observatório das MPE s do SEBRAE-SP Figura 2

43 CASO II Sr. José (*), empregado de empresa privada, por opção pessoal resolveu abrir uma papelaria após prospectar o mercado e constar que na sua região não havia outras empresas desse mesmo tipo. O que o motivou foi a vontade de aumentar sua renda. Apesar de não ter experiência no assunto, procurou assessoria especializada ( p. ex., fez curso sobre planejamento e gestão empresarial) e investiu sua poupança pessoal para abrir o negócio. Inscrito desde o inicio no SIMPLES federal e no SIMPLES paulista, continuou mantendo-se atualizado por meio de participação em cursos e palestras. Frequentemente aperfeiçoa seus serviços às necessidades dos clientes, faz propaganda e divulgação e está sempre atento quanto à necessidade de sincronizar pagamentos e recebimentos. Com o seu pequeno empreendimento continua garantindo o sustento de sua família e, caso a economia continue a melhorar, pensa em expandir o negócio. Fonte: Observatório das MPE s do SEBRAE-SP Figura 3 Nota: (*) Trata-se de casos reais verificado em pesquisa. Utilizaram-se aqui nomes fictícios para garantir o sigilo dos empresários. Os quadros apresentados anteriormente com as situações reais dos personagens que resolveram entrar em um empreendimento, servem para que possamos ter uma idéia de como é importante planejar antes de entrar em uma empreitada. A importância de se planejar antes de começar um empreendimento está justamente no fato de que esta futura empresa, irá reduzir de forma importante o risco de entrar para a estatística das empresas que morrem antes do terceiro ano de vida, sendo esta correspondente, segundo estudos do SEBRAE, atingem a casa dos 46%. 3.5 A Importância do Planejamento para Empresas Atuantes no Mercado A importância do planejamento para empresas já atuantes no mercado, apóia-se em uma série de argumentos. Dentre eles:

44 As incertezas no mercado sempre existiram, mesmo antes da primeira crise energética nos anos 70, mas entre os anos 80 e 90, adicionaram-se às incertezas a turbulência e a imprevisibilidade, que podem causar repentinas alterações especialmente nas variáveis tecnológicas. Assim como na manifestação de mudanças nas necessidades dos consumidores. Uma recente demonstração dessas premissas foi a recente crise imobiliária em 2007 nos EUA, que acarretou em uma série de crises nos diversos setores da economia e consecutivamente na crise mundial. Segundo RASMUSSEM, (1990, pag. 56). Se não houver uma sistemática de planejamento que estude essas alterações no macro ambiente, o empresário fica sem um mapeamento para adequar a sua demanda interna às necessidades e requisitos do mercado. Segundo o mesmo autor, podemos analisar uma série de argumentos extremamente sólidos a favor do planejamento, são estes: Complexidade na gestão das empresas especialmente ocasionadas pela insistente interferência dos governos na regulação da microeconomia com veículos fiscais e legais que podem apresentar ameaças a continuidade do empreendimento, assim como podem oferecer novas oportunidades. Um planejamento adequado facilita a identificação dessas eventuais alterações no macro ambiente e ajuda a alta gestão a tomar medidas corretivas ou até adicionar planos contingentes; Tornam o processo decisório mais eficiente, onde uma ampla delegação de poderes e responsabilidades para os diferentes níveis hierárquicos promovem um eficaz processo de tomada de decisão de baixo para cima e viceversa;

