XXIII ENANGRAD. Administração Pública (ADP) ROTATIVIDADE DE SERVIDORES PÚBLICOS: ESTUDO REALIZADO EM UM CAMPUS UNIVERSITÁRIO DO INTERIOR DE GOIÁS

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1 XXIII ENANGRAD Administração Pública (ADP) ROTATIVIDADE DE SERVIDORES PÚBLICOS: ESTUDO REALIZADO EM UM CAMPUS UNIVERSITÁRIO DO INTERIOR DE GOIÁS Wender Rodrigues de Siqueira Roberto Ferreira Tavares Marcos Bueno Serigne Ababacar Cissé Ba Bento Gonçalves, 212

2 Área: Administração Pública - ADP ROTATIVIDADE DE SERVIDORES PÚBLICOS: ESTUDO REALIZADO EM UM CAMPUS UNIVERSITÁRIO DO INTERIOR DE GOIÁS.

3 Resumo O presente artigo tem por objetivo analisar a rotatividade dos servidores Técnico- Administrativos em Educação (TAE) do Campus Catalão (CAC) da Universidade Federal de Goiás (UFG), que é um campus fora de sede. O Governo Federal, em uma política de expansão e reestruturação das Instituições Federais de Ensino Superior e valorização da educação superior gratuita e de qualidade, lançou um programa de expansão do Ensino Superior visando diminuir as desigualdades de oferta existentes entre as diferentes regiões do País. Dessa forma, a prioridade deste estudo é buscar elucidar os principais motivos que proporcionaram o processo de rotatividade de pessoal verificado nesse campus e sua intensidade. Cabe salientar que uma política de gestão de pessoas adequada caracteriza-se como essencial para garantir a sobrevivência e o sucesso da organização. O estudo é qualitativo, de natureza aplicada e de caráter descritivo, o método de procedimento utilizado foi o estudo de caso e a técnica a desk research. A pesquisa possui limitações que foram amenizadas e compensadas pela realização de triangulação de dados de diversas fontes. Os dados demonstram um aumento da rotatividade de servidores TAE do CAC no período analisado. Recomenda-se a realização de pesquisas posteriores em outros campi de interior para uma análise comparativa e possível generalização de resultados. Palavras-chave: Rotatividade, Gestão de Pessoas, Serviço Público. Abstract This paper aims to analyze the turnover of TAE of the campus of the University UFG called CAC/UFG situated in the city of Catalão. These last years were marked by an governmental policy of expansion and restructuration of the federal universities and institutes in order to valorize a university free and with quality. For so, a program called REUNI (Federal Universities Restructuration program) aiming to reduce the inequalities in the offer of university in the different regions of the country was adopted. In that way, the purpose of this study is to elucidate the main causes of the turnover verified inside the campus and its intensity. It s important to know that a good human resources management is essential to guarantee the survival and organization success. This study is qualified as a qualitative, applied and descriptive one in a case study where we use the desk research techniques. This paper shows limitations reduced and compensated by the data triangulation of various sources. Data showed an increasing of turnover of employees of the campus during the analyzed period. We recommend the realization of future researches in other campus inside the country in order to compare and generalize the results. Keywords: Turnover, Human resources management, Public service.

