Instituto Superior Técnico. Empreendedorismo de Base Tecnológica Rui Baptista

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1 Instituto Superior Técnico Empreendedorismo de Base Tecnológica Rui Baptista

2 Introdução Objectivos da Disciplina e a sua integração no 2º Ciclo de Estudos Superiores do IST Abordagem pedagógica Projectos e Casos de Estudo Conteúdo do Programa Bibliografia Avaliação 2

3 1- Inovação e Empreendedorismo

4 As Desvantagens das PMEs 4

5 Inovação, PMEs Empreendedorismo What astonishes me in the US is not so much the marvelous grandeur of some undertakings as the innumerable multitude of small ones Alexis de Toqueville,

6 6 A Importância da Criação de Novas Pequenas e Médias Empresas (PMEs) Em média, nas economias desenvolvidas, as PMEs: Representam mais de 95% dos empregadores São responsáveis por 75% dos novos empregos (em termos líquidos) criados em cada ano São responsáveis por 50% de todas as inovações desde a II Guerra Mundial As PMEs criadas há menos de 6 anos: São responsáveis por 95% das inovações radicais (de grande impacto nas economias) desde a II Guerra Mundial Crescem a taxas significativamente superiores às das grandes empresas Registam taxas de mortalidade consideravelmente mais elevadas do que as grandes empresas

7 Novas Tecnologias, PME s e Desenvolvimento Económico Nos últimos 35 anos os países desenvolvidos transitaram de uma estrutura dominada por indústrias transformadoras tradicionais para uma estrutura dominada por indústrias ligadas às novas tecnologias Novos negócios/pme s têm desempenhado um papel fundamental neste processo por duas razões: Maior flexibilidade para a adopção de inovações radicais ( disruptive technologies ) Redução na importância das economias de escala A persistência de níveis de desemprego elevados e de taxas reduzidas de crescimento económico tem levado os políticos da UE a olhar para o auto-emprego e empreendedorismo como formas de promover o crescimento e reduzir o desemprego 7

8 Determinantes da Transição de uma Economia de Gestores para uma Economia de Empreendedores Managed Economy : Economias de escala Empregos seguros Estabilidade dos mercados Ciclos de vida longos para tecnologias e produtos Especialização da força de trabalho Globalização das empresas (multinacionais) Mercados bolsistas Entrepreneurial Economy : Tecnologias de informação Diferenciação da procura Deseconomias de escala Ciclos de vida curtos Educação da força de trabalho Crescimento dos serviços Desregulamentação dos mercados Capital de risco 8

9 Características Associadas à Entrepreneurial Economy Mais diversidade Mais inovação Mais concorrência Mais horas de trabalho/horas de trabalho mais produtivas Maior aprendizagem e transferência de tecnologia Maiores dificuldades de financiamento Menos exportações Menos investimento em capital humano Menor estabilidade dos mercados Salários mais baixos/menor poder dos sindicatos 9

10 Mega-empresários que Começaram as Suas Empresas com Menos de 35 Anos Microsoft Bill Gates e Paul Allen Apple Computers Steve Jobs e Steve Wozniak Dell Computers Michael Dell Federal Express Fred Smith Oracle Larry Ellison Amazon.com Jeff Bezos ebay Pierre Omydiar Nike Phil Knight Yahoo! David Filo e Jerry Yang Cisco Len Bosack, Sandra Lerner e Kirk Lougheed Google.com Larry Page e Sergey Brin 10

11 Empreendedorismo Empreendedor(a) é uma pessoa que se dedica à criação de uma nova empresa/negócio que tem probabilidades significativas de sucesso lucro, crescimento O facto de um país ter uma elevada proporção de PMEs não significa que seja empreendedor muitas pessoas criam novos negócios por não existirem melhores alternativas ( empreendedorismo de necessidade ), e não devido à descoberta de uma oportunidade de negócio lucrativa ( empreendedorismo de oportunidade ) 11

12 0,20 0,18 0,16 0,14 0,12 0,10 0,08 0,06 0,04 0,02 0,00 Luxembourg Norway Auto-Emprego na OCDE: Percentagem de Empresários na População Activa (Densidade de PMEs) Denmark Switzerland Finland Sweden France Austria Germany Japan USA UK Netherlands Ireland Belgium Canada Iceland Spain New Zealand Portugal Australia Italy Greece 12

13 Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2004: Actividade Empreendedora Total por País 13

14 GEM 2004: Actividade Empreendedora de Oportunidade por País 14

15 GEM 2004: Actividade Empreendedora de Necessidade por País 15

16 Exemplos de NEBTs de Elevado Potencial de Crescimento Criadas na Região de Lisboa Sector Empresa Nº de colaboradores Inicio de Actividade Localização Alfama TagusPark - Oeiras Biotecnologia ECBio IBET/ICG - Oeiras Stab Vida Oeiras Biotecnol TagusPark - Oeiras Media, Multimedia e TIC s (inclui microelectrónica) Innovagency Chiado Chipidea TagusPark - Oeiras YDreams Madan Park C. Caparica Outsystems Linda-a-Velha 16

17 Densidade de Empresas Baseadas no Conhecimento nos Concelhos Portugueses: KBE firms per thousand inhabitants KBE firms per thousand inhabitants > 4 No data > 4 No data

18 Características do Empreendedorismo Tem origem no reconhecimento da oportunidade de negócio Implica uma escolha criteriosa da oportunidade a explorar e grande perseverança no seu desenvolvimento É dirigido por um empresário-líder e levado a cabo por uma equipa empresarial de elementos com formações e capacidades complementares Implica uma utilização criativa e parcimoniosa dos recursos O seu sucesso depende do equilíbrio verificado em cada momento entre necessidades e recursos É mais frequente em novas/pequenas empresas porque estas oferecem o ambiente mais favorável ao seu desenvolvimento 18

19 Características Comuns a Empreendedores de Sucesso 19 A descoberta de novas oportunidades de negócio concentra-se na possibilidade de implementar inovações radicais que criam novas indústrias ou alteram a forma de fazer negócios nas indústrias existentes A procura e implementação de oportunidades de negócio é feita de forma disciplinada e perseverante, seguindo planos de actividade bem definidos Apenas as melhores oportunidades são seleccionadas e implementadas, evitando-se o desperdício de energia e recursos na implementação de múltiplas ideias de negócio A implementação/execução é cuidadosamente pesquisada e planeada, garantindo o uso eficiente e gradual de recursos e possibilitando a adaptação a circunstâncias e cenários alternativos Capacidade de liderança: abilidade para mobilizar as energias de todas as partes envolvidas na implementação da ideia de negócio