45 A atividade do planejamento estimula o desenvolvimento e o crescimento da organização no cumprimento dos objetivos estabelecidos. Cada nível hierárquico pode medir seu desempenho baseado nos objetivos, dos quais ele mesmo participará da concepção durante a elaboração do plano; entre outros. Toda a decisão envolve previsão sobre um conjunto de variáveis, anteriormente escolhidas e consecutivamente, todo resultado, esperado ou não, provém dessas decisões. Portanto conhecimento prévio é fator determinante para se tomar decisões que otimizem resultados. Quando é necessário decidir sobre um percurso na cidade de São Paulo, entre diversas alternativas possíveis, buscam-se informações sobre o trânsito dentro dessas alternativas. O menor percurso, o menos perigoso, etc. Se possível, busca-se até nas paginas da internet, mais especificamente, da CETSP, por algumas informações adicionais. Ainda dentro desse raciocínio, podem-se construir cenários possíveis, como: E se chover? É horário de rush? Nota-se que se compõem aqui uma série de variáveis que ajudaria de forma significativa, a se tomar uma decisão menos custosa, claro que com uma margem de acerto bem pequena já que o trânsito em São Paulo é caótico. OLIVEIRA (2001, p. 158). Saber de antemão sobre quais produtos e serviços confeccionar, que preços cobrar e pagar e quais os volumes a serem praticados pode ser determinante para a sobrevivência da empresa, pois da resposta a essas perguntas dependerá a decisão de investir ou não, contratar ou demitir, fabricar ou comprar, a política de caixa, de pesquisa e desenvolvimento, o treinamento, etc. Para DRUCKER (1999, pag. 24). Gastos com criação e manutenção de recursos para o futuro em pesquisa e tecnologia, em posição de mercado e

46 atendimento, em pessoal e seu desenvolvimento precisam ser colocados em um orçamento constante, mantido tanto nos anos bons como nos anos maus. Para o autor trata-se de investimentos, embora os contadores e cobradores de impostos os considerem despesas operacionais. Para ele, esses investimentos capacitam uma empresa a fazer seu futuro, isto é, em última análise, o que significa planejar para a incerteza. Para BERNARDI, um planejamento razoavelmente bom propicia: Melhor entendimento do negócio; Determinação e compreensão das variáveis vitais e críticas; Clareza quanto ao que fazer e quanto ao que não fazer; Visão de oportunidade; Abordagens criativas e inovadoras; Definição de objetivos e observação da coerência dos elementos do modelo; Observação de alternativas e possibilidades futuras; Integração e motivação aos envolvidos na empresa; Direção e rumo e; Disciplina e motivação. 3.6 Níveis de Planejamento O planejamento irá determinar não somente os objetivos futuros, mas também poderá definir a postura dos diversos envolvidos dentro dos seus níveis hierárquicos no âmbito de uma entidade. Essa postura a ser adotada, está definitivamente ligada à definição das metas 1 para se alcançar os objetivos 2 préestabelecidos.

47 O planejamento, como já citado por OLIVEIRA, (1999, pag.48), procura estabelecer uma situação futura desejada e os meios para se alcançar essa situação. Nesse sentido o planejamento se torna um processo continuado. Ele oferece aos gestores, uma série de questões a serem revistas, tais como: como, quando, quanto, para quem e onde. Tais questões irão realinhar as metas para se alcançar os objetivos estabelecidos pelos gestores do quadro diretivo da entidade. Essas decisões são tomadas em diferentes níveis de planejamento, cada qual, dentro dos seus níveis hierárquicos sendo eles: Planejamento Estratégico; Planejamento Tático e; Planejamento Operacional. Segundo OLIVEIRA, (2002, pag.45), os tipos de planejamento estão associados aos níveis hierárquicos e podem ser representados genericamente da seguinte forma: Níveis de decisões e tipos de planejamento. Fonte: OLIVEIRA, (2002, pag.45) Figura 4 No topo da pirâmide da figura x.x está o maior nível de decisão da empresa, a alta gestão. Nesse nível é onde ocorrem as decisões que irão implicar

48 em toda a empresa. São as denominadas decisões estratégicas que serão a composição do planejamento estratégico. No meio da pirâmide está o nível tático. Nesse nível estão os gestores do planejamento tático. Cada qual atuante em seu centro de resultado. Este nível está relacionado às metas de curto prazo envolvendo decisões administrativas e os meios para atingir tais metas. Serve de instrumento para implementação do plano estratégico. Os objetivos do planejamento estratégico são disseminados nesse nível decisório. Tais afetam somente uma parte da empresa. Na base da pirâmide esta o nível operacional. Nesse estão os gestores de nível operacional. O foco básico desse nível esta nas atividades diárias da empresa. 3.7 Planejamento Estratégico A origem da palavra estratégia vem do grego strategos, que quer dizer chefe do exercito. O conjunto de técnicas administrativas tem muito a ver com as técnicas utilizadas nas guerras pelos chefes do exercito auxiliados pelos seus generais. FISCHMANN, (1991, pag. 25), apresenta sua definição de planejamento estratégico da seguinte forma: é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente 3 de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão 4 e, através dessa consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