4 1. Introdução Em tempos de mercado de trabalho extremamente competitivo e garantia de emprego na iniciativa privada cada vez mais incerta, a primeira palavra que justifica a opção de alguém pelo Serviço Público Federal é estabilidade, definido e regulamentado pela Lei 8112/199 que de acordo com o artigo 22 O servidor estável só perderá o cargo em virtude de sentença judicial transitada em julgado ou de processo administrativo disciplinar no qual lhe seja assegurada ampla defesa. Mesmo com remunerações pouco atrativas, são pouquíssimas as pessoas que deixam a carreira pública e se aventuram na iniciativa privada, pois a garantia do emprego fala mais alto. Mesmo assim existem setores no serviço público com altos índices de rotatividade. Segundo Tanabe (1985), a rotatividade compreende a medida do número de trabalhadores que passa pelos postos de trabalho de uma seção, empresa, setor ou ramo, num determinado período de tempo. Chiavenato (28) define rotatividade como o resultado da saída de alguns funcionários e entrada de outros para substituí-los no trabalho. Dessa forma, rotatividade pode ser entendida como fluxo de admissões e desligamentos em uma organização, ou seja, às entradas para compensar as saídas de funcionários das organizações. A cada desligamento quase sempre corresponde à admissão de um substituto como reposição. Vários estudos apontam que a rotatividade ocorre com mais frequência em órgãos ou empresas que não tem um plano de carreira estruturado ou até mesmo onde exista um, mas que contempla apenas promoções pecuniárias por tempo de serviço, sem incentivar a progressão por capacitação ou qualificação, o que pode levar a insatisfação do servidor, que fica sem perspectivas de progressão e crescimento na carreira escolhida. No serviço público o que normalmente ocorre com o servidor insatisfeito é este se preparar para outro concurso, mantendo-se no setor público, apenas buscando outro órgão que apresente melhores condições e perspectivas para a carreira. Entre as várias carreiras existentes no serviço público está a dos Servidores Técnico-Administrativos em Educação (TAE), uma das poucas a ter plano de carreira estruturado (Lei 11.91/25) que contempla a progressão por mérito (tempo de serviço), por capacitação (cursos de aperfeiçoamento) e incentivo à qualificação por nível de educação formal superior à exigência mínima do cargo (que pode acrescer até 75% ao vencimento básico). O plano, construído com ampla participação da categoria, contempla a carreira do servidor por quase todo o tempo que ele deverá permanecer no serviço público até sua aposentadoria, mantendo-o sempre estimulado a atingir suas metas individuais de crescimento profissional. Mesmo assim, a rotatividade nesta carreira é alta, não apenas em relação à entrada e saída de servidores da carreira, por meio de concurso público, mas também por remoção para outros setores dentro da própria instituição de ensino onde estão lotados, ou ainda, por redistribuição para outras instituições de ensino. O que se pretende neste trabalho é analisar a rotatividade dos servidores TAE na Universidade Federal de Goiás (UFG), especificamente no Campus Catalão (CAC), entre os anos de 26 a 29, período em que ocorreu a nomeação de um grande número de servidores graças ao programa de Expansão do Ensino Superior do Governo Federal, normatizado pela Lei 1.172/21, que estabeleceu uma política de expansão visando diminuir as desigualdades de oferta existentes entre as diferentes regiões do País. O propósito deste estudo é proporcionar uma reflexão sobre a gestão de pessoas no serviço público, através do nível de rotatividade de servidores, e dessa forma, contribuir com os gestores públicos para a melhoria no processo de gestão de pessoas nesse tipo de organização. Para isto, primeiramente foi realizado um levantamento teórico, destacando as tendências e consequências da gestão de pessoas no Setor Público, o processo de administrar pessoas conduzindo-as ao comprometimento organizacional e a rotatividade de pessoas nas

5 organizações. Logo após, foram apresentados os aspectos metodológicos utilizados para a realização do estudo com suas principais limitações. Em seguida, houve a apresentação e discussão dos resultados encontrados, como o número de TAE que se desligaram do CAC no período e identificação dos seus respectivos perfis, com base na idade, grau de instrução, tempo de permanência, local de destino, dentre outros. Por último, foram apontadas algumas considerações e recomendações para futuras pesquisas, visto que há poucos estudos na academia sobre o assunto em questão, além de sugestões aos gestores públicos para o desenvolvimento de políticas de gestão de pessoas no serviço público que retenham, provoque comprometimento e desenvolva seu quadro de pessoal. 2. Referencial Teórico Assim como diversas outras temáticas na área de gestão de pessoas, o tema tem suas diferenças condicionadas ao contexto em que a organização se encontra, bem como à natureza e objeto de sua atuação. Desta forma, cumpre abordar alguns dos estudos feitos a respeito do que consiste as organizações públicas e, mais especificamente, a instituições universitárias públicas Tendências e consequências da gestão de pessoas no Setor Público Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações, sejam elas públicas ou privadas, a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. No Serviço Público Federal estas observações não se diferenciam muito. Com as profundas mudanças nos cenários nacional e internacional, nos últimos anos, o Estado deve urgentemente buscar novos paradigmas para a Administração Pública, independente da esfera. Nesse sentido, o setor público brasileiro nos últimos anos tem seguido uma tendência mundial, baseadas principalmente nos paradigmas observados na administração privada, de substituição da administração burocrática pela gerencial (BRESSER PEREIRA, 1997; ABRUCIO, 27; MOTTA, 27). De acordo com Weber (1982) a administração burocrática surgiu como uma contraposição ao patrimonialismo, caracterizado pela falta de especialização de seus agentes. Por sua vez, a burocracia estava baseada em regulamentos e exigia a separação entre o público e o privado, além de uma racionalização da força de trabalho, da qual passa a ser exigido conhecimento técnico na execução das tarefas. Já o gerencialismo, segundo Lima (211), busca em sua essência a forma mais racional possível de administração do Estado, reduzindo o seu tamanho e modernizando a forma de gerenciá-lo, tendo como foco principal de sua atuação o cliente-cidadão, os resultados. O Regime Jurídico Único, na visão de Silva (27), possui certas particularidades que podem ser vistas tanto de forma negativa quanto positiva, exemplificando a afirmação por meio da estabilidade. Esta segundo a autora, pode ser um fator positivo, pois garante que o governo terá um retorno dos investimentos em treinamento e qualificação e também garante a

