As 50 melhores empresas para trabalhar em Portugal são...

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1 As 50 melhores empresas para trabalhar em Portugal são... A Ericsson lidera a iniciativa anual da revista EXAME, em parceria com a Accenture, que revela pelo 14.º ano consecutivo a lista das melhores empresas para trabalhar em Portugal. Política única de benefícios, formação contínua e trabalho em rede. Apoio à maternidade, cheques creche até aos sete anos e subsídio escolar dos 7 aos 24 anos são apenas algumas das regalias da Ericsson, a melhor empresa para trabalhar em Portugal em 2015 de acordo com o ranking anual da revista EXAME. A Ericsson volta assim a repetir o título conquistado no ano de Tem sido uma presença frequente no top 10 do ranking dos últimos anos. Ranking: 1- Ericsson 2- Hilti Portugal 3- Philips Portuguesa 4- Hotel Ritz Four Seasons 5- TNT 6-Penha Longa Resort 7- Gatewit 9- Unilever Jerónimo Martins 10- Groundforce Portugal 11- Re/max 12- Laboratórios Expascience 13- Dell Portugal 14- Truphone Portugal 15- Resul

2 16- M. Leitão, G. Teles, S. Da Silva e Associados 17- Bold International 18- Siscog 19- SRS Advogados 20- Leroy Merlin 21- Vortal 22- Oke Tillner Perfis 23- Bresimar Automação 24- Vila Vita Parc Resort & Spa 25- Sistemas Mas Donald s Portugal 26- Banco Popular Portugal 27- Sá Miranda & Associados 28- Motor Direct 30- Celtejo Empresa de Celulose do Tejo 31- Grupo ACA 32- Grenke Renting 33- Ilumina 34- Grupo Bernardo da Costa 35- Milestone Consulting 36- Teleperformance Portugal 37- Oficina de Psicologia 38- SAS Institute Software 39- Grupo TLCI

3 40- Leadership Business Consulting 41- Grupo Brodheim 42- Zonaverde 43- C&A Modas 44- WIT Software 45- Safira 46- Grupo Ramos Ferreira Engenharia 47- Maxdata Software 48- Advance Care 49- Tipocor 50- CilNet Big Data irá gerar 4,4 milhões de empregos em 2015 em todo o mundo A utilização do big data uma das ferramentas tecnológicas com mais potencial de crescimento nos próximos anos está a crescer exponencialmente, uma vez que possibilita não só conhecer os clientes e oferecer exatamente o que estes procuram, como também criar modelos preditivos que ajudam a prevenir situações negativas. Um estudo da OBS revela que nos últimos 10 anos foi criada mais informação que em toda a história da humanidade e prevê que as ligações à Internet através de dispositivos móveis irão chegar às milhões em Esta realidade torna os dados a nova moeda de troca e, que através dela, as empresas podem melhorar a sua estratégia de produto e o processo de tomada de decisão.

4 No decorrer de 2015 a importância do Big Data vai continuar a aumentar e uma das tendências principais é que vai permitir a criação de 4.4 milhões de postos de trabalho. As outras tendências são: O investimento em serviços de Big Data será de milhões de euros O Produto Interno Bruto (PIB) da União Europeia irá crescer 1,9% até 2020, devido ao Big Data Apesar de muitas empresas portuguesas ainda não utilizarem esta ferramenta, o número de empresas não tecnológicas em todo o mundo que utilizam soluções de Big Data vai duplicar 79% das empresas acreditam que estas soluções vão melhorar o processo de tomada de decisão, 58% acredita que será um fator determinante para o sucesso e 36% confessam já estão a tirar partido das vantagens competitivas destas soluções As PMEs irão investir mais de milhões de euros em Cloud Computing, a nível mundial Dentro da empresa, o Big Data é utilizado principalmente nas decisões estratégicas, com 78% da utilização, seguido dos departamentos de Marketing e Comunicação, 73%. Os departamentos de TI, Desenvolvimento de Produtos e o Serviço ao Cliente apresentam percentagens superiores a 62%, enquanto que a área que menos utiliza as soluções de Big Data são os RH, com 43% Os maiores investimentos em soluções de Big Data serão realizadas nas áreas do Comércio, Indústria, Saúde, Informação e Telecomunicações, Banca e Finanças, Seguros e Administração Pública O tráfego de dados gerado através de smartphones crescerá 63% nos próximos 4 anos e a tecnologia M2M (Machine-to-Machine) irá gerar um aumento de 113% dos dados, por isso agora mais que nunca o valor dos dados é incalculável No entanto, e apesar das empresas portuguesas reconhecerem o seu potencial, a grande maioria ainda não utiliza soluções de Big Data. Rumos activa Portugal com formação e certificação