20 Administrador/Gestor vs. Empreendedor Administrador Empreendedor Propriedade/controlo dos recursos Procura e reconhecimento de oportunidades de negócio Estabilidade estrutural: Mudança estrutural: Hierarquia organizacional Estrutura organizacional flexível Maturidade dos mercados Minimização do risco Exploração de oportunidades por consenso estratégico processo de decisão longo e complexo, envolvimento total de recursos Mercados em fase de rápido crescimento Aceitação de um risco controlado Envolvimento rápido na exploração da oportunidade Uso limitado e gradual de recursos 20

21 Liderança 21

22 2- Ideias Tecnológicas e Oportunidades de Negócio

23 Tecnologia Tecnologia inclui todos os equipamentos, artefactos, processos, ferramentas, métodos e materiais que possam ser aplicados na produção e comercialização de produtos e serviços 23

24 Conceito: Oportunidade de Negócio Por oportunidade de negócio entende-se um conjunto de circunstâncias favoráveis associadas a uma ideia de negócio que oferecem a essa ideia boas probabilidades de sucesso e progresso futuros A função do(a) empreendedor(a) é a de descobrir essas ideias e colocá-las em prática Empreendedorismo pode, assim, entender-se como a identificação e exploração de oportunidades de negócio que se encontravam inexploradas 24

25 Conceitos: Capital Humano e Capital Social (Social Capital) Capital Humano (ou intelectual) de uma organização corresponde aos talentos e valências dos elementos que a integram, à eficácia da sua estrutura e sistemas organizacionais, à efectividade das suas relações com clientes e fornecedores, e ao conhecimento tecnológico empregue e partilhado por pessoas e processos Capital Social de uma organização corresponde ao conjunto de redes de relações socio-económicas em que os elementos componentes da organização se encontram integrados e de onde obtém informação relativa ao meio envolvente tecnológico e de mercado, permitindo-lhes identificar oportunidades o capital social facilita o aumento do capital intelectual 25

26 Dinâmica de Transformação e Evolução dos Mercados por Via da Inovação e Empreendedorismo Inputs Inovação Outputs Matérias-primas Outros Componentes Capital Financeiro Activos Físicos Tecnologias Transformação baseada em: Oportunidades para inovação radical (ou disruptiva Capital Humano capaz de explorar essas oportunidades Novas Tecnologias, Produtos, Serviços e Práticas Organizacionais Transformação Económica e Reestruturação dos Mercados Maior Produtividade e Crescimento 26

27 Fontes de Conhecimento, Inovação e Novas Ideias de Negócio I&D e Tecnologias Desenvolvidas Externamente Produtos e Mercados Existentes Geração de Novas Oportunidades de Negócio Clientes e Fornecedores Criatividade Individual e brainstorming em grupo 27

28 Oportunidades Market-Pull ou Opportunity-pull Inovação orientada primariamente para a satisfação das necessidades de um mercado ou grupo de consumidores específico Em alguns casos os consumidores têm experiência de uso e participam directamente no desenvolvimento do novo produto Têm mais frequentemente um carácter incremental, associado a melhoramentos de tecnologias já disponíveis no mercado a percepção de oportunidade baseada em mercados e produtos Exemplos: medicamentos que afectam a composição química do corpo humano especificamente destinados ao tratamento de estados de depressão nervosa, ou da doença de Alzheimer; desenvolvimento de novos designs de velas para Windsurf 28

29 29 Oportunidades Technology-Push ou Capability-Push Inovação orientada primariamente para aprocura de novas aplicações para melhorias técnicas em produtos e processos Aplicação de novos resultados de investigação requer interacção entre cientistas/engenheiros responsáveis pelo desenvolvimento de protótipos e consumidores do produto/utilizadores da tecnologia que testam estes mesmos protótipos Conhecimento técnico concentrado nos responsáveis pela inovação, sendo os utilizadores relativamente pouco sofisticados Constituem a fonte mais frequente de mudanças radicais ao nível dos mercados e das estruturas organizacionais das empresas Exemplos: máquina a vapôr; penincilina e antibióticos; transístores e microprocessadores; PCs; fotografia, cinema e televisão digitais; biosensores

30 Nove Tipos de Oportunidades de Negócio (I) 1. Aumentar o valor de um bem/serviço para o consumidor: por ex.: melhorias de qualidade, imagem, acessibilidade Novas aplicações de tecnologias ou meios existentes: por ex.: uso de cartões magnéticos (já usados como cartões de crédito) para substituír chaves de acesso a portas de hotéis 3. Criação de mercados de consumo massivo: por ex.: introdução de câmaras fotográficas e máquinas de barbear descartáveis 4. Customização (escolha pelos consumidores de características específicas para o produto): por ex.: Dell (PCs), Mercedes e BMW (automóveis) 5. Expansão do âmbito geográfico do mercado a baixos custos: por ex.: uso da internet como canal de vendas (Amazon.com) 30

31 Nove Tipos de Oportunidades de Negócio (II) 6. Controlo da cadeia de distribuição: por ex.: distribuição massiva permite optimização da gestão de inventários e cash-flows elevados (Continente; Wal-Mart; Worten...) 7. Convergência de mudanças: por ex.: a desregulamentação dos mercados financeiros e o desenvolvimento do e-business permitem às instituições financeiras a oferta de múltiplos produtos (empréstimos, seguros, aplicações financeiras) 8. Inovação de processo: soluções que reduzam os custos e aumentem a eficiência de operações associadas à produção (Intel produção em massa de microprocessadores e/ou distribuição (FedEX distribuição por via aérea) 9. Consolidação: redução de custos em indústrias em declínio (Blockbuster aluguer de videos) 31

32 Inovação e Oportunidades de Negócio Mercados Existentes Novos Mercados Produtos Existentes Nichos de mercado (diferenciação) Novos consumidores (segmentos de mercado) ou mercados geográficos Produtos Novos Novos atributos, gerações/modelos, serviços Inovação radical: novo produto em novo mercado 32