49 Esse nível de planejamento está ligado às decisões que dizem respeito ao maior grau de responsabilidade de uma empresa. Ele tem por objetivo a reflexão das trajetórias passadas e futuras, é o momento em que os dirigentes precisam analisar o que já foi feito, o que se quer, e se o rumo está correto, dentro das condições que se tem. Neste momento eles precisam pensar para que serve a empresa perante a sociedade, definir de forma clara a sua missão. Outro aspecto a ser analisado é o ambiente da empresa. Tal análise recai sobre fatores como, por exemplo: os produtos e serviços da atualidade; os clientes do portfólio de hoje; os segmentos mercadológicos atualmente trabalhados; os preços dentro de uma estrutura atualizada; os custos de hoje mais os reajustes necessários; a capacidade de produção e a produtividade de hoje; os competidores da situação atual; o ambiente político, econômico e social e a legislação da atualidade. Essa análise propicia aos administradores da entidade o entendimento das oportunidades e ameaças, dos pontos fortes que devem ser aproveitados e os pontos fracos com os quais se deve ter cautela. Quando bem definida a missão e com o conhecimento adequado sobre as variáveis ambientais, os pontos fortes e fracos, a empresa está pronta para estabelecer o caminho (estratégia) que para FISCHMANN, (1991, pag. 19) oferecerá aos empreendedores a chance de melhor aproveitar as oportunidades e evitar riscos que o ambiente oferece. Resumidamente, planejamento estratégico está relacionado com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançar tais objetivos. Essas decisões afetam a empresa como um todo. Para melhor explicitar a esquemática do planejamento estratégico, nós aderimos ao modelo da mesma, citada por Philip Kotler, em sua obra Administração de Marketing, onde ele expõe cada etapa do planejamento estratégico.

50 Processo de planejamento estratégico do negócio. Fonte: KOTLER, (1996, pag.83) Figura 5 Esse processo começa com a missão do negócio. Está associada à determinação do porque da existência do mesmo, qual o seu papel ou sua utilidade. Após a definição da missão de negócio, parte-se para a análise do ambiente externo, sendo que este está diretamente ligado às ameaças e oportunidades, causadas por ele. Tais fatores poderão atingir de forma decisiva a empresa, sendo tanto positivamente, como negativamente. Para tanto se da real importância a esse tipo de análise, pois posiciona os dirigentes da empresa para uma melhor tomada de decisão frente à conjuntura onde o planejamento está sendo elaborado. Ainda nessa etapa é necessário atentar-se para a avaliação das forças e fraquezas internas que fazem parte do processo de análise do ambiente interno. Para tanto poderá ser utilizada a técnica de análise Swot (dos termos em inglês strengths, weaknesses, opportunities, threats), ou as Matrizes de Oportunidades e Ameaças. Na terceira etapa se encontra a formulação das metas, aqui ocorre a quantificação dos objetivos em termos de sua magnitude e prazos para alcançá-los. Na quarta etapa está a formulação da estratégia, ou a forma com que a administração da empresa se posicionará para atingir as metas estabelecidas.