6 continuidade e consistência dos processos de trabalho, porém de maneira oposta, pode incentivar o comodismo e a ineficiência. Pouca capacitação, baixo investimento em melhores condições de trabalho, pouca ou nenhuma perspectiva de desenvolvimento, falta de políticas de estímulo ao desempenho, falta de sentido do seu trabalho, além de estar envolvido em uma instituição que reflete o funcionamento bárbaro da sociedade, que tem dele uma visão estereotipada, contribuem para o adoecimento do servidor, ocasionando um comportamento apático, descrente, incompetente, descomprometido e ausente (GOMES, 28). Historicamente, grande parte da responsabilidade pela ineficiência no serviço público tem sido atribuída aos servidores. No entanto, a miopia do Estado brasileiro em relação ao seu quadro funcional faz com que as autoridades vejam a remuneração como único atrativo para, supostamente, ter e manter funcionários de boa qualidade (OLIVEIRA, 29). Contudo, as principais bases teóricas sobre motivação mostram que diversos outros fatores influem na atração e retenção da força de trabalho, como por exemplo, a satisfação das necessidades humanas básicas, os fatores ambientais, dos quais fazem parte a política e administração do órgão, as condições de trabalho, o relacionamento com os colegas e supervisores, entre outros; e os fatores diretamente ligados ao trabalho, como o reconhecimento, a satisfação do trabalho em si e a oportunidade de progresso funcional e crescimentos pessoal (GOMES e QUELHAS, 23) Administrar pessoas conduzindo-as ao comprometimento Diversos estudos recentes apontam as pessoas como a chave para o sucesso organizacional. As empresas que ignoram essa realidade e não valorizam os seus recursos humanos estão fadadas ao fracasso, pois sem eles não há organização. As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O contexto da gestão de pessoas é representado pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. Tanto as organizações como as pessoas variam intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje é baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem os seus objetivos: organizacionais e individuais. [...]. Atualmente, as organizações estenderam seu conceito de parceria incluindo nele, os funcionários, passando a tratá-los como parceiros. [...]. Assim, as pessoas deixaram de ser consideradas recursos (humanos) para serem tratadas como parceiros. (CHIAVENATO, 28, p. 29). O processo de gestão de pessoas nas organizações é muito complexo e depende de vários aspectos organizacionais, como cultura existente, estrutura adotada, contexto ambiental, tipo de negócio, tecnologia utilizada, além de várias outros igualmente importantes. Para Vasconcelos, Mascarenhas e Vasconcelos (24) os padrões de relacionamento entre empresas e empregados, mediados e administrados pela área de RH, tem sofrido significativa evolução no decorrer do último século. A literatura geralmente trata deste desenvolvimento a partir do conceito de modelo de gestão de pessoas. Segundo Fischer (22), o modelo de gestão de pessoas é a maneira como uma organização se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho.