33 Inovação e Oportunidades de Negócio Mercados Existentes Novos Mercados Produtos Existentes Nichos de mercado (diferenciação) Novos consumidores (segmentos de mercado) ou mercados geográficos Produtos Novos Novos atributos, gerações/modelos, serviços Inovação radical: novo produto em novo mercado 33

34 Origens de Oportunidades de Negócio: Descobertas Acidentais ou Fruto de Acontecimentos Inesperados Levi Strauss: Denim Blue Jeans (tecido originalmente destinado para tendas) Clarence Birdseye: congelamento rápido de alimentos Charles Goodyear: vulcanização da borracha Percy Spencer: forno micro-ondas Arthur Fry (3M): Post-it Peter Dunn & Albert Wood (Pfizer): Viagra 34

35 Exemplos de Tendências de Mudança Socio-cultural Correntes Susceptíveis de Gerar Oportunidades de Negócio Envelhecimento acelerado da população, diminuição progressiva do número de crianças em idade escolar Ascensão das classes médias dos países em desenvolvimento Aumento da diversidade étnica e cultural nos centros populacionais Aumento da diversidade religiosa e da variabilidade do impacte da religião sobre escolhas sociais e políticas Crescente convergência ao nível do acesso a educação e conhecimento científico Papel cada vez mais predominante dos media e das ICTs no dia-a-dia de pessoas e empresas 35

36 Origens de Oportunidades de Negócio: Descontinuidades 36 Fontes de mudança que dão origem a oportunidades de negócio: Ciência, Tecnologia e Inovação: inovações radicais, novo conhecimento científicos, convergência de tecnologias (ex.: nanotecnologias; genética; biosensores) Sociedade alterações culturais, políticas e regulamentares, de estilo de vida (ex.: energias renováveis) Mercados alterações demográficas e de preferências (ex.: envelhecimento da população; alimentação saudável; exercício físico); desregulamentação (ex.: transporte aéreo; serviços financeiros); complexificação das cadeias de abastecimento e distribuição

37 Indústrias do Futuro: Convergência de Tecnologias Tecnologias de informação Materiais Biotecnologia e Bioengenharia Energia Tecnologias de informação Telemática Automação Computadores Supercondutores Biosensors Biochips Aplicações fotovoltaicas Materiais Computer based design de novos materiais Novas ligas metálicas Cerâmicas e compostos Bio-leaching Biological ore processing Power lasers Biotecnologia e Bioengenharia Análise Instrumental de sequências de DNA Membranas Materiais biocompatíveis DNA recombinado Células estaminais Síntese de enzimas Pacemakers Órgãos artificiais Energia Gestão de energia Robótica Sistemas de segurança Materiais fotovoltaicos Fuel cells Supercondutores Novas energias - biomassa Novos reactores 37

38 Exemplos de Tendências de Mudança Tecnológica Correntes Susceptíveis de Gerar Oportunidades de Negócio Ciências da Vida: engenharia genética, biometria, células estaminais ICTs: difusão e alargamento do âmbito de dispositivos wireless; interface com computadores e outros dispositivos por via de reconhecimento de voz; software de segurança; smartcards Dispositivos de identificação e segurança para pessoas e bens Bioengenharia: nanotecnologia e biosensores Robótica: utilização em tarefas de monitorização e salvamento e segurança (ex.: incêncios e ameaças terroristas) Energia: hidrogénio, hidrocarbono (fuel cells), fotovoltaicos 38

39 A Emergência e Difusão Cada Vez Mais Rápida de Novas Tecnologias Tempo necessário para adopção de novas tecnologias por 25% da população (EUA) Uso de electricidade nas habitações (1873) 46 anos Telefone (1875) 35 anos Automóvel (1885) 55 anos Telefonia (1906) 22 anos Televisão (1925) 26 anos Gravador de imagens vídeo (1952) 34 anos Computador pessoal (1975) 15 anos Telefone celular 13 anos Internet 7 anos 39

40 Difusão de Tecnologias e Curvas S Limites Físicos/Ultrapassagem por novos paradigmas Tecnológicos Performance Exemplos de limites físicos: Navegação à vela Semicondutores e a velocidade dos electrões Exemplos de Ultrapassagem por novos paradigmas tecnológicos: Discos de vinil e CDs Cabos de cobre e cabos de fibra óptica Tempo 40

41 Emergência de Novos Paradigmas Tecnológicos Performance Maturidade (e Declínio) Descontinuidade Tecnológica Crescimento Introdução/ Take-off Tempo 41

42 Start-ups e Spin-offs Start-up: empresa fundada com vista a explorar uma oportunidade de negócio detectada por um ou mais elementos de uma equipa empresarial Spin-off: empresa fundada com vista a explorar uma oportunidade de negócio detectada por um ou mais indivíduos no decurso da sua actividade profissional numa instituição conexa (por exemplo: uma empresa na mesma indústria, um laboratório de investigação ou uma universidade) Spin-out: Spin-off encorajado pela instituição de origem dos fundadores 42

43 Inovação Radical 43

44 Descontinuidades Tecnológicas, Start-ups e Spin-offs Novas empresas ( start-ups ; ) responsáveis por revoluções tecnológicas ( Disruptive Technologies): Ford: produção em massa (spin-off da Oldsmobile) Fairchild: transístor; semi-condutor (spin-off da Schockley) Apple: computador pessoal (previamente desenvolvido pela Xerox) Netscape; Sun Microsystems; Cisco; Celera Genomics; Genetech 44

45 Desvantagens das Grandes Empresas na Introdução de Inovações Radicais Características das grandes empresas Estrutura hierárquica bem definida Liderança=Gestão abordagem top-down Incentivos/recompensas dirigidos aos que atingem maior importância dentro da empresa, e não no mercado Desvantagens face a inovações reestruturantes Lentidão na mudança de estratégias Lentidão na mudança da cultura empresarial Lentidão e resistência ao reconhecimento do valor de mercado de inovações tecnológicas 45

46 3- Universidades e Formas de Comercialização de Tecnologia

47 O Empreendedor como Nexo entre a Inovação Tecnológica e o Crescimento Económico J. A. Schumpeter: o empreendedor transforma novos conhecimentos científicos em novos produtos/processos e mercados com o objectivo de obter vantagens sobre a concorrência P. Drucker: a inovação é uma tarefa específica do empreendedor é o meio de criação de novos recursos geradores de riqueza, ou de elevar o potencial de criação de riqueza dos recursos existentes 47