51 A quinta etapa, formulação do programa, diz respeito à adoção de programas de apoio. O orçamento é um, já que orienta esforços a partir de pesquisas e estudos para melhor direcionar a empresa. Outro exemplo seria, se a administração decidir conquistar liderança em preços mais atraentes e produtos de melhor qualidade, ela precisa adotar programas para fortalecer o departamento de pesquisa e desenvolvimento, reunir inteligência adequada, desenvolver produtos competitivos e assim por diante. A penúltima fase do modelo de Kotler diz respeito à implementação da estratégia por meio da execução daquilo que se planejou. A última, feedback e controle, diz respeito a faze onde se controla e analisa se a estratégia adotada, está sendo eficaz ou não. O gestor irá observar o ambiente interno e externo, efetuando assim revisões e se deverá ou não fazer algumas modificações naquilo que se planejou. Essa análise permite a atuação em novas estratégias, o que possibilita a correção da rota frente aos fatos e dados advindos do contexto, mantendo-se um instrumento vivo e atual de gestão. 3.8 Planejamento Tático A finalidade do planejamento tático é otimizar áreas específicas de resultado, portanto não engloba a empresa como um todo. Diferentemente do planejamento estratégico, onde as decisões estão mais voltadas ao estabelecimento de objetivos e metas para alcançá-los, o planejamento tático esta voltado aos meios para se alcançar os objetivos preestabelecidos. Nessa etapa do planejamento são distribuídas as decisões tomadas e políticas definidas no planejamento estratégico para esses setores. OLIVEIRA (2002, pag. 49) diz que...principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada.

52 Outro ponto a ser observado é que enquanto o planejamento estratégico esta mais destinado a objetivos de longo prazo (cinco anos), o planejamento tático está mais relacionado com objetivos e metas de curto prazo, de 1 a 2 anos. O planejamento tático está associado às decisões de curto prazo. As decisões deste nível irão implicar não toda a empresa, mas a parte relacionada a tal decisão tomada. De acordo com Ackoff (1975:3), a tática relaciona-se com metas de curto prazo e meios de atingi-las que, geralmente, afetam somente uma parte da empresa. Algo a ser frisado é que o orçamento empresarial, foco do nosso trabalho, é um tipo de planejamento tático. 3.9 Planejamento Operacional O planejamento operacional é a formalização das decisões tomadas, transformadas em metodologias de implementação 5 relatadas em um plano 6 de ação a ser executado para o alcance das metas estabelecidas e consecutivamente os objetivos almejados definidos no planejamento estratégico, ou seja, são os planos de ação e planos operacionais. Para que possamos visualizar com maior clareza a importância da aplicabilidade de cada nível de planejamento, tomamos como exemplo o quadro de tipos de planejamentos citado pelo Dr. Dijalma de Pinho Rebouças de Oliveira, já que tal quadro nos possibilita obter um melhor entendimento da participação de cada nível nos tópicos associados a eles. Tipos e níveis de planejamento nas empresas.

53 F onte: OLIVEIRA, (2002, pag.48). Figura Variáveis Exógenas e Endógenas Fazem-se necessárias algumas considerações sobre variáveis exógenas e endógenas, a saber: As variáveis exógenas não dependem da ação da empresa, são variáveis que a empresa pode no máximo tomar decisões para melhorar o impacto das variações positivas e minimizar o impacto das variações negativas. Podem ser, por exemplo: Macroeconômicas, fruto da decisão de entidades governamentais e do comportamento da economia, ou ainda a combinação das duas; e Mercadológicas, provindas do comportamento do mercado, em que muitas vezes são influenciados pelo comportamento das variáveis macroeconômicas e de reações dos consumidores. As variáveis endógenas, são as variáveis controláveis pela empresa, na maioria das vezes são decorrentes de suas próprias decisões. Podem ser, por exemplo: Objetivos, ou aquilo que a empresa espera atingir; Políticas de negócios, ou seja, políticas estabelecidas pela empresa;

54 Padrões refletem fatores da produção, já estabelecidos a partir de técnicas avançadas de cálculos estatísticos, correlação, entre outros; etc. 4 ORÇAMENTO

