PROPOSTA DE APLICAÇÃO DA TRF NA OPERAÇÃO DE ROTULAGEM EM UMA LINHA DE ENVASE DE BEBIDAS - ESTUDO DE CASO

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1 PROPOSTA DE APLICAÇÃO DA TRF NA OPERAÇÃO DE ROTULAGEM EM UMA LINHA DE ENVASE DE BEBIDAS - ESTUDO DE CASO Milena Vilar França (UFPB) milena_vf@hotmail.com Maria do Socorro Márcia Lopes Souto (UFPB) masouto@producao.ct.ufpb.br O presente artigo tem por objetivo apresentar uma proposta da aplicação da Troca Rápida de Ferramentas (TRF) na operação de rotulagem em uma linha de envase de bebibas. Durante o desenvolvimento deste trabalho é realizada uma análise do settup atual no equipamento com o intuito de identificar pontos passíveis de melhoria e desta forma propor uma aplicação da TRF que segue o método e as técnicas propostas por Shingo (1996). Palavras-chaves: Manufatura Enxuta, Setup, TRF

2 1. Introdução As solicitações do mercado atual demandam que as organizações lancem mão de Sistemas de Administração da Produção (SAP s) para que possam melhor acompanhar a competição. Dentre os SAP, há o Sistema Toyota de Produção, conhecido também por Manufatura ou Produção Enxuta, que visa à eliminação dos desperdícios da produção. Um importante método utilizado pela Manufatura Enxuta para reduzir, ou até mesmo eliminar desperdícios, é a Troca Rápida de Ferramentas (TRF). A TRF tem por objetivo reduzir o tempo de preparação das máquinas, ou tempo de setup. Em diversos casos na indústria brasileira, a TRF tem sido utilizada, favorecendo ganhos em custos, recursos utilizados e em disponibilidade de tempo dos equipamentos de produção. Além disso, a redução do tempo de setup possibilita às empresas produzirem uma maior variedade de produtos e em lotes menores. No caso da Indústria de Bebidas, o envase dos produtos é realizado de forma contínua, necessitando de vários equipamentos, dentre eles a rotuladora, equipamento que se utiliza de uma gama de componentes para a realização do setup. Este artigo apresenta uma proposta de aplicação da TRF na operação de rotulagem em uma linha de envase de bebidas baseada na metodologia proposta por Shingo (1996). A idéia deste trabalho surgiu durante a observação em linhas de produção de envase, a partir da associação dos problemas rotineiros ocorridos com o conhecimento das áreas da Engenharia de Produção. 2. Manufatura Enxuta A base da Produção enxuta é a eliminação total de desperdício, fundamentando-se sobre dois pilares: o Just-in-Time (JIT) e o Jidoka. Segundo o LIB (2007), o Just-in-Time é um sistema que produz e entrega apenas o necessário, quando necessário, e na quantidade necessária, de acordo o takt time da empresa (ritmo com que os clientes compram os produtos, ou o tempo disponível para a produção, dividido pela demanda do cliente). O JIT baseia-se no heijunka, que é um nivelamento do tipo e da quantidade de produção durante um período fixo de tempo, permitindo à produção atender eficientemente às exigências do cliente, evitando o excesso de estoque, reduzindo custos, mão-de-obra e o lead time de produção. A manufatura enxuta parte do conceito de que existe desperdício em todos os lugares de uma organização. Seu objetivo é tornar as empresas cada vez mais flexíveis e capazes de responder às necessidades do mercado, produzindo mais com menos recursos, em um tempo menor e com menos esforço. Esse sistema trabalha apenas com a produção de lotes menores, o que possibilita reduzir os tempos de ciclo de produção e tornar a produção mais flexível. Ohno (1997) ao introduzir pioneiramente o conceito de Manufatura Enxuta, identificou os sete desperdícios de uma produção, enquanto Shingeo Shingo os divulgou e ajudou a identificar os caminhos para eliminá-los. Abaixo estão os sete desperdícios: Desperdício de superprodução: encaixa-se nos casos em que se produz antecipadamente à demanda, ou seja, produz-se considerando o caso em que algo seja requisitado no futuro. Provém, em geral, de problemas e restrições do processo produtivo, tais como, altos tempos de preparação de equipamentos, induzindo à produção de grandes lotes; incerteza da ocorrência de problemas 2

