UMA ANÁLISE DA GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS A PARTIR DO ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE ENERGIA E AUTOMAÇÃO NO BRASIL

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1 UMA ANÁLISE DA GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS A PARTIR DO ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE ENERGIA E AUTOMAÇÃO NO BRASIL RESUMO Autoria: Fabio Cirani, Adriano Augusto Silvério Este trabalho teve como objetivo analisar o gerenciamento de riscos em projetos de uma empresa do setor de energia e automação no Brasil, por meio de em estudo de caso. Os principais resultados revelaram que as práticas aplicadas para a gestão de risco em projetos na empresa analisada são bastante aderentes à metodologia apresentada pelo PMI, que se pauta pelos processos de gestão de risco do guia PMBoK do Project Management Institute (2008). Além disso, a empresa em estudo mostrou grande preocupação com a gestão de riscos, considerando-a como o procedimento mais importante no processo de gerenciamento de projetos. Por fim, ressalta-se que o presente estudo, além de contribuir para o avanço do conhecimento científico do tema gestão de risco, contribui para o desenvolvimento e/ou aprimoramento das práticas de gerenciamento de riscos em projetos de empresas de energia e automação. Palavras-chave: Gestão de projetos; Gestão de Riscos, Energia; Automação; ABSTRACT This study aimed to analyze the project risk management of a company in the automation and energy sector in Brazil, through a case study. The main results showed that the current practices for project risk management in the analyzed company are quite adherent to the methodology presented by PMI, which is guided by the risk management processes of the PMBOK Guide Project Management Institute (2008). In addition, the company studied showed great concern with risk management, considering it as the most important factor in the process of project management. Finally, in addition to contributing to the advancement of scientific knowledge of the subject of risk management, this study also contributes to the development and / or improvement of risk management practices of energy and automation companies Keywords: Project Management, Risk Management, Energy, Automation 1/17

2 1. INTRODUÇÃO O gerenciamento de projetos, como teoria, encontra-se bem desenvolvido e é considerado no mercado como uma competência necessária para as organizações. Vários métodos e técnicas têm sido desenvolvidos cobrindo todos os aspectos de um projeto, desde sua concepção até a entrega final do mesmo. No entanto, o gerenciamento de projetos permanece como desafio, uma vez que uma grande quantidade de projetos excede seus orçamentos, atrasa ou falha em cumprir seus objetivos (Carvalho & Patah, 2012). Existem duas ondas de gerenciamento de projetos. Na primeira, os gerentes de projetos aprenderam a administrar de forma isolada escopo, prazo, custos e qualidade. Atualmente, o gerenciamento de projetos encontra-se na segunda onda, na qual ocorre uma busca por aprimoramento de outras áreas, como por exemplo, o gerenciamento de riscos em projetos (Carvalho & Rabechini Jr., 2011). Observa-se na revisão de literatura que não são raros os estudos sobre gerenciamento de projetos que dedicam espaço à temática de gerenciamento de riscos, entretanto, são escassos os trabalhos cujo foco principal é a gestão de riscos em projetos (Dvir & Shenhar, 2010). Mas, conforme Kerzner (2006), cada vez mais a alta administração das organizações vem dando poderes aos gerentes de projeto para tomarem decisões envolvendo riscos. Tal fato força os gerentes de projetos a se desenvolverem no tema e, consequentemente, no conhecimento técnico do gerenciamento de riscos. Independentemente do setor em que a empresa atue, projetos estão sujeitos a incertezas que podem gerar eventos de risco que, caso ocorram, podem afetar os seus objetivos. No entanto, há setores em que o mercado encontra-se totalmente globalizado e nos quais a volatilidade e os riscos estão presentes em maior escala e com maior intensidade em termos de severidade (grau de impacto, associada a probabilidade de ocorrência dos riscos), gerando consequências mais rigorosas. Nesse sentido, fica clara a necessidade de desenvolvimento de conceitos e técnicas de gerenciamento de riscos nas organizações. Este artigo tem como objetivo apresentar, por meio de um estudo de caso, como é a gestão de risco em uma organização multinacional do setor de energia e automação no Brasil. Ressalta-se a importância de se estudar o tema de gestão de risco em projetos, já que são escassos os estudos sobre o assunto no Brasil. Portanto, este artigo contribui no sentido de incentivar o desenvolvimento de novas pesquisas sobre o tema, bem como orientar as empresas da área de energia e automação na adoção de ferramentas de gestão de riscos em projetos mais adequadas. Este trabalho está dividido em cinco seções, incluindo esta introdução. A seção 2 descreve o embasamento teórico que sustenta o estudo. A seção 3 apresenta a metodologia adotada. A seção 4 faz uma análise descritiva do estudo de caso. Por fim, a seção 5 traz as principais conclusões do trabalho. 2/17