55 Em suma orçamento é tido como um planejamento, o que já foi citado nos capítulos anteriores. A idéia básica é que o orçamento se torna uma ferramenta gerencial para avaliação de resultados e de desempenho, segundo Welsch (1996, p.41). é simplesmente a ação necessária para verificar se os objetivos, planos, políticas e padrões estão sendo atendidos., Pereira, (2001, p.247), ainda reforça: Os orçamentos e padrões de desempenho constituem as bases de comparação para a avaliação de desempenho na gestão econômica. Ambos têm sido defendidos por muitos autores como os principais instrumentos de controle de que dispõe uma empresa. É a partir dessa ferramenta que se pode visualizar em valores aquilo que se prospectou, ou seja, uma simulação da situação econômica e financeira de uma empresa sendo no curto prazo, período de até um ano, ou no longo prazo, período de até cinco anos. Tal prospecção terá como objetos de estudo variáveis como: orçamento de investimento, sendo esse do ativo permanente e patrimônio líquido, orçamento de vendas, orçamento de produção, orçamento de matérias primas, orçamento da mão de obra direta, orçamento dos custos indiretos de fabricação, orçamento do custo de produção e do custo de vendas, orçamento de despesas comerciais e administrativas, orçamento do fluxo de caixa, orçamento do resultado, contabilização do orçamento, demonstrações financeiras e por fim análise do orçamento empresarial. Enfim é através de tal ferramenta que se consegue formalizar políticas, diretrizes e avaliar se esses estão de acordo com aquilo que se idealizou no início do plano. 4.1 Princípios do Orçamento

56 Para que tal orçamento seja bem sucedido, é necessário seguir algumas regras básicas. Tais regras são definidas por Welsch como princípios fundamentais do planejamento e controle de resultados. Esses princípios irão alinhar a qualidade de informação do orçamento de forma a ser utilizado no processo decisório da empresa. Segundo o mesmo autor esses princípios são: a) Envolvimento Administrativo; b) Adaptação Organizacional; c) Contabilidade por Áreas de Responsabilidade; d) Orientação para Objetivos; e) Comunicação Integral; f) Expectativas realistas; g) Oportunidade; h) Aplicação flexível; i) Reconhecimento do esforço individual e do grupo e; j) Acompanhamento. Todos esses princípios serão comentados de forma genérica, mais para uma compreensão da importância de tais conceitos, mas é necessário atentar-se, pois tais princípios servirão de checklist para um orçamento bem sucedido. 4.2 Envolvimento Administrativo: consiste no envolvimento da administração, desde o maior ao menor nível, quanto à elaboração do orçamento e no empenho para sua correta utilização. A administração deve convencer-se da importância do orçamento, estar disposta a empregar esforços intensos e apoiar o programa em todas as suas ramificações, ou seja, deve haver apoio integral de cada membro da administração. O incentivo e a orientação devem partir do nível mais alto. 4.3 Adaptação Organizacional: um orçamento bem elaborado também depende de uma estrutura organizacional bem estruturada. Os relatórios gerados pelo orçamento devem ter destinos e responsáveis certos a recebê-los, ou seja, cargos e departamentos bem definidos. Caso a empresa não possua uma estrutura organizacional é necessária a criação de um organograma para definição da

57 mesma. Esse organograma irá definir o destino certo dos relatórios orçamentários que serão distribuídos a cada área de responsabilidade. Exemplo de estrutura organizacional Figura Contabilidade por Áreas de Responsabilidade: o parágrafo anterior, de certa forma já ressaltou a importância do parágrafo presente, a diferença é que nesse trata-se do sistema contábil. Tal sistema deve ser configurado para respeitar o critério dos centros de responsabilidade já mencionados anteriormente. Essa ação irá possibilitar a apuração dos resultados por área de responsabilidade. Welsch (1983, pag.54) afirma: Como o planejamento em seus aspectos mais importantes baseia-se em dados históricos gerados principalmente pelo sistema contábil, e como o controle também envolve a comparação de resultados reais em oposição a planos e objetivos o sistema contábil deve ser organizado de acordo com a estrutura de responsabilidade da empresa. 4.5 Orientação para Objetivos: a empresa deve possuir a cultura de uma administração voltada para o alcance de objetivos, ou seja, de que a continuidade da empresa tenderá a ser favorecida pelo estabelecimento de objetivos, subobjetivos e padrões. Essa cultura criará condições de antecipação a uma decisão, para uma série de decisões voltadas a atingir objetivos específicos, sendo assim,

