Jhessica Mary Kanda MODELAGEM DE NEGÓCIOS COMO MOTIVADOR DA INSERÇÃO DE TECNOLOGIAS NA INDÚSTRIA MOVELEIRA

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1 Jhessica Mary Kanda MODELAGEM DE NEGÓCIOS COMO MOTIVADOR DA INSERÇÃO DE TECNOLOGIAS NA INDÚSTRIA MOVELEIRA Londrina 2009

2 Jhessica Mary Kanda Modelagem de Negócios como Motivador da Inserção de Tecnologias na Indústria Moveleira Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Ciência da Computação da Universidade Estadual de Londrina. Orientadora: Jandira Guenka Palma COMISSÃO EXAMINADORA Prof. Dr. Alan Salvany Felinto UEL Londrina, de de 2009

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4 Resumo resumo resumo Palavras-chave: Computação evolutiva, Algoritmos genéticos, Vida artificial, Programação genética

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6 Abstract Abstract abstract Keywords: Evolutionary computation, genetic algorithms, artificial life, genetic programming

7 Agradecimentos Ao meu orientador Professora Jandira Guenka Palma, sou grato pela orientação.

8 dedicatoria..

9 Sumário Lista de abreviaturas e siglas 1 Introdução p Motivação p Objetivos p Organização do Trabalho p Estado da Arte p Contextualização com a Problemática p Metodologias de Modelagem p Rational Unified Process p Conceitos Chave do RUP p Técnicas de Engenharia de Software para Modelagem de Negócio p A Modelagem de Negócio p Cenários p Papéis e Artefatos p Fluxo de Trabalho - Workflow p Avaliação do Status do Negócio p Descrição do Negócio Atual p Identificação dos Processos de Negócio p Refinamento das Definições de Processos de Negócio.. p Projeções das Realizações dos Processos de Negócio... p. 38

10 Refinação dos Papéis e Responsáveis p Exploração da Automação do Processo p Descrição dos Modelos p Enterprise Knowledge Development p Benefícios do EKD p Componentes do EKD p Relacionamento entre os Modelos p IDEFØ p Coleta de Dados para a Modelagem p Kits IDEF p Modelagem de Negócios como Motivador de Inserção de TI na Indústria. p Tecnologia da Informação (TI) p Modelagem de Negócios para Inserção de TI na Indústria..... p Aplicação de Modelagem de Negócio da Indústria p Caso 1 - Indústria de Calçados Femininos de Jaú p Caso 2 - Indústria de Cerâmica p Caso 3 - Implementação de um Modelo Computacional de uma Célula de Manufatura p Considerações p Estudo de Caso p Introdução p Desenvolvimento p Coleta de Dados para Modelagem p Modelagem de Negócios da Produção de Estofados p Modelo de Objetivos p Modelo de Regras de Negócio p. 81

11 Modelo de Processos de Negócio p Modelo de Conceitos p Modelo de Atores e Recursos p Modelo de Requisitos e Componentes Técnicos..... p Modelagem de Negócios da Produção de Móveis p Modelo de Regras de Negócio p Modelo de Processos de Negócio p Modelo de Conceitos p Modelo de Atores e Recursos p Modelo de Requisitos e Componentes Técnicos..... p. 81 Referências p. 82

12 Lista de abreviaturas e siglas

13 13 1 Introdução Será apresentada uma breve introdução sobre o tema do trabalho, o que motivou o estudo do mesmo, como também os objetivos e como ele estará organizado. 1.1 Motivação A competitividade entre as empresas no atual cenário mundial esta cada vez mais acirrada, e apenas um detalhe pode ser decisivo para seu sucesso ou fracasso. Em particular, as indústrias de manufatura têm recorrido à tecnologia da informação como um fator de grande importância no que se diz respeito ao crescimento de lucros e redução de custos operacionais, como também um elemento fundamental para sustentar sua vantagem competitiva em relação a outras empresas. No entanto, muitas organizações buscam tais diferenciais através do uso impulsivo de tecnologia, sem conhecer seu negócio e suas reais necessidades. A relação que há entre os sistemas de informação e os negócios pode ser considerada complexa em alguns aspectos. Porém, se de um lado essa relação é complexa, de outro ela é contributiva. Sabemos que a tecnologia da informação tem forte contribuição para automatização na área de negócios e uma delas é construindo sistemas de informação. Um exemplo disso é a indústria de telecomunicações, pois são utilizados diversos produtos de softwares em seus serviços automatizados (MONTEIRO, 2003). A tecnologia da informação vem auxiliando gerentes e administradores de empresas a enxergar de uma maneira melhor a sua empresa, ou melhor, seus negócios. Muitas vezes esses gerentes de negócios não conseguem acompanhar a evolução da tecnologia em seu ambiente de trabalho e acabam utilizando a mesma de forma inadequada. O conhecimento dos processos como um todo proporcionam uma visão sistemática e única da empresa, ou seja, é possível conhecer todos os elementos contidos na organização. Dentre esses elementos estão as suas atividades, estratégias, informações, recursos, organizações