3 2. REFERENCIAL TEÓRICO Projetos são os grandes propulsores da inovação e da mudança nas organizações. Enquanto na década de 80 a qualidade era tida como vantagem competitiva, nos dias atuais o sucesso organizacional depende cada vez mais da eficácia com que as empresas gerenciam seus projetos (Dvir & Shenrar, 2010). O sucesso em projetos é usualmente definido como cumprir os objetivos de tempo, custo e qualidade, e satisfazer os stakeholders do projeto. No entanto, autores como Archer e Ghasemzadeh (2000) também incluem os riscos (Carvalho & Patah, 2012). Em projetos dos mais diferentes setores, a gestão do risco é um dos fatores que mais contribui para seu sucesso, na medida em que é possível evitar os contratempos que ocorrem durante seu desenvolvimento (Cianfanelli, Pessôa, & Muritiba, 2010). Um adequado gerenciamento de riscos em projetos, aliado a um trabalho mais consciente do gerente de projeto e da sua equipe, poderiam evitar falhas tais como a da linha amarela do metrô de São Paulo, a tragédia de Alcântara, a plataforma da Petrobrás, dentre outras (Carvalho & Rabechini Jr., 2011). Vários autores e instituições têm abordado o gerenciamento de riscos como uma forma de agir proativamente, face às incertezas que são inerentes aos projetos, aumentando a probabilidade e o impacto da ocorrência de eventos positivos e, por sua vez, diminuindo a probabilidade e o impacto dos eventos negativos (Modica, 2011). Apesar de os termos risco e incerteza estarem relacionados, eles não são sinônimos. O risco é caracterizado como sendo uma condição cuja decisão é tomada a partir de probabilidades conhecidas, enquanto que a incerteza envolve desconhecimento sobre os efeitos de determinado evento e, portanto, é impossível associá-la a probabilidades (Chapman & Ward, 2003). Segundo Dvir e Shenhar (2010) incerteza e risco se diferenciam na medida em que a primeira representa o desconhecido, enquanto o risco é algo que pode acontecer de errado. Assim, grande parte do risco do projeto depende da incerteza, mas existem outros fatores que contribuem para o risco como, por exemplo, a complexidade, o prazo, a escassez de recursos e a falta de competências em gestão de projetos. Apesar de a definição de gerenciamento de riscos ser clara no que diz respeito às possibilidades positivas e negativas, o processo de gestão do risco vêm dando maior ênfase aos aspectos negativos do que às oportunidades (Carvalho & Rabechini Jr., 2011). Para a grande maioria dos autores, o gerenciamento de riscos de projetos converge para os conceitos das etapas de planejamento; identificação dos eventos de risco; avaliação desses eventos pela mensuração tanto da probabilidade de ocorrência quanto pelo impacto, caso ocorra; preparação de um plano de resposta; e a monitoração das ações constantes do plano de resposta, sempre observando o surgimento de novos eventos de riscos (Modica, 2011). Assim, o gerenciamento de riscos deve ser iniciado pela elaboração do Plano de Gestão do Risco, definindo, nessa fase, quais as abordagens que serão utilizadas. Esse plano envolve 3/17