3 de qualidade e confiabilidade de equipamentos, levando a produzir mais do que o necessário; falta de coordenação entre as necessidades (demanda) e a produção, em termos de quantidades e momentos; grandes distâncias a percorrer com o material, em função de um arranjo físico inadequado, levando à formação de lotes para movimentação. Desperdício de espera: material a ser processado em espera, formando filas, ocasionando alta taxa de utilização dos equipamentos. A sincronização do fluxo de trabalho e o balanceamento das linhas de produção contribuem para a eliminação deste tipo de desperdício. Desperdício de transporte: a movimentação e o transporte de material não agregam valor ao produto e devem ser eliminados ou reduzidos ao máximo, através da elaboração de um arranjo físico adequado, que minimize as distâncias a serem percorridas. Além disso, custos de transporte podem ser reduzidos se o material for entregue no local de uso. Desperdício de processamento: desperdício de um processo não otimizado, em que existem etapas que não agregam valor ao produto. Qualquer elemento que adicione custo e não valor ao produto é candidato à investigação e eliminação. Desperdício de movimento nas operações: desperdício que ocorre na interação entre o homem, a máquina e o material a ser utilizado durante as operações. Aqui, justifica-se a importância das técnicas de estudo de tempos e métodos, pois a Produção Enxuta é um enfoque essencialmente de "baixa tecnologia", apoiando-se em soluções simples e de baixo custo, ao invés de grandes investimentos em automação. Ainda que se decida pela automação, devem-se aprimorar os movimentos para, somente então, mecanizar e automatizar. Desperdício de produzir itens defeituosos: fabricação de produtos não conformes, ou seja, produtos fora da faixa de especificação, gerando desperdício de material, mão de obra, custo em estoque, uso de equipamentos e movimentação desnecessária. Desperdício com estoques: estoque significa capital parado, gerando necessidade de espaço físico, instalações, equipamentos para movimentação dos mesmos etc.; significam desperdícios de investimento e espaço. A redução dos desperdícios de estoque deve ser feita através da eliminação das causas geradoras da necessidade de manter estoques. Eliminando-se todos os outros desperdícios, reduzem-se, por conseqüência, os desperdícios de estoque. Isto pode ser feito reduzindo os tempos de preparação de máquinas e os lead times de produção, sincronizando os fluxos de trabalho, reduzindo as flutuações de demanda, tornando as máquinas confiáveis, e garantindo a qualidade dos processos. Para eliminação destes desperdícios e alcance das metas estabelecidas, a Produção Enxuta lança mão de um leque de técnicas e ferramentas. Algumas delas são: Mapeamento do Fluxo de Valor, Mapeamento das atividades do Processo e Matriz de Resposta da Cadeia de Suprimentos, Layout celular, Técnicas de Formação de células, Sistema Kanban de controle da produção, TRF, dentre outras. Dentre as diversas ferramentas lean para combater os desperdícios, tem-se a TRF para redução do tempo de setup, que constitui o foco deste artigo. 3