48 Universidades e Comercialização de Tecnologia Comercialização de Tecnologia compreende os processos pelos quais: a) São concebidas aplicações comerciais para uma tecnologia em desenvolvimento b) Se transformam resultados de investigação em novos produtos comercializáveis c) se registam conceitos científicos e tecnológicos em publicações científicas e patentes d) se licenciam direitos de propriedade intelectual sobre produtos e tecnologias para a sua exploração comercial Universidades Licença Empresa (nova ou já existente) c/tecnologia Empresa A Empresa B Empresa C Produto A Produto B Produto C 48 Produtos Próprios

49 O Processo de Transferência, Desenvolvimento e Comercialização de Tecnologia 49

50 Opções para a Comercialização de Tecnologias Start-up Licenciamento Joint-venture Aliança estratégica Venda 50

51 Start-up vs. Licenciamento a Empresa Instalada Vantagens: Foco no desenvolvimento e comercialização da inovação; flexibilidade face a mudanças radicais Desvantagens: Risco elevado; financiamento reduzido; recursos técnicos e comerciais limitados; conflitos de interesse entre academia e empresa 51

52 Contexto Norte-Americano: o Bayh-Dole Act 52 Public Law , 35 USC , 37 CFR (1980): Legislação que permite a universidades obter direitos de exploração comercial de invenções realizadas com financiamento público (do Estado Federal) Universidades são responsáveis por obter os direitos de propriedade intelectual Preferência deve ser dada a PMEs, americanas, empregando trabalhadores americanos Rendimentos (royalties, lucros) devem ser: Partilhados entre o cientista/inventor e a universidade A universidade pode utilizá-los apenas para realizar mais despesa em educação e investigação O Estado mantém direitos de exclusividade em circunstâncias especiais Universidade tem o dever de relatar detalhadamente o progresso realizado na comercialização da tecnologia em particular: Apresentar todos os rendimentos obtidos Garantir que a tecnologia foi efectivamente transferida para o sector privado

53 Experiência Americana: Valor Capturado pelo Inventor (Detentor da Propriedade Intelectual PI) Fornecedores Clientes Seguidores, Imitadores Inventores 53

54 Experiência Americana: Relação entre Despesa em I&D Universitária e Criação de Valor (2003) Comercialização: 4516 Licenciamentos 374 Start-ups Protecção de PI: 7921 Patentes (1 por cada $4.86 Milhoes Gastos Invenções: Pedidos de Patente (1 por cada $2.47 Milhões gastos) Despesa em I&D: $38.52 Mil Milhões 54

55 Oportunidade de Negócio Ideal para um Start-up Tecnológico Atractividade da Oportunidade Oportunidade (ainda) não reconhecida por empresas instaladas Problema tecnológico solúvel Produto/processo lucrativo Contexto económico-financeirode carreira favorável PI susceptível de protecção sustentável 55 Interesses e Motivações Gosto pela realização das tarefas necessárias Gosto pelo desafio Motivado para atingir os objectivos definidos Oportunidade Ideal Dispõe do Conhecimento tecnológico necessário Acesso a Activos Compementares Valências Técnicas

56 Activos Complementares Activos/valências que não são indispensáveis para desenvolver uma inovação, mas são indispensáveis para a fazer chegar aos consumidores com sucesso: Conhecimento do mercado, das necessidades dos clientes e dos seus processos de decisão Marketing, distribuição, força de vendas Acesso a instalações para produção, manutenção, assistência pós-venda Podem ser detidos exclusivamente por outras entidades, ou exigir investimentos muito elevados, tornando a exploração da tecnologia por via de um start-up desvantajosa face a outras opções (licenciamento, aliança, joint-venture) 56

57 Propriedade Intelectual 57 Se a tecnologia puder ser facilmente copiada: Operadores que não realizaram investimentos no seu desenvolvimento poderão comercializá-la com maior rentabilidade do que o inventor Detentores de activos complementares poderão comercializá-la sem necessitar de qualquer acordo ou remuneração ao inventor Obriga o inventor a lançar rapidamente o novo produto no mercado para ultrapassar os concorrentes, requerendo maiores investimentos no desenvolvimento de produtos e em activos e valências complementares Se a tecnologia puder ser protegida efectivamente (ainda que temporariamente): Gerará lucro seja qual for a forma de comercialização permite a escolha do modelo de geração de valor mais vantajoso Permite ao inventor sub-contratar activos complementares produção, distribuição sem risco de a tecnologia ser imitada pelos detentores desses activos Permite negociar licenciamento ou aquisição de activos complementares em circusntâncias mais vantajosas Facilita consideravelmente a obtenção de financiamento para o desenvolvimento e comecialização

58 4- O Processo de Criação de Novas Empresas

59 Criação e Desenvolvimento de uma Nova Empresa de Sucesso Start-up uma ideia inovadora que evolui para uma empresa de grande crescimento Qualidades de um start-up de sucesso: Liderança do processo pertence ao empreendedor responsável pela ideia de negócio Complementaridade de talentos e trabalho em equipa de cada um dos membros envolvidos no novo negócio Capacidade para obter, gerir e controlar recursos Capacidade financeira para desenvolver a oportunidade de negócio 59

60 O Processo de Criação de Novas Empresas Modelo de Timmons Oportunidade Recursos Contexto Capital Humano 60

61 Interpretação do Modelo de Timmons O processo inicia-se com o reconhecimento da oportunidade de negócio e não com um plano, estratégia ou recursos O reconhecimento da oportunidade resulta da criatividade e inovação de indivíduos que conhecem a tecnologia, mercado e/ou enquadramento institucional equipa empresarial A criatividade/inovação resultam da integração de conhecimentos académicos e prática de negócios A criação de valor pela iniciativa empresarial resulta da capacidade de aproveitar uma boa oportunidade de negócio utilizando eficientemente os recursos reunidos As chances de sucesso dependem da ocorrência no momento certo da combinação ideal de oportunidade, pessoas e recursos 61

62 Tarefas do Empreendedor 62 Criatividade: reconhecimento e geração de oportunidades Desenvolvimento/posse de activos/tecnologias não facilmente imitáveis Conhecimento do mercado e da concorrência Selecção e motivação dos elementos da equipa para desenvolver o projecto empresarial Identificação das necessidades de recursos Obtenção das fontes de financiamento necessárias Planeamento do negócio Implementação do plano tarefas de gestão Desenvolvimento de estratégias de crescimento/saída do mercado