4 questões sobre metodologia, papéis e responsabilidades, orçamento para gestão do risco, categorias de riscos, frequência ao longo do ciclo de vida do projeto, entre outros (Carvalho & Rabechini Jr., 2011). Definida a gestão de riscos, a próxima etapa consiste na sua identificação. Essa fase é crítica, já que apenas riscos identificados receberão uma resposta adequada, isto é, o projeto estará desprotegido dos riscos não identificados (Carvalho & Rabechini Jr., 2011). A identificação de eventos de riscos é um processo iterativo, porque novos eventos podem ser conhecidos ao longo do desenvolvimento do projeto, devendo participar deste processo a equipe do projeto e todas as pessoas que estejam envolvidas no mesmo, bem como especialistas, clientes e usuários finais com o objetivo de identificar os eventos de riscos, por meio de técnicas como brainstorming e entrevistas (Modica, 2011). Uma vez identificados os riscos do projeto, é necessário analisá-los sobre diferentes aspectos visando a definição da melhor estratégia de resposta. Portanto, é necessário buscar ferramentas e técnicas qualitativas e/ou quantitativas (Chapman & Ward, 2003). A análise qualitativa do risco diz respeito à criação de uma lista prioritária de riscos, cuja classificação é feita em três categorias: alto, moderado ou baixo. Além disso, o impacto no custo do risco também é avaliado, caso ele ocorra. No entanto, o mais importante para uma boa análise qualitativa é deixar claro a todos participantes da avaliação, o significado de risco alto, moderado ou baixo. Por exemplo, alto significa um impacto entre 10 e 20% nos custos do projeto (Carvalho & Rabechini Jr., 2011). A análise quantitativa do risco refere-se à análise da probabilidade do projeto alcançar seus objetivos ou das probabilidades de que o risco, da lista prioritária, acontecerá. Nessa etapa, faz-se o cálculo do custo esperado de cada risco, multiplicando o custo esperado pela sua probabilidade de ocorrência (Dvir & Shenhar, 2010). Tendo sido realizada a identificação, e a análise qualitativa e quantitativa dos riscos, é preciso estabelecer um plano de ação aos riscos e, por fim, monitorar e controlar tais planos. O processo de planejamento de respostas aos riscos consiste num plano de ação visando o detalhamento das formas de mitigar os efeitos negativos dos riscos do projeto e os seus custos. É preciso comparar tais despesas ao custo esperado de cada risco e, por sua vez, decidir se será incluída ou não cada resposta no plano do projeto. O planejamento de resposta é focado nos itens de alto risco avaliados na análise, indicando as pessoas que irão assumir a responsabilidade por cada resposta ao risco (Dvir & Shenhar, 2010). A última fase consiste no monitoramento e controle dos riscos, ou seja, no desenvolvimento do trabalho ao redor dos planos. Na medida em que se progride, ações corretivas são realizadas e o plano de resposta ao risco é atualizado (Carvalho & Rabechini Jr., 2011). Portanto, para melhorar o desempenho dos projetos, conceitos e técnicas de gerenciamento de projetos e, mais especificamente de gerenciamento de riscos, devem ser utilizados. Este último, com o objetivo de aumentar a probabilidade e o impacto de ocorrência de eventos positivos e de diminuir a probabilidade e o impacto de ocorrência de eventos que podem afetar negativamente o projeto (Modica, 2011). 4/17