7 Segundo Bresser Pereira (1997), a administração pública gerencial necessita que os servidores sejam produtivos, eficientes e com foco nas necessidades do cliente-cidadão. Para alcançar esse nível, a administração pública precisa conhecer e entender sua força de trabalho, de modo a possibilitar seu comprometimento (BASTOS, 1993). Bastos (1994) faz uma revisão sobre comprometimento com a organização e constata uma diversidade de definições associadas às operacionalizações do referido constructo. O autor explica que o conceito de Comprometimento Organizacional ainda não está muito bem definido na literatura sobre o tema. O comprometimento, do ponto de vista organizacional, tem sido descrito como uma espécie de laço psicológico que caracteriza o relacionamento entre o indivíduo e a organização. Comprometer-se significa sentir-se vinculado a algo e ter o desejo de permanecer naquele curso de ação (BASTOS; BRANDÃO; PINHO, 1997). A baixa rotatividade entre os empregados do setor público faz com que o comprometimento com os objetivos organizacionais seja naturalmente mais forte, uma vez que ele se apóia na manutenção do emprego e nos sistemas de crenças. Dessa forma, as organizações só continuarão existindo se as pessoas estiverem dispostas a trabalhar nelas. A maneira mais importante para fortalecer a lealdade dos empregados é aumentar suas oportunidades de crescimento com liberdade e responsabilidade. Para Bernardes (23) se as pessoas constituem a essência de qualquer instituição ou organização. Em se tratando de instituição universitária, cujo insumo básico é a inteligência, elas são então, ao mesmo tempo, a matéria-prima e o instrumento da produção intelectual. Em nenhuma outra organização o elemento humano é tão importante. Assim, o investimento prioritário e maior de uma universidade deveria ser nos seus recursos humanos. Nesse sentido, o maior desafio da administração universitária é garantir os meios e os recursos necessários para investir no seu quadro de pessoal de forma contínua, quer na capacitação, quer nas condições de trabalho e na avaliação (BERNARDES, 23) Rotatividade de pessoas nas organizações A rotatividade de pessoal é definida por Chiavenato (28), como resultado da saída de alguns funcionários de uma determinada organização e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. Essa definição pode ser complementada pela afirmação de Milkovich e Boudreau (2) de que turnover ou rotatividade refere-se ao movimento de entrada e saída dos empregados de uma organização, podendo ser voluntária (quando a decisão de sair parte do próprio empregado) ou involuntária (quando a decisão parte da organização). Para Robbins (1999) o primeiro caso parece ser mais prejudicial às organizações, pois pode atingir empregados de alto desempenho, cujo conhecimento afeta diretamente a produtividade. No serviço público, a maioria dos casos de rotatividade dos servidores de cargos efetivos de um órgão ou instituição acontece voluntariamente, e vários são os fatores motivacionais dessa ação. Já as saídas involuntárias desses servidores representam um número bem menor, visto que, as demissões devem obedecer as regras instituídas pela Lei 8112/199, e esta é muito rígido neste sentido. No caso específico dos cargos em comissão, a legislação é um pouco mais flexível e faculta ao Gestor Público a escolha do quadro de servidores, ao contrário do quadro de servidores efetivos que deve ser preenchido, obrigatoriamente, por meio de concurso público. Assim, de acordo com Robbins (1999) a rotatividade entre os servidores públicos efetivos tendem a prejudicar mais as instituições públicas, pois o desligamento voluntário pode acarretar na perda de grandes talentos e impactar diretamente na qualidade dos serviços oferecidos à população.

8 Segundo Ferreira e Freire (21), esse fenômeno revela-se fonte de preocupação das empresas em um cenário de competição globalizada. Nesse contexto, a competitividade implica oferecer qualidade de serviços e produtos, reforçando a importância da política de administração de pessoal que possibilite a permanência de profissionais na empresa, desenvolvendo trabalhos com eficiência e eficácia. Assim, a ocorrência da rotatividade pode ser a ponta do iceberg de distorções na política de recursos humanos (FERREIRA; FREIRE, 21). Para Campos e Malik (28) a rotatividade é um problema para muitas organizações, em função dos custos para o empregador, particularmente nos trabalhos que requerem o oferecimento de extensivo treinamento aos seus profissionais. Os autores afirmam que o problema dos custos de reposição de pessoal foi um dos fatores que estimularam o desenvolvimento de pesquisas voltadas para a análise da rotatividade. Há vários fatores que tentam explicar por que os profissionais permanecem numa organização ou a deixam, mas a satisfação no trabalho talvez seja um dos fatores mais pesquisados em sua correlação com a rotatividade. A literatura considera que o principal fator que leva um funcionário a deixar uma organização é seu nível de insatisfação com a função que desempenha (CAMPOS; MALIK, 28). Nesse mesmo sentido, Chiavenato (28) afirma que a insatisfação é uma das principais causas da rotatividade de pessoas nas organizações, pois contribui muito para a elevação desse índice, visto que, os trabalhadores insatisfeitos têm mais probabilidade de se demitir do que os satisfeitos. Portanto, o descontentamento pode ser causado por qualquer um dos muitos aspectos que compõem o trabalho (CAMPOS; MALIK, 28). Na visão de Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), a rotatividade pode ocorrer porque são criadas expectativas irreais no processo de recrutamento, ou seja, os candidatos às vagas têm uma expectativa quanto ao trabalho e à organização que não é a realidade, e quando são inseridos no quadro de funcionários da organização e não têm suas expectativas satisfeitas tendem a frustrar-se. Independente do tipo de organização pública ou privada é improdutivo trocar funcionários frequentemente, seja pelos custos trabalhistas ou pelo tempo e recursos investidos na integração e aprendizado do novo contratado. Diante desse contexto, é possível perceber que as despesas de rotatividade são especialmente altas. A figura 1 apresenta os gastos necessários que vão desde o levantamento da necessidade de contratação até o desligamento total do empregado, tanto em organizações públicas quanto privadas, ressalvadas suas particularidades. Wagner III e Hollenbeck (26) afirmam que os custos de substituição de funcionários não são os únicos. Se as pessoas que deixam uma organização apresentam melhor desempenho que as que ficam, a rotatividade reduz a produtividade da mão de obra remanescente. Assim, o fluxo negativo de empregados exerce maiores efeitos nos trabalhos mais complexos, que demandam muito tempo para serem aprendidos. Segundo Chiavenato (28) a rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis que podem ser externas e/ou internas. Dentre as variáveis externas estão: a situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho, etc. Dentre as variáveis internas estão: a política salarial e de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. (CHIAVENATO, 28, p. 9)