4 O conceito de setup utilizado neste artigo será o de Shingo (1996) que diz que o tempo de setup constitui o intervalo de tempo necessário para a troca de modelo de um processo, contabilizado à partir da saída de última peça do produto anterior até a fabricação da primeira peça boa do produto seguinte. O próximo tópico aborda uma explanação sobre diferentes abordagens da TRF segundo diversos autores e exprime a justificativa pela escolha da abordagem proposta por Shingo(1996). 3 Abordagens de Troca Rápida de Ferramentas (TRF) Nesta seção são apresentadas diversas abordagens de TRF, dentre elas as de Black (1998), Monden (1984), Harmon e Peterson (1991) e Shingo (1996). Monden (1984) sustenta que o método TRF pode ser aplicado em quatro etapas: separar a preparação de ferramentas em interna e externa; transferir tanto quanto possível as ações da preparação interna para a externa, eliminar o processo de ajuste e, por fim, abolir esta etapa de setup. Fogliatto e Fagundes (2003) afirmam que o principal aspecto que diferencia as técnicas em Monden (1983) e em Shingo (1996) está na proposta de análise conjunta da conversão do setup interno em externo e da padronização da função; salientando a importância de padronizar somente peças necessárias à redução do tempo de troca da ferramenta, confrontando o custo do investimento com a redução do setup. Harmon e Perterson (1991), apud Fogliatto e Fagundes (2003), não formalizam uma proposta metodológica de TRF. Todavia, alguns aspectos elencados pelos autores merecem destaque. Eles propõem uma classificação das operações de setup em três tipos: 1. Mainline (ou operações principais), operações que correspondem ao setup interno; 2. Offline (ou secundárias) operações que correspondem ao setup externo; e 3. Desnecessárias, operações que não contribuem para a melhoria do setup e que deveriam ser eliminadas. Os autores também propõem a eliminação do processo de regulagens, revisões periódicas e calibragens dos dispositivos de controle e manutenção preventiva do equipamento. Para Black (1998), o objetivo da TRF é reduzir e simplificar o setup, eliminando a geração de sucata e retrabalho, reduzindo o tempo de inspeção. O autor propõe um programa para a redução de setup contendo sete passos básicos, sendo estes: determinar o método existente; separar os elementos internos dos externos; converter elementos internos em externos; reduzir ou eliminar elementos internos; aplicar métodos de análise e treinar as tarefas de setup; eliminar ajustes; e, por fim, abolir o setup. Comparando-se as metodologias de Black (1998) e Shingo (1996), percebe-se que são bastante parecidas onde o primeiro autor emprega técnicas específicas parecidas com aquelas propostas pelo segundo autor, divergindo apenas na forma que são explicitadas. Black (1998) apresenta a metodologia de uma forma mais detalhada enquanto Shingo (1996) de uma forma mais direta e sucinta. Por esta razão escolheu-se adotar neste trabalho a metodologia proposta por Shingo (1996). 3.1 A TRF segundo Shingo Como desenvolvido por Shingo (1996) e citado anteriormente, o método de TRF considera que as atividades do tempo de setup devem ser divididas em dois tipos: atividades externas e atividades internas. O primeiro tipo engloba as atividades que podem ser realizadas ainda durante o funcionamento da máquina, enquanto o segundo tipo engloba as atividades que devem ser realizadas com a máquina parada. 4

5 O modelo SMED proposto por Shingo (1996) baseia-se em oito técnicas para diminuir os tempos de setup: identificar operações de setup internas e externas, converter atividades de setup interno para setup externo, normalizar funções dos moldes, usar dispositivos de fixação funcionais, usar dispositivos de suporte intermediários e suplementares, adotar operações paralelas, eliminar ajustes, e a mecanização. Percebe-se que as duas primeiras técnicas citadas estão relacionadas ao primeiro e segundo estágios propostos por Shingo, respectivamente. As outras seis técnicas serão exploradas um pouco mais abaixo, de acordo com a ordem citada. A terceira técnica diz respeito a buscar padronizações nos locais de encaixe das matrizes, mesmo que tenham diferentes tamanhos; lembrando que padronizar a forma das matrizes eleva o custo, pois, desta forma, todas teriam que ter o tamanho da maior. A quarta técnica, técnica prega que devem ser buscados mecanismos de fixação de único toque, evitando movimentos desnecessários; por exemplo, a colocação de um parafuso requer que se coloque a porca, gire-a até o fim do parafuso, e efetue o torque de fixação. A quinta técnica recomenda a utilização de dispositivos intermediários como gabaritos. Muitas vezes peças complexas exigem ajustes na máquina, implicando em setup externo. Com a ajuda de gabaritos, é possível converter este setup interno em setup externo, necessitando depois apenas a fixação na máquina. A sexta técnica implica em adotar operações paralelas. Esta técnica se enquadra em casos onde o setup é realizado por apenas um operador em uma máquina grande, fazendo com que muito tempo seja perdido percorrendo a máquina. Portanto, a utilização de outro operador viria proporcionar a diminuição das horas-homem no setup, pela redução do tempo dos deslocamentos. A sétima técnica emprega a eliminação de ajustes através da utilização de interruptores de curso e gabaritos. A oitava e última técnica sugere a mecanização, principalmente para máquinas de grande dimensão, permitindo o deslocamento de matrizes grandes. Porém, esta última técnica deve ser utilizada somente quando as outras técnicas já tiverem sido esgotadas. A TRF, segundo a metodologia de Shingo (1996), conduz à melhoria do setup de forma progressiva, passando por quatro estágios básicos. No estágio inicial não é realizada nenhuma distinção entre os setups internos e externos. Apenas observa-se de que maneira e em quanto tempo é realizado o mesmo. O estágio 1 consiste na distinção das atividades internas e externas do setup. Enquanto no estágio 2, considerado o mais importante na implementação deste sistema, é feita uma análise da operação do setup com a intenção de detectar maneiras de converter as atividades do setup interno em externo. No último estágio é realizada uma análise detalhada do setup para oportunidades adicionais de melhoria no tempo de execução. A Figura 1 ilustra os quatro estágios básicos para a melhoria do setup: 5