63 Fases do Processo de Criação de um Novo Negócio I Interesse Empresarial Que pretendo fazer com os meus conhecimentos? Quais são os meus interesses? Quais são os meus talentos? Tenho vocação (disciplina, perserverança) para criar um novo negócio? Identificação de Oportunidades/Geração de Ideias de Negócio Métodos de procura e selecção de ideias Conhecimento e activos únicos Experiências anteriores Definição de objectivos Avaliação de necessidades de recursos 63

64 Fases do Processo de Criação de um Novo Negócio II Venture Screening: Avaliação da Oportunidade de Negócio Alterações demográficas Dimensão/crescimento do mercado Emergência de um novo mercado Novas tecnologias (protecção) Alterações regulatórias Alterações sociais Vantagem competitiva: potencial para criação de valor Desenvolvimento do Modelo de Negócio Definição dos produtos e processos Definição dos clientes-alvo Conhecimento da concorrência Definição da estrutura organizacional Definição dos pontos de venda e canais de distribuição 64

65 Fases do Processo de Criação de um Novo Negócio III Determinação dos Recursos Necessários Marketing e vendas Conhecimentos tecnológicos Necessidades de financiamento Promoção e distribuição Fornecedores de materiais Licenças, patentes e propriedade industrial Obtenção dos Financiamentos Necessários Dívida Accionistas Outsourcing Leasing Fornecedores Joint ventures Business angels Capital de risco 65

66 Fases do Processo de Criação de um Novo Negócio IV Planeamento do Negócio Descrição detalhada da oportunidade e ideia de negócio Plano de operações desenvolvimento da tecnologia e plano de produção Plano de marketing mercados-alvo, promoção, pontos de venda e distribuição Plano financeiro despesas e receitas Equipa empresarial Implementação e Gestão Implementação do plano de negócios Monitorização da execução Pagamento dos recursos Expansão Crescimento/Saída Licenciamento da tecnologia Venda/fusão Aumento do capitalipo Encerramento 66

67 5- Mercado, Concorrência e Vantagem Competitiva

68 Oportunidade e Mercado Existe uma necessidade que não se encontra adequadamente satisfeita num grupo significativo de potenciais consumidores Existe uma tecnologia que nos permite identificar e oferecer uma solução efectiva para a satisfação dessa necessidade As alternativas oferecidas pela concorrência são inferiores É possível desenvolver, produzir e colocar o produto no mercado a custos unitários inferiores aos preços que os consumidores estão dispostos a pagar 68

69 Definição do Mercado Relevante Exemplo: qual o mercado da BMW? Mercado automóvel? Mercado de automóveis de luxo? Mercado automóvel europeu/mundial? Critérios: GEOGRAFIA e GRAU de SUBSTITUIÇÃO Procura: Qual a localização dos consumidores? Encontram-se restritos ao mercado local/nacional? Qual a sua disponibilidade para substituír um modelo/marca por outro? Oferta: Onde se localizam os produtores? Em que mercados podem vender a sua produção? Qual a sua capacidade para alterar as características dos seus produtos? 69

70 Clientes-alvo 70

71 Evolução dos Clientes: Adopção de Novas Tecnologias Vendas Abismo, ou Vale da Morte Early Adopters Maioria Inicial Maioria Tardia Laggards: aqueles que adoptam quando já existe uma nova tecnologia que substitui a actual (preço mais baixo) Inovadores Tempo Maioria Inicial vs. Maioria Tardia: Urbana, mais educada e informada, maior importância do status socio-económico 71

72 Critérios de Avaliação da Oportunidade: Mercado e Clientes Filosofia de Pesquisa de Mercado Técnicas de Recolha de informação Mercado/Produto Existente Análise estatística, segmentação Questionários, entrevistas, análise de consumidores potenciais relevantes Mercado/Produto Novo Intuição Especialistas na indústria, tendências de crescimento, cenarização 72

73 Questões Levantadas pela Pesquisa de Mercado Quais as diferenças fundamentais entre diferentes grupos/segmentos de consumidores? Como identificar os consumidores pertencentes a cada segmento? Quais os custos necessários para anunciar e disponibilizar o produto ao segmento? Qual a disponibilidade e capacidade dos consumidores para pagar o preço requerido? Qual a dimensão mínima que garante a rentabilidade do segmento? 73

74 Conceitos Competências Centrais (Core Competencies) de uma empresa são recursos/conhecimentos de que a empresa dispõe que são indispensáveis para realizar a sua actividade e que não são facilmente imitáveis por concorrentes Vantagem Competitiva de uma empresa éconstituída pelos factores/competências distintivas que lhe permitem obter uma posição de mercado favorável face aos seus concorrentes Vantagem Competitiva Sustentável existe quando as competências centrais de uma empresa lhe permitem obter uma posição favorável face àconcorrência sem que esta possa facilmente replicar essas competências 74

75 Fontes de Vantagem Competitiva Competências Eficiência custos unitários baixos Inovação e melhorias no produto Qualidade/fiabilidade Diversificação/ costumização, acesso aos consumidores Inovação de processo Estabelecimento de uma massa crítica de consumidores Exemplos Ryanair; easyjet; Ibis/Accor; Zara; Alcoa; Wal-Mart; Worten Intel, Nokia, Motorola; Pfizer; Eli Lilly; 3M; Apple; Audi; BMW Mercedes; IBM; JP Morgan Hewlett Packard; Disney; General Electric; Dell; Amazon.com Toyota; McDonald s; Ikea Microsoft; Adobe; SAP; Oracle; Armani; Ralph Lauren 75

76 Modelo de Negócio Selecção do Mercado Alvo Valor para o Cliente Diferenciação e Vantagem Competitiva Desenvolvimento do Produto e Âmbito das Actividades Valências/Competências a Obter Estrutura Organizacional Criação de Valor e Obtenção de Lucros Quem são os clientes? Qual a relevância do nosso produto na sua actividade/despesa? Quais são os benefícios oferecidos ao cliente-alvo exclusivamente pelo nosso produto? Como poderemos proteger as características exclusivas da nossa oferta? Qual a sustentabilidade destas vantagens? Quais as actividades necessárias ao desenvolvimento do produto e respectivo custo?que actividades devemos realizar in-house e quais podem ser objecto de outsourcing? Quais as qualidades técnicas e experiências profissionais necessárias para o desenvolvimento da actividade? Como deverão ser organizadas as actividades a desenvolver pela empresa? Quais as competências susceptíveis de permitir àempresa praticar preços superiores aos custos unitários? Qual a sustentabilidade destas competências? 76