58 deve haver sintonia entre o departamento e seus gestores, gestores e metas para alcance de objetivos da empresa. Isso estabelecerá padrões aos quais os resultados reais poderão ser comparados aos orçados. A idéia central é a de ser possível medir a eficácia das ações de cada departamento em relação ao planejado. 4.6 Comunicação Integral: segundo esse princípio, todos os colaboradores devem estar a par das responsabilidades assumidas por seus respectivos gestores, de forma que a responsabilidade seja incorporada desde o superior ao subordinado. O sistema da empresa deve então ser integrado de forma que ofereça informações, também, sobre os outros departamentos, dando assim a noção a esses de que qualquer decisão que eles tomarem irá implicar de alguma forma nos demais departamentos. 4.7 Expectativas realistas: o ideal é que tudo o que se planejou seja possível de ser alcançado. Projeções muito agressivas ou por demais conservadoras, devem ser evitadas, para que se reduzam as distorções nas comparações posteriores. 4.8 Oportunidade: esse princípio rege que seja criado um calendário para a realização das etapas do orçamento com as atividades a serem desempenhadas, datas para elaboração sendo essas destinadas a cada um de seus responsáveis. O orçamento somente terá validade se elaborado antes do ano às operações orçadas, pois só será possível a distribuição dos relatórios de desempenho, gerados pelo orçamento, com o orçamento pronto. Frezatti (1999, p. 33) ressalta: A oportunidade está ligada ao momento mais adequado de dispor das informações para a sua utilização. Nesse sentido, um plano anual deve estar montado, analisado e divulgado antes de o período por ele compreendido começar. 4.9 Aplicação flexível: o plano estabelecido é algo estático por ser formalizado, porém nunca deverá sobrepor-se à liberdade dos dirigentes e envolvidos, (alta administração, gerentes e subordinados), de se tomar decisões, pois variáveis não previstas, tanto no ambiente interno como no externo, ocorrem de forma dinâmica. O ideal é que com o mesmo dinamismo em que ocorrem tais variáveis, deve-se planejar e conseqüentemente o plano ser flexível para alterações decorrentes de tais variáveis.

59 4.10 Reconhecimento do esforço individual e do grupo: esse princípio está mais associado a questões motivacionais quanto aos envolvidos, tanto os dirigentes quanto seus respectivos grupos. Devem-se ter procedimentos de análise de desempenho, individual e do grupo, premiando aqueles que mais se destacaram e alinhando à empresa aqueles que não atingiram tais metas Acompanhamento: esse princípio afirma que sendo o desempenho favorável ou desfavorável, devem ser cuidadosamente analisados com o intuito de identificar variações para posteriores ações corretivas. Isso criará condições para que tal planejamento seja melhor aprimorado. 5. PLANO ORÇAMENTÁRIO Orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso de recursos, financeiros ou de outra natureza durante um período especificado. Representa um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos. (GARRISON e NOREEN, 2001).

60 No planejamento estratégico, já comentado no capítulo anterior, os dirigentes definem o caminho que será percorrido para a obtenção do objetivo traçado pela empresa. Concluída a estratégia, por meio das analises de ambiente, conhecimento do mercado, seguimento dos produtos, capacidade da produção, entre outros, nasce a necessidade de se traçar as metas. O orçamento, então, torna-se um produto do planejamento estratégico, cujas metas serão expressas em termos quantitativos, de forma que a empresa possa avaliar a si mesma e se as metas estão sendo atingidas de acordo com o planejado. Mas para a elaboração do plano orçamentário nasce a necessidade do primeiro orçamento o orçamento de vendas. 5.1 Orçamento de Vendas O orçamento de vendas é peça fundamental para o Plano Orçamentário, é a partir desse que se pode elaborar todo o processo orçamentário com o objetivo de estimar as operações futuras da empresa. Inicialmente caberá ao departamento de vendas juntamente com o departamento financeiro de a empresa elaborar a previsão de vendas, baseandose em resultados anteriores, projeções a partir de dados econômicos, demográficos, etc. Tal previsão é elaborada por meio de técnicas avançadas com cálculos estatísticos, geralmente preparados por assessores de formação técnica, dos quais realizam análises através de séries temporais, correlação, modelos matemáticos, entre outros. A previsão de vendas é encaminhada a alta administração da empresa, já com as quantidades a serem vendidas, os preços estimados para cada região e as vendas por trimestre ou mês. A alta gestão irá comparar os resultados estimados com os objetivos e estratégias da empresa de modo a se chegar a um consenso, o que dará origem