5 3. METODOLOGIA O objetivo desta seção é apresentar as técnicas de investigação adotadas neste estudo. A familiarização e o contato direto do pesquisador com a temática de gestão de risco na empresa analisada justifica o caráter de natureza exploratória utilizada neste trabalho. Utilizou-se o método qualitativo de caráter descritivo exploratório, já que a pesquisa qualitativa, não busca medir ou quantificar o objeto estudado, nem se utiliza de instrumental estatístico na analise dos dados. Ou seja, ela parte de questões de focos amplos, que vão se delimitando a medida que o estudo se desenvolve. Isso possibilita a obtenção de dados descritivos sobre determinado tema pelo contato direto e pela familiarização do pesquisador com a situação estudada, procurando entender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, isto é, dos participantes da situação em estudo (Godoy, 1995). Portanto, este trabalho é caracterizado como sendo uma pesquisa qualitativa e de caráter descritivo exploratório, cujo pesquisador conduz sua investigação a partir de um estudo de caso em uma empresa da área de energia e automação no Brasil. Tal empresa foi escolhida, tendo em vista o fácil acesso do pesquisador às informações e aos recursos necessários para realização desta pesquisa. De acordo com Yin (2005), os estudos de casos aplicam-se quando se faz necessária a compreensão de fenômenos sociais complexos. Esse autor conceitua o estudo de caso como sendo uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Por fim, deve-se deixar claro que além dos procedimentos metodológicos que se expôs acima, utilizou-se também, neste trabalho, outras fontes de evidências, tais como livros teóricos e artigos científicos sobre a temática estudada, documentos da empresa analisada e, principalmente, conhecimento acumulado do pesquisador, que trabalha diretamente com o caso aqui investigado. 4.ANÁLISE DOS RESULTADOS 4.1 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA ANALISADA Esta pesquisa embasou-se em empresa constituída em 1988 a partir da fusão de dois grupos de engenharia. Atualmente, ela conta com cerca de 120 mil funcionários, operando em mais de 100 países em todas as regiões do mundo. Tal empresa é uma das líderes mundiais em engenharia, ajudando com seus produtos e serviços, seus clientes na utilização eficiente de energia elétrica e no aumento da produtividade industrial de forma sustentável. De maneira geral, os seus produtos, sistemas e serviços são: robôs industriais; tecnologias para geração, 5/17

6 transmissão e distribuição energeticamente eficientes; sistemas de controle industrial; turboalimentadores; e tecnologia para gerenciar calor, iluminação e ventilação em prédios. Ela também produz software e sistemas de controle, ajudando plantas industriais e de energia a operarem de maneira mais eficiente. Operando em diversos tipos de indústrias, desde papel e celulose até mineração e petroquímica, seus equipamentos são regulados para assegurar que operem com eficiência otimizada e forneçam qualidade e previsões consistentes sobre quando a manutenção será necessária. A economia de energia pode ser multiplicada ao combinar sistemas de controle, motores de alta eficiência e acionamentos de velocidade variável. Além disso, a empresa fornece soluções completas de automação, elétrica, instrumentação e controle para a geração eficiente de eletricidade. Ela garante que a energia seja transportada até o usuário final com segurança e com perdas mínimas, utilizando tecnologias de transmissão de Corrente Alternada (CA) e Corrente Contínua (CC). Seu portfólio inclui transformadores, comutadores, disjuntores, cabos, sistemas de proteção e automação de subestações, bem como subestações inteiras e sistemas de gerenciamento de rede. A empresa vem trabalhando tendo em vista a ampliação dos limites da tecnologia e o aumento da eficiência do sistema de fornecimento de energia elétrica. Além disso, ela vêm otimizando sua geração, facilitando a transmissão confiável de grandes quantidades de energia com perdas mínimas, e trabalhando para monitorar, regular e aprimorar as redes de distribuição. Para atender as necessidades de mercado com mais eficiência, a empresa, recentemente, não só se reestruturou por meio do agrupamento de seus produtos e sistemas visando a atender melhor seus clientes, mas também se dividiu em unidades de negócios. Ou seja, para cada unidade de negócio, existe uma estrutura compreendida pelo diretor, gerente geral e controler da unidade de negócio; os gerentes funcionais (engenharia, service, fábrica e vendas) e seus staffs; gerente dos gerentes de projetos; gerentes de projetos e seus staffs. Essa estrutura é considerada matricial fraca, cujo gerente funcional possui maior poder do que o gerente de projeto, embora dentro da estrutura organizacional do projeto este tenha maior influência sobre os funcionários da empresa do que o gerente funcional. Porém, a empresa apresenta carcterística de estrutura projetizada, conduzindo seus negócios por meio de projetos. Além de as unidades de negócio, a empresa possui áreas centrais (comitê executivo, suprimentos, segurança, recursos humanos, marketing, financeiro, pesquisa e desenvolvimento, manutenção, informática, etc), que suportam as unidades de negócios. Existe também um escritório de gestão de projeto ou PMO (Project Management Office) que é responsável pela definição e implementação de metodologia, ferramentas, práticas, melhorias, capacitação, treinamento, e consultoria e auditoria em gestão de projetos para toda a empresa. Além disso, seus projetos podem ser caracterizados em duas grandes categorias: os projetos internos, cujas responsabilidades são das áreas centrais; e os projetos externos, tendo como responsáveis as unidades de negócio. Ressalta-se que todos têm o apoio da alta gerência da empresa e do PMO. 6/17