77 Análise do Mercado e da Concorrência EMPRESA Estrutura Cultura Tecnologia Recursos Humanos Operações STRATEGY Estratégia ENVOLVENTE TRANSACCIONAL (Estrutura dos Mercados) Concorrentes Fornecedores Clientes 77

78 Análise da Concorrência: Objectivos Determinar a relacção entre estrutura de mercado, intensidade da concorrência e rentabilidade Avaliar a atractividade da indústria/mercado Prever crescimento futuro e tendências de evolução do mercado Identificar oportunidades de alerar elementos da estrutura do mercado de forma estabelecer vantagens competitivas sustentáveis 78

79 Determinantes da Rentabilidade de uma Indústria Factores Críticos O valor do produto para os consumidores A intensidade da concorrência e a ameaça de entrada de novas empresas no mercado Poder de negociação relativo nas várias fases da cadeia de valor/sequência vertical de produção 79

80 Estruturas de Mercado Concorrência Perfeita Oligopólio Monopólio Concorrência Monopolística Concentração Muitas empresas Algumas empresas Uma empresa Muitas empresas Barreiras à Entrada Muito Inexistentes Significativas Significativas Elevadas Diferenciação de Produtos Produto homogéneo Alguma diferenciação Grande diferenciação Informação Perfeita Imperfeita 80

81 5 Forças Competitivas (Porter) Fornecedores Poder de Negociação dos Fornecedores Potenciais Concorrentes Ameaça de Entrada Concorrentes Rivalidade entre as Empresas Instaladas Ameaça de Produtos Substitutos Produtos Substitutos Poder de Negociação dos Clientes Clientes 81

82 Ameaça de Novos Concorrentes A entrada de novas empresas aumenta a concorrência no mercado, reduzindo os lucros A ameaça de entrada depende da atractividade da indústria e da importância das barreiras àentrada Potenciais concorrentes podem ser novas empresas ou empresas já existentes a actuar noutros mercados 82

83 Barreiras à Entrada e Atractividade da Indústria Mercados atractivos têm: Dimensão da procura elevada Taxas de crescimento do mercado altas Origens de barreiras à entrada mais importantes: Economias de escala Investimentos iniciais elevados Restrições ao financiamento Ameaça de retaliação das empresas instaladas Regulamentações do Estado Vantagens das empresas instaladas: diferenciação de produtos; switching costs; vantagens de custos (tecnologia de produção, materiais); acesso exclusivo a canais de distribuição 83

84 Ameaça de Produtos Substitutos Existência de produtos substitutos vai tornar mais elástica a procura dirigida à empresa, reduzindo o seu poder de mercado A ameaça de produtos substitutos depende da capacidade da empresa para diferenciar os seus produto por via de desenvolvimento (design, adaptação às necessidades dos clientes), de esforços de promoção (publicidade, imagem de marca), ou da criação de uma base de clientes estável (massa crítica) 84

85 Factores que Influenciam a Ameaça de Produtos Substitutos Custos de mudança (switching costs) dependem da incerteza relativamente às características dos potenciais substitutos Propensão dos consumidores a experimentar produtos diferentes Promoção de produtos substitutos: relação preçoperformance Externalidades/economias de rede/compatibilidade: procura por um produto depende positivamente da dimensão da base de clientes (associado a tecnologias de informação fax, telemóvel, software... 85

86 Poder de Negociação de Clientes e Fornecedores Elevado poder de negociação dos fornecedores tende a aumentar o custo dos materiais e produtos intermédios, reduzindo os lucros Elevado poder de negociação dos clientes (por vezes associado a clientes organizacionais) afecta negativamente o poder de mercado da empresa, reduzindo os lucros Análise simétrica para clientes e fornecedores determinantes semelhantes 86

87 Poder de Negociação de Clientes Organizacionais 87

88 Poder de Negociação de Fornecedores Organizacionais 88

89 Factores que Influenciam o Poder de Negociação de Clientes e Fornecedores Sensibilidade aos Preços Switching Costs Proporção do valor das compras no total das despesas dos clientes Grau de diferenciação do produto Intensidade da concorrência nos mercados em que actua o cliente Importância do produto fornecido para os custos/qualidade/diferenciação do produto do cliente Poder de Negociação Relativo Estrutura do mercado: número e tamanho relativo de compradores e vendedores Quantidade adquirida Informação e formalização do processo de decisão do comprador Possibilidade de integração vertical a montante Nota: a análise do poder de negociação dos fornecedores é simétrica 89

90 Rivalidade entre os Concorrentes Instalados Rivalidade intensa entre as empresas instaladas está associada a competição com base no preço, levando à redução das margens dos preços sobre os custos A rivalidade está associada àinteracção estratégica entre as empresas, nomeadamente na forma como respondem a alterações nos preços da concorrência determinadas estratégias facilitam a estabilidade dos preços, enquanto outras conduzem a uma contínua erosão das margens de lucro 90

91 Factores que Afectam a Rivalidade entre os Concorrentes Instalados Estrutura de mercado: características próximas de concorrência perfeita tendem a aumentar o grau de rivalidade Fase do ciclo de vida do produto/indústria: rivalidade aumenta em fase de maturidade/declínio Custos: economias de escala e elevados custos fixos estimulam a rivalidade com base no preço Excesso de capacidade: empresas tendem a baixar preços para aumentar o nível de utilização Diferenciação de produtos: maior diferenciação dificulta competição com base no preço Diversidade de empresas: diferenças em tecnologias, custos, objectivos de mercado tornam improvável uma rivalidade intensa 91

92 Vantagem Competitiva na Inovação de Processo: Liderança nos Custos Venda de um produto standard (não customizado ) a um mercado massivo Concorrentes realizam produção em massa de um produto razoavelmente homogéneo (indiferenciado entre concorrentes) Preços similares entre concorrentes O sucesso de uma estratégia deste tipo implica conseguir custos mais baixos que os da concorrência de modo a obter lucros acima da média da indústria Empresas sem sucesso numa estratégia deste tipo terão lucros menores ou iguais à média do mercado 92