61 ao plano de vendas (orçamento de vendas) que é quando a alta administração aprova o plano. O plano físico das vendas é elaborado com o propósito de estimar as quantidades a serem vendidas por produto como, por exemplo: produto A, B e C, e por região como, por exemplo, região Norte, Sul, Leste, Oeste, no período orçado. Essa projeção juntamente com a projeção dos preços a serem praticados pela empresa por região e produto serão peças chaves para o orçamento de vendas sendo esses por produto, região, trimestre e período anual. A partir desse dado é possível estipular o orçamento da produção, o que dará subsídios para estimar o orçamento dos custos de fabricação, o que inclui os custos dos materiais diretos, da mão-de-obra direta e os custos indiretos de fabricação. Tais orçamentos reunidos com o orçamento das despesas comerciais e administrativas são utilizados para a elaboração do orçamento do fluxo de caixa. Segundo GARRISON e NOREEN (2001, p. 266) um orçamento de vendas preciso é o principal segredo do processo orçamentário. Essa é uma verdade já que todas as demais partes do processo orçamentário dependem de forma direta ou indireta do orçamento de vendas, ou seja, um plano orçamentário de vendas mal elaborado representará desperdiço de tempo, de recursos ou insatisfação dos clientes. Portanto o orçamento de vendas físicas e a determinação dos preços praticados por região se tornam fator básico para o orçamento de vendas e consecutivamente para o planejamento dos lucros. Um orçamento de vendas superestimado pode provocar excesso de estoque de produtos acabados. Associados a esse estariam os custos desnecessários de matérias primas consumidos e o excesso de mão de obra contratada.

62 Em caso contrário de subestimação de vendas, a empresa poderia perder mercado, visto que a mesma tendo capacidade produtiva para suprir uma demanda real de mercado, produziria menos que a sua capacidade perdendo assim geralmente para os seus concorrentes. 5.2 Procedimento do Orçamento de Vendas e Contas a Receber Já partindo do pressuposto que a alta administração, juntamente com o departamento de vendas, definiu o percentual do objetivo da participação de mercado e os fatores de ajustes de preços, (variáveis endógenas objetivas), já possui o conhecimento das quantidades a serem vendidas de produtos similares aos seus no mercado e os fatores de sazonalidades dos mesmos, (variáveis exógenas - mercadológicas), os preços praticados por região, (variáveis endógenas informações básicas) e as alíquotas de tributação sobre vendas como nesse exemplo será IPI e ICMS, por ser uma indústria, (variáveis exógenas - macroeconômicas), podem-se obter as estimativas de vendas através do seguinte procedimento: º Etapa Sub Orçamento das vendas físicas - multiplica-se o percentual de meta de participação de mercado por produto (PMp), região e trimestre, pela quantidade total de produtos similares estimados para o período orçado, (Qt). Obtendo-se assim a quantidade estimada a ser vendido pela empresa (QEV), por produto, região e trimestre. Fórmula: QEV= PMp x Qt º Etapa Sub Orçamento dos preços por região e produto - multiplicase o fator de sazonalidade, (FS), pelo fator de ajuste de preços, (FP) e pelo fator de ajuste especial de preços, (FEP). Dado o índice multiplica-se pelo preço do último trimestre praticado pela empresa, (P). Obtêm-se então os preços estimados para os trimestres do período orçado (PE).