14 14 e também como esses elementos se relacionam. negócios se encontra. É nesse contexto que a modelagem de Modelagem é uma simplificação da realidade, no qual podemos compreender de forma mais clara o sistema que estamos desenvolvendo (SOMMERVILLE, 2004, p. 273). A modelagem de negócio é uma técnica de modelagem de alto nível criada em 1994 por pesquisadores como Ivar Jacobson. Esta técnica foi incluída no processo de desenvolvimento de software em que foi possível estreitar a comunicação entre as pessoas que fazem parte do negócio e as que não possuem conhecimentos de Engenharia de Software (SANTANA, 2004). As organizações têm se beneficiado da modelagem de negócio para a compreensão do seu próprio negócio no qual é possível identificar suas reais necessidades, possibilitando um controle administrativo mais efetivo. A modelagem pode ser utilizada também para identificar possíveis sistemas de apoio aos processos, o que facilitaria sua especificação. Isso tem proporcionado aos profissionais de tecnologia da informação uma visão mais clara do estado em que se encontra a organização em relação aos recursos de TI e a sua utilização. Segundo BOAR (apud BISOTTO, 2005b), A tecnologia da informação está redefinindo os fundamentos dos negócios. Atendimento ao cliente, operações, estratégia de produto e de marketing e distribuição dependem muito, ou às vezes totalmente, dos Sistemas de Informação. A tecnologia da informação e seus custos passaram a fazer parte integrante do dia a dia das empresas. Assim diz-se que a modelagem de negócio é uma abstração da empresa e de suas atividades, pois um dos seus objetivos é representar as atividades que são executadas e como são articuladas para alcançar os objetivos da organização, obtendo um maior conhecimento da sua estrutura interna (MONTEIRO, 2003). 1.2 Objetivos O objetivo desse trabalho é fazer um levantamento e o estudo de diversas técnicas de modelagem de negócios para obter um conhecimento aprofundado destas. Foram selecionadas quatro metodologias de modelagem de negócios, sob o critério de serem mais conhecidas no campo de modelagem e também as que mais se encaixam no perfil de modelagem de negócios no setor de manufatura. As metodologias escolhidas foram: o Rational Unified Process, o Enterprise Knowledge Development, o IDEFØ e o Business Modeling

15 15 Workflow. Durante o desenvolvimento do trabalho, serão expostos os detalhes bem como as características e os componentes de cada uma das metodologias selecionadas. Após o estudo das metodologias, será possível verificar aquela que melhor se adéqüe a finalidade maior deste trabalho, motivar a inserção de Tecnologia da Informação nas Indústrias de Manufatura. Portanto dentre as quatro metodologias que serão estudadas, uma será escolhida para ser utilizada no estudo de caso. O estudo de caso consistirá em fazer a modelagem de negócios de uma indústria de manufatura do setor moveleiro, de acordo com a metodologia mais propícia. A partir dessa modelagem será possível identificar problemas relacionados à TI e posteriormente propor soluções para esses problemas. A finalidade do estudo de caso é validar a utilização de métodos de modelagem de negócios como facilitador de inserção de tecnologia na indústria. 1.3 Organização do Trabalho Este trabalho está dividido em seis capítulos e consiste neste capítulo introdutório, que fornece uma visão geral do que compõe o trabalho e mais cinco subseqüentes. O segundo capítulo trata do estado da arte da modelagem de negócios. Serão apresentadas as metodologias de modelagem de negócios, a aplicabilidade na área de TI e alguns casos exemplos de aplicação de modelagem na indústria. O terceiro capítulo traz o estudo de caso e suas considerações. O quarto capítulo mostra os resultados obtidos com o estudo de caso, bem como as contribuições trazidas para a indústria e o setor de TI. O quinto capítulo aborda as conclusões do trabalho e o sexto e último apresenta as referências bibliográficas deste trabalho.

16 16 2 Estado da Arte Esta seção abordará o estado da arte da modelagem de negócios, como ela se encontra atualmente, descrição de algumas delas e exemplos de aplicação das mesmas na indústria. 2.1 Contextualização com a Problemática Devido à alta competitividade do mercado atual, as empresas, não só as de manufatura, estão recorrendo aos recursos de tecnologia da informação para manter uma posição competitiva no cenário econômico somado a redução dos custos e crescimento dos lucros. Sabe-se que a tecnologia da informação tem forte contribuição para automatização na área de negócios e uma delas é construindo sistemas de informação. A TI vem auxiliando gerentes e administradores de empresas a enxergar de uma maneira melhor a sua empresa, ou melhor, seus negócios. Muitas vezes esses gerentes de negócios não conseguem acompanhar a evolução da tecnologia em seu ambiente de trabalho e acabam utilizando a mesma de forma inadequada e impulsiva. Esse é um dos maiores problemas encontrados nas organizações, e nesse contexto que a modelagem de negócios se encontra pois ela proporciona o conhecimento dos processos de negócio da organização como um todo e proporcionam uma visão sistemática e única da empresa, ou seja, é possível conhecer todos os elementos contidos na organização. Dentre esses elementos estão as suas atividades, estratégias, informações, recursos, organizações e também como esses elementos se relacionam. As organizações têm se beneficiado da modelagem de negócio para a compreensão do seu próprio negócio no qual é possível identificar suas reais necessidades, possibilitando um controle administrativo mais efetivo. Isso tem proporcionado aos profissionais de tecnologia da informação uma visão mais clara do estado em que se encontra a organização em relação aos recursos de TI e a sua utilização. O contexto desse trabalho é justamente mostrar que com a modelagem de negócios, poderemos conhecer a organização como um todo, ou seja, todos seus processos de ne-

17 17 gócios, atividades, recursos, e informações necessárias para motivar a inserção/inovação tecnológica dentro da organização. 2.2 Metodologias de Modelagem Segundo (KRUCHTEN, 2000), os propósitos da modelagem de negócios são as seguintes: 1. Entender a estrutura e a dinâmica da organização na qual algum sistema será implantado; 2. Entender os problemas atuais da organização alvo e identificar potenciais melhorias; 3. Assegurar que consumidores, usuários finais, e desenvolvedores tenham um entendimento comum da organização alvo; 4. Obter os requisitos do sistema que suportem a organização alvo. Para atingir esses propósitos, a disciplina de modelagem de negócios descreve como desenvolver a visão da organização alvo e, baseada nessa visão, poder definir os processos, regras e responsabilidades da organização em um modelo de negócios Rational Unified Process O Processo Unificado da Rational (Rational Unified Process - RUP) é um processo de engenharia de software criado inicialmente pela Rational Software Corporation e agora pertencente à IBM. O processo é considerado pesado e é aplicado de preferência a grandes projetos com grandes equipes de desenvolvimento. Pode ser adaptado a projetos de qualquer escala devido ao fato de ser amplamente customizável. O RUP fornece uma abordagem disciplinada de como atribuir tarefas e responsabilidades dentro de uma organização de desenvolvimento e tem como objetivo a produção de software de alta qualidade de acordo com um cronograma e orçamento previstos. O RUP é baseado no conceito de orientação a objetos e foi documento utilizando a notação UML 1 (RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002). 1 A UML (Unified Modeling Language) é uma linguagem para especificação, documentação, visualização e desenvolvimento de sistemas orientados a objetos. Sintetiza os principais métodos existentes, sendo considerada uma das linguagens mais expressivas para modelagem de sistemas orientados a objetos