7 4.2 ANÁLISE DESCRITIVA DO ESTUDO DE CASO Este trabalho teve como foco a gestão de risco de um projeto que se insere na unidade de negócio da grande área Discrete Automation e Motion, que se divide nas áreas de eletrônica de potência, motores, drives e robótica. A área de eletrônica de potência possui como subáreas: os retificadores para indústria, os retificadores para tração e a excitação estática. O projeto analisado neste trabalho diz respeito à subárea de retificadores para indústria. Ressalta-se que a empresa analisada possui outras quatro grandes áreas, tais como: Produtos de Potência, Sistemas de Potência, Produtos de Baixa Tensão e Automação de Processos. A gestão de risco é considerada um dos principais focos da empresa, que vem dando muita importância e estimulando uma maior integração com o gerenciamento de projeto, pois os riscos são uma variável de extrema importância para se alcançar o sucesso do projeto. Por estratégia da própria área, não existe a figura do gerente de risco para o projeto e, portanto, é o gerente de projeto que assume tal função. O estudo de caso deste trabalho refere-se a um projeto analisado, cujo fornecimento foi um sistema retificador para aplicação industrial, especificamente, para o processo de eletrólise na produção de alumínio. O escopo de fornecimento abrangia um transformador retificador, um retificador, seu sistema de refrigeração, seu painel de controle, seu sistema de medição de corrente, bem como transporte (fábrica cliente), instalação, montagem, comissionamento, start up, operação assistida, e treinamento de manutenção e de operação. É importante ressaltar que os riscos apresentados a seguir, não representam a totalidade dos riscos identificados para o projeto. Os processos de gestão de risco da empresa analisada tem como base os processos de gestão de risco do guia PMBoK do Project Management Institute (2008), tais como: planejamento da gestão do risco; identificação dos riscos; análise qualitativa dos riscos; análise quantitativa dos riscos; planejamento das respostas aos riscos; e monitoramento e controle dos riscos. Como já se mencionou, não existe a figura do gerente de risco e, portanto, o gerente de projeto não apenas é responsável por liderar com o processo de elaboração do plano de risco, mas também é responsável por executar, com a equipe e os stakeholders do projeto, todos os processos da gestão de riscos. Existe um procedimento administrativo, contendo um modelo de plano de gestão do risco, que descreve como serão desenvolvidos os processos de gestão de risco, ao longo do ciclo de vida do projeto, que o gerente de projeto deve seguir. Com o plano de gestão do risco, o gerente de projeto, em conjunto com sua equipe, inicia o processo de identificação dos riscos. Ele convoca uma reunião com toda a equipe e os stakeholders do projeto e, então, conduz a dinâmica de geração de idéias (brainstorming) para a identificação dos riscos. Os riscos levantados são registrados, determinando sua causa e seu 7/17

8 efeito para o projeto (consequência nos objetivos do projeto) e classificando sua categoria em uma ferramenta em forma de planilha eletrônica, conforme visto na Tabela 1. Vale ressaltar que as Tabelas apresentadas, neste trabalho, referem-se a um determinado projeto, da subárea de retificadores para indústria, da empresa aqui analisada. Tabela 1 - Planilha de identificação dos riscos As categorias de riscos pré-definidas nessa ferramenta são: comercial, escopo, financeiro, prazo, recurso e técnico. Para se chegar ao melhor refinamento da lista de riscos, o gerente de projeto promove várias rodadas e, em alguns casos, rodadas específicas focadas em cada categoria de risco. O próximo passo é, então, definir o impacto que o risco tem em relação ao objetivo do projeto. De acordo com a Tabela 2, o gerente de projeto adota o maior valor julgado para cada risco dentre todas as notas atribuídas para cada objetivo do projeto. 8/17