6 4. O Método Fonte: Francischini (2007) Figura 1 Exemplo de figura A operacionalização do presente artigo foi de caráter bibliográfico e estudo de caso. Os estudos de caso possuem uma pequena dimensão, mas uma grande profundidade em termos de pesquisa, já que procuram conhecer a realidade de um individuo, grupo de pessoas ou de uma organização em detalhes. As fontes utilizadas para a elaboração da pesquisa foram: i)pesquisa bibliográfica; ii) pesquisa de campo sendo utilizados dados (primários e secundários) através do exame de registros, do contato direto com os operadores da rotuladora, além da medição do tempo do setup O ambiente de estudo em questão consiste na linha de envasamento de cervejas em garrafas retornáveis em uma indústria de bebidas de grande porte, localizada em João Pessoa, Paraíba. Dessa linha produtiva será analisado o setup no equipamento de rotulagem. 5. O Estudo de Caso Este tópico apresenta inicialmente uma caracterização geral da empresa estudada, como também informações sobre a linha de envase de bebidas em que está inserida a operação a ser estudada. São abordados, ainda, aspectos relacionados às máquinas rotuladoras, sua operação de rotulagem e o procedimento do setup para o produto escolhido. Por fim, são identificados os pontos passíveis de melhorias do setup e feita a associação das melhorias propostas com as técnicas sugeridas por Shingo (1996). 5.1 Caracterização da Empresa Esta corporação emprega 85 mil pessoas e opera em 32 países da América, Europa e Ásia, sendo a maior cervejaria do mundo em termos de volume de produção. Quatro das suas marcas de cerveja estão entre as vinte mais consumidas do mundo. Em território brasileiro a organização possui 29 unidades de produção, que proporcionam market share de 69,3 % e emprega aproximadamente 28 mil funcionários. No Brasil, o portfolio é composto por 88 produtos: 40 cervejas e 48 bebidas não alcoólicas. A filial da empresa onde foi realizado o estudo de caso, emprega aproximadamente 441 funcionários e apresenta um mix de 24 produtos, sendo 10 variações de cerveja em garrafas long neck (320ml); 04 variações de cerveja em lata (350ml); 04 tipos de cerveja em garrafas 6