18 18 Fonte:(RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002) Figura 1: Arquitetura Geral do RUP A figura 1 mostra a arquitetura geral do RUP que possui duas dimensões, a horizontal e a vertical. O eixo horizontal representa o tempo e os aspectos do ciclo de vida ao decorrer do projeto. O eixo vertical representa as disciplinas, que agrupam as atividades de maneira lógica (RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002). A primeira dimensão está o aspecto dinâmico do processo e é expresso em termos de fases, iterações e marcos. Quatro são as fases do processo: Iniciação, Elaboração, Construção e Transição. Ao final de cada fase há um marco principal, ou seja, cada fase está compreendida entre dois marcos principais. A cada conclusão de uma fase é feita uma avaliação para permitir que o projeto prossiga para a próxima fase. Um marco é um ponto em que é produzido um objeto ou objetos que podem ser avaliados como por exemplo: artefatos e critérios de avaliação (RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002). Segundo a RATIONAL SOFTWARE CORPORATION (2002), uma passagem pelas quatro fases do processo é chamada de ciclo de desenvolvimento e cada passagem por um ciclo é produzido uma geração de software que irá evoluir na próxima geração, ou seja, na passagem por mais um ciclo de desenvolvimento. Desenvolver sistemas pela repetição de passos para incrementá-los, é chamado de desenvolvimento iterativo, e assim cada ciclo de desenvolvimento é uma iteração. A segunda dimensão está o aspecto estático do processo e é descrito em termos de

19 19 componentes, disciplinas, atividades, fluxos de trabalho, artefatos e papéis do processo. Esses são os conceitos chave do RUP, que serão detalhados na próxima seção. Dentro do RUP será estudado somente a disciplina de modelagem de negócios, que é o propósito desse trabalho Conceitos Chave do RUP Fonte:(RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002) Figura 2: Conceitos Chave do RUP Todas as definições a seguir dos conceitos chave do RUP foram extraídos do manual do suite do Rational Software Corporation, Rational Unified Process, Um fluxo de trabalho no RUP é uma sequência de atividades que produzem um resultado importante, e também mostra as relações dos papéis envolvidos e os artefatos que cada atividade produz. O processo de engenharia de software é organizado por disciplinas que é um conjunto de atividades relacionadas a uma área de interesse do projeto e tem por objetivo a compreensão do mesmo. Isso mostra a equipe qual caminho deve ser seguido dentro do

20 20 fluxo de trabalho de cada disciplina. O papel define o comportamento e as responsabilidades de um indivíduo ou um conjunto deles que fazem parte da equipe. Uma atividade é algo que um papel, representado por indivíduo, faz e produz um resultado importante para o projeto. Esse resultado pode ser a criação ou atualização de artefatos. As atividades são divididas em três passos: reflexão, execução e revisão, e os próprios nomes já descrevem suas funções. Elas podem possuir orientações de trabalho associadas, que são conselhos e técnicas úteis que auxiliam o papel que executa a atividade. Um outro meio adicional de orientação seria o mentor de ferramentas pois eles servem para executar os passos usando alguma ferramenta especifica. Um artefato é um produto de trabalho do processo e são usados por um único papel para executar as atividades, e são produzidos ao realizarem as atividades. Por isso dizemos que as atividades possuem artefatos de entrada e saída. Embora um artefato produza a idéia de pertencer a somente uma pessoa, muitas outras também podem utilizá-lo e atualizá-lo se tiverem permissão. Geralmente esses artefatos não são documentos, e é isso que o RUP recomenda. Uma abordagem mais eficiente seria deixar esses artefatos dentro da ferramenta em questão a fim de criá-los e gerenciá-los de forma mais apropriada. As diretrizes e pontos de verificação de artefatos mostram as informações de como desenvolver, avaliar e utilizar os artefatos. Eles são úteis pois nos ajudam a decidir qual é o próximo passo, a realizar o trabalho e a verificar se ele cumpriu o que lhe foi designado. Os templates são modelos ou protótipos de artefatos e estão vinculados à ferramenta que estiver sendo utilizada. São usados para criar os artefatos. Os relatórios trazem informações sobre os modelos e os elementos de modelo de artefatos. Podem ser utilizadas ferramentas para geração de relatórios, e podem ser gerados a qualquer momento, basta retornar ao artefato que o gerou Técnicas de Engenharia de Software para Modelagem de Negócio Uma das maiores vantagens de se usar uma técnica de modelagem para modelagem de negócios que é similar a uma técnica de engenharia de software é que estamos falando a mesma língua. Isto facilita o entendimento de como algo descrito no domínio de negócios pode estar relacionado a algo pertencente ao domínio de software. Isso também simplifica a descrição de relacionamentos entre artefatos em modelagem de negócios e o correspondente