9 Tabela 2 Planilha de impacto Nessa fase, o gerente de projeto registra na ferramenta, não apenas o peso da avaliação de impacto, mas também qual objetivo julgado apontou maior impacto para cada risco indicado, conforme se pode visualizar pelo exemplo da Tabela 3. Tabela 3 Planilha de impacto e de objetivo julgado O gerente de projeto, com base na Tabela 4, determina o nível de possibilidade. Ele adota, para cada risco identificado, o menor valor julgado dentre todas as notas atribuídas para cada objetivo do projeto. 9/17

10 Tabela 4 Planilha de possibilidades O gerente de projeto, então, registra na ferramenta, para cada risco identificado, o valor correspondente da Tabela 4 (planilha de possibilidades), definindo qual o item julgado que apontou menor nível de possibilidade, ou seja, se foi a probabilidade de ocorrência, a dificuldade de intervenção ou ambos, conforme mostrado na Tabela 5. Tabela 5 Planilha de avaliação das possibilidades Para análise qualitativa dos riscos é utilizada a ferramenta apresentada na Tabela 6 (planilha matriz). A criticidade do risco é determinada por meio da possibilidade de ocorrência do risco versus o impacto do risco sobre o objetivo do projeto. A Tabela 6 ainda é dividida por áreas que definem a severidade do risco. Cada área tem sua cor, caracterizando da seguinte maneira: Verde => Risco de baixo impacto e possibilidade; Amarelo => Risco de moderado impacto e possibilidade; e Vermelho => Risco de alto impacto e possibilidade. 10/17

11 Tabela 6 Planilha matriz O gerente de projeto registra o resultado do produto entre o impacto e a possibilidade de ocorrência de cada risco, e defini a severidade, conforme mostrado na Tabela 7. Tabela 7 Planilha matriz de probabilidade e impacto A partir da Tabela 7, e com base no contrato, escopo, especificações técnicas do cliente, ambiente onde o projeto está inserido e conhecimento prévio sobre o cliente, o gerente de 11/17

12 projeto, em conjunto com sua equipe e os stakeholders do projeto, define, para cada risco identificado, a probabilidade do risco ocorrer e o impacto financeiro para o projeto, caso o risco aconteça (Tabela 8). Tabela 8 Planilha probabilidade de ocorrência x impacto financeiro Na próxima etapa, o gerente de projeto, com sua equipe e os stakeholders do projeto, define para cada risco identificado a resposta ao risco, isto é, o plano de ação para tratá-lo. Além disso, por meio de seis categorias já pré-estabelecidas, tais como aceitação, mitigação, eliminação, transferência e potencialização, o gerente define a classificação da resposta ao risco. Levando em consideração a resposta ao risco e considerando que o plano de resposta irá ser aplicado, o gerente de projeto com a equipe e os stakeholders determina, para cada risco identificado, o suposto risco residual e reclassifica a nova possibilidade, o impacto e a severidade, por meio das Tabelas 2, 4 e 6 mostradas acima. Assim, o plano de reposta é finalizado quando se define, para cada risco identificado, um responsável em colocar o plano de resposta em prática, uma data a ser aplicado o plano de resposta e uma data limite para que o plano de resposta tenha efeito real. Esta última tem o objetivo em indicar quando e, também, avaliar se o plano de contingência deve ser aplicado. Com base nos riscos residuais identificados, é definido o plano de contingência para cada risco identificado. Finaliza-se, assim, o plano de resposta e de contingência ao risco, redefinindo para cada risco identificado a nova probabilidade e o novo impacto financeiro, conforme demonstrado na Tabela 9. O monitoramento e controle de risco são realizados ao longo do ciclo de vida do projeto. Nessa fase, os responsáveis por cada risco identificado colocam em prática o plano de 12/17