7 retornáveis (600ml) e 06 variações de refrigerantes em lata (350ml). A unidade objeto do estudo de caso apresenta uma área disponível de ,00 m 2, e destes, utiliza ,67 m 2 para a produção. Sua produção diária chega a hl de cerveja durante os meses de verão. 5.2 O Setor Produtivo e a Operação de Rotulagem Esta unidade possui três linhas de produção de envase, sendo uma de cervejas retornáveis, uma de cervejas em embalagens long neck e outra linha de envase de cervejas e refrigerantes em latas. De uma maneira geral, as etapas para o envasamento da cerveja compreendem a inserção dos frascos vazios na linha de esteiras, de onde são despaletizados automaticamente e seguem, para o processo de enchimento que é imediatamente seguido da vedação. Após a vedação as cervejas passam por um processo de pasteurização, seguido da rotulação, processo de embalagem e por fim paletização. Todas as operações são feitas por meio de máquinas e esteiras automatizadas, podendo haver intervenção dos operadores sempre que necessário. Após a paletização, os produtos partem para as áreas adequadas de armazenamento por meio de empilhadeiras. A linha produtiva detentora do equipamento em que foi estudado o setup envasa quatro tipos diferentes de cervejas, dentre estas, existe uma Cerveja X considerada um produto especial pela organização e por seus consumidores. Máquinas rotuladoras para linhas de produção de alta velocidade são normalmente do tipo rotativas, enquanto para velocidades moderadas, as lineares são mais adequadas. As máquinas Krones, fabricadas em grande variedade de tipos e configurações, são as mais eficientes e servem como padrão industrial; embora existam outros bons fabricantes. As rotuladoras com cola utilizam partes intercambiáveis para trabalhar com diversos tipos de garrafas e rótulos (SBS, 2000). A rotuladora, utilizada pela linha em questão, é a Krones Solomatic do tipo rotativa, que utiliza cola fria. O tipo de rotulagem pode variar dependendo do produto a ser fabricado. No caso da cerveja X, além dos dois tipos de rótulos, na frente (front) e no gargalo (neck), ela ainda recebe um terceiro tipo nas costas da garrafa (back). Além disso, durante sua rotulagem, um dosador de coating é acoplado à máquina. O coating é um líquido que atua pela anulação do reflexo, por interferência de duas reflexões defasadas em 180 que ele mesmo causa, com o objetivo de retirar eventuais arranhões da garrafa. Embora fora do gargalo da linha, a operação mais crítica e, por conseqüência, que foi priorizada neste trabalho, foi aquela que envolvia uma maior quantidade de peças e acessórios durante o setup. Desta forma, escolheu-se a operação de rotulagem para, através da utilização da metodologia TRF, otimizar os recursos utilizados, a mão de obra, os custos e o tempo gasto durante o setup. 5.3 O Procedimento do Setup estudado O procedimento do setup de qualquer produto para a Cerveja X, inicia-se desconectando as mangueiras de ar comprimido da máquina e retirando os rótulos utilizados. Retiram-se então os braços da máquina, calços, pallets, cilindros, estrelas e guias de garrafas. Feito isto, são colocados na ordem a seguir, os acessórios e peças pertencentes somente à produção da Cerveja X, quais sejam: guia X, estrelas, acionador de coating, guia C, cilindros, 7

8 pallets, calços e bandejas, braços da máquina. Após isso, são realizadas as seguintes operações: colocar rótulos nas bandejas, baixar a mesa, colocar o restante dos calços, conectar mangueiras, acionar o agregado de coating e alinhar o video-jet. Depois da troca de todos os acessórios, inicia-se a fase de ajustes da máquina, onde são verificados o alinhamento, a codificação e o banho de coating. Após estas etapas, a máquina está apta para operar em sua velocidade nominal. Através do exame de registros, observação e contato direto com os operadores da rotuladora e da cronometragem do processo em estudo, elaborou-se o Fluxograma deste setup que se encontra no Anexo I deste trabalho. 5.4 Proposta da Aplicação da TRF segundo a abordagem de Shingo (1996) Conforme os estágios preconizados pela metodologia TRF (Shingo, 1996), no estágio inicial do estudo não foi realizada nenhuma distinção entre os setups internos e externos, apenas tendo sido analisado e cronometrado o método de setup identificado obtendo-se um tempo médio de 45 minutos juntamente com a elaboração do Fluxograma. Após isto feito, passou-se ao primeiro estágio, que consiste na identificação e distinção das atividades que compõem o setup externo e o interno. Pelo Fluxograma elaborado pode ser constatado o alto número de atividades realizadas para a mudança entre o setup de um outro produto qualquer para o da Cerveja X: 67 atividades no total. A Tabela 1 apresenta a classificação das atividades dos setups externos e internos, enumeradas de acordo com o Fluxograma apresentado no Anexo I. Classificação Atividades Setup Interno 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22, 24,26,28,29,30,32,34,35,36,39,40,42,43,44,45,47,48,49, 50,51,52,53,54,55,56,57,59,60,61,62,63,64,65,66,67 Setup Externo 23,25,27,31,33,37,39,41,46,58 Fonte: Elaboração própria Tabela 1 Classificação do setup interno e externo Pela descrição da Tabela 1 é possível constatar que, em relação ao número de atividades que compõem o setup, apenas 15% pertencem ao setup externo enquanto que os 85% restantes pertencem ao setup interno. Isto indica um alto percentual de atividades que compõem o setup interno e que de acordo com a Engenharia de Métodos sempre pode ser otimizado. Para o segundo estágio realizou-se uma análise do setup existente com a intenção de detectar maneiras de converter o setup interno em externo. Para tanto, elaborou-se a Tabela 2 com as modificações sugeridas. Até então, percebe-se que foram utilizadas a primeira e a segunda técnicas sugeridas por Shingo (1996). Apenas observando o Fluxograma e suas atividades, é perceptível que as atividades de números 11, 14, 58 e 59 podem ser realizadas durante o setup externo, acarretando em uma nova situação onde 20% das atividades do setup são referentes ao setup externo. 8