9 Ainda segundo o autor, a estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas. Realizar entrevistas de desligamento é um meio para se obter informações dessas variáveis externas e internas, a fim de descobrir quais as causas da rotatividade na organização. Custos Recrutamento de Custos de Seleção Custos Treinamento de Custos Desligamento de - Processo de requisição de empregado - Propaganda - Visitas a escolas - Atendimento aos candidatos - Tempo dos recrutadores - Pesquisas de mercado - Formulários e custo do processamento - Entrevistas de Seleção - Aplicação e aferição de provas de conhecimento - Aplicação e aferição de testes - Tempo dos selecionadores - Checagem de referências - Exames médicos e laboratoriais - Programas de integração - Orientação - Custos diretos de treinamento - Tempo dos instrutores - Baixa produtividade durante o treinamento Figura 1 - Os custos de reposição em função da rotatividade. Fonte: Adaptado pelos autores com base em Chiavenato (28, p. 9) - Pagamento de salários e quitação de direitos trabalhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS etc.) - Pagamento de benefícios - Entrevista de desligamento - Custo do outplacement - Cargo vago até a substituição Para Siqueira e Gomide Jr. (24), há evidências de que empregados com altos níveis de contentamento com o trabalho apresentam menor índice de faltas, melhor desempenho, maior produtividade e menor intenção de deixar a organização. Na tentativa de diminuir os altos índices de rotatividade Ferreira e Freire (21) apontam como caminho, a melhoria do ambiente de trabalho, a análise do desempenho dos supervisores e das práticas de compensação e uma boa relação de confiança com os funcionários. 3. Aspectos metodológicos O estudo foi realizado no Campus Catalão da Universidade Federal de Goiás. Esse campus está localizado na cidade de Catalão no interior do Estado de Goiás, região sudeste, portanto caracteriza-se um campus fora de sede.

10 O interesse nesse estudo urge de observações realizadas no CAC, durante os anos de 26 e 29, onde percebeu-se uma rotatividade considerável de servidores efetivos, tanto da categoria docente quanto de técnicos-administrativos. Além disso, uma busca pela literatura constatou que há poucos estudos sobre o índice de rotatividade de servidores públicos. Nessa busca, encontrou-se poucos trabalhos sobre o assunto em questão, realizados em IFES, e nenhum que relatasse o índice de rotatividade em um campus de interior, especificamente, de TAE. Nesse sentido, o corte do estudo foi no período compreendido entre os anos de 26 e 29, onde ocorreu a nomeação de um grande número de servidores graças ao programa de Expansão do Ensino Superior do Governo Federal, normatizado pela Lei 1.172/21, que estabeleceu uma política de expansão visando diminuir as desigualdades de oferta existentes entre as diferentes regiões do País. Quanto à sua natureza, esta pesquisa é aplicada, considerando que a pesquisa aplicada é aquela em que o pesquisador é movido pela necessidade de conhecer para a aplicação imediata dos resultados, conforme Barros e Lehfeld (1986, p. 96). De acordo com as definições de Santos (22) para a classificação das pesquisas científicas quanto aos objetivos, observamos que este estudo possui caráter descritivo. Assim, a partir dele é possível expor as características conhecidas sobre um certo fenômeno (SANTOS, 22). Quanto ao método de procedimento, neste trabalho foi adotado o estudo de caso, o qual, segundo Yin (23), representa uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo real, que permite um norteamento para coleta e análise dos dados. Para tanto, adotou-se a técnica de desk research (MALHOTRA, 21), nos documentos disponibilizados pela Secretaria Administrativa do CAC, inclusive nas pastas dos TAE que ingressaram e saíram do CAC no referido período do estudo. Além disso, outras consultas foram realizadas também no Departamento de Pessoal (DP) da UFG, por telefone e fax, para levantamento de informações complementares destes servidores. A realização de pesquisas qualitativas por meio de documentos escritos é uma das possibilidades consideradas por Patton (22). As informações levantadas nos documentos contemplam a quantidade de TAE que ingressaram e saíram do CAC no período analisado, indicando cargo, nível de carreira, escolaridade, idade, tempo de permanência, local de destino, etc. Essas informações foram reunidas e disponibilizadas em um quadro, traçando dessa forma um perfil desses servidores. Apesar da quantidade de informações levantadas percebe-se limitações da pesquisa, como o fato de ter sido realizado somente em um campus de interior, pois estendendo esse estudo a outros campi de interior, localizados em outras regiões do país, possibilitaria entender outros fatores, tanto internos quanto externos à instituição, que poderiam ter influenciado a rotatividade dos servidores. Além disso, não foram realizadas entrevistas com os próprios servidores que se desligaram do CAC no período analisado. Para compensar tais limitações, foi realizada a triangulação de dados, conforme Yin (23), procedendo-se à análise de conteúdo de fontes diversas, envolvendo pesquisas na legislação relacionada à educação superior e na política de gestão de pessoas no Serviço Público Federal, além de documentos como periódicos, revistas e sites especializados, vídeos institucionais, e também a observação direta na instituição.

