Beef Shopping Bertin Lins/SP

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1 0 UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Ciências Contábeis Débora Washimi Pereira Michel Umeki Paulo Otávio da Silva Gimenes Thiago Rafael Soares Martins PROPOSTA DE UM MODELO DE DECISÃO SEGUNDO A TEORIA DAS RESTRIÇÕES Beef Shopping Bertin Lins/SP LINS SP 2010

2 0 DÉBORA WASHIMI PEREIRA MICHEL UMEKI PAULO OTÁVIO DA SILVA GIMENES THIAGO RAFAEL SOARES MARTINS PROPOSTA DE UM MODELO DE DECISÃO SEGUNDO A TEORIA DAS RESTRIÇÕES Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Ciências Contábeis, sob a orientação do Prof.º M.Sc. André Ricardo Ponce dos Santos e orientação técnica da Prof.ª M.Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva. LINS SP 2010

3 1 P49p Pereira, Débora Washimi; Umeki, Michel; Gimenes, Paulo Otávio da Silva; Martins, Thiago Rafael Soares Proposta de um modelo de decisão segundo a teoria das restrições: Beef Shopping Bertin S/A / Débora Washimi Pereira; Michel Umeki; Paulo Otávio da Silva Gimenes; Thiago Rafael Soares Martins. Lins, p. il. 31cm. Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Ciências Contábeis, 2010 Orientadores: André Ricardo Ponce dos Santos; Heloisa Helena Rovery da Silva 1. Restrições. 2. Decisão. 3. Meta. 4. Lucro. 5. Inventários I Título. CDU 657

4 2 DÉBORA WASHIMI PEREIRA MICHEL UMEKI PAULO OTÁVIO DA SILVA GIMENES THIAGO RAFAEL SOARES MARTINS PROPOSTA DE UM MODELO DE DECISÃO SEGUNDO A TEORIA DAS RESTRIÇÕES Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Auxilium, para obtenção do titulo de Bacharel em Ciências Contábeis. Aprovada em: / / Banca Examinadora: Prof. Orientador: André Ricardo Ponce dos Santos Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba Assinatura: 1º Prof(a): Titulação: Assinatura: 1º Prof(a): Titulação: Assinatura:

5 3 Dedico este trabalho a Deus por mais uma etapa vencida, me fazendo superar todos os obstáculos, sem jamais perder a fé. Aos meus amados pais Alice e Leoclides que não mediram esforços em nenhum momento, abrindo mão de suas vontades, por todo sacrifico e dedicação. Obrigada e amo muito vocês! Ao meu amado irmão Rogério que desde o começo do curso me apoiou incondicionalmente, por sempre estar ao meu lado. Obrigada e te amo muito! Aos meus queridos amigos que me ampararam quando eu mais precisei. Obrigada pela presença tão constante e pela amizade sincera! Aos meus amigos do grupo por todo o comprometimento e esforço que ao longo deste tempo mostraram-se cada vez maior. Pelas alegrias vividas, pelo tempo investido, pelo sonho realizado. Obrigada meninos pela amizade e dedicação! Débora Washimi Pereira Dedico esse trabalho em especial, aos meus pais, Mitsuyuki e Cristina, duas pessoas maravilhosas que batalharam muito na vida para que eu chegasse até aqui. Sou totalmente grato a eles por tudo que tenho até hoje. Aos nossos orientadores Prof. M. Sc. André e Prof. M. Sc. Heloisa, que tiveram colaboração fundamental para o desenvolvimento desse trabalho, apoiando nossas idéias e nos motivando a prosseguir essa pesquisa. À todos os amigos que fiz nesse curso, em especial a vocês, Débora, Paulo e Thiago, que dividiram junto a mim, momentos exaustivos em leituras e pesquisas, mas também momentos muitos felizes e produtivos. Recordarei para sempre de todos vocês, e espero encontrá-los no mercado afora. Michel Umeki

6 4 Agradeço esse trabalho em primeiro lugar, a Deus que me iluminou e sempre esteve presente, dando forças para superar os obstáculos impostos pela pesquisa. Aos meus pais, Cláudio e Ilda, duas pessoas maravilhosas, que me apoiaram a escolher o curso de Ciências Contábeis no momento em que mais precisei de um conselho. À minha namorada Mariane, que sempre me apoiou para que eu conseguisse chegar até o fim, mesmo quando trocava nossos dias de lazer para trabalhar na pesquisa. E finalmente ao nosso grupo, que tive a oportunidade de trabalhar nesse ano, construindo um laço de amizade, e superando todas as dificuldades. Enfim, a meta que foi estabelecida pelo grupo foi alcançada. Paulo Otávio da Silva Gimenes Dedico este trabalho, primeiramente a Deus, pois sem ele não teria forças para continuar a superar os obstáculos da vida. Aos meus pais, Maria e Joaquim, por apostarem em mim com toda confiança e sempre me apoiarem nas horas mais difíceis, me aconselhando e orientando nos momentos mais difíceis que passamos. Obrigado por me ajudarem a realizar mais esse sonho, é por vocês que eu estou aqui hoje. Aos meus irmãos Rafaela e Fábio por sempre estarem presentes em minha vida me apoiando. Enfim, agradeço imensamente aos meus companheiros do grupo, por mais uma etapa cumprida com sucesso, amigos, obrigado pelo apoio e por podermos dividir os nossos conhecimentos e experiências ao longo do nosso curso, construímos um elo de amizade imenso e podem ter certeza que jamais será quebrado. Thiago Rafael Soares Martins

7 5 AGRADECIMENTOS Agradecemos a Deus a oportunidade de viver que nos dá a cada dia, a nossa família que é a fonte de nossa força, nosso porto seguro. Apesar dos momentos exaustivos e das dificuldades encontradas, uma força maior sempre nos inspirou a prosseguir em frente. Ao nosso orientador Prof. M. Sc. André Ricardo, pelo apoio e incentivo que nos proporcionou ao longo desses meses. Por nos propor um tema que ainda não tinha sido abordado, apostando em nossa competência, além de todo o tempo dedicado ao esclarecimento de nossas dúvidas e a paciência nos momentos de decisão. À Profª. M.Sc. Heloisa Helena, uma mulher ímpar, que com toda sua atenção pôde dedicar tempo importante quanto aos métodos e técnicas e com muita clareza, paciência, e receptividade esteve disposta em aprimorar o conteúdo de nosso trabalho. Ao Unisalesiano que nos ofereceu toda estrutura para a execução do curso. Em especial a todos os mestres que sempre nos orientaram, contribuindo para nossa formação profissional e humana. À empresa Beef Shopping que nos cedeu a oportunidade de realizar um estudo em suas instalações e cordialmente, fornecendo informações de fundamental contribuição para o desenvolvimento da pesquisa. Talvez um dia deixemos de nos falar, mas enquanto houver amizade, faremos as pazes de novo... Pode ser que um dia o tempo passe, mas se a amizade permanecer, um do outro há de se lembrar. Débora, Michel, Paulo e Thiago

8 6 RESUMO Uma das principais premissas da contabilidade gerencial é a interligação de quais decisões direcionaram a empresa ao lucro obtido. Enquanto a maior parte do sistema tradicional de contabilidade enfoca apenas a redução dos custos, a metodologia da teoria das restrições julga se uma decisão no direcionamento da empresa a aumentar sua lucratividade. Segundo a ótica da teoria das restrições, todo empreendimento com fins lucrativos opera com pelo menos uma restrição, que o impede de obter melhores resultados. Sem restrições, uma empresa poderia ter lucros infinitos. Esta teoria tem como objetivo, identificar os fatores restritivos de uma empresa, tendo como foco, aumentar o ganho, reduzir os inventários e minimizar as despesas operacionais. O ganho é o índice que representa o dinheiro gerado pelo sistema. Os inventários consistem no total de investimento para a produção dos bens. As despesas operacionais consistem no dinheiro que a empresa gasta para transformar os estoques em fluxo. Foram apresentados no decorrer da presente pesquisa, passos para auxiliar a empresa a identificar e superar suas restrições, de acordo com o modelo de decisão segundo a teoria das restrições. Após esses passos é fundamental que, a empresa mantenha-se atenta a novas restrições que surgirão impactando seus resultados, que deverão ser novamente gerenciadas num ciclo constante. Foi analisado que a empresa Beef Shopping Bertin, pode aumentar, significativamente seu desempenho através do tratamento de suas restrições. A proposta da pesquisa foi elaborar um modelo de decisão segundo as premissas da teoria das restrições, buscando as melhores alternativas para otimizar as restrições num processo de melhoria contínua, onde sempre haverá pelo menos uma restrição impactando em seus resultados. Palavras-chave: Restrições. Decisão. Meta. Lucro. Inventários.

9 7 ABSTRACT A of those main assumptions of managerial accounting is the interconnection of which decisions directed the company to got profit. While the most part of traditional accounting system shows just reducing costs, the methodology of theory of constraints decides if a decision direct the company to enlarge the profitability her. According the view of theory of constraints, all enterprises intended profit works at least one restriction that prevent better results. Without restrictions, the company could has infinite profit. This theory has objective, to identify the restrictive factors of company, focusing to enlarge return, to reduce the inventories and to minimize the operational expenses. The return is the index represents the money created system by. The inventories are all investment to manufacturing of stuff. The operational expenses are the money the company spends to convert stocks in flow. Were shown in the long survey present, ways to help the company to identify and surpass restrictions her, according to the model of decision of the theory the constraints. After those steps is very important that the company keep yourself be award the new restrictions that they ll appear major influence results her, that they ll should be managed again in a constant cycle. Was studied that Beef Shopping Bertin company cans to enlarge to much performance her through handling of restrictive her. The proposal search was prepare a model of decision according assumptions of the theory of constraints, looking for better alternatives to optimize the restriction in of continuous improvement process, where ever there is at least one restriction with major influence the results her. Keywords: Restriction. Decision. Goal. Profit. Inventories.