5 Microsoft A Rumos, empresa de formação em TI, enquanto parceira da Microsoft Portugal na iniciativa Ativar Portugal, oferece formação, certificação oficial e valorização de competências em tecnologias Microsoft, com o objetivo de criar emprego qualificado. As ações de formação dadas pela Rumos em produtos MICROSOFT são certificadas em termos de qualidade pela própria Microsoft, aliando aos materiais pedagógicos desta e o know-how de anos de formação, proporcionando uma experiência rica e útil aos participantes, para desta forma alcançarem os seus objetivos de carreira. O modelo pedagógico seguido, a documentação e o certificado de formação são elementos idênticos, válidos e reconhecidos em todo o mundo, sendo o formador certificado pela própria Microsoft, parceiro da Rumos. A Certificação Internacional é um fator diferenciador no acesso ao mercado de trabalho, abrindo as portas à progressão de carreira e salarial. A formação Rumos permite ao formando iniciar o seu conhecimento nas Tecnologias de Informação ou seguir para os cursos mais avançados a preços reduzidos, até 50% de desconto, e acesso a crédito financiado pela Caixa Geral de Depósitos. Estas condições são válidas para inscrições até ao dia 31 de Março de 2015, nos cursos Microsoft Azure Base + Avançado, Microsoft Azure Avançado e Microsoft SQL Server e BI. Segundo Marlene Almeida, Diretora da Unidade de Formação da Rumos, A Rumos colabora nesta iniciativa da Microsoft Portugal, para que os participantes possam dar os primeiros passos nas Tecnologias da Informação ou seguir para os cursos mais avançados, e conquistarem o seu lugar no mercado de trabalho. O mote desta iniciativa é ganhar e desenvolver competências para ativar Portugal. Mais informações em ou formacao@rumos.pt Infografia: As 10 pequenas

6 coisas que estragam o seu dia no escritório...e não são os seus colegas Numa altura em que estamos constantemente a falar de emprego, o site Expert Market compilou uma lista das pequenas coisas que atormentam a vida de escritório. Não o suficiente para mudar de emprego mas chatas o suficiente para atormentar o seu dia de trabalho criando frustração e mau humor. Veja a infografia! A maior fonte de frustração quando se trabalha num escritório? Não ter o equipamento de escritório adequado. O primeiro dos quais um computador a funcionar! Ter um Mac ou um PC da era antediluviana que bloqueia sempre que quer abrir um anexo, atrasa o seu trabalho e faz com que fique de mau humor com colegas e hierarquia. Em número 3 da classificação das maiores fontes de frustração no escritório vem a impressora que se recusa a imprimir. A mentalidade soviética do telefone censor, que filtra apenas as chamadas que quer ou corta as conversas de sua própria iniciativa, está na sétima posição. Em número 2 dos avatares da vida de escritório vem a cadeira desconfortável que magoa tanto as suas costas com o seu estado de espirito. O aquecedor que falha ou o ar condicionado avariado, que o faz congelar no inverno e dá-lhe a sensação de trabalhar no meio do deserto no verão chegam na 4ª posição.