21 21 artefato na modelagem de sistemas (KRUCHTEN, 2000). Segundo (KRUCHTEN, 2000), diversas técnicas de modelagem desenvolvidas têm sido desenvolvidas no campo de software inspiraram novos caminhos de visualizar uma organização. Assim, como a modelagem orientada a objetos são comuns em novos projetos de software, técnicas similares no domínio de negócios vêm naturalmente A Modelagem de Negócio A modelagem de negócios do RUP é feito em sua maior parte nas fases de Iniciação e Elaboração. De acordo com (KRUCHTEN, 2000), a notação do RUP para modelagem de negócios pode ser resumida como segue: Agentes de negócios (consumidores, vendedores ou parceiros) são representados por atores de negócios; Processos de negócios são representados por casos de uso de negócios e caso de uso de negócios realizados. Eles se referem a objetivos de negócios e a regras de negócios; Os papeis representados por pessoas são chamados de trabalhadores de negócios; As coisas que a organização gerencia ou produz são representados por entidades de negócios, eventos de negócio, organizados em sistemas de negócios Cenários Para (KRUCHTEN, 2000), a aplicação da engenharia de negócios pode ter diferentes cenários dependendo do contexto e da necessidade. São eles: 1. Organograma: É uma representação por mapa da organização e seus processos no qual podemos ter um melhor entendimento da aplicação que se está construindo; 2. Modelagem de Domínio: É recomendado em casos nos quais a prioridade é gerenciar e apresentar informações sem considerar o fluxo de negócio (e.g: Sistema bancário). É parte do projeto de engenharia de software e é realizada nas fases de início e elaboração do projeto;

22 22 3. Um negócio, vários sistemas: Para sistemas de grande porte, ou para famílias de aplicativos, deve-se ter uma entrada para vários projetos de engenharia de software. Esse tipo de modelagem nos permite achar requisitos funcionais para construção da arquitetura da família de aplicativos; 4. Modelo Genérico de Negócios: Voltado para aplicações que serão construídas para ser usadas por várias organizações (e.g: um aplicativo de suporte a vendas ou um aplicativo de faturamento). Esse tipo de modelagem nos permite alinhar as organizações considerando o jeito que é feito o negócio para evitar requistos que são muito complexos para o sistema; 5. Novo Negócio: No caso de organizações que estão começando em uma nova linha de negócios, é preciso que uma modelagem de negócios seja realizada. O propósito da modelagem não é só achar requistos de sistemas, mas também determinar a viabilidade da nova linha de negócio; 6. Renovação: Essa modelagem é para organizações que tiveram sua maneira de fazer negócios completamente renovada, chamado de reengenharia de processos de negócios. A reengenharia é feita de diversos estágios: planejamento do novo negócio, engenharia reversa do negócio existente, engenharia construtiva e novo negócio a instalação do mesmo Papéis e Artefatos A figura 3 mostra os principais papéis e artefatos envolvidos na disciplina de modelagem de negócios do RUP. Os principais papéis envolvidos na modelagem de negócios são os seguintes (KRUCH- TEN, 2000): Analista de Processos de Negócios: Ele lida e coordena os modelos de caso de uso do negócio definindo e delimitando a organização a ser modelada. Ele estabelece a visão do novo negócio, captura os objetivos do negócio, e determina quais atores de negócio e casos de uso de negócio existem e como eles se interagem; Designer de Negócios: Ele detalha a especificação de parte da organização descrevendo os vários casos de uso. O designer de negócios define as responsabilidades, operações, atributos e relacionamentos de um ou mais trabalhadores e entidades de negócios.

23 23 Fonte:(RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002) Figura 3: Papéis e Artefatos da Disciplina de Modelagem de Negócios Também estão envolvidos neste processo: Stakeholders: Representa várias partes da organização e fornecem informações vitais e revisam o que é feito. É qualquer pessoa ou entidade que é afetado pelas atividades da organização; Revisor de Modelo de Negócio: Revisa os artefatos resultantes. Os artefatos chave da modelagem de negócios são as seguintes: 1. Documento de visão do negócio: define os objetivos da modelagem de negócios; 2. Modelo de caso de uso de negócios: modelo das funções pretendidas do negócio, usados como entradas essenciais para identificar os papéis e produtos prestados na organização. Consiste de atores de negócio e casos de uso de negócio. Os atores representam papéis externos ao negócio (e.g: consumidores), e os casos de uso são os processos;

24 24 3. Modelo de análise de negócios: modelo que descreve a realização do caso de uso de negócio. Inclui realização dos casos de uso do negócio, que mostram como esses casos de uso são realizados em termos de papéis de negócio e entidades de negócio. Outros artefatos inclusos são os seguintes: 1. Avaliação da Organização- Alvo: descreve o estado corrente da organização na qual será instalado o sistema; 2. Regras de Negócio: políticas e condições que devem ser satisfeitas; 3. Especificações Suplementares de Negócio: documento que apresenta as definições do negócio que não estão inclusas no modelo de caso de uso do negócio ou no modelo de objeto de negócio; 4. Glossário de Negócio: apresenta a definição dos principais termos utilizados no negócio; 5. Documento da Arquitetura do Negócio: visão dos aspectos significantes da arquitetura do negócio partindo de várias perspectivas Fluxo de Trabalho - Workflow A figura 4 mostra o diagrama de fluxo de trabalho para a modelagem de negócios. As decisões sobre qual caminho deve ser tomado são definidos de acordo com o propósito da modelagem e em qual posição a organização se encontra (KRUCHTEN, 2000). (KRUCHTEN, 2000), analisou diferentes cenários na qual uma organização possa estar inserida, e definiu qual caminho seguir dentro do fluxo de trabalho do RUP. Na primeira iteração será avaliado o status da organização-alvo, organização na qual o sistema deve ser implantado. Os primeiros artefatos produzidos nessa iteração são o de Avaliação da Organização-Alvo e o de Visão de Negócios. Baseado no resultado desses levantamentos será possível saber qual caminho prosseguir no fluxo de trabalho. Alguns dos cenários típicos que podem ocorrer foram apresentados na seção Se for verificado que a organização não necessita de um modelo de negócios, mas de apenas um modelo de domínios (cenário: Modelo de Domínio), é recomendado seguir o