10 8 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Etapas de aplicação da TOC Figura 2: Sincronização da produção Figura 3: O primeiro soldado mais lento que os demais Figura 4: Soldado mais lento amarrado ao primeiro Figura 5: Funcionamento do sistema Tambor-Pulmão-Corda Figura 6: Unidade de Lins Figura 7: Fotos dos mascotes da empresa Figura 8: Foto da empresa Beef Shopping Bertin Figura 9: Foto dos produtos Figura 10: Organograma da empresa Figura 11: Prazos médios LISTA DE QUADROS Quadro 1 Balanço patrimonial Quadro 2 Demonstrativos de resultados Quadro 3 Demonstrativos da margem, giro, taxa de retorno Quadro 4 Demonstrativos das despesas e do ganho Quadro 5 Demonstrativos dos inventários Quadro 6 Comparativos dos indicadores no 1º semestre Quadro 7 Comparativos dos indicadores no 2º semestre Quadro 8 Quadro de despesas e receitas Quadro 9 Simulação de demonstração de resultados Quadro 10 Simulação do balanço patrimonial Quadro 11 Simulação de comparativos dos indicadores no 2º período... 62

11 9 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS CF: Custos Fixos CMV: Custo da Mercadoria Vendida CV: Custos Variáveis DRE: Demonstração do Resultado do Exercício GE: Giro de Estoque JBS: Joesley Batista Silva OPT: Optimized Production Technology PMPC: Prazo Médio de Pagamento de Compras PMRE: Prazo Médio de Renovação de Estoque PMRV: Prazo médio de recebimento de Vendas ROI: Retorno sobre investimento TOC: Teoria das Restrições TPC: Tambor, Pulmão e Corda

12 10 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO I A TEORIA DAS RESTRIÇÕES E SUA ABORDAGEM CONTEXTUAL APLICADA À CONTABILIDADE GERENCIAL INTRODUÇÃO A CONTABILIDADE GERENCIAL E O CENÁRIO EMPRESARIAL Teoria das restrições Gerenciamento das restrições Modelo de decisão para gerenciamento das restrições Identificar a restrição do sistema Decidir como explorar a restrição do sistema Subordinar os outros recursos ao passo da restrição Elevar a restrição do sistema O último passo Os indicadores de desempenho da TOC Ganho Investimento em inventário Despesa operacional Sistematização de otimização tambor, pulmão e corda TPC Gerenciamento das não-restrições A utilização e ativação de recursos não-restrição O Processo de raciocínio O que mudar? Para o que mudar? Como causar a mudança? A Teoria das restrições e a contabilidade tradicional O sistema de informação fundamentado na TOC A contabilidade gerencial como ponte entre decisões e lucratividade Lucro líquido... 33

13 Retorno sobre investimento ROI Fluxo de caixa CAPÍTULO II - A EMPRESA BEEF SHOPPING BERTIN DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA A história do grupo Bertin A empresa Beef Shopping Bertin Missão Visão Ramo de atuação Localização e infra-estrutura Produtos Carnes Bebidas Artigos para churrasco Lácteos Clientes e fornecedores Equipe gerencial Departamentalização Estrutura organizacional CAPÍTULO III PROPOSTA DE UM MODELO DE DECISÃO SEGUNDO A TEORIA DAS RESTRIÇÕES APLICADA NA EMPRESA BEEF SHOPPING BERTIN APLICAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES Análise da empresa Margem Giro Taxa de retorno Análise dos três indicadores da TOC Análise do ROI Giro de estoque... 51

14 Análise dos prazos Prazo médio de pagamento de compras Prazo médio de recebimento de vendas Prazo médio de renovação de estoque Ciclo Operacional Ciclo financeiro Identificação das restrições Restrição A Restrição B Limitação da pesquisa Elevação da restrição A O ROI aplicado em marketing Elevações da restrição B Reinício do Ciclo PROPOSTA DE INTERVENÇÃO CONCLUSÃO REFERÊNCIAS APÊNDICES ANEXOS... 79

15 13 INTRODUÇÃO A responsabilidade do gestor é tomar decisões que levam uma organização a atingir seus objetivos. A contabilidade gerencial analisa se as mesmas aumentarão o desempenho da organização com relação a suas metas. Diferente da maior parte do sistema de contabilidade tradicional que enfoca suas decisões apenas na redução dos custos, o modelo de decisão fundamentado na Teoria das Restrições (TOC) auxilia os gerentes a aumentar a lucratividade da empresa, visando a obtenção contínua dos lucros. De acordo com a TOC, todo empreendimento com fins lucrativos, deve ter pelo menos uma restrição que o impeça de aumentar seus ganhos. Os dados da contabilidade gerencial podem ser usados para ajudar a controlar as restrições do sistema. A priori considera-se que a TOC ao ser aplicada na empresa Beef Shopping Bertin, apontou e controlou as possíveis restrições que estão impedindo a empresa de otimizar seus resultados. Diante do exposto, questiona-se: O modelo de decisão, quando fundamentado na Teoria das Restrições, otimiza o processo decisório? Diante desse questionamento, surgiu como hipótese de que a Teoria das Restrições otimiza o suporte para melhores tomadas de decisão, possibilitando às empresas aumentarem significativamente seu desempenho através da identificação e do controle de suas restrições, que podem ser apontadas interna e/ou externamente. A pesquisa foi realizada na empresa Beef Shopping Bertin, comércio de carnes em atacado e varejo, cuja matriz está situada na via de acesso Lins/Getulina, Parque Industrial, S/N, estendendo sua área de atuação nas cidades de Ribeirão Preto e Alphaville, ambas no estado de São Paulo. Entre os principais produtos do seu portifólio, destacam-se carnes bovinas, ovinas, suínas, aves, lácteos, massas, e acessórios para churrasco. A presente pesquisa elaborou um modelo de decisão segundo as premissas da Teoria das Restrições, desenvolvendo uma visão sistêmica da

16 14 empresa, buscando as melhores alternativas para otimizar as restrições que a impedem de alcançar suas metas. Para esse fim, a pesquisa terá como análise os indicadores da TOC, assim como as possíveis restrições que impactam no resultado da empresa. Para concretização dessa hipótese, foram utilizados os métodos e técnicas de pesquisa descritos no capitulo III. O trabalho está assim estruturado: Capítulo I Fundamenta a Teoria das Restrições e sua abordagem contextual para a correta percepção da sua relevância no processo decisório nas empresas Capítulo II Aborda o histórico, principais realizações, produtos e estrutura da empresa. Capítulo III Aborda a necessidade de a empresa usufruir de um modelo de decisão fundamentado na TOC para obter melhores resultados, controlando suas restrições. Encerrando o trabalho, são apresentadas a proposta de intervenção e a conclusão.

17 15 CAPÍTULO I A TEORIA DAS RESTRIÇÕES E SUA ABORDAGEM CONTEXTUAL APLICADA À CONTABILIDADE GERENCIAL 1 INTRODUÇÃO A CONTABILIDADE GERENCIAL E O CENÁRIO EMPRESARIAL O cenário empresarial busca constantemente alternativas que contribuam para a minimização de custos, e consequentemente, aumento nos dividendos. Isto ocorre devido ao aumento substancial no Mercado de Capitais brasileiro. Diante disso, os investidores buscam aplicar seus recursos em empresas que atuam em um mercado promissor, oferecendo produtos e serviços competitivos e, principalmente, com resultados econômicos expressivos. Para tanto, faz-se necessário que os gestores estejam orientados para a composição de seus lucros, ou seja, compreender sua origem através de uma gestão orientada para resultados. A contribuição da contabilidade gerencial neste âmbito faz-se importante pela especificação das informações operacionais e gerenciais na empresa. Assim, grande parte das empresas utiliza a contabilidade gerencial a partir de um sistema de custos. Dessa forma, de acordo com Corbett Neto (2008), quando se reduz o custo de um produto aumenta-se a lucratividade da empresa. No entanto, Santos et al. (2009) chamam a atenção ressaltando que os gestores necessitam tomar alguns cuidados no tocante a redução de custos, pois a redução não deve comprometer as características de um produto ou serviço prestado. Para Martins (2007), um dos principais objetivos da contabilidade gerencial é fazer a interligação entre as ações dos gerentes e o lucro obtido pela empresa, objetivando concluir quais as ações que direcionaram para o seu objetivo.