13 resposta ao risco. O gerente de projeto, em conjunto com responsáveis por cada risco, monitora e controla a execução do plano de resposta ao risco, por meio de reuniões mensais ou semanais, dependendo da complexidade do projeto. Nessa reunião, denominada reunião de risco, é que se avalia a identificação de novos riscos, retornando aos processos iniciais para se desenvolver o plano de resposta e de contingência ao novo risco identificado. 13/17

14 Tabela 9 Planilha de plano de resposta e contingência 14/17

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16 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho teve como objetivo analisar a gestão de risco em projetos em empresa do setor de energia e automação no Brasil, por meio de em estudo de caso. Tal empresa possui importância, já que é a principal fornecedora de retificadores industriais do mundo. Vale ressaltar que seu marketing share no Brasil representa cerca de 90% de toda a base instalada. Os principais resultados deste trabalho revelam que as práticas aplicadas para a gestão de risco em projetos na empresa analisada são bastante aderentes à metodologia apresentada pelo PMI, que se pauta pelos processos de gestão de risco do guia PMBoK do Project Management Institute (2008). Outro resultado identificado neste trabalho é o fato de que a empresa analisada mostrou grande preocupação com a gestão de riscos em projeto, considerando como sendo o procedimento mais importante na gestão de gerenciamento de projeto. Espera-se que estes resultados possam estimular não apenas os pesquisadores no desenvolvimento de novas pesquisas sobre gestão de riscos em projetos, cujo tema é ainda pouco explorado no Brasil, mas também as empresas da área de energia e automação na adoção de uma gestão de riscos em projetos mais compatível com as necessidades atuais, impostas pela grande competitividade e intensa volatilidade, produzindo perdas de eficiência e financeira para empresas deste setor. Por fim, não se pode deixar de ressaltar que o foco deste trabalho é a área de energia e automação, especificamente a subárea de retificadores industrial. Entretanto, é fundamental que sejam realizados outros estudos em outras áreas. Só assim, será possível obter análise mais abrangente voltada para a compreensão da gestão de riscos em projetos no Brasil. 16/17

17 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Archer, N.P.; Ghasemzadeh, F. Project portfolio selection through decision support. Decision Support Systems, v. 29, p 73-88, Carvalho, M.M.; Patah, L.A.; Métodos de Gestão de Projetos e Sucesso dos Projetos: Um Estudo Quantitativo do Relacionamento entre estes Conceitos. Revista de Gestão e Projetos - GeP, São Paulo, v. 3, n. 2, p , mai./ago Disponível em p/article/view/94/241 > Acesso em 10/08/13 Carvalho, M.M.; Rabechini Jr., R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos 3ª Ed. São Paulo: Atlas, Chapman, C.; Ward, S.; Transforming project risk management into project uncertainty management. International Journal of Project Management 21 (2003) Disponível em: h/lesson/10490.pdf > Acesso em 10/08/13 Cianfanelli, M.M.; Pessôa, L.C.; Muritiba, P.M.; Custo de Conformidade à Tributação de o Gerenciamento do Risco em Projetos: O Estudo de Caso de Uma Pequena Empresa. Revista de Gestão e Projetos - GeP, São Paulo, v. 1, n. 1, p , jan./jun Disponível em: p/article/view/6/119 > Acesso em 10/08/13 Dvir, D.; Shenhar, A.; Reinventando gerenciamento de projetos: A abordagem diamante ao crescimento e inovação bemsucedidos São Paulo: M.Books, p. Godoy, A.S. Introdução à pesquisa qualitative e suas possibilidades. Revista de administração de empresas (RAE), v. 35, n. 2, p , Kerzner, H. Gestão de projetos: Melhores práticas 2ª Ed. Porto Alegre: Bookman, p. Modica, J.E.; Riscos em Projetos de Docagem de Navios Petroleiros. Revista de Gestão e Projetos - GeP, São Paulo, v. 2, n. 2, p , jul./dez Disponível em p/article/view/52/156 > Acesso em 10/08/13 Yin, R K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, /17