25 25 Fonte:(RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002) Figura 4: Fluxo de Trabalho da Disciplina de Modelagem de Negócios caminho de Modelagem de Domínios. No RUP o modelo de domínios é um subconjunto do modelo de objetos de negócios. Caso seja determinado que mudanças significativas não ocorrerão nos processos de negócios da organização, são colocados esses processos em um gráfico do tipo organograma e derivados os requisitos do sistema (cenário: Organograma). Se essa situação ocorrer não é necessário focar-se na organização atual, somente na organização-alvo. Portanto segue-se

26 26 o caminho de modelagem de negócios, excluindo a etapa de Descrever o Negócio Atual. Caso o objetivo da modelagem de negócios for a reengenharia de um negócio já existente, é necessário modelar ambos o negócio atual e o negócio novo (cenários: Um negócio, vários sistemas; Modelo Genérico de Negócios e Renovação). Caso a intenção da modelagem de negócios seja desenvolver um novo negócio, ou uma linha totalmente nova de produção (cenário: Novo Negócio), é preciso planejar o novo negócio juntamente com seus modelos, excluindo a etapa de Descrever o negócio atual. O foco deste trabalho é o cenário de Renovação, em que a organização terá seus processos de negócios renovados em termos de TI. Portanto a única etapa do fluxo de trabalho que não será abordada será a Desenvolver um Modelo de Domínio. A seguir serão detalhadas as atividades do fluxo de trabalho do RUP Avaliação do Status do Negócio A figura 5 apresenta o detalhamento da etapa de avaliação do status do negócio. Esta etapa é responsável por avaliar o status da organização-alvo e levantar os motivos da necessidade de mudanças na organização. O cenário de modelagem de negócios mais adequado para a organização deve ser definido de acordo com a seção Nessa fase é estabelecida a equipe de modelagem de negócios e a integração entre os membros da equipe. A finalidade desta etapa é definir qual caminho seguir dentro do fluxo de trabalho e também desenvolver uma Visão do Negócio a ser aprovada pelos stakeholders do projeto. De acordo com RATIONAL SOFTWARE CORPORATION (2002), são produzidos dois artefatos principais que auxiliam a atingir essas finalidades. São eles: Avaliação da Organização-Alvo e Visão do Negócio. Atividade: Avaliar a Organização-Alvo Artefatos Produzidos: Avaliação da Organização-Alvo A finalidade dessa atividade é avaliar o status atual da organização no que tange à ferramentas, competência e atitude das pessoas, clientes, concorrentes, tendências técnicas e de mercado, como também possíveis melhorias (RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002). Essas informações são necessárias para a escolha de um caminho mais eficiente na modelagem de negócios.

27 27 Fonte:(RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002) Figura 5: Detalhamento do Fluxo de Trabalho-Avaliar Status do Negócio Após o término dessa atividade torna-se claro informações como o estado atual da organização; o tipo de pessoal da organização, seu nível de competência, habilidades e motivação; as ferramentas de negócios usadas; o nível que os processos atuais são descritos e são seguidos; áreas que apresentam maior potencial de melhoria. Portanto, é possível que se escolha o melhor escopo, identifique as prioridades, motive a realização das mudanças e melhore o entendimento entre as pessoas afetadas direta e indiretamente pelas mudanças (BISOTTO, 2005b). Os passos para execução dessa atividade são (RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002): Identificar os envolvidos: identificar os envolvidos externos à organização-alvo como clientes, concorrentes, fornecedores, gerentes de projeto, equipe de vendas, equipe de marketing. Pode-se questionar os indivíduos sobre suas expectativas em relação à organização-alvo; Descrever a estrutura da organização-alvo: descrever de forma sucinta a estrutura

28 28 da organização, os papéis, as equipes que integram a organização naquele momento e a relação entre suas diferentes áreas; Identificar as pessoas-chave: pessoas-chave são aquelas que são especialistas em alguma área, ou atuam como mentoras, ou conhecem a expectativa do público, ou é responsável pelo orçamento, ou aquela que opõe-se a modelagem de negócios. Podem ser consideradas a maior fonte de informação sobre a organização dentro do processo; Avaliar a idéia e a estratégia de negócios: deve-se analisar se a estratégia de negócios existente é concreta o suficiente para ser compreendida pelas pessoas que trabalham na organização, se é realista e mensurável, e se os processos atuais estão alinhados com essa estratégia; Avaliar o desempenho: fatores relevantes para essa avaliação são tempo, custo e qualidade. É comparar o desempenho com outras organizações com o intuito de adquirir novas idéias a serem implantadas na organização-alvo; Avaliar a organização-alvo: entender e medir seus processos de negócio. Medir um negócio é medir seus casos de uso de negócio. Deve-se adotar métricas para facilitar a compreensão e a gerenciamento da organização; Identificar os motivos básicos para mudanças: deve-se questionar os envolvidos sobre os motivos para alteração dos processos e ferramentas de negócio. As respostas servirão como guia para introdução do novos processos; Avaliar capacidade para mudanças: deve-se entender a disposição das pessoas para mudanças, a prontidão da organização para introdução de novas tecnologias e possíveis empecilhos às mudanças; Identificar problemas: por meio da reunião das pessoas-chave envolvidas, deve-se identificar as causas e efeitos dos problemas, como eliminá-los ou reduzi-los, fazer anotações sobre os mesmos e atribuir-lhes pesos de acordo com a gravidade. O resultado dessa coletânea de informações deve ser devidamente documentada no documento de avaliação da organização-alvo, podendo ser atualizado em atividades posteriores. Atividade: Definir e Ajustar Metas