18 16 Porém, ao invés de concentrar os esforços sobre as atividades que poderiam aumentar seus lucros, a maior parte do sistema tradicional de contabilidade enfoca apenas a redução dos custos unitários de produção. 1.1 Teoria das restrições Muito difundida no meio acadêmico, a Teoria das Restrições (TOC), Theory of Constraints, foi desenvolvida pelo físico israelense Elyahu M. Goldratt na década de 70, e começou a se consolidar como um software de gestão da produção no início da década de 80, denominado Optimized Production Technology (OPT). Esse software parte do pressuposto de que o objetivo da empresa é sempre ganhar mais dinheiro. O sucesso do OPT estimulou Goldratt a desenvolver o novo método por meio de conceitos, filosofias e práticas. No ano de 1984, Goldratt publicou junto com o autor Jeff Cox, o livro A Meta, com o objetivo de popularizar o novo método de gestão. Essencialmente, o livro se concentra em formas de se gerenciar os gargalos dos sistemas produtivos. (SANTOS; SILVA, 2010) Goldratt e Cox (2002) detectaram que os conceitos dados em A Meta estavam sendo implementados com sucesso pelas empresas que não tinham o software OPT, sendo que em muitos casos, a implementação dos conceitos apresentados no livro, foram mais bem sucedidos que a implementação do software. Em conseqüência disso, Goldratt decidiu dar mais importância à sua atividade educativa do que ao software OPT, vendendo sua empresa que o comercializava. Ferreira (2007) destaca que, embora inicialmente concebida como uma técnica de planejamento da produção, posteriormente, a OPT foi transformada numa técnica de gestão mais abrangente. Kim, Mabin e Davies (2008) definem a TOC como uma filosofia de melhoria contínua, que possui uma base metodológica sistemática para identificar os fatores que restringem uma companhia de alcançar sua meta. Padoveze (2006) salienta que, a teoria das restrições é uma nova abordagem decorrente da filosofia de administração de produção, em que só

19 17 devem ser atribuídos unitariamente aos produtos ou serviços os custos variáveis. Santos et al. (2009) enfatizam que para administrar adequadamente, os gestores precisam controlar os custos e, ao mesmo tempo, proteger o ganho. A metodologia da TOC foca em ajudar os gerentes a julgar se uma decisão ajuda a aumentar a lucratividade da empresa, e seu alvo é ganhar dinheiro através de vendas e prestação de serviços hoje e futuramente, ou seja, é a obtenção contínua dos lucros. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996) Corroborando com a definição dos autores, Pegels e Watrous (2005) destacam que o preceito da TOC é identificar e focalizar gargalos, ou seja, as restrições em qualquer operação. Segundo eles, os gargalos são a fonte de interferência em qualquer tentativa para melhorar produtividade de uma empresa. A capacidade da fábrica é igual à capacidade de seus gargalos, o que quer dizer que o que os gargalos produzam em uma hora, é o equivalente ao que a fábrica produz em uma hora. Por isso, uma hora perdida em um gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro. (GOLDRATT; COX, 2002) A restrição de um sistema é qualquer fator que o impeça de atingir um desempenho maior em relação à sua meta. (CORBETT NETO, 2008) Os dados da contabilidade gerencial podem ser usados para ajudar a controlar uma restrição da produção. Não há realmente escolha neste assunto. Ou o individuo domina as restrições ou elas o dominam. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996) Qualquer sistema real deve ter pelo menos uma restrição, e qualquer organização com fins lucrativos deve ter pelo menos uma restrição que a impeça de obter mais lucros. Se um sistema não tivesse uma restrição, sua produção seria ilimitada. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 29) Na ótica desses autores, o gerente que estiver interessado em obter mais lucros deve então gerenciar melhor as restrições da empresa. 1.2 Gerenciamento das restrições

20 18 Sendo a TOC uma filosofia de gerenciamento empresarial, esta tem como objetivo promover a contínua otimização do desempenho esperado de qualquer organização que tenha com a finalidade de maximizar lucros. Para que se possa gerenciar as restrições em uma empresa, faz-se necessário compreender os pressupostos que fundamentam a TOC. Goldratt e Cox (2002) explicam que toda empresa, independentemente de sua atividade, opera com pelo menos uma restrição. Segundo os autores, se uma empresa não tivesse restrições, por exemplo, esta empresa poderia ter lucros infinitos. Santos e Silva (2010) citam que se entende por restrição, qualquer evento de limitar, de modo preponderante, o desempenho de um sistema frente aos seus objetivos. Seguindo este raciocínio, Rahman (1998) acredita que pode haver circunstâncias nas quais todas as restrições foram eliminadas do processo produtivo. Neste caso, a capacidade produtiva passa a ser maior do que a demanda de mercado. A TOC tem como foco atingir três objetivos: aumentar o ganho com os produtos vendidos que passam pelo sistema produtivo, reduzir os inventários que consistem no total de investimento para a produção dos bens, minimizar as despesas operacionais, isto é, o dinheiro que a empresa gasta para transformar os estoques em fluxo Modelo de decisão para gerenciamento das restrições Um modelo de decisão é a representação de um problema ou oportunidade, visando identificar as alternativas e suas consequências, permitindo assim que se escolha a melhor dentre as possibilidades existentes. Neste sentido, Nunes (2004) salienta que é preciso sistematizar o processo de decisão, para que se utilizem os recursos de forma eficiente. Na ótica do autor, esse processo é influenciado por diversos fatores, os quais precisam ser considerados no processo de escolha da alternativa ideal para responder a uma oportunidade ou resolver um problema.

21 19 Deve-se reconhecer que todo sistema empresa, foi constituído para um propósito; não são criadas organizações sem nenhuma finalidade. Assim, toda ação tomada por qualquer parte da empresa deveria ser julgada pelo seu impacto no propósito global. Na TOC, a empresa é caracterizada como um sistema em que cada elemento depende um do outro de alguma forma. Sendo assim, o desempenho global do sistema depende dos esforços conjuntos de todos os elementos. Um dos conceitos mais fundamentais é o reconhecimento do importante papel da restrição de qualquer sistema. (CORBETT NETO, 2008) A partir desse raciocínio, foi criado o processo de otimização contínua da TOC, sempre conduzindo os esforços em direção à meta de qualquer sistema. Esse modelo é a base das metodologias da TOC, incluindo a metodologia para a contabilidade gerencial. O modelo de decisão subjacente à teoria das restrições apoia-se na otimização do ganho e na minimização das despesas operacionais e do nível de inventário. São propostos cinco passos do processo de melhoria contínua, para auxiliar os administradores a identificarem e superarem as restrições para melhorar a performance da organização. (GOLDRATT; COX, 2002) Identificar a restrição do sistema Nesta primeira etapa, devem ser identificadas as restrições existentes no sistema. Todo o sistema deve ter pelo menos uma restrição, mas normalmente terá um número muito pequeno destas. Políticas dentro das organizações também podem estar inclusas entre as restrições, as quais, entretanto, não são facilmente identificadas, já que estão incorporadas à cultura organizacional. (GOLDRATT; COX, 2002) Numa fábrica haverá sempre um recurso que limite o seu fluxo máximo, assim como numa corrente há sempre um elo mais fraco. Para poder aumentar o desempenho do sistema ou a resistência da corrente, é necessário identificar o elo mais fraco. (CORBETT NETO, 2008)

22 Decidir como explorar a restrição do sistema Explorar as restrições do sistema significa tirar o máximo proveito delas, ou seja, obter o melhor resultado possível dentro dessa condição. Por exemplo, se a restrição for o mercado, a capacidade de produção deverá estar acima da demanda do mercado. Uma forma de explorar esta restrição é entregando 100% dos pedidos pontualmente. Em outro exemplo, supõe-se que a restrição seja o tempo disponível de uma máquina. Explorar esta restrição significa fabricar os produtos que geram melhores resultados em cada hora trabalhada, ou aumentar o número de turnos de operação da mesma. (GOLDRATT; COX, 2002) Qualquer minuto perdido é um minuto a menos no nível de produção de todo o sistema. Então se deve garantir que sempre haja um estoque de segurança na frente da restrição para que ela não pare. (CORBETT NETO, 2008) Subordinar os outros recursos ao passo da restrição Os outros recursos devem trabalhar ao passo da restrição, e não mais rápido ou mais devagar. Eles não podem deixar faltar material para a restrição trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado negativamente. Para qualquer que seja a restrição, há um modo de se reduzir o seu impacto limitador. (CORBETT NETO, 2008) Elevar a restrição do sistema As restrições limitam a capacidade da empresa continuar melhorando seu desempenho e, portanto, deve ser minimizada ou eliminada. A segunda e a

23 21 terceira etapa objetivam o funcionamento do sistema com melhor eficiência, utilizando os recursos escassos disponíveis. Se após a terceira etapa permanecer alguma restrição, deve-se elevar ou superá-la, acrescentando uma maior quantidade do recurso escasso do sistema. A restrição estará quebrada e o desempenho da empresa subirá até um determinado limite quando passará a ser limitado por algum outro fator. A restrição foi mudada. (GOLDRATT; COX, 2002) Pode-se parar aqui, porém, outra restrição irá limitar o desempenho da empresa O último passo Tendo em vista que sempre surgirá uma nova restrição após a quarta etapa, o ciclo deve ser reiniciado a partir da primeira etapa. Uma recomendação importante é no sentido de que a inércia não se torne uma restrição do sistema. A inércia dentro das organizações gera restrições políticas, ou seja, em muitas situações podem não existir restrições físicas de capacidade de produção, de volume de materiais ou de demanda do mercado; porém o sistema opera de forma ineficiente em função de políticas internas de produção e logística. (GOLDRATT; COX, 2002) A figura a seguir apresenta os 5 passos para aplicação da TOC. Fonte: Mohanty; Mishra; Mishra, 2009, p. 48 Figura 1: Etapas de aplicação da TOC

24 22 De acordo com Corbett Neto (2008), pode-se tirar algumas conclusões dos cinco passos da melhoria contínua da TOC: a) apenas alguns pontos do sistema precisam de atenção contínua; b) a maioria dos dados que são coletados não são significativamente para o desempenho da organização. Muitas vezes estes dados apenas têm mais a tendência de confundir do que melhorar o entendimento da situação; c) deve-se esperar que a maior parte dos componentes do sistema tenham significativa capacidade em excesso, o que não se torna algo ruim; d) deve-se medir eficiências locais e tentar maximizá-las em qualquer lugar do sistema. 1.3 Os indicadores de desempenho da TOC Um sistema de informação com base na TOC é alimentado por três indicadores: ganho, investimentos e despesas operacionais, que determinam o impacto que uma decisão tem no resultado final da empresa. (CORBETT NETO, 2008) Os praticantes da TOC inclinam-se a dar muito mais ênfase ao aumento dos ganhos e redução das despesas operacionais e de investimentos. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996) Ganho O ganho é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas, de maneira que corresponde ao preço de venda menos o montante de valores pagos aos fornecedores pelas matérias-primas diretas, incluindo comissões e taxas alfandegárias, não importando a data em que foram compradas. (GOLDRATT; COX, 2002)