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8 As 10 coisas que estragam o seu dia a dia no escritório Os desafios da internacionalização de uma start-up num país de milhões Uma breve apresentação e reflexão pessoal sobre a gestão de competências e as suas problemáticas num país que se denomina de Incredible India. Com um percurso de seis anos em consultoria de RH, foi com elevada motivação que em 2012 aceitei o desafio de fazer parte do processo de internacionalização de uma empresa espanhola Kider no mercado indiano. Na Europa, a Kider possui uma elevada reputação ao nível da qualidade das soluções apresentadas para todos os segmentos do setor do retalho enquanto fabricante de equipamentos (mobiliário, móveis caixa, expositores, etc). O mercado europeu do retalho é um setor organizado e as grandes superfícies não são uma novidade, caraterísticas que não encontramos neste setor na Índia que, na sua essência e maioria, existe sob a forma de pequenas lojas ou mesmo mercados de rua é nestes espaços que a maioria da sua população, pobre, compra. Entender o contexto socioeconómico constitui, então, o primeiro desafio para qualquer profissional recém-chegado à Índia, em especial o profissional de RH. Mais do que dominar um dos idiomas oficiais do país inglês ou hindi ou depois o idioma do estado onde nos encontramos, no meu caso Maharashtra idioma marathi, há que estudar os usos e costumes e crenças religiosas dos autóctones, bem como o significado da linguagem corporal, uma vez que a primeira lição que aprendemos é que as palavras por si só não chegam. E por aqui percebemos os desafios que nos esperam num país que contém inúmeras idiossincrasias e começa a verdadeira viagem! Uma vez que disponho de «pouco tempo», e como acredito que os exemplos reais podem dar um retrato mais fiel deste contexto, vou adotar uma exposição menos coloquial e mais pragmática.

9 Estar preparada para o dia a dia Parte do meu processo de aprendizagem e adaptação à nova realidade passou por visitar outras indústrias. Felizmente, a cordialidade existente entre os profissionais da mesma área e o contacto fácil com outros expatriados permite-nos partilhar conhecimento que ajuda a desbloquear, de forma mais ágil, situações que, de outra forma, se tornariam longas e penosas. Exemplo: no período de setembro a novembro acontecem vários festivais, peregrinações e feriados das diversas religiões, sendo comum os representantes de cada uma delas fazerem um peditório junto das indústrias da área. Vêm em grupo e não deixam as premissas da empresa até serem recebidos por alguma chefia, podendo causar alguns entraves à rotina normal, como dificultar o acesso dos autocarros, atrasando as mudanças de turno. Igualmente, somos abordados por habitantes locais que exigem trabalho e que podem condenar a reputação da empresa no mercado laboral em caso de não contratação. A solução passa por defendermos e praticarmos a imagem de uma entidade empregadora que privilegia e pratica o diálogo e ao mesmo tempo fortalecermos os laços com o Gram Panchayat (uma espécie de câmara municipal da localidade não oficial), que, a um nível mais macro, consegue entender as necessidades e condições específicas de cada empresa, encaminhando de forma mais criteriosa todas as solicitações. Começar a casa pelas suas fundações Tendo já selecionado e formado parte dos quadros superiores/médios em Espanha e contando com apenas alguns meses de início da atividade de produção, era necessário analisar, reenquadrar e redefinir os descritivos funcionais por forma que estes se adaptassem à realidade do país e não que refletissem apenas as expectativas da casa-mãe em Espanha. Considerando que as competências técnicas estão ancoradas no sistema educacional do país e na forma como se trabalha, as competências comportamentais revestem-se ainda de maior importância para o sucesso dos processos de recrutamento e seleção numa perspetiva do próprio sucesso do negócio a médio/longo prazo. Após algumas experiências menos positivas, tornou-se evidente que o fator crítico seria manter a estabilidade dos quadros através de um processo de seleção transparente no que se refere às expectativas da empresa em relação a qualquer trabalhador: capacidade de trabalho em equipa, comunicação, capacidade de adaptação e autonomia. Pode parecer fácil, mas num país onde as relações interpessoais são baseadas num sistema de (inúmeras!) castas e existem diferentes (e inúmeros!) idiomas facilmente podemos ver o normal fluxo de trabalho ser descontinuado para constantes clarificações de mensagens e as reuniões tornarem-se o maior pesadelo de um manager.