9 Classificação Atividades Setup Interno 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,12,13,15,16,17,18,19,20,21,22,24,26, 28,29,30,32,34,35,36,39,40,42,43,44,45,47,48,49,50,51, 52,53,54,55,56,57,60,61,62,63,64,65,66,67 Setup Externo 11,14,23,25,27,31,33,37,39,41,46,58,59 Fonte: Elaboração própria Tabela 2 Nova classificação do setup interno e externo No terceiro estágio foi realizada uma análise detalhada para oportunidades adicionais sendo possível detectar e enumerar uma série de pontos passíveis de melhoria que, no estado atual, causam desperdícios, tais como: a) As ferramentas, parafusos e calços necessários para a troca estão perdidos, desordenados ou faltando; b) Para retirar uma estrela, que pesa 40kg, de uma altura de 1,45m, e colocar outra no mesmo lugar é requerido no mínimo duas pessoas; c) Há uma perda de tempo em transporte, devido a materiais que se encontram longe do equipamento; d) A distância mais significativa que o operador percorre com um carrinho é 72m até uma sala onde se encontram as caixas com rótulos e baldes de cola; e) Os guias X e C das estrelas precisam ser trocados durante o setup da Cerveja X, pois contêm escovas para o rótulo back, bem como o acionador do banho de coating, ou seja, matrizes diferentes; f) Os ajustes dos guias são sempre necessários após a troca; g) Os parafusos de fixação dos guias e das estrelas estão com cabeças gastas e alargadas. A partir deste ponto serão descritas as medidas sugeridas para o estudo de caso com o propósito de otimizar os pontos passíveis de melhorias encontrados, bem como todo o procedimento de setup em questão. Uma das medidas essenciais propostas neste estudo implica na elaboração de um checklist para identificar os elementos que compõem o setup da rotuladora. A fim de eliminar desperdícios de tempo com a procura do material a ser utilizado no procedimento e como recomendado por Shingo (1996), elaborou-se o checklist (Tabela 3), que deve estar ao lado da máquina. Como pode ser observado, o setup da rotuladora para a produção da Cerveja X exige certa quantidade de elementos e ferramentas. Percebe-se que a utilização desde checklist ajuda na otimização do ponto (a) identificado anteriormente. Rótulos Ferramentas Kit Calços Químicos (chaves) Parafusos Front 8 mm Estrela (40kg) G1, H1, F1, Balde de Cola 10 mm (4 unidades) Back 10 mm Guia X, Guia C G2, H2, C2 Balde de Coat 17 mm (8 unidades) Neck 17 mm Calços (15 unidades) C3, G3 24 mm (1 unidade) 24 mm Pallets (8 unidades) G4, Hallen 5 mm Cilindros (3 unidades) A, B Dosador de Coating 1, 2 Bandejas (15 unidades) Front, Neck Fonte: Elaboração própria Tabela 3 Checklist do setup na rotuladora para Cerveja X 9

10 Outra medida proposta para a organização seria a utilização de uma sala - atualmente desativada - próxima ao equipamento, contendo estantes com as peças e acessórios organizados. A Figura 2 identifica a localização das rotuladoras, o caminho que é percorrido pelos operadores para a sala onde estão materiais como baldes de cola e rótulos e a localização da sala desocupada para qual é sugerida a mudança. Como já exposto anteriormente, o caminho percorrido pelos operadores com o carrinho até a sala que está sendo utilizada atualmente é de 72 metros. Rotuladoras Sala proposta Sala utilizada para materiais diversos Caminho percorrido Figura 2 Layout da linha de cervejas retornáveis Além disso, propõe-se a utilização de uma checktable em forma de carrinho, contendo desenhos de todos os componentes necessários à mudança de lote, para facilitar a visualização, caso haja uma eventual falha. A sala sugerida e o checktable em forma de carrinho economizam tempo e transporte, como também ajudam a converter o setup interno para o externo em muitas atividades, dessa maneira atendendo a otimização dos pontos (b), (c) e (d). Sugere-se que este carrinho seja construído com a bandeja superior de altura ajustável para facilitar a remoção e colocação das estrelas do carrinho para o equipamento. A Figura 3 apresenta exemplos de checktables. Estas sugestões estão dentro das melhorias cabíveis através das técnicas 5 e 6 propostas por Shingo (1996), que recomendam a utilização de gabaritos e adoção de operações paralelas. Figura 3 Exemplos de Checktables Os pontos (e), (f) e (g) passíveis de melhorias detectados no estudo podem ser otimizados de acordo com a terceira, quarta, sétima e oitava técnicas propostas por Shingo (1996). Isto 10