25 23 A definição oficialmente aceita de Ganho é: Receita menos custos totalmente variáveis, todavia, na maior parte da literatura TOC, Ganho foi definido como receita menos materiais diretos. Na prática, observamos ambas as versões em uso. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 15) Tanto o produto como a empresa podem ter ganho. O de um produto é seu preço menos seu custo totalmente variável. A contribuição de um produto para o ganho da empresa é seu ganho multiplicado pelo número de unidades vendidas. Consequentemente, o ganho de uma empresa é o somatório de ganhos de todos os produtos. (CORBETT NETO, 2008) Investimento em inventário O inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu em suas aquisições. Esse conceito inclui o estoque de matérias-primas, produtos em processo, produtos acabados, e ainda outros ativos como máquinas e construções, que são registrados pelo valor pago aos respectivos fornecedores. Quanto aos estoques de produtos em processo e produtos acabados, nenhum valor deve ser agregado, como energia elétrica ou mão de obra, sendo avaliados exclusivamente pelas matérias-primas diretas e, portanto, identificadas ao produto. (GOLDRATT; COX, 2002) Na visão de Corbett Neto (2008), investimento é todo o dinheiro que está preso dentro da empresa. As empresas que possuem inventários de material em processo maiores do que os de seus concorrentes ficam em séria desvantagem por várias razões: uma delas é que os tempos de ciclos e os prazos de entrega diminuem quase automaticamente com as reduções no excesso de inventários desse tipo. Se uma fábrica tiver seis semanas de inventário ocioso de material em processo a qualquer tempo, então em média, serão necessárias seis semanas para um trabalho ser completado do início ao fim, além do seu tempo real de processamento.

26 24 Sintetizando, os inventários em excesso podem aumentar os tempos de ciclo, diminuir o desempenho em relação ao prazo de entrega, aumentar a média de defeitos e as despesas operacionais, reduzir a habilidade de planejar, e, finalmente, reduzir as vendas e os lucros. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996) Despesa operacional Despesa Operacional é todo gasto que não seja um custo totalmente variável. (CORBETT NETO, 2008) Do ponto de vista prático de Guerreiro (1996 apud GOLDRATT; COX, 2002), todo o dinheiro gasto com algo que não possa ser guardado para um futuro faz parte da Despesa Operacional. Despesas são os gastos necessários para vender e enviar os produtos. De modo geral, são os gastos ligados às áreas administrativas e comerciais. O custo dos produtos quando vendidos transformam-se em despesas. (PADOVEZE, 2006, p. 312) A despesa operacional consiste de todas as demais despesas não deduzidas para chegar ao ganho. A soma das despesas operacionais e deduções das receitas para determinar o ganho é idêntica à soma de despesas reconhecidas no demonstrativo de resultado, sob o convencional custeamento por absorção total, exceto por mudanças nos custos adicionais capitalizados nos inventários pela contabilidade financeira convencional. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996) 1.4 Sistematização de otimização tambor, pulmão e corda TPC A solução TOC começa com a premissa de que recursos diferentes possuem capacidades diferentes e que flutuações e interrupções estatísticas não podem ser verdadeiramente eliminadas. Qualquer solução viável deve

27 25 poder lidar com esses fatos. A solução chamada de Tambor, Pulmão e Corda (TPC) é atar uma corda entre o escoteiro-chefe e o escoteiro mais lento da fila. O chefe nunca pode ficar então a uma distância maior do escoteiro mais lento do que o comprimento da corda, e os escoteiros atrás do mais lento, porque, por serem mais rápidos que ele, podem fechar quaisquer brechas surgidas temporariamente. Esta solução impede os escoteiros na frente do mais lento de andarem mais depressa do que ele. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996) O planejamento do fluxo de produção deve ser desenvolvido tendo como foco as restrições físicas existentes no processo produtivo, o que permite a redução do inventário sem perda do ganho ou aumento de despesas operacionais. A técnica da sincronização da produção consiste na imposição de uma cadência a toda linha de produção. O tambor é o principal recurso restritivo e dita o ritmo da produção. O pulmão é representado pelos estoques temporários colocados estrategicamente para o abastecimento ser contínuo. A corda obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor. (GOLDRATT; COX, 2002) Para explicar a aplicação desse conceito nos 5 passos de melhoria em logística, Corbett Neto (2008) utilizou uma tropa de soldados para exemplificar alguns dos seus conceitos. Para facilitar a explicação será afirmada que a demanda pelos produtos da empresa é infinita, e tudo o que for produzido será vendido. Fonte: Goldratt; Cox, 2002, p. 51 Figura 2: Sincronização da produção

28 26 A tropa é análoga como uma fábrica. As diferenças são que os recursos tidos como soldados estão caminhando, enquanto na fábrica, os recursos tidos como máquinas estão paradas e que o material processado, tido como trilha não se move, enquanto que na fábrica o material se move. Logo, a trilha que ainda não foi pisada pelo primeiro soldado é o estoque de matéria-prima. A trilha que está entre o primeiro soldado e o último é o estoque em processo. E a trilha que já foi pisada por todos é o estoque de produtos acabados. Uma boa administração da tropa quer dizer que os soldados estão juntos como baixo estoque em processo e que estão andando rápido, como alta produção e vendas. De qualquer maneira, sabe-se que a velocidade da tropa é determinada pela velocidade do soldado mais lento, da mesma forma que a resistência de uma corrente é determinada pela resistência do seu elo mais fraco. O exército primeiro treina os soldados, para que todos consigam acompanhar um ritmo mínimo. E quando a tropa está marchando, existe algo que está estabelecendo o ritmo de todos, como uma música ou um tambor. Dessa forma, há alguém que está ficando de olho na tropa para ver se todos estão acompanhando o ritmo estabelecido. Se há lacunas, o sargento tem que eliminá-las, ou fazendo com que os retardatários aumentem o passo ou diminuindo o ritmo estabelecido para que todos possam acompanhar. Na administração tradicional, existe uma busca por altas eficiências em todos os lugares. Ninguém pode ficar sem fazer nada. Na tropa de soldados, isto quer dizer que se manda cada soldado caminhar o mais rápido que puder. Quando cada soldado tenta andar o mais rápido que pode, o estoque em processo vai subir muito, o que se torna em uma das piores maneiras de se administrar um sistema. É o mesmo que afirmar que para ter um ótimo desempenho do sistema como um todo é preciso que todas as partes do sistema trabalhem ao máximo. Isso ignora a inter-relação entre as variáveis de um sistema. Isto é, ignora o fato de que a contribuição de um recurso para o desempenho do sistema como um todo não depende somente da capacidade individual do recurso, depende também da interação que cada recurso tem com os outros recursos. O princípio básico da TOC é de que deve-se colocar o soldado mais lento na frente, e

29 27 depois o segundo mais lento, e assim por diante, conforme mostra figura abaixo. Soldado mais lento na frente: Fonte: Goldratt; Cox, 2002, p. 52 Figura 3: O primeiro soldado mais lento que os demais Nesta situação, como os soldados mais rápidos estão no final da fila, os estoques em processo natural do sistema serão o mais baixo possível. Se o soldado mais lento parar, os soldados atrás dele também irão parar e o estoque em processo irá aumentar. Mas assim que os soldados voltarem a andar, como eles são mais rápidos que o primeiro soldado, consumirão o estoque em processo e o sistema voltará ao equilíbrio. Nesta situação, como o soldado mais lento não parou, as vendas do sistema não foram prejudicadas. Porém, esta configuração não é muito viável na maioria dos casos, isto é, não é viável colocar o soldado mais lento em primeiro lugar. Mas isto não inviabiliza o conceito. Colocando-se o soldado mais lento na frente, faz com que ele determine a velocidade de entrada do material, já que é ele quem determina a saída; além disso, faz com ele esteja protegido das flutuações estatísticas dos outros soldados. Pode-se atingir esses dois objetivos fazendo com que o soldado mais lento determine a velocidade de entrada de trabalho ao processo, como se o soldado mais lento fosse amarrado com uma corda ao primeiro soldado como na figura abaixo.