11 4. Apresentação e discussão dos resultados A busca pelo entendimento das motivações pelas quais um trabalhador ingressa e, na grande maioria dos casos, permanece toda a sua vida no serviço público leva-nos ao estudo das relações institucionais. Na atual conjuntura o que tem acontecido são índices de rotatividade de servidores muito altos. É comum ouvir servidores públicos afirmando que têm vontade de sair do engessamento da carreira, mas não se aventuram a disputar uma vaga na iniciativa privada, pois estão fora do mercado há muito tempo. Começam então os pedidos de remoção e transferência, além de participação em outros processos seletivos para o serviço público. Desde o início da década de 199 até o ano de 24 não eram realizados concursos públicos na UFG para preenchimento de cargos TAE. Com isso, o quadro destes servidores na instituição não aumentou e tendeu a diminuir por motivos de aposentadorias, aprovação em outros concursos, transferências, dentre outras causas. O Governo Federal, em uma política de expansão e reestruturação das Instituições Federais de Ensino Superior (IFES) e valorização da educação superior gratuita e de qualidade, lançou um programa de expansão do Ensino Superior visando diminuir as desigualdades de oferta existentes entre as diferentes regiões do País. A Expansão da Rede Federal de Educação Superior teve início em 23 com a interiorização dos campi das Universidades Federais. Com isso, espera-se que o número de municípios atendidos pelas universidades passe de 114, em 23, para 237 até o final de 211 (MEC, 29). A expansão do ensino superior conta com o Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais (Reuni), que busca ampliar o acesso e a permanência na educação superior. A meta é dobrar o número de alunos nos cursos de graduação em dez anos, a partir de 28, e permitir o ingresso de 68 mil alunos a mais nos cursos de graduação (MEC, 212). Para alcançar o objetivo, todas as universidades federais aderiram ao programa e apresentaram ao Ministério da Educação (MEC) planos de reestruturação, de acordo com a orientação do Reuni. As ações previam, além do aumento de vagas, medidas como a ampliação ou abertura de cursos noturnos, o aumento do número de alunos por professor, a redução do custo por aluno, a flexibilização de currículos e o combate à evasão (MEC, 212). Desde o início da expansão foram criadas 14 novas universidades e mais de 1 novos campus, que possibilitaram a ampliação de vagas e a criação de novos cursos de graduação (MEC, 29). A contratação de novos docentes e técnicos configura-se como uma das principais demandas do Programa de Expansão das IFES para tornar possível o cumprimento de suas metas estratégicas. Para exemplificar, apresenta-se o aumento do quantitativo de servidores TAE da UFG especificamente do CAC à partir de 26. Até o ano de 26, existiam no CAC apenas 8 servidores TAE federais e com o concurso realizado em junho do mesmo ano foram nomeados mais 11 TAE, distribuídos entre os variados cargos que integram a categoria. Começou nesse momento a implantação do Programa de Expansão das IFES. Nesse ano não houve nenhum desligamento de TAE, o que elevou o efetivo desses servidores para 19, um aumento de 137,5%. No ano de 27 foram nomeados 1 servidores TAE e houve apenas 1 desligamento. Dessa forma, o efetivo aumentou consideravelmente (47,3%) e nesse momento os desligamentos equivaliam a 3,5% do efetivo de 27, no entanto, representa um aumento de 1% em relação aos desligamentos do ano anterior. Em 28 percebe-se um grande aumento do efetivo. Neste ano foi autorizada a contratação do maior número de servidores do Programa de Expansão das IFES e da primeira fase do Programa de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais REUNI