10 Exemplo: eu conduzo as entrevistas em inglês. A minha assistente também fala inglês, mas, como residente no norte da Índia, também fala hindi e tem noções básicas de marathi (uma vez que é recém-chegada a este estado). Seria de esperar que, possuindo conhecimentos nas duas línguas oficiais do país, não tivéssemos problemas em comunicar com os candidatos. Contudo, em perfis menos qualificados, existe alguma dificuldade de comunicação, uma vez que estes são maioritariamente preenchidos por locais que apenas falam marathi. Conclusão: imaginando o posto de trabalho diretor de produção, podemos verificar que o fator de sucesso de comunicação com a sua equipa e com a casa-mãe passa pela fluência diária em inglês, hindi, marathi e espanhol, no mínimo. Outro exemplo: numa ótica de crescimento interno e após um ano de performance elevada, queremos que progressivamente o jovem talento x assuma uma posição de coordenação de equipa. Ora, se no momento da sua seleção não tivemos em linha de consideração as suas ambições, é muito possível que fiquemos consternados com o facto de x não aceitar o desafio, porque é intrínseco à sua casta não desempenhar este tipo de posto de trabalho, ou x aceitar, mas rapidamente pode ver o seu trabalho boicotado pelos colegas que não lhe reconhecem essa legitimidade (neste caso, no despiste inicial dos candidatos há que avaliar quem está realmente disposto a trabalhar num mindset de meritocracia). Competências técnicas e comportamentais onde estão? Sendo uma pequena empresa (cerca de 70 trabalhadores) num país de milhões, onde existe oferta de mão de obra (qualificada e não qualificada), poderíamos antever que os processos de seleção se desenrolariam de forma mais ágil, dado o elevado número de respostas para cada posto. Contudo, quando conhecemos o que são as salas de aulas na realidade e a falta de preparação técnica e contacto com os materiais (desde máquinas de soldar em cursos de soldador a computadores em cursos superiores), depressa pensamos que o melhor caminho, dada a urgência de algumas posições numa start-up, será procurar candidatos com cerca de um ano de experiência ou estágios realizados. No entanto, eis que surge outro obstáculo: a realidade laboral deste país assenta ainda no modelo taylorista de trabalho, onde a elevada segmentação do trabalho não permite ao profissional desenvolver várias competências nos seus primeiros anos de trabalho. Os mais ambiciosos ou inquietos acabam por se verem obrigados a saltar de trabalho em trabalho, em prol de uma maior diversificação e capacidade de crescimento salarial. Ao terceiro «salto», em três anos, é comum vermos um incremento salarial dos candidatos na ordem dos 100% (!) e estamos perante um candidato que apresenta um rol já interessante de skills técnicos mas que, na sua maioria, não sabe gerir o seu trabalho de forma autónoma e possui uma baixa capacidade de decisão e espírito de iniciativa.

11 O meu balanço Dadas as diferenças de conceção do trabalho, o meu papel passa essencialmente por comunicar e discutir com a casa-mãe e interlocutores locais as soluções de gestão, fazendo mais um exercício de ética laboral do que uma mera implementação de procedimentos ou acomodação e manutenção do modus operandi do país onde me encontro. POR: Dina Gomes Human resources generalist Índia, estado de Maharashtra, cidade de Pune Artigo publicado na RH Magazine (Edição nº 88) ARTIGO: Gestão de recursos humanos, desenvolvimento profissional e coaching Uma perspetiva integrada Os desafios colocados aos gestores de recursos humanos 1. A gestão de recursos humanos e o coaching A gestão de recursos humanos (GRH) tem vindo a ser orientada, cada vez mais, para intervenções de natureza individual, recorrendo a ações que visam o desenvolvimento profissional, muitas vezes fora dos esquemas convencionais da formação como meio de aprendizagem. Uma das mais recentes modalidades de intervenção para o desenvolvimento profissional é o coaching[1], que assume um papel determinante no apoio à triangulação entre desempenho, mudança e transformação organizacional. Muitas organizações têm implementado programas de coaching como meio para facilitar a aprendizagem organizacional, encorajar o desenvolvimento das competências profissionais e ir ao encontro das reais necessidades dos colaboradores, ao mesmo tempo que atua como um mecanismo de intervenção e de transformação da organização, no sentido de um alinhamento mais «costumizado» em processos de mudança.