30 28 Fonte: Goldratt; Cox, 2002, p. 54 Figura 4: Soldado mais lento amarrado ao primeiro Existe uma distância entre o soldado mais lento e o grupo de soldado à sua frente. Isto serve para proteger o soldado mais lento de paradas nos soldados que o alimentam. A distância entre ele e os outros deve ser o suficiente para que, na maioria dos casos, quando houver algum problema nos processos que alimentam o soldado mais lento, o estoque em processo na sua frente seja suficiente para que ele não pare. Isto é, o estoque em processo na sua frente oferece tempo suficiente para que se arrume o problema e que os soldados voltem a caminhar antes de terminar o estoque na frente do mais lento. Se o primeiro soldado anda na velocidade do mais lento, e este determina quanto será produzido e vendido, o estoque em processo será controlado. Essa é a base da logística da TOC, identificar a restrição, que seria o soldado mais lento, decidir como explorá-la e subordinar os outros recursos que não deve ser 100% de eficiência em todo lugar. Seguindo essa abordagem a empresa consegue resultados significativos em pouco tempo. Operações Restrição Pedidos Cordas Pulmões Fonte: Santos et al., 2009, p.05 Figura 5: Funcionamento do sistema Tambor-Pulmão-Corda

31 Gerenciamento das não-restrições Além de decidir como administrar as restrições, deve-se administrar a maioria dos recursos da empresa, que não são restrições, de modo que tudo que as restrições vão consumir será fornecido pelas não-restrições, já que o desempenho do sistema como um todo está selado. Por outro lado, os recursos não-restrição não devem trabalhar mais rápido que a restrição, pois não estariam aumentando o nível de produção da linha, estariam apenas aumentando o nível do estoque em processo. (CORBETT NETO, 2008) Quando uma restrição situa-se fora da fábrica, todos os seus recursos são denominados como não-restrições, porém, quando se localiza dentro da fábrica, haverá tipicamente apenas uma restrição. O tempo ocioso que venha a ser um resultado inevitável de forçar os recursos não-restrição a não produzirem demais deve ser preenchido com algo útil. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996) Recursos restritivos ou gargalos determinam o ganho das organizações. Se um recurso não-restrição estiver trabalhando numa taxa maior que a restrição, então estará havendo um aumento dos estoques. Portanto, todos os recursos não-restrição devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada de exploração das restrições. O nível de utilização de um recurso não-restrição não é determinado pelo seu próprio potencial e sim, por outra restrição do sistema. Esse princípio determina que a utilização de um recurso não-restrição seja parametrizada em função das restrições existentes no sistema, ou seja, pelos recursos internos com capacidades limitadas ou pela limitação de demanda do mercado. (GOLDRATT; COX, 2002) A utilização e ativação de recursos não-restrição Esse princípio é estabelecido a partir do emprego de dois conceitos distintos: utilização e ativação. A utilização corresponde ao uso de um recurso

32 30 não-restrição de acordo com a capacidade do recurso restrição. A ativação corresponde ao uso de um recurso não-restrição em volume superior à requerida pelo recurso restrição. A ativação de um recurso mais do que suficiente para alimentar um recurso gargalo limitante, segundo o enfoque da teoria das restrições, prejudica, sendo que não contribui com os objetivos da otimização da produção. (GOLDRATT; COX, 2002) 1.6 O Processo de raciocínio Embora o Processo de Raciocínio possa ser usado para resolver as restrições físicas, ele é especialmente valioso quando trata das restrições políticas da empresa. Quando a restrição muda para fora da fábrica, com maior frequência a nova restrição é política. Isto se aplica até em situações em que a restrição parece ser demanda insuficiente; o verdadeiro problema será provavelmente uma política que impede a exploração agressiva das oportunidades de mercado. As restrições resultantes das políticas podem ser bastante difíceis de identificar, e uma vez identificadas, podem ser difíceis de elevar. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996) Na visão de Corbett Neto (2008), o Processo de Raciocínio é uma ferramenta lógica criada para ajudar a resolver problemas, baseado nas relações de causa-efeito da física. Este pode ser usado sozinho ou em conjunto, dependendo do que se quer atingir. Os cinco passos de melhoria contínua são facilmente entendidos quando se é pensado em restrições físicas, como a falta de capacidade de um recurso produtivo. Para problemas mais amplos, deve-se usar em conjunto, visando responder a três perguntas do processo de mudança da TOC O que mudar?

33 31 Precisa-se entender as relações de causa e efeito em um sistema para poder identificar as poucas causas que levam aos efeitos indesejáveis que deve-se eliminar. Nesta pergunta precisa-se identificar a restrição, que é a chave para se melhorar em muito o desempenho do sistema Para o que mudar? Não basta entender as relações de causa e efeito atual. Precisa-se desenhar a solução que irá mudar a realidade. Este passo exige criatividade e tem grandes implicações para a empresa como um todo. Aqui é decidido como explorar a restrição, e até mesmo como elevá-la Como causar a mudança? Provavelmente a pergunta mais difícil de responder. Não basta ter a solução, deve-se saber como convencer outras pessoas de que a solução é boa e precisa-se definir qual a forma de implementá-la. Qualquer processo de mudança tem de responder a estas três perguntas, e ao serem respondidas, volta-se à primeira pergunta. Outra vez tem-se um processo de melhoria contínua. 1.7 A Teoria das restrições e a contabilidade tradicional A TOC é um meio radicalmente diferente de controlar as operações e não trabalha com os sistemas contábeis convencionais, que enfatizam a análise do custeamento por absorção e a variação dos custos padrão. Qualquer tentativa de fazer funcionar uma operação TOC em conjunto com

34 32 medições e controles de contabilidade gerencial tradicional está fadada ao fracasso. Essa teoria exige grandes modificações nos sistemas financeiros contábeis e gerenciais, oferecendo aos gerentes maior flexibilidade de preços porque os custos dos produtos são muito menores na contabilidade TOC do que sob o custeamento convencional por absorção. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996) Historicamente o custeio por absorção veio a ser utilizado mais em razão dos critérios de avaliação de inventários do que das necessidades gerenciais da empresa. Ele está de acordo com os princípios fundamentais de contabilidade, pois considera todos os gastos industriais como relacionados com os produtos, em quanto o custeio direto ou variável não integra aos produtos, e aos inventários, o valor dos custos fixos e indiretos. (PADOVEZE, 2006, p. 342) Enfim, a TOC propõe um modelo de mensuração de resultado que se opõe ao modelo tradicional da contabilidade de custos, o qual se apoia no rateio de custos fixos. (GOLDRATT; COX, 2002) 1.8 O sistema de informação fundamentado na TOC A TOC é baseada no princípio de que existe uma causa comum para muitos efeitos e de que os fenômenos ocorridos são consequência de causas mais profundas. Esse princípio leva a uma visão sistêmica da empresa. (CORBETT NETO, 2008) No contexto da teoria das restrições, a contabilidade gerencial enfatiza a implantação de uma nova filosofia, moldando um sistema de informação como suporte ativo na determinação de formas de medição de produtividade sincronizada em pontualidade, lucratividade e nos resultados da empresa. Um Sistema é formado por um conjunto de elementos organizados por partes que integram, tornando-se único e abrangente, que atenda as funções e parâmetros ligados a um objetivo dentro de uma organização, como uma resultante do enfoque sistêmico, o todo deve ser mais que a somas das partes. O funcionamento básico de um sistema é composto pelas seguintes caracterizações: entradas, processamentos e saídas. (PADOVEZE, 2007 p. 29)

35 33 Com a TOC, os requisitos de informação gerencial são claros e há menos necessidade dos administradores contábeis imporem aos outros gerentes, sistemas que não lhes interessam. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996) 1.9 A contabilidade gerencial como ponte entre decisões e lucratividade A responsabilidade de um gerente é tomar decisões que levem uma organização a atingir seus objetivos. De acordo com Corbett Neto (2008), a contabilidade gerencial é uma ponte entre estas ações/decisões e o objetivo da empresa. Basicamente, a contabilidade gerencial irá analisar se estas ações vão aumentar o desempenho da organização com relação a seus objetivos. Não sabendo o objetivo de uma organização, não é possível avaliar se a decisão ou ação é boa ou não, e também, não se pode visualizar um sistema de contabilidade gerencial apropriado. Goldratt e Cox (2002) afirmam que para se efetuar a avaliação de desempenho, ou o grau com que a meta está sendo atingida, a Teoria das Restrições estabelece alguns parâmetros auxiliares Lucro líquido Medido como a diferença entre ganho, definido como venda menos o montante de valores pagos aos fornecedores pelas matérias-primas diretas e as despesas operacionais, que incluem todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar inventário em ganho. Esse indicador reflete quanto dinheiro a empresa está gerando em um determinado período. (GOLDRATT; COX, 2002) Considera-se lucro o que exceder um capital mínimo da empresa como retorno do investimento. (PADOVEZE, 2006) Retorno sobre investimento (ROI)

36 34 O ROI dimensiona o esforço necessário para o alcance de um determinado nível de lucro, e é obtido dividindo o lucro líquido pelo inventário, lembrando que este último inclui todo dinheiro que o sistema como organização investe na compra de coisas que ele pretende vender. (GOLDRATT; COX, 2002) Sob este conceito, o desempenho do gestor permite comparabilidade entre os diversos centros de resultados da empresa, sendo um critério que se caracteriza por ser imparcial e genérico. (PADOVEZE, 2006) Fluxo de caixa Ao invés de propriamente um indicador, o fluxo de caixa é considerado uma situação necessária para a sobrevivência da empresa. (GOLDRATT; COX, 2002) Iudícibus (2008) afirma que o fluxo de caixa não é o suficiente para se avaliar a política financeira da empresa, mas assume importância fundamental para previsões de médio e longo prazo, representando as entradas e saídas de dinheiro. Na demonstração do fluxo de caixa, devem existir pelo menos uma entrada e uma saída, e sua projeção deve ser feita para um período de abrangência que permita ao tesoureiro tomar providências com antecedência suficiente, principalmente, em casos de necessidade de cobertura de insuficiência de caixa. (HOJI, 2001)

37 35 CAPÍTULO II A EMPRESA BEEF SHOPPING BERTIN 2 DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA 2.1 A história do grupo Bertin De uma única unidade na década de 70 a um gigante industrial, o movimento expansionista do Grupo Bertin revela o perfil de uma corporação que nasceu genuinamente brasileira, determinada a investir em marcas fortes, a conquistar mercados e a enxergar adiante do seu tempo. Tudo isso com a certeza de poder contribuir com o desenvolvimento econômico e social e fomentar o intercâmbio entre nações, unindo bandeiras, comércios, culturas e povos. O Grupo Bertin é uma holding de capital 100% nacional, que atua nos segmentos de agroindústria e infraestrutura. Sediada em Lins, no interior do estado de São Paulo, a empresa possui várias unidades produtivas distribuídas pelo país, formando um conglomerado industrial que atende o mercado interno e mais de 80 países nos cinco continentes. No segmento de agroindústria, o Grupo Bertin segue a estratégia da verticalização e aposta no aproveitamento total da cadeia produtiva bovina, com foco em nove divisões de negócios. A Bertin Agropecuária investe na criação de gado de corte e em pesquisas para melhoramento genético das linhagens, sendo reconhecida mundialmente pelos resultados obtidos. Criados a pastos, os bovinos são rastreados desde a sua origem, o que garante um rígido controle sanitário. Profissionais especializados são responsáveis por conferir homogeneidade, segurança, bem-estar e qualidade em todos os procedimentos adotados. Na entressafra, o gado é mantido em confinamentos, com uma alimentação natural à base de volumosos e silagens.