29 29 Artefato Produzido: Visão do Negócio Essa atividade tem a finalidade de definir fronteiras de modelagem de negócios, desenvolver uma visão da futura organização-alvo, entrar em um consenso sobre possíveis melhorias e novas metas da organização-alvo, descrever os principais objetivos da organização-alvo (RATIONAL SOFTWARE CORPORATION - RUP, 2002). Segundo a RATIONAL SOFTWARE CORPORATION (2002), os passos para execução da atividade são: Definir as fronteiras da organização-alvo: deve ser decidido o que consistirá a organizaçãoalvo. Entidades externas à organização devem ser definidas. Essas entidades podem pertencer a organização, porém não devem ser afetadas por mudanças; Identificar os envolvidos: devem ser especificados quais envolvidos (definidos na atividade de Avaliação da Organização-Alvo) farão parte dos limites da fronteira do projeto; Chegar a um acordo sobre as metas da organização-alvo: metas são os resultados desejados com o esforço de modelagem de negócio (e.g: redução de custos, aumento de receita, melhoria de qualidade). Os envolvidos devem possuir as mesmas metas durante o esforço de modelagem; Identificar as restrições a serem impostas no esforço: é necessário levantar as restrições da organização-alvo que possam limitar o esforço de modelagem. Elas podem ser dos tipos: política, econômica, ambiental, técnica, viabilidade e restrições de sistema; Formular a descrição do problema: deve-se limitar os problemas (listados na etapa anterior) àqueles que serão enfocados para que sejam solucionados nos limites da fronteira da modelagem de negócios. Para cada problema deve conter sua descrição, o que ele afeta, o impacto e a proposta de solução; Determinar as áreas prioritárias: devem ser priorizadas as áreas da organização-alvo no esforço de modelagem de negócio. Com essa abordagem é possível identificar áreas que necessitem de mais modificações que outras; Documentar a visão do negócio: como resultado dessa atividade, é gerado o documento de Visão do Negócio que deve conter: nomes e descrições dos casos de uso de negócio da organização-alvo; visão da futura organização-alvo; visão geral

30 30 e descrições em nível superior dos casos de uso de negócios futuros; prioridades e metas mensuráveis de cada caso de uso de negócio; especificação das tecnologias que darão suporte aos casos de uso de negócio; descrição dos cenários futuros; lista de fatores críticos de sucesso; descrição dos riscos a serem abordados se o esforço de modelagem de negócios for bem sucedida Descrição do Negócio Atual A figura 6 mostra o detalhamento da etapa de Descrição do Negócio Atual, bem como quem são os envolvidos, os artefatos produzidos e as atividades envolvidas nesta etapa. Fonte:(RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002) Figura 6: Detalhamento do fluxo de trabalho-descrição do Negócio Atual Nesta etapa há duas atividades principais que definem os artefatos produzidos. São elas: Localizar Atores e Casos de Uso de Negócio, e Localizar Entidades e Trabalhadores de Negócios (RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002).

31 31 Atividade: Localizar Atores e Casos de Uso de Negócio Artefatos Produzidos: Modelo de Casos de Uso de Negócio, Casos de Uso de Negócio e Especificação Suplementar de Negócios Essa atividade tem por finalidade descrever os processos do negócio, definir as fronteiras do negócio a ser modelado, definir quem e o que interagirão com o negócio, criar diagramas do modelo de caso de uso de negócios, desenvolver um relatório sintético do modelo de casos de uso de negócios (RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002). Os passos para o desenvolvimento desta atividade são os seguintes: Localizar Atores de Negócio: um ator de negócio pode ser qualquer indivíduo, organização, empresa que interage com o negócio como clientes, sócios, fornecedores, autoridades, proprietários, investidores, sistemas de informação fora do negócio. Os atores devem ser nomeados de acordo com o papel que desempenham através de sua responsabilidade e razão pela qual interagem com o negócio; Localizar Casos de Uso de Negócio: os casos de uso são identificados por meio do valor que cada ator de negócio obtém do negócio. Deve-se iniciar pelos atores mais importantes, como os clientes. Do ponto de vista do suporte e gerenciamento do negócio, os processos também podem ser representados por casos de uso de negócios; Priorizar Casos de Uso de Negócio: após identificar os atores e casos de uso do negócio, é necessário priorizar os de maior interesse para o negócio; Desenvolver um Resumo do Fluxo de Trabalho dos Casos de Uso de Negócio: devese concentrar nos casos de uso mais importantes, ou seja, aqueles que possuem um potencial de melhoria mais elevado e fazer uma descrição do fluxo de trabalho de cada caso de uso de negócios; Descrever como Atores e Casos de Uso de Negócio Interagem: é definido uma associação de comunicação entre eles, indicando a existência de interação entre ambos os dois. Eles se comunicam enviando e recebendo mensagens em que ambas as partes podem iniciar essa interação; Empacotar Casos de Uso e Atores de Negócio: é feito caso haja uma grande quantidade de casos de uso e atores de negócios. Deve-se dividí-los em pacotes facilitando a compreensão da documentação;

32 32 Apresentar o Modelo de Casos de Uso de Negócios em Diagramas de Casos de Uso: os diagramas de caso de uso é uma representação gráfica dos atores e casos de uso de negócio e a relação entre eles; Desenvolver um Relatório Sintético do Modelo de Casos de Uso de Negócios: deve conter as seguintes informações: finalidade do negócio, sequência em que os casos de uso são empregados, partes do negócio não inclusas no modelo de caso de uso de negócios; Avaliar os Resultados: deve-se verificar se o trabalho está na direção certa, assim como se todos os casos de uso de negócio foram relatados ou se algum foi identificado desnecessariamente, se a ordem dos casos de uso está correta, se a descrição do relatório sintético é compreensível. Atividade: Localizar Entidades e Trabalhadores de Negócios Artefatos Produzidos: Modelo de Objetos de Negócio, Trabalhador de Negócio, Entidade de Negócios, Realização de Casos de Uso de Negócios O objetivo desta atividade é identificar todos os papéis e elementos do negócio como também descrever como os casos de uso de negócios são executados pelos trabalhadores e entidades de negócios (RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002). Os passos para execução desta atividade são os seguintes: Identificar Unidades Organizacionais: unidades organizacionais são uma construção para estruturar um negócio em partes menores e inclui trabalhadores e entidades de negócios que integram um conjunto de acordo com alguns critérios. Devem-se definir quais unidades organizacionais deverão ser incluídas no modelo; Identificar Trabalhadores de Negócio: um trabalhador de negócio representa um papel ou conjunto de papéis no negócio. É a abstração de uma pessoa no negócio. Deve ser identificado um trabalhador de negócio para cada papel da organização; Identificar Entidades de Negócio: entidades de negócio são os itens com os quais o trabalhador de negócios lida à medida que eles executam o caso de uso de negócio. Geralmente uma entidade de negócios representa um documento ou parte essencial de um produto;