93 Vantagem Competitiva na Inovação de Produto: Diferenciação Venda de um produto diferenciado de elevado valor acrescentado (elevada margem do preço sobre o custo) a um mercado massivo Valor acrescentado pode encontrar-se em qualquer aspecto do produto que os consumidores valorizem: qualidade, design, embalagem, serviço pós-venda, imagem de marca, promoção... Custos de produção são: Iguais aos médios da indústria nas áreas que não acrescentam valor Superiores àmédia da indústria nas áreas que acrescentam valor Uma empresa de sucesso nesta estratégia cobra preços superiores à média da indústria, obtendo margens superiores à média da indústria 93

94 As 5 Forças Competitivas e a Economia do Conhecimento Poder de Negociação dos Fornecedores Fornecedores Externalidades de Rede: a complementaridade entre produtos permite criar valor e exercer poder de mercado Potenciais Concorrentes Ameaça de Entrada Concorrentes Rivalidade entre as Empresas Instaladas Ameaça de Produtos Substitutos Produtos Substitutos Poder de Negociação dos Clientes Clientes 94

95 Avaliação do Ciclo de Vida da Indústria Fase de Crescimento/ Descontinuidade Maturidade/ Declínio Emergência de um Design Dominante Inovação Incremental e de Processo 95

96 Entrada no Mercado em Momentos de Descontinuidade Performance CLIENTE ALVO: QUEM ESTIVER DISPOSTO A TROCAR A TECNOLOGIA ANTIGA PELA NOVA CLIENTES MAIS ACESSÍVEIS: OS QUE NÃO INVESTIRAM NA TECNOLOGIA ANTERIOR OS QUE TÊM NECESSIDADES QUE A TECNOLOGIA ANTERIOR NÃO CONSEGUE SATISFAZER OS QUE ESTÃO DISPOSTOS A PAGAR MAIS PARA TER A NOVA TECNOLOGIA Tempo 96

97 Factores Intensidade da concorrência/taxa de Crescimento do Mercado Avaliação da Indústria do Ponto de Vista do Inventor/Empreendedor Alta Fase inicial do ciclo de vida: concorrência reduzida que tende a intensificar-se brevemente Atractividade Baixa Indústria em fase de maturidade ou declínio: concorrência intensa com pouca diferenciação Poder dos Clientes Elevada dependência da oferta Switching costs baixos Poder dos Fornecedores Ameaça de Entrada Produtos Substitutos e Complementares Muitos produtos substitutos disponíveis Barreiras tecnológicas à entrada; custos de entrada elevados; muitas empresas a procurar entrar no mercado Poucos produtos substitutos; produtos complementares com elevada procura Produtos diferenciados, switching costs elevados Poucas barreiras à entrada; poucas empresas a procurar entrar no mercado Pouca diferenciação, mercado de complementares pouco competitivo 97

98 Avaliação da Nova Empresa Face à Concorrência Potencial Competências e Recursos Desenvolvimento do Produto Equipa de Gestão Financiamento Operações Marketing 98 Alto Linha completa de produtos diferenciados; potencial para diversificação Conhecimento tecnológico; Experiência na indústria Capital disponível para suportar custos de desenvolvimento e de entrada no mercado Alianças estratégicas facilitam execução e reduzem custos Mercados-alvo claramente definidos e de elevado potencial de crescimento Potencial de Sucesso Baixo Produtos pouco diferenciados, facilmente imitáveis e/ou com ciclo de vida curto Valências técnológicas e/ou de gestão insuficientes Financiamento de start-ups pouco desenvolvido; dificuldade em obter financiamento pré-entrada (seed capital) Aprendizagem de processos ao longo do ciclo de vida do investimento Mercados-alvo difusos e/ou em fase de estagnação

99 6- Metodologias de Análise de Uma Oportunidade de Negócio

100 Características de uma Oportunidade Atractiva para um Start-up O produto (bem ou serviço): cria ou acrescenta valor (utilidade) significativo às actividades do cliente, ou resolve um problema significativo, ou satisfaz uma necessidade importante, pelo que o cliente está disposto a pagar um prémio pela sua aquisição A equipa que se propõe explorar a oportunidade dispõe das valências tecnológicas adequadas, e o mercado potencial para o produto encontra-se em crescimento e está receptivo a um novo produto A dimensão do mercado e a margem do preço sobre os custos permite uma recuperação do investimento satisfatória para os padrões da indústria e para as exigências dos financiadores Existe um equilíbrio entre risco (probabilidade de insucesso x custo do insucesso) e recompensa (probabilidade de sucesso x ganho resultante do sucesso) 100

101 Critérios de Avaliação de uma Oportunidade de Negócio Indústria e Mercado/Clientes Vantagem Competitiva Economia e Finanças Ajustamento/Adequação da Equipa de Gestão Estratégia de Inovação e Diferenciação Avaliação Geral Falhas Potencialmente Fatais 101

102 Critérios de Avaliação: Questões a que é Necessário Responder Valor do produto para os clientes Accessibilidade e receptividade dos clientes Durabilidade do produto (potencial para o aparecimento de substitutos) Capacidade financeira dos clientes Vantagens competitivas: First mover (primeiro produto deste tipo no mercado) Grau de controlo sobre custos (tecnologia) e preços (mercado) Protecção de propriedade intelectual Know-how específico à esquipa empreendedora Relações especiais ou vantagens contratuais com clientes e/ou fornecedores Criação de valor: Período de recuperação do investimento e rentabilidade para os investidores Dimensão das necessidades de investimento Estratégias de saída 102

103 Critérios de Avaliação da Oportunidade: Mercado e Clientes Necessidade a satisfazer/problema a resolver Benefício/valor para os clientes Descrição/segmentação dos clientes Sustentabilidade da procura (fidelização de clientes) Estrutura do mercado concorrência e rivalidade Dimensão do mercado Taxa de crescimento do mercado Tendências dominantes no mercado tecnologia e preferências Quota de mercado potencial para o produto 103

104 Critérios de Avaliação da Oportunidade: Concorrência e Vantagem Competitiva Avaliação da concorrência: produtos, tecnologia, custos, quota de mercado, potencial reacção à entrada de novos concorrentes Barreiras à entrada: custos de mudança (switching costs) tecnologia e necessidades iniciais de capital desenvolvimento do produto; infra-estruturas de produção e dstribuição; promoção Lead Time: durabilidade da vantagem do novo produto, até ao aparecimento de substitutos próximos Fontes de vantagem competitiva: tecnologia de produto (protecção); tecnologia de processo (vantagem de custos); canais de distribuição próprios, contratos de exclusividade com fornecedores; contactos priviligiados com elementos da indústria 104