38 36 O Grupo atua no atacado, no varejo e em múltiplos canais de venda, sendo que ainda mantém uma rede de lojas próprias, entre elas o Beef Shopping Bertin que, com foco no atendimento, comercializa carne bovina e outros produtos de parceiros. Após a prévia aprovação da incorporação das ações de emissão da Bertin pela Companhia JBS, Joesley Batista Silva, em assembléia geral, realizada em dezembro de 2009, ocorreu a incorporação da Bertin pela Companhia. Isso representa um importante passo para a efetivação da integração das operações das duas empresas, conforme fatos relevantes divulgados a partir de setembro de Como resultado da reorganização societária que precedeu a incorporação da Bertin pela companhia, o controle da JBS permanece exercido pela família Batista, que é titular de 60% ações do capital da companhia. Todas essas operações estão inseridas dentro da estratégia de diversificação e expansão da JBS, visando à formação de uma empresa líder mundial no setor de proteína animal e à reafirmação da posição do Brasil em um mercado altamente competitivo e globalizado. Fonte: BERTIN. Revista Mundo Bertin, 2007, p.03 Figura 6: Unidade de Lins

39 A empresa Beef Shopping Bertin No ano de 1995, a empresa passou a investir no ramo de comercialização, inaugurando a primeira loja do grupo com autoatendimento na cidade de Lins/SP, o Beef Shopping Bertin. A loja foi a primeira no país a introduzir o conceito de boutique de carnes, por estar bem localizada, ter espaço adequado, possuir atendimento personalizado e produtos com padrão de exportação. Estreitando o relacionamento entre consumidor e empresa, trabalhando a matéria prima, e focando em cortes com marca própria comercializados em suas lojas, o Beef Shopping Bertin vem buscando atender cada vez mais as necessidades do consumidor final e do mercado em geral. A empresa trabalha com uma gama de estratégias de marketing com o intuito de divulgar a marca e atrair novos clientes. Seu referencial para esse feito é a apresentação do mascote Filé, um boi com características de açougueiro que está presente em outdoors, banners, panfletos e em seus próprios produtos. A partir de agosto de 2010, através de uma pesquisa de mercado realizada pelo departamento de marketing do grupo, foi definido que o mascote Filé estava passando uma imagem infantil para seus consumidores, por isso optou-se por apresentar como novo mascote o Cheff, com aparência de um legítimo chefe de cozinha, apresentado em todas as linhas de produtos do Beef Shopping. Vale citar que a empresa também utiliza como estratégia de divulgação, a realização de eventos, brindes, sorteios, cursos de culinária e churrasco, e diversas promoções tendo como foco datas comemorativas. FILÉ CHEFF Fonte: Elaborada pelos autores Figura 7: Fotos dos mascotes da empresa

40 38 Fonte: Elaborado pelos autores Figura 8: Foto da empresa Beef Shopping Bertin 2.3 Missão O Grupo Bertin considera a qualidade como fator de sucesso, comprometendo-se em manter o sistema de gestão de qualidade, visando a uma posição de liderança nos mercados em que atua, conduzindo suas atividades de tal forma a atender ou superar as expectativas de seus clientes. Investindo continuamente no desenvolvimento de seus colaboradores, incorporando novas tecnologias, buscando a melhoria contínua de seus processos através de práticas seguras, proporcionando retorno compatível ao capital investido e preservando o meio ambiente. 2.4 Visão

41 39 O Beef Shopping Bertin tem como missão, comercializar produtos e derivados de proteína animal produzidos em suas unidades e mercadorias de terceiros, buscando melhor relação custo/benefício do mercado nacional, firmando também o compromisso com a satisfação do cliente em aderir seus serviços prestados, prevalecendo sempre a marca do grupo. 2.5 Ramo de atuação Seu objetivo é atuar como uma casa de carnes e derivados que atenda as necessidades de diversas classes sociais, trabalhando com responsabilidade, oferecendo produtos com qualidade e preços acessíveis. 2.6 Localização e infraestrutura O Beef Shopping está localizado na via de acesso Lins/Getulina, Parque Industrial, s/nº, CEP , Lins/SP, sendo que atualmente a empresa está presente no atacado, no varejo e em múltiplos canais de vendas, com mais duas lojas situadas nas cidades de Alphaville e Ribeirão Preto/SP. No ano de 2007, foi realizada uma reforma no prédio e também ampliação do estacionamento, trazendo mais conforto e comodidade para os clientes. 2.7 Produtos Com a proposta de oferecer produtos com padrão de exportação, o Beef Shopping Bertin oferece aos clientes um mix com alta qualidade, contando com mais de trezentos itens de origem animal. Além de carnes bovinas, é possível

42 40 encontrar cortes de aves, peixes, ovinos, suínos, frutos do mar, bebidas, condimentos, produtos lácteos e uma linha completa de acessórios para churrasco. A intenção de toda essa diversidade é facilitar a procura do cliente, não necessitando seu deslocamento para outros estabelecimentos Carnes As carnes bovinas de qualidade Bertin são produzidas em unidades próprias do grupo, oferecendo cortes resfriados de primeira linha. Além dos produtos de origem bovina, a empresa oferece aos clientes também uma ampla variedade de carnes de aves, ovinos, suínos, peixes e frutos do mar Bebidas O Beef Shopping Bertin possui uma adega e vários tipos de bebidas dispostas em geladeiras personalizadas por toda loja Artigos para churrasco A empresa também oferece uma variedade completa de artigos para churrasco com a marca Beef Shopping Bertin, como: tábuas, facas, garfos, copos e taças, para que seus clientes possam contar com um churrasco completo Lácteos

43 41 O consumidor pode contar com uma diversificada quantidade de produtos lácteos na loja como: massas, queijos, iogurtes e sorvetes, aumentando ainda mais sua satisfação. Fonte: Elaborado pelos autores Figura 9: Foto dos produtos 2.8 Clientes e fornecedores A loja é destinada ao consumidor final que compra geralmente em menor quantidade. No caso de churrascarias, restaurantes e hotéis, que caracterizam vendas por atacado e de carne resfriada, existem representantes comerciais para efetuarem as vendas, contudo, nada impede que este tipo de cliente adquira produtos na própria loja, com negociações específicas. O Beef Shopping tem como seus principais clientes, pessoas físicas que buscam conforto e segurança nas suas compras, oferecendo produtos de primeira linha, classe no corte e comodidade. A empresa oferece desconto de 5% para funcionários do grupo nas compras à vista, tendo a opção por diversos pagamentos, cartões de débito e créditos, cheques e vales emitidos para colaboradores.

44 42 Entre os principais fornecedores estão as filiais do próprio grupo que comercializam suas principais mercadorias. As massas e lácteos são fornecidas pelo grupo Vigor, e as bebidas são adquiridas por representantes das principais marcas do país. 2.9 Equipe gerencial Formada com o intuito de tomar decisões, a equipe gerencial mantém o seu foco na análise do processo de toda empresa, nas estratégias, análise de mercado, buscando soluções de problemas internos e externos, de modo que centraliza em si as decisões do grupo, tendo que apresentar os resultados e metas através de suas ações, ou seja, feedback. A equipe gerencial do Beef Shopping é constituída por: a) gerente geral: atua como responsável geral de todas as unidades de Beef Shopping do grupo, tendo autonomia nas decisões de compras e movimentações internas; b) controller geral: demonstra controle de pacotes de metas e resultados para acionistas, bem como auxilia nas tomadas de decisões do setor corporativo em relação as lojas; c) gerente comercial: responsável pelo setor de vendas e relação com clientes da unidade de Lins/SP; d) contador: responsável pela contabilidade gerencial, direciona os setores de custos, financeiro e fiscal das unidades. Com base nessas quatro funções unidas, é possível mensurar o valor das informações adquiridas para que se obtenha melhor qualidade nos resultados. Na extrema competitividade atual, as decisões tomadas do processo de gestão irão determinar a forma como os recursos serão utilizados e, portanto, em que nível os objetivos da empresa serão efetivamente alcançados. Ressalta-se que, a partir da incorporação do grupo Bertin pela JBS, a função de responsável pela contabilidade gerencial passou a ser designada a Wanderley Higino da Silva.