63 Fórmula: PE= (FS x FP x FEP) x P º Etapa Sub Orçamento das vendas brutas sem IPI - multiplica-se o preço estimado pelas quantidades vendidas, respeitando o critério por produto e região. Obtêm-se assim as vendas brutas sem o IPI, (VB). Fórmula: VB= PE x QEV º Etapa Sub Orçamento das vendas brutas com IPI ou faturamento bruto - multiplica-se a alíquota de IPI, (IPI), pelas vendas brutas. O valor dado será o IPI a pagar. Soma-se o IPI às vendas brutas. Obtêm-se assim o faturamento bruto, (FB). Fórmulas: IPI a pagar= (IPI x VB) FB= (IPI x VB) + VB Nesse exemplo, apenas para fins didáticos faremos os cálculos apenas do produto A: Figura 8 Figura 9

64 Figura º Etapa Sub Orçamento das vendas líquidas e do ICMS a pagar multiplica-se a alíquota de ICMS, (ICMS), pelas vendas brutas expressas na planilha anterior. Com o valor dado subtraem-se as vendas brutas pelo ICMS a pagar. Obtêm-se assim as vendas líquidas, (VL). Fórmulas: ICMS a pagar= (ICMS x VB) VL= VB-(ICMS x VB) Figura 11

65 º Etapa Sub Orçamento das contas a receber e provisão para devedores duvidosos - Antes de começar, cabe aqui fazer alguns comentários de grande relevância para a produção desse orçamento. Pressupõe-se aqui também que a alta administração já projetou que 40% de suas vendas seriam recebidas a vista enquanto que 60% a prazo, (variáveis endógenas - objetivas). Já é previsto também o número de dias para cada trimestre entre 19x2 e 19x3, (variáveis exógenas macro-econômicas). Quanto à política dos recebimentos a prazo, a alta gestão projetou os dias recebíveis de cada trimestre, (variáveis endógenas política de negócios). O saldo inicial das contas a receber, juntamente com a provisão para devedores duvidosos do período, é tido por meio do balanço inicial em 19x1. Fora aqui também estimadas as perdas efetivas em vendas, (variáveis endógenas Previsões). Também é conhecido o percentual permitido pela legislação da previsão para devedores duvidosos, (variáveis endógenas política de negócios). Essa etapa é subdividida em três partes: o cálculo do/dos: Saldo final das contas a receber; Recebimentos e; Saldo da provisão para devedores duvidosos.

66 Saldo final das contas a receber. Multiplica-se os percentuais definidos para recebimentos a vista, (%RV), e a prazo, (%RP), pelo faturamento bruto. Obtêm-se assim a parte de recebimentos a vista, (RV), e a prazo, (RP). Após divide-se a parte dos recebimentos a prazo pelo número de dias do trimestre, (ND), para se obter a média por dia em um trimestre dos recebíveis, (MD). Então se multiplica o número de dias recebíveis, (NDR), pela média de dias do trimestre. Obtêm-se assim o saldo final das contas a receber no trimestre, (CRsf ). Formulas: RV= %RV x FB RP= %RP x FB MD= RP/ND CRsf = NDR x ND Recebimentos. Soma-se o saldo inicial das contas a receber, (CRsi), às vendas a prazo do período e subtrai-se o valor das perdas efetivas previstas, (PV). O produto de tal cálculo menos o saldo final das contas a receber obtêm-se os recebimentos previstos do trimestre, (RPrev). Fórmulas: RPrv= CRsi - PV- CRsf Saldo da previsão para devedores duvidosos. Multiplica-se o percentual da provisão para devedores duvidosos, (PDD), pelo saldo final das contas a receber. Subtrai-se pelo saldo inicial da PDD, (PDDsi) e soma-se pelas perdas efetivas do trimestre, (PerEf). Obtêm-se assim o saldo da provisão para devedores duvidosos, (PDDsf). Fórmulas: PDD= (%PDD*CRSF) PDDsf= (PDD-PDDsi) +PerEf

67 Figura 12

68 Figura 13 O saldo inicial das contas a receber é obtido a partir do Balanço patrimonial. 6. Orçamento de Investimentos