12 (Decreto 6.96/27), totalizando 23 novas nomeações. Também nesse ano ocorreu um aumento considerável dos desligamentos, 5% em relação ao ano anterior e 1,8% do efetivo de 28. Essa movimentação elevou o efetivo do CAC, neste ano, para 46 servidores TAE, um aumento de 64,2% em relação ao ano anterior. No ano de 29 o efetivo permaneceu quase estável, pois subiu de 46, em 28, para 47 um crescimento de apenas 2,1%. Comparando com o ano anterior, o número de nomeações diminuiu 69,5%, ao passo que o número de desligamentos aumentou 2%. Em relação ao efetivo de 29 o número de desligamentos totaliza 12,7%. Os dados demonstram que o índice de rotatividade de servidores técnicoadministrativos do CAC vem crescendo no decorrer dos anos. Enquanto houve, no período analisado, 51 nomeações ocorreram 12 desligamentos (23,5% em relação ao total de entradas). A figura 2 apresenta o perfil dos servidores TAE que se desligaram do CAC no período analisado ordenados pelo tempo de permanência. Cargo Níve l Qualificaç ão Permanênci a (anos) Motivo Destino Idad e 1 Técnico em Assuntos Educacionai s E Mestre,33 Posse em outro cargo UFG/CEPA E 28 2 Assistente em Administraç ão D Ensino Médio,41 Posse em outro cargo IFETgo 28 3 Assistente Social E Graduado,91 Redistribuiçã o UnB 42 4 Técnico em Contabilida de D Graduado 1, Posse em outro cargo UFG/CAC 32 5 Secretário Executivo E Mestre 1,16 Remanejame nto UFG/PROE C 36 6 Bibliotecári o Documental ista E Graduado 1,25 Posse em outro cargo UFT 5 7 Arquivista E Graduado 1,91 Remanejame nto UFG/CIDA RQ 41 8 Administrad or E Especialist a 2, Remanejame nto UFG/DMP 26

13 9 Bibliotecári o Documental ista E Graduado 2,16 Remanejame nto UFG/BC 3 1 Secretário Executivo E Especialist a 2,25 Remanejame nto UFG/IESA Economista E Especialist a 2,83 Cessão UFSM Administrad or E Especialist a 3,25 Remanejame nto UFG/PRPP G Figura 2 - Servidores que se desligaram do CAC entre os anos de 26 e 29. Fonte: Elaborado pelos autores baseado nos dados do Departamento de Pessoal/UFG. 4 O tempo de permanência dos servidores no CAC não foi superior a 3 anos e 3 meses. Desses servidores, 58,33% não permaneceram sequer 2 anos, e 25% não ultrapassaram 1 ano de permanência. A média de idade dos TAE no momento do desligamento do CAC é 35,5 anos, sendo que a menor idade nesse momento é 26 anos, 75% tinham mais de 3 anos, 58% mais que 35 anos e 33,33 tinham mais que 4 anos. Dos servidores que se desligaram 83,33% eram cargos de nível superior da carreira e 5% eram pós-graduados 66,66% em nível de lato sensu e 33,33% em nível de stricto sensu. Com relação ao destino dos desligados 83,33% foram para grandes centros e 5% foram remanejados para o campus sede, permanecendo na mesma instituição. Os outros 5% tomaram posse em outro cargo, foram cedidos ou redistribuídos. 5. Considerações finais O desenvolvimento da administração pública passa necessariamente pela modernização do seu sistema de gestão dos recursos humanos. Peça fundamental desse princípio, a forma como os recursos e os processos são organizados e gerenciados desempenha um papel crucial nesse desenvolvimento. A universidade é uma instituição social de grande importância para a sociedade; é por intermédio dela que os conhecimentos são transmitidos a seus membros, com o intuito de contribuir para o progresso e a melhoria de vida da população. As instituições públicas, e no caso específico do CAC, apresentam pontos críticos que necessitam de atenção especial, no tocante a uma política de recursos humanos coerente, além de defrontarem com fatores agravantes, como, por exemplo, a escassez de recursos. Enquanto não investirem na capacitação e qualificação dos seus servidores, não conseguirão se desenvolver de maneira apropriada, para que possam participar efetivamente e contribuir com o progresso científico e tecnológico do país. O primeiro passo para um planejamento prospectivo das carreiras no setor público envolve, antes de qualquer coisa, o reconhecimento da importância dos seguintes elementos: a capacidade do setor público em atrair e manter talentos em seus quadros funcionais; a preocupação na manutenção de um foco de trabalho com espírito de desafio e aprendizado