12 Esta nova perspetiva que o coaching nos traz, de desenvolvimento, é erigida em princípios que permitem que cada pessoa tome a responsabilidade (com consciência) sobre as suas caraterísticas pessoais, de modo a, com base nas suas experiências vividas, definir o percurso de validação, construção e desenvolvimento das suas competências atuais e futuras. Muito embora já existam muitas empresas que providenciam coaching como um requisito ou atividade habitual e integrada nas práticas de GRH, atualmente ainda são muitas as organizações em que a direção de recursos humanos (DRH) se defronta com dificuldades na implementação de programas internos de coaching, quer numa perspetiva de executive coaching quer numa perspetiva de dinamização de competências de coaching de equipas, devido, por um lado, à novidade que este conceito ainda encerra, não constituindo uma prática corrente em todas as organizações, e, por outro lado, devido a um conjunto de resistências e obstáculos que lhes são comuns. 2. Resistências e obstáculos comuns nas organizações O tempo As resistências nas organizações são conhecidas. Muitos são os gestores que referem que não têm tempo para serem coachees em programas individuais de coaching ou mesmo para participarem em programas de coaching de grupo. Participar nestes programas não significa desperdiçar tempo, mas antes ganhar tempo, pelos resultados alcançados quer a nível pessoal quer a nível das competências estratégicas e de gestão. Muitas vezes, as dificuldades dos gestores não se situam nas competências para a gestão do negócio, mas na forma como podem auxiliar o desenvolvimento dos seus colaboradores, aumentando-lhes a capacidade para assumirem atribuições e responsabilidades cada vez mais complexas e abrindo as portas para responderem de forma mais positiva e adaptada aos requisitos do negócio. Os gestores que não olharem para o desenvolvimento profissional dos seus colaboradores como uma questão central no seu trabalho estarão a trabalhar acima da sua própria capacidade nas múltiplas tarefas que têm de cumprir, não podendo contar com o pleno suporte dos seus subordinados, por não estarem ainda preparados para esses desafios. A responsabilidade no autodesenvolvimento Uma outra resistência prende-se com a ideia de que não é preciso acompanhar de perto os colaboradores no seu desenvolvimento profissional, pois essa é uma tarefa que depende da responsabilidade individual de cada um. É certo que cabe cada vez mais ao indivíduo a responsabilidade pelo investimento na própria carreira e pelo seu desenvolvimento pessoal e profissional, mas cabe às organizações estruturarem modos de intervenção organizacional para

13 suportar os colaboradores no seu desenvolvimento profissional, na gestão da carreira e na satisfação no trabalho. São grandes os benefícios para a organização. Com o coaching, o processo de desenvolvimento profissional é potenciado através do maior alinhamento das competências com as exigências do negócio e simultaneamente facilita a promoção de um clima favorável ao aumento do compromisso organizacional. A solidão dos executivos Uma outra situação que vem surgindo é a solidão dos executivos para a descoberta de caminhos alternativos para o seu desenvolvimento profissional. Esta solidão pode deixar pouco espaço para intervenções organizacionais e dificilmente é ultrapassada sem haver uma parceria dedicada. Recentemente, as parcerias externas em programas de coaching de executivos têm vindo a dar respostas positivas a estas necessidades (algo a que a formação tradicional e individualizada parece não ter respondido), constituindo um processo de aprendizagem planeada e contínua que possibilita obter resultados quer a nível pessoal quer a nível das competências estratégicas e de gestão. 3. O papel da DRH como facilitador Estas são algumas das resistências e/ou obstáculos mais comuns nas organizações e, ao serem sobejamente conhecidas das DRH, são em simultâneo desafios que se lhes colocam, através dos quais quer as empresas quer os colaboradores beneficiam na busca de melhores desempenhos e desenvolvimento mútuo. Seguidamente os dois casos que se apresentam são o resultado de programas de coaching dinamizados por gestores de recursos humanos, entre os anos 2007 e 2012, em organizações multinacionais de produção industrial e em empresas de serviços da região da Grande Lisboa. Estes casos, com denominações fictícias, procurarão dar conta de alguns dos problemas com que os gestores de recursos humanos se defrontam, enquanto facilitadores, aquando da implementação de programas de coaching nas suas organizações. Caso 1: Coaching de executivos Este caso retrata a primeira intervenção de coaching na Key Corporation, organização multinacional, caraterizada pelo seu clima de abertura à aprendizagem e de estímulo ao espírito de melhoria contínua, não só sobre os processos mas também sobre as competências das suas pessoas. «Não era novidade que um dos seus gestores, Francisco Marcelino, diretor do departamento de marketing, assentava a sua liderança nos pressupostos técnicos e organizativos, não valorizando as pessoas da sua equipa como