11 exigiria um estudo mais aprofundado (não abordado neste artigo) de peças e matrizes que podem ser ajustadas e substituídas. 5. Considerações Finais Neste artigo foi abordado um estudo de caso em uma Indústria de Bebidas, necessitando de vários equipamentos, dentre eles a rotuladora, que utiliza uma gama de componentes para a realização do setup. A TRF tem por objetivo reduzir o tempo de preparação das máquinas, ou tempo de setup. Sua utilização tem favorecido ganhos em custos, recursos utilizados e na disponibilidade de tempo dos equipamentos de produção. A redução do tempo de setup possibilita às empresas produzirem uma maior variedade de produtos e em lotes menores. Dessa forma, foi realizado um estudo sobre o impacto que uma aplicação da metodologia TRF traria à operação de rotulagem da linha de envase em questão. O objetivo geral do artigo foi alcançado, no que se refere à proposta da aplicação da metodologia TRF a partir dos pontos de melhoria identificados, quando um leque de sugestões foi desmembrado. As medidas aqui sugeridas para a aplicação da TRF na operação de setup da rotulagem da Cerveja X proporcionam a conversão de diversas atividades do setup interno em externo. A distribuição das atividades que pode vir a ser proporcionada após a aplicação das melhorias aqui sugeridas certamente envolverá um maior equilíbrio entre as atividades que compõem o setup externo e interno. Além disto, proporcionará ao procedimento agilidade e organização durante a execução das atividades internas do setup. A aplicação da metodologia TRF sem dúvida trará ao processo benefícios em relação à mão de obra, ganhos em relação ao custo do material utilizado, disponibilidade do equipamento e uma maior qualidade da rotulagem. Tal melhoria na qualidade da rotulagem implica na redução de retrabalhos gerados por eventuais problemas ocorridos durante o setup. Como recomendação final para a empresa pode-se sugerir que este trabalho seja retomado mais adiante de modo a que a proposta nele contida seja efetivamente aplicada para a constatação dos resultados de melhoria pretendidos. Para trabalhos futuros sugere-se a exploração de soluções para os pontos passíveis de melhoria que não foram abordadas neste artigo (Pontos (e), (f) e (g)), bem como a elaboração de um novo quadro de distinção das atividades pertencentes ao setup externo e interno após a aplicação da proposta aqui sugerida. Há espaço para a aplicação desta proposta não só no produto e na linha de produção aqui abordados, mas na rotuladora da outra linha de produção de garrafas e em muitos outros equipamentos das outras linhas de produção que a empresa possui. Referências BLACK, T.J. O Projeto da Fábrica com Futuro. Porto Alegre: Bookman, FOGLIATTO, F. S; FAGUNDES, P. R. M. Troca Rápida de Ferramentas. Proposta Metodológica e Estudo de Caso. Gestão e Produção. V.10, n.2, p , ago FRANCISCHINI, P. Troca Rápida de Ferramenta SMED. Notas de aula, USP, Disponível em: < Acesso em 25 de maio de

12 LIB - Lean Institute Brasil Disponível em: < Acesso em 09 de maio de OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção. Porto Alegre, Bookman, MONDEN, Y. Produção sem Estoques: Uma Abordagem Prática ao Sistema de Produção da Toyota. São Paulo: IMAM, SBS - Sound Brewing Systems Inc Disponível em: < Acesso em 20 de maio de SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção - do Ponto de Vista da Engenharia de Produção. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman,

13 ANEXO 13