105 Critérios de Avaliação da Oportunidade: avaliação económica e financeira Necessidades de capital/investimento inicial Capacidade de uso gradual de recursos e de aumento gradual da escala de produção financiamento por bootstraping (i.e. utilização de lucros para financiar crescimento) Período de tempo até à obtenção de cash-flows positivos Cash-flows e resultados antes de impostos e encargos financeiros Margens sobre os custos operacionais e margens de lucro Período de recuperação do investimento ROI rentabilidade do investimento 105

106 Critérios de Avaliação da Oportunidade: Soluções de Saída/Crescimento (Harvest) Valor do Negócio: o que o mercado estiver disposto a pagar: Avaliação estratégica: potencial de crescimento e lucros futuros Avaliação de activos e custos de capital Financiamento do crescimento e entrada no mercado de capitais Possibilidades de saída: fusão/aquisição; venda de direitos de propriedade intelectual; falência 106

107 Critérios de Avaliação da Oportunidade: Equipa de Gestão Capital Empreendedor : Conhecimento tecnológico e da indústria/mercado Integridade e honestidade intelectual Capacidade de trabalho em equipa Equilíbrio e complementaridade ao nível psicológico e de valências/conhecimentos Visões e objectivos comuns quanto ao futuro Pontos fortes e fracos da equipa: conhecimentos tecnológico, de mercado e de gestão; sacrifício pessoal e empenho no negócio 107

108 Critérios de Avaliação da Oportunidade: Adequação Pessoal Equilíbrio entre risco (probabilidade de insucesso x custo do insucesso) e recompensa (probabilidade de sucesso x ganho resultante do sucesso) Ligação de objectivos de realização pessoal ao sucesso da empresa Timing, carreira, custos de oportunidade Ajustamento da recompensa financeira ao esforço realizado e ao timing de saída Compatibilidade de estilo de vida com o grau de envolvimento 108

109 Critérios de Avaliação da Oportunidade: Avaliação Geral Adequação entre oportunidade, equipa empreendedora e recursos Risco/recompensa: upside (ganhos na eventualidade de sucesso) vs. downside (perdas na eventualidade de insucesso Falhas potencialmente fatais para o Negócio Decisão de avançar ou não com o negócio 109

110 Tecnologia, Oportunidade e Estratégia Lead Times: ao introduzir um produto/tecnologia inovador, uma nova empresa pode beneficiar da criação de barreiras à entrada que a favorecem se conseguirem criar uma massa crítica de clientes efeitos de rede; identificação com o produto; imagem inovadora Timing de entrada: empresas líderes em inovação enfrentam maiores custos de entrada no mercado: maiores custos de desenvolvimento do produto maior incerteza quanto à reacção dos potenciais clientes; maiores custos de promoção; maiores dificuldades de financiamento 110

111 First Mover Advantage Vantagens associadas à introdução de um produto inovador no mercado: Conquista de uma massa crítica de clientes Imagem de marca inovadora, associação do produto à empresa Criação de relações priviligiadas com fornecedores e clientes; estabelecimento de parcerias para desenvolvimento do produto; contratos exclusivos de distribuição Aprendizagem da tecnologia e do funcionamento do mercado permite desenvolvimento e introdução mais rápida de novas versões Influência decisiva sobre o funcionamento do mercado Conquista da atenção de grandes empresas com capacidade de investimento 111

112 Sustentabilidade da First Mover Advantage Riscos A empresa pioneira não consegue fidelizar uma massa crítica de clientes, i.e. criar switching costs Os clientes potenciais resistem à adopção do novo devido a inadaptação ao funcionamento ou interface, ou devido a custos de aprendizagem elevados Problemas de desenvolvimento e juventude prejudicam a imagem do produto junto dos consumidores O novo produto não tem vantagens de custo ou diferenciação significativas Novos produtos e tecnologias superiores são lançados rapidamente por concorrentes Insuficiente protecção da propriedade intelectual: concorrentes podem imitar o produto sem enfrentar os mesmos custos de I&D da empresa pioneira Entrada de um concorrente de grande dimensão e com maior capacidade de financiamento reduz preços e margens para empresas pioneiras A empresa pioneira não dispõe de valências organizacionais e conhecimento do mercado que lhe permitam explorar a oportunidade com sucesso 112

113 113 O Conhecimento Tecnológico como Bem Público : Implicações para o Financiamento de I&D e NEBTs Não-rivalidade: o uso de conhecimento tecnológico por um indivíduo não impede o seu uso por outros indivíduos; por outro lado, o custo de replicar nova tecnologia é trivial quando comparado com o custo da sua criação e desenvolvimento Dificuldade de exclusão: embora seja possível atribuír direitos de propriedade do uso e exploração de novo conhecimento tecnológico aos seus criadores, a própria natureza desse conhecimento determina a maior ou menor facilidade de uso ou imitação por outrem No caso do desenvolvimento e exploração de uma ideia de base tecnológica, isto significa que é possível a uma segunda empresa (fast second) chegar rapidamente ao mercado com um produto semelhante ao pioneiro, obtendo receitas sem ter enfrentado os custos do seu desenvolvimento, tornando o investimento em I&D menos atractivo

114 Timing Óptimo para a Introdução de uma Inovação no Mercado Receitas Custos Receitas Líquidas Totais de Comercialização Caso 2 Receitas Líquidas Totais de Comercialização Caso 1 Custos Totais de I&D T 2 T 1 Tempo 114

115 O Timing da introdução de Inovações e a Vantagem de Fast Seconds Quanto maior e mais rápido o lucro esperado com a introdução da inovação, maior a probabilidade de introduzir a inovação mais rapidamente Quanto menor o lucro associado à tecnologia presentemente utilizada pela empresa, maior a probabilidade de introduzir a inovação mais rapidamente Quanto maior a diferença entre o lucro actual e o lucro esperado após a introdução do novo produto, maior a probabilidade de introduzir a inovação mais rapidamente i.e. novas empresas têm maior incentivo para a introdução de novas tecnologias/produtos 115

116 7- Protecção da Propriedade Intelectual