33 33 Definir Realizações de Casos de Uso de Negócios: uma realização de caso de uso negócio é formada por trabalhadores e entidades de negócio. É descrito como um determinado caso de uso de negócios é realizado no modelo de objeto de negócios em termos de objetos de colaboração; Estruturar o Modelo de Objetos de Negócios: deve ser analisada cada entidade de negócio. Cada entidade deverá ser criada e removida por alguém durante o ciclo de vida do negócio e deve ser usada e acessada por um trabalhador ou entidade de negócio; Avaliar os Resultados: deve-se avaliar o fluxo de trabalho da realização dos casos de uso de negócios e detectar possíveis erros de interpretação. Essa inspeção deve ser feita pelo responsável pela realização dos casos de uso Identificação dos Processos de Negócio Fonte:(RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002) Figura 7: Detalhamento do Fluxo de Trabalho-Identificação dos Processos de Negócio Nesta etapa do fluxo de trabalho a equipe deverá ter chego a um senso comum sobre as fronteiras da organização que está sendo modelada e determinar quais processos devem ser mais detalhados. Esta atividade tem como finalidade: determinar a terminologia, esboçar

34 34 o modelo de caso de uso de negócios e priorizar os casos de uso que serão detalhados (RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002). Como pode observado na figura 7, este detalhamento contém cinco atividades, das quais quatro já foram detalhadas nos fluxos de trabalho anteriores. Portanto será detalhada somente a atividade Definir a Arquitetura de Negócios, a qual produz o artefato Documento de Arquitetura de Negócios. Atividade: Definir a Arquitetura de Negócios Artefato Produzido: Documento de Arquitetura de Negócios Os passos para a realização desta atividade são: Desenvolver uma Visão Geral da Arquitetura de Negócios: essa visão é criada no início do ciclo de vida do projeto. Ela representa a intenção e a idéia por trás do esforço de modelagem de negócios e geralmente é representa de forma gráfica. O gráfico deve indicar os principais elementos do negócio e os elementos adjacentes (e.g: equipes, ferramentas de negócio); Priorizar os Processos de Negócios: os processos de negócios apresentados em Visão do Negócio, que possuem uma verificação mais crítica, ou seja, representam alguma característica significativa e central da organização-alvo, devem ser priorizados e documentado na visão de caso de uso de negócios do Documento de Arquitetura de Negócios; Descrever a Organização de Alto Nível: são identificados os agrupamentos de alto nível que constituirão a organização, como departamentos, divisões ou unidades de negócios. Esses agrupamentos são o conjunto inicial de unidades organizacionais do modelo de objetos de negócio; Descrever Realizações de Processos Priorizados: deve-se identificar os trabalhadores e entidades de negócios que participarão da execução de cada caso de uso de negócio priorizado. Estes compõem a realização do caso de uso de negócio e devem ser documentados na visão da estrutura da organização do Documento de Arquitetura de Negócios; Definir a Visão da Cultura: devem ser considerados os seguintes aspectos: características da cultura, quais as características fundamentais da cultura para a organização,

35 35 discutir as alterações a serem feitas, quais mecanismos são utilizados para manter a cultura, definir um caminho para introduzir as mudanças necessárias. Os resultados devem ser documentados na visão da cultura do Documento de Arquitetura de Negócios; Definir a Visão do Aspecto de Recursos Humanos: essa visão inclui: discutir necessidades de aprendizado e se é preciso definir um programa de treinamento para os funcionários, definir mecanismos para melhorar os níveis de habilidades (e.g: programas para estagiários, mentores), verificar alterações sobre indivíduos da organização em termos de responsabilidades ou outras necessidades. Os resultados devem ser documentados na visão de aspectos dos recursos humanos do Documento de Arquitetura de Negócios; Avaliar os Resultados: o documento gerado deve ser avaliado para verificar se o trabalho desenvolvido está na direção certa. Um ponto de verificação importante para este documento é analisar se ele está estável, ou seja, se a taxa de mudanças na arquitetura for baixa e permanecer baixa com a abrangência de novos cenários; Refinamento das Definições de Processos de Negócio A cada membro da equipe será atribuído um caso de uso de negócios e deverá descrevêlo detalhadamente. Esse membro da equipe desempenhará a função de designer de negócios que completará a definição do caso de uso de negócio e conduzirá uma sessão de revisão dos mesmos. Outros membros da equipe de modelagem podem participar da sessão de revisão e atuarão como revisores do modelo de negócio (RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002). A finalidade desta etapa do fluxo de trabalho é detalhar a definição do caso de uso de negócios e verificar se o mesmo reflete corretamente o modo como os negócios são feitos (RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002). Esta etapa é composta por três atividades: Estruturar Modelo de Casos de Uso de Negócio, Detalhar um Caso de Uso de Negócio, Revisar o Modelo de Caso de Uso de Negócio. Atividade: Estruturar Modelo de Casos de Uso de Negócio Artefatos Produzidos: Modelo de Caso de Uso de Negócios, Casos de Uso de Negócios (atualizados ou refinados)