45 Departamentalização A unidade Beef Shopping Bertin Lins, hoje possui um grupo de colaboradores de aproximadamente dezoito pessoas, divididos em quatro setores: a) estocagem: setor que trabalha diretamente com os estoques de mercadorias, onde se faz a armazenagem do produto ao chegar à unidade; b) vendas: este setor está direcionado ao auxílio e conforto dos clientes do grupo; c) administrativo: responsável pelos movimentos burocráticos da unidade. Nesse setor, encontram-se as tomadas de decisão em relação ao mercado e às necessidades internas do grupo; d) corporativo: setor direcionado às tomadas de decisões internas do grupo, focando-se no movimento entre todas as lojas do Bertin. A empresa é cadastrada no fisco como uma filial fictícia, ou seja, corporativa ao frigorífico de Lins/SP, em que as vendas e as compras são controladas pela própria unidade na responsabilidade do gerente da loja. Essas informações são enviadas aos setores financeiro e fiscal onde são processadas e analisadas, transmitidas para a contabilidade que realizará o fechamento do balanço e resultado do mês. O controller utiliza dessas informações para fazer uma analogia de suas metas com o resultado obtido pela empresa. Vale citar, que os setores descritos acima têm como seus responsáveis gerais os gerentes corporativos da unidade Estrutura organizacional O Organograma da empresa está estruturado de forma simples, apresentando as principais hierarquias dos departamentos.

46 44 Ele é encabeçado por um gerente geral corporativo das lojas, seguido pelo gerente de marketing, gerente da unidade e o controller. Abaixo os supervisores, auxiliares e vendedores. Segue a estrutura da atual conjuntura da empresa Beef Shopping Bertin. Fonte: Elaborado pelos autores Figura 10: Organograma da empresa

47 45 CAPÍTULO III PROPOSTA DE UM MODELO DE DECISÃO SEGUNDO A TEORIA DAS RESTRIÇÕES APLICADA NA EMPRESA BEEF SHOPPING BERTIN 3 APLICAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES Este capítulo tem como objetivo demonstrar as etapas da proposta do modelo de decisão segundo a TOC, abordando a necessidade da empresa gerenciar e controlar suas restrições. Para esse feito, foi realizada uma pesquisa de campo na empresa Beef Shopping Bertin, situada na cidade de Lins, no período de março a outubro de Os métodos utilizados para a pesquisa foram: Estudo de caso: utilizado para analisar aspectos voltados a resultados econômico financeiros, e para a aplicação dos indicadores da TOC. Método de observação sistemática: utilizado para observar, analisar e acompanhar os diversos fluxos da empresa, como suporte para o desenvolvimento do estudo de caso. Para se obter informações, a pesquisa utilizou as seguintes técnicas: Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A) Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B) Roteiro de Entrevista para Profissionais da área (Apêndice C) Roteiro de Entrevista para o Gerente da Empresa (Apêndice D) Roteiro de Entrevista para os Funcionários da Empresa (Apêndice E) 3.1 Análise da empresa Com o intuito de agregar maiores fundamentos na identificação da possível restrição, a pesquisa direcionou seu foco para a análise dos três indicadores da TOC: ganho, despesas operacionais e investimento em

48 46 inventários das demonstrações financeiras e econômicas do primeiro e segundo semestre de 2009, com base nas informações do balanço patrimonial e da demonstração do resultado do exercício (DRE). Os respectivos valores serão representados em R$. Fonte: Elaborado pelos autores Quadro 1 Balanço patrimonial

49 47 Fonte: Elaborado pelos autores Quadro 2 Demonstrativos de resultados 2009 Será abordada inicialmente uma síntese de acontecimentos que impactaram de forma relevante os resultados da empresa no período analisado. No primeiro semestre pelo fato da empresa apresentar seu CNPJ como Ltda, e receber mercadorias do grupo Bertin que já possuía CNPJ S.A., utilizava um processo comum entre compra e venda de mercadorias. A partir de julho de 2009, a empresa encerrou seu antigo CNPJ de Bracol Holding, alterando para Grupo Bertin S.A., e com essa modificação, passou a utilizar um método de transferência de mercadorias. Para mensuração do impacto que essa mudança causou no desempenho da empresa, será abordada a análise da margem e giro, em confronto com a taxa de retorno nos semestres de Margem A margem é o índice que mede a lucratividade das vendas, sendo eficiência das despesas em relação às vendas. Quanto menores as despesas, maior será a margem de lucro da empresa. (TÓFOLI, 2008) Margem = Lucro Líquido Receitas Líquidas

50 ,63 Margem do 1º Semestre de 2009 = = 10,92% , ,94 Margem do 2º Semestre de 2009 = = 24,39% ,90 Somando-se o fato das receitas terem um aumento substancial de 26,35% no último semestre, com a diminuição de custos através do método de transferência de mercadorias, a margem foi alavancada consideravelmente Giro O giro é o índice que expressa quantas vezes, em média, o ativo total se renovou pelas vendas, medindo a eficiência das vendas em relação ao investimento total. (TÓFOLI, 2008) Giro = Receitas Líquidas Total do Ativo ,23 Giro do 1º Semestre de 2009 = = 0,91% , ,90 Giro do 2º Semestre de 2009 = = 0,90% ,48

51 49 Observa-se no cálculo acima que do primeiro semestre para o segundo, a variação do giro foi mínima, constatando-se que a empresa não vem obtendo retorno do seu ativo sobre suas vendas Taxa de retorno A taxa de retorno significa o quanto a empresa consegue obter de lucro por cada unidade monetária investida, sendo a relação entre o lucro e o investimento total que foi necessário para produzi-lo. (TÓFOLI, 2008) Taxa de Retorno = Margem x Giro Taxa de Retorno do 1º semestre de 2009 = 10,92% x 0,91 = 9,94% Taxa de Retorno do 2º semestre de 2009 = 24,39% x 0,90 = 21,95% Percebe-se que a elevação da taxa de retorno da empresa foi influenciada pelo aumento de mais de 100% da lucratividade das vendas do período, e não pelo uso eficiente dos ativos, representados pelo giro. Fonte: Elaborada pelos autores Quadro 3 Demonstrativos da margem, giro, taxa de retorno 3.2 Análise dos três indicadores da TOC Pelo fato das vendas da empresa serem mais altas nos últimos semestres, aliado com a queda representativa dos custos, o ganho da empresa, representado no quadro do demonstrativo de resultados pelo lucro líquido, vem atingindo um aumento de desempenho considerável de 182,11%.

52 50 As despesas operacionais vem obtendo uma queda 16,61% no último semestre, o que parcialmente contribuiu para os bons resultados que a empresa vem atingindo. Vale citar que as despesas operacionais são também pouco representativas mantendo nos dois semestres os respectivos percentuais de 15,29% e 10,09% em relação às receitas do período, que aumentaram 26,35%. * Valores em R$ Fonte: Elaborado pelos autores Quadro 4 Demonstrativos das despesas e do ganho Como observação, desconsidera-se a conta transferência de valores, apresentada no ativo circulante, que é um razão que tem como origem apenas movimentações internas e gerenciais, não servindo como base para o estudo. * Valores em R$ Fonte: Elaborado pelos autores Quadro 5: Demonstrativos dos inventários

53 Análise do ROI Como parâmetro auxiliar para medir o retorno gerado pelos investimentos em inventários que a empresa efetivou, a pesquisa terá como base o indicador do ROI, já abordado no trabalho, através da fórmula: ROI = Lucro Líquido Investimento em Inventários ,63 ROI no 1º Semestre = = 0,58% , ,94 ROI no 2 º Semestre = = 1,26% ,07 Analisando nos dois semestres os investimentos em inventários, representados no balanço pela soma dos estoques + ativo permanente, notase que a empresa obteve um aumento expressivo de 29,76% de seus investimentos, passando de R$ ,78, para R$ ,07. Como já observado, a empresa não vem gerando eficiência nesses investimentos, já que o ROI vem apresentando baixos índices de retorno Giro de estoque Um ponto de muita importância para a pesquisa para confrontar com o relato da empresa foi a análise do giro de estoque (GE), que mede o número

54 52 de vezes que os estoques giraram no período, sendo a relação entre o custo da mercadoria vendida (CMV) e o estoque. (TÓFOLI, 2008) GE= CMV Estoques GE do 1º Semestre de 2009 = , ,29 = 4,44 vezes GE do 2º Semestre de 2009 = , ,22 = 5,06 vezes De acordo com a gerência, 25 dias aproximadamente é o período ideal para se manter as qualidades das carnes em estoque, Analisando que as carnes são os produtos mais significativos do estoque da empresa, seria necessário que o estoque girasse pelo menos 9 vezes ao semestre para se atingir essa margem. Observa-se atualmente que o giro é representado por 4,44 e 5,06 vezes nos respectivos semestres de 2009, o que torna-se um fator restritivo para a empresa, ressaltando-se que seu ramo de atividade não permite que a rotatividade de estoque seja muito baixa, visto que a carne é um produto perecível e não pode ficar muito tempo estocada. 3.3 Análise dos prazos Foi observado que no segundo semestre de 2009, a empresa vem sofrendo graves conseqüências em seu ciclo financeiro em decorrência de

55 53 fatores ligados à inadimplência. A empresa está movimentando seu estoque, sem conseguir receber num prazo médio para pagar suas compras. Para essa observação, a pesquisa realizou o cálculo dos prazos médios para identificar rupturas ligadas ao ciclo financeiro da empresa Prazo médio de pagamento de compras O prazo médio de pagamento de compras (PMPC) retrata o número de dias, em média, que os pagamentos dos valores das compras a prazo são efetuados pelo caixa da empresa. (TÓFOLI, 2008) Fornecedores PMPC = x 360 CMV PMPC do 2º Semestre de 2009 = , ,09 x 360 = 8,4 dias Prazo médio de recebimento de vendas O prazo médio de recebimento de vendas (PMRV) retrata o número de dias, em média, que os recebimentos dos valores das vendas a prazo são recebidos no caixa da empresa. (TÓFOLI, 2008) Duplicatas a Receber PMRV= x 360 Vendas