14 constantes; a oferta de condições para maior mobilidade dos servidores dentro das diferentes áreas do serviço público; e a manutenção de perspectiva de carreira. Os altos índices de rotatividade de pessoal causam graves problemas para a organização, que se refletem no ambiente de trabalho, na visão exterior da mesma e principalmente financeiramente. É improdutivo trocar funcionários com elevada frequência, independente do tipo de organização - pública ou privada - seja pelos custos trabalhistas, seja pelo tempo e recursos investidos na integração e aprendizado do novo contratado. No CAC verifica-se que há um alto índice de rotatividade de pessoal. Vários fatores podem ser considerados influenciadores da não permanência de TAE nesse campus de interior. A grande maioria dos desligados foram para grandes centros (83%), provavelmente em busca de melhores oportunidades de crescimento na carreira ou de qualificação profissional, ou ainda, a procura de instituições preparatórias para outros concursos, possível motivo reforçado pelo fato de mais de 83% dos servidores pertencerem aos cargos de nível E (nível superior), e parte deles já serem pós-graduados. Outro fator importante a ser considerado é a idade, onde ficou constatado que são pessoas com média de aproximadamente 35 anos, ou seja, podemos entender que são pessoas com maturidade e que, possivelmente, possuem maior consciência do que querem para sua carreira profissional. Sendo a rotatividade de pessoas consequência de fenômenos internos e externos da organização que afetam o comportamento do pessoal da instituição, é possível enumerar os fatores mais importantes encontrados no CAC: inexistência de política de recursos humanos; melhores condições de trabalho na sede da UFG em Goiânia; maiores oportunidades de qualificação profissional nos grandes centros; maiores possibilidades de crescimento profissional fora do CAC. Portanto, a ausência no CAC de um trabalho de incentivo ao desenvolvimento na carreira, a falta de perspectivas de crescimento profissional e o pouco investimento na qualificação da categoria são os possíveis fatores para a alta rotatividade dos TAE nesse campus. Recomenda-se que pesquisas posteriores qualitativas e quantitativas - sejam realizados em outros campi de interior - levando-se em consideração a localização geográfica destes, além do desenvolvimento do município que pertencem - para uma análise comparativa e uma possível generalização de resultados. Outra sugestão, aos gestores públicos, é que sejam realizadas entrevistas de desligamentos com os servidores, para extrair informações que possam contribuir no desenvolvimento de políticas de gestão de pessoas no serviço público que retenham, provoque comprometimento e desenvolva seu quadro de pessoal. Referências ABRUCIO, F. L. Trajetória recente da gestão pública brasileira: um balanço crítico e a renovação da agenda de reformas. Rio de Janeiro: Revista de Administração Pública RAP, 27. BARROS, A. J. P.; LEHFELD, N. A. S.; Fundamentos de metodologia: um guia para a iniciação científica. São Paulo: McGraw-Hill, BASTOS, A. V. B. Comprometimento organizacional: um balanço dos resultados e desafios que cercam essa tradição de pesquisa. São Paulo: Revista de Administração de Empresas RAE. FGV, mai/jun

15 BASTOS, A. V. B. Comprometimento no trabalho: a estrutura dos vínculos do trabalhador com a organização, a carreira e o sindicato f. Tese (Doutorado) - Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília. BASTOS, A. V. B.; Brandão, M. G. A.; PINHO, A. P. M. Comprometimento organizacional: uma análise do conceito expresso por servidores universitários no cotidiano de trabalho. Revista de Administração Contemporânea RAC, v 1, n. 2, p , maio-ago BERNARDES, José Francisco. As políticas de recursos humanos e suas influências na gestão universitária. In: III Colóquio Internacional sobre Gestão Universitária na América do Sul. Problemática: a Universidade sul-americana perante a crise, a integração regional e o futuro. Realizado em Buenos Aires; maio de 23. Disponível em: < NANRDES.pdf> Acesso em: 25 jun BRASIL. Lei n , de 11 de dezembro de 199. Dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais. Disponível em: < Acesso em: 4 jul Lei n , de 9 de janeiro de 21. Aprova o Plano Nacional de Educação e dá outras providências. Disponível em: < Acesso em: 3 jul Lei n , de 12 de janeiro de 25. Dispõe sobre a estruturação do Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação, no âmbito das Instituições Federais de Ensino vinculadas ao Ministério da Educação, e dá outras providências. Disponível em: < Acesso em: 4 jul Decreto n. 6.96, de 24 de abril de 27. Institui o Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais - REUNI. Disponível em: < Acesso em: 5 jul Ministério da Educação. Secretaria de Educação Superior. Diretoria de Desenvolvimento das Instituições Federais de Ensino Superior. REUNI 28 Relatório de Primeiro Ano, de 3 de outubro de 29. Disponível em: < emid=>. Acesso em: 5 ago Ministério da Educação. Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais (Reuni). Disponível em: < ticle>. Acesso em: 5 jul BRESSER PEREIRA, L. C. Exposição no Senado sobre a reforma da administração pública. Brasília: Cadernos MARE de Reforma do Estado, v. 3, 1997.

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