36 36 Fonte:(RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002) Figura 8: Detalhamento do Fluxo de Trabalho Refinamento das Definições dos Processos de Negócio A finalidade desta atividade é extrair o comportamento dos casos de uso de negócios que são considerados casos de uso de negócio abstratos e localizar novos atores de negócios abstratos que definam papéis compartilhados por vários atores de negócios (RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002). Os passos para realização desta atividade são: Estabelecer Relacionamentos de Inclusão entre Casos de Uso de Negócios: caso haja partes grandes de um fluxo de trabalho que possam ser fragmentadas em partes menores para simplificar os casos de uso de negócios originais, essas partes podem formar novos casos de uso dentro dos casos de uso originais; Estabelecer Relacionamentos de Extensão entre Casos de Uso de Negócios: caso haja partes grandes do fluxo de trabalho que sejam uma opção do fluxo de trabalho normal, essas partes poderão ser removidas e formar um novo caso de uso como uma extensão do caso de uso de negócios original; Estabelecer Generalizações entre Casos de Uso de Negócios: as generalizações são usadas para localizar fluxos de trabalho que estruturem a finalidade e o comporta-

37 37 mento; Estabelecer Generalizações entre Atores de Negócio: generalizar para um tipo de ator de negócios caso haja dois ou mais atores de negócios interagindo da mesma maneira com o mesmo caso de uso. Os atores de negócios originais herdarão esse novo ator de negócios; Avaliar os Resultados: a estrutura do modelo de casos de uso de negócios devem ser constantemente avaliadas para que possa ser compreendida pelos envolvidos. Atividade: Detalhar um Caso de Uso de Negócio Artefatos Produzidos: Especificação Suplementar de Negócios, Caso de Uso de Negócios (atualizados ou refinados) A finalidade desta atividade é descrever detalhadamente o fluxo de trabalho do caso de uso de negócios para que os clientes, usuários e outros envolvidos o compreendam (RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002). Os passos para realizar esta atividade são: Reunir Informações sobre o Caso de Uso de Negócios: essas informações são necessárias para a descrição passo a passo do fluxo de trabalho. As atividades e interações são organizadas de acordo com o tempo disponível; Detalhar o Fluxo de Trabalho do Caso de Uso de Negócios: após o levantamento e organização das informações em ordem cronológica, é preciso detalhar os casos de uso de negócios. Deve-se detalhar primeiro o fluxo de trabalho normal dos casos de uso, que seria verificar os atores e casos de uso de negócio e a relação entre eles, e depois detalhar o fluxo de trabalho alternativo; Estruturar o Fluxo de Trabalho do Caso de Uso de Negócios: o fluxo de trabalho por ser divido em outros subfluxos, e estes podem ser combinados de várias maneiras quando ativados. É recomendado descrever cada subfluxo em separado do fluxo de trabalho. É possível representar a estrutura do fluxo de trabalho em um diagrama de atividades 2 ; 2 É um diagrama definido pela UML e representa fluxos conduzidos por processamentos. É um gráfico de fluxo que mostra o fluxo de controle de uma atividade para outra. É composto por um estado de atividade e de ação, transições e objetos.

38 38 Ilustrar Relacionamentos com Atores de Negócios e Outros Casos de Uso de Negócios: diagramas de caso de uso devem ser criados para mostrar os casos de uso e seus relacionamentos com os atores de negócios; Descrever os Requisitos Especiais do Caso de Uso de Negócios: é qualquer informação relacionada ao caso de uso de negócios e que não foi considerada no fluxo de trabalho nem nas metas de desempenho do caso de uso; Descrever Metas de Desempenho do Caso de Uso de Negócios (opcional): metas de desempenho relevantes do ponto de vista do sistema de informações devem ser identificadas ao serem reproduzidas por um ator de negócios; Descrever Pontos de Extensão: os pontos de extensão deverão ser descritos, caso o caso de uso de negócios tiver que ser expandido por outro caso de uso; Avaliar os Resultados: o caso de uso de negócio deve descrever tudo que o negócio realiza. Deve ser realizada uma inspeção técnica para avaliar o fluxo de trabalho de cada caso de uso. Uma inspeção técnica é um método de avaliação na qual o responsável pelo caso de uso orienta um ou mais membros da equipe do projeto no fluxo de trabalho do caso de uso de negócios. Atividade: Revisar Modelo de Caso de Uso de Negócio Artefato Produzido: Registro de Revisão A finalidade desta atividade é verificar formalmente se os resultados da modelagem de casos de uso de negócios são compatíveis com as visões que os envolvidos têm do negócio (RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002). A revisão deve ser dividida nas seguintes reuniões: uma revisão de todo o modelo de caso de uso de negócios e uma revisão de cada caso de uso e seus diagramas. A cada nova versão do modelo de casos de uso de negócio podem ser necessárias novas revisões Projeções das Realizações dos Processos de Negócio Este detalhamento do fluxo de trabalho tem a finalidade de identificar todos os papéis, produtos, produtos liberados e eventos do negócio bem como, descrever como as realizações dos casos de uso de negócios são executadas pelos trabalhadores de negócios e entidades de negócios (RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002).

39 39 Fonte:(RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002) Figura 9: Detalhamento do Fluxo de Trabalho-Projetar as Realizações dos Processos de Negócios A figura 9 apresenta este detalhamento, os artefatos gerados, as atividades e os envolvidos nelas. Todos os artefatos produzidos nesta etapa já foram discutidos anteriormente, em outros detalhamentos do fluxo de trabalho. Porém neste momento os artefatos podem ter um nível de detalhamento maior, devido ao estágio de desenvolvimento do processo de modelagem Refinação dos Papéis e Responsáveis Este detalhamento tem a finalidade de detalhar a definição de uma entidade de negócios, detalhar as responsabilidades de um trabalhar de negócio e verificar formalmente