56 54 PMRV do 2º Semestre de 2009 = , ,90 x 360 = 83,83 dias Prazo médio de renovação de estoque O prazo médio de renovação de estoque (PMRE) retrata o número em dias, em média, em que a empresa renova todo seu estoque. (TÓFOLI, 2008) Estoque PMRE = x 360 CMV PMRE do 2º Semestre de 2009 = , ,09 x 360 = 71,16 dias Ciclo operacional O ciclo operacional é o tempo decorrido entre a compra e o recebimento da venda da mercadoria, sendo a soma do prazo médio de renovação de estoque e do prazo médio de recebimento de vendas. (TÓFOLI, 2008) Ciclo Operacional = PMRE + PMRV Ciclo Operacional do 2º Semestre de 2009 = 71, ,83 Ciclo Operacional do 2º Semestre de 2009 = 154,99 dias

57 Ciclo financeiro Também conhecido como ciclo de caixa, o ciclo financeiro é o tempo decorrido do momento em que a empresa paga o fornecedor até receber de seus clientes. É o período durante o qual a empresa financia suas operações sem a participação dos fornecedores. (TÓFOLI, 2008) Ciclo Financeiro = PMRE + PMRV PMPC Ciclo Financeiro do 2º Semestre de 2009 = 71, ,83-8,4 = 146,59 dias Tendo em vista que a empresa tem em média o prazo de 155 dias para receber suas vendas a prazo, e 8 dias para pagar seus fornecedores, o ciclo financeiro da empresa é de aproximadamente 147 dias. Dessa forma, pode-se afirmar que esse longo período tem dado a empresa praticamente 147 dias para sobreviver apenas com seus recursos próprios. Diante do exposto tem-se como conseqüência o gráfico abaixo: Fonte: Elaborado pelos autores Figura 11: Prazos médios Diante da análise dos prazos, foi observado que a principal causa dos problemas com o ciclo financeiro da empresa é a divergência entre o prazo de pagamento de fornecedores com o prazo de recebimento, que de acordo com a

58 56 política de crédito atual da empresa, há indícios de que a inadimplência vem se tornando um fator restritivo. 3.4 Identificação das restrições A pesquisa identificou duas políticas internas como restrições, sendo causas comuns para muitos efeitos impactantes nos resultados da empresa Restrição A Através de reuniões e entrevistas com a equipe gerencial, a pesquisa com base na análise dos fatores ligados ao giro de estoque em confronto com a situação financeira e econômica do Beef Shopping Bertin, obteve como relato que a cultura dos consumidores locais é o fator preponderante que impede a empresa hoje de obter ainda melhores resultados. A empresa acredita que devido ao alto padrão de atendimento e de suas instalações, parte da população tem uma visão superestimada em relação aos preços do estabelecimento. A gerência está ciente de que essa cultura afasta parte os consumidores, sendo esse o ponto que afeta de forma crucial as vendas e o giro de estoque da empresa. De acordo com a visão de Goldratt (apud NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996), com frequência pode-se parecer que a restrição está fora da empresa e, portanto, fora de seu controle. Porém, dificilmente encontra-se uma empresa com uma verdadeira restrição de mercado, mas sim, na vasta maioria dos casos, a restrição real se encontra em alguma política interna na empresa. A pesquisa constatou que a cultura do mercado é apenas fruto da imagem que o Beef Shopping Bertin vem apresentando durante anos aos consumidores. A empresa afirma que a única maneira de reverter essa imagem aos consumidores, é através de novas políticas marketing. As políticas citadas envolvem melhores direcionamentos do investimento em marketing que devem

59 57 ser melhor gerenciadas visando, atribuir uma nova imagem à empresa, revertendo a cultura que impede a empresa de acolher novos clientes. A essa primeira restrição identificada nas políticas de marketing, a pesquisa irá se referir como restrição A Restrição B O segundo fator interno que vem se tornando uma restrição para a empresa, são suas políticas de crédito que como analisado, vem gerando um alto nível de inadimplência. Como resultado surgem longos ciclos financeiros, em que a empresa movimenta seu estoque, sem conseguir receber num prazo médio para pagar suas compras. Dessa forma, a empresa vem contando com um curto período para pagar suas obrigações, e em contrapartida, demorando muito para receber suas vendas à prazo. A essa segunda restrição, o trabalho irá se referir como restrição B Limitação da pesquisa A limitação da pesquisa em relação aos próximos dois passos do processo de melhoria contínua da TOC se deve ao fato de que as restrições identificadas encontram-se nas políticas da empresa, sendo regras não escritas e não verbalizadas. Portanto a pesquisa não irá explorar a restrição do sistema, assim como subordinar os outros recursos ao passo da restrição. 3.5 Elevação da restrição A Para tratar da restrição A, a pesquisa será direcionada a mensuração das ações de marketing que a empresa vem adotando nos últimos semestres,

60 58 em comparativo com os três pilares, indicadores da TOC, de acordo com o quadro abaixo: * Valores em R$ Fonte: Elaborado pelos autores Quadro 6 Comparativos dos indicadores no 1º semestre 2009 * Valores em R$ Fonte: Elaborado pelos autores Quadro 7 Comparativos dos indicadores no 2º semestre 2009 A empresa tem como variável em seus investimentos em marketing, períodos sazonais, de acordo com as datas festivas em que ela consegue atingir um maior volume de vendas. Observa-se que a empresa vem conseguindo atingir bons resultados nos último semestres, mas não é possível analisar o retorno proporcionado apenas pelo investimento em marketing que a empresa vem adotando. Isso pelo fato de que as mudanças internas ocorridas na empresa de um semestre para outro proporcionaram uma redução de custos que impactaram num aumento de resultados. Dessa forma o investimento em marketing atual aliado com outros fatores vem proporcionando a empresa um aumento notável do ganho. Para analisar o impacto que uma decisão irá representar nos resultados da empresa de acordo com os fundamentos da TOC, será realizada uma simulação de investimento com base em valores reais do último semestre de 2009, envolvendo um aumento de 10% dos investimentos em marketing, onde resulta-se num aumento de 15% das receitas da empresa. De acordo com o

61 59 que foi relatado pela gerência, esse resultado está dentro dos padrões da realidade da empresa, desde que o direcionamento de marketing seja gerenciado de forma correta. Despesas com marketing no 2º período = , /100 x ,00 Despesas com marketing no 2º período = ,60 Receitas do 2º período = , /100 x ,90 Receitas do 2º período = ,04 Pelo fato de que o custo das mercadorias vendidas é composto pela soma dos custos variáveis e fixos, que respectivamente representam aqueles que variam ou não em decorrer das vendas; será realizada uma simulação da composição real desses custos, baseada em uma média informada pela gerência. A simulação irá se basear que o total do custo de R$ ,09 no segundo semestre de 2009, é composto por 35% de custos fixos (CF) que irão permanecer em seus mesmos valores de um período para outro, e por 65% de custos variáveis (CV), que irão variar de acordo com a receita. CF = 35/100 x CMV CF = 35/100 x ,09 CF = ,03 CV = 65/100 X CMV CV = 65/100 X ,09 CV = , 06 Analisando que os custos fixos representam o valor de R$ ,03, correspondente a 35% das receitas do primeiro período, somou-se a esse valor o montante de ,72 que representa a variação de 15% do custo variável de ,06. Dessa forma foi encontrado o valor do novo CMV de ,75.

62 60 CV do 2º período = CV + 15/100 x CV CV do 2º período = ,06+ 15/100 x ,06 CV do 2º período = ,72 CMV do 2º período = CF + CV do 2º período CMV do 2º período = , ,72 CMV do 2º período = ,75 Para fins de análise, será considerado que no segundo período, as despesas operacionais, com exceção das despesas com marketing e com depreciação possuem o mesmo percentual de representação sobre as receitas do primeiro período. Ressalta-se que esse percentual também se aplica nas despesas e receitas não operacionais. * Valores em R$ Fonte: Elaborado pelos autores Quadro 8 Quadro de despesas e receitas As despesas com marketing, como já exposto elevaram-se num percentual de 10%, e as despesas com depreciação mantiveram-se intactas, pelo fato de que foi simulado que a empresa de um período para outro não adquiriu nenhum imobilizado. Apresenta-se o demonstrativo de resultados após o impacto gerado com a simulação do investimento em marketing da empresa.

63 61 * Valores em R$ Fonte: Elaborado pelos autores Quadro 9 Simulação de demonstração de resultados Como o foco da TOC é agregar um maior ganho à empresa reduzindo se possível os inventários, diminui-se parte dos estoques referente ao aumento das receitas. * Valores em R$ Fonte: Elaborado pelos autores Quadro 10 Simulação do balanço patrimonial Dessa forma, a empresa conseguiu aumentar seu giro de estoque de 5,06 para 6,53 vezes.

64 62 Giro de Estoque = CMV Estoques Giro de Estoque = , ,44 = 6,53 vezes Mensura-se abaixo o modelo de decisão de investimento em marketing segundo a abordagem da teoria das restrições, analisando o impacto que essa decisão acarretou nos três indicadores de desempenho da TOC: * Valores em R$ Fonte: Elaborado pelos autores Quadro 11 Simulação de comparativos dos indicadores no 2º período O aumento das despesas operacionais num percentual de 13,84%, influenciado pela decisão de investimento em marketing, foi compensado por proporcionar à empresa um aumento do ganho do sistema produtivo de 29,21%, além da empresa conseguir reduzir seus inventários em 9,76%, aumentado o giro de mercadorias em 29,05% O ROI aplicado em marketing