14 elementos estratégicos para o sucesso do seu departamento e da Key Corporation, deixando-as partir com alguma frequência. Ao longo dos anos, a DRH procurou dar relevância à formação comportamental com o grande intuito de ir reduzindo o hiato nas competências soft dos seus gestores e colaboradores em geral, tendo como referência os requisitos das funções. Mas a situação na equipa de Francisco Marcelino não melhorou significativamente e o turnover manteve-se elevado. Muitas vezes ouvia-se a expressão deste diretor: não tenho tempo para ir a essa formação, já tive essa formação há cinco anos, não preciso de ir novamente!. A perceção de que os problemas se mantinham começou a ser mais notória quando, de forma recorrente, em surveys internos de satisfação e de clima, era clara a insatisfação naquela área relativamente quer ao apoio da chefia quer em relação a um conjunto de outras dimensões: carreira, remunerações, condições de trabalho, acesso à formação e informação. A Key Corporation estava a passar por um processo de reestruturação interna, de alteração da atividade core do seu negócio, e era necessário tomar decisões O coaching surgiu como uma solução possível e último recurso para ultrapassar esta situação, que tinha sido identificada de fraca liderança e com custos elevados para a organização. A DRH, ainda não muito conhecedora do modo como se desenvolvia um processo de coaching, contactou três empresas de coaching, com coaches certificados e com provas dadas no apoio aos indivíduos e às equipas nas organizações, em diversos programas de intervenção organizacional. A opção recaiu sobre aquela que colocou como condição não querer participar no processo caso o insucesso nos resultados do coaching tivesse como consequência o despedimento de Francisco Marcelino. A DRH valorizou os aspetos éticos com que esta organização conduzia estes processos, o que fez aumentar a confiança de que a decisão da escolha desta empresa tinha sido a adequada. O coaching decorreu durante seis meses, com sessões individuais semanais, tendo sido feito um contrato entre o sponsor (CEO), o facilitador (DRH) e entre o coachee e o coach, com a clarificação dos objetivos que a organização pretendia atingir com o programa. A DRH recebia informação periódica sobre alguns elementos relativos ao processo e não sobre o conteúdo, antecipando a par e passo o sucesso do projeto. Este processo de coaching, vivido de forma muito profunda por Francisco Marcelino, veio trazer a este gestor uma mudança de perspetiva sobre a gestão das pessoas, notando-se de forma progressiva no seu departamento a criação das condições para que os seus colaboradores e as equipas passassem a encontrar as suas próprias soluções para atingir os seus objetivos, assumindo Francisco Marcelino um importante papel nesta liderança, ajudando-os a avançar e estimulando o seu desempenho. Já passaram alguns anos sobre esta intervenção de coaching. Na Key

15 Corporation é usual referirem que Francisco Marcelino é um bom chefe ou que é um bom líder de equipas. Semanalmente mantém reuniões de progresso das atividades com a equipa de trabalho, dá feedback sobre as atividades e partilha de forma coletiva as informações sobre a organização, alinhando a equipa em torno dos objetivos organizacionais. Francisco transforma objetivos em ações imediatas com resultados visíveis e mensuráveis. Não é apenas nas reuniões semanais que os seus colaboradores podem falar com ele. Os seus colaboradores sabem que podem conversar com ele sempre que pretendam para tratar de assuntos profissionais ou mesmo pessoais. Frequentemente dirige-se aos seus colaboradores nos respetivos postos de trabalho para saber como está o trabalho. O seu principal objetivo é antever os problemas, por forma que possam ser resolvidos antes de chegarem ao cliente final. Quinzenalmente as reuniões incorporam um ponto na agenda que visa a avaliação de desempenho dos elementos da equipa. Por vezes estas reuniões apenas servem para reafirmar a confiança na equipa. Caso sinta a necessidade de reuniões individuais dada a natureza das questões, faz o seu prévio agendamento. Nessas sessões identifica ações de formação, planos de desenvolvimento individual com instrumentos de autodesenvolvimento para melhorar determinadas competências, procurando que tenham impacto e que perdure para além da sua realização. É fácil ver a mudança que tem acontecido na sua equipa. Francisco Marcelino tornou essa mudança significativa para cada um dos seus colaboradores e os resultados para o negócio foram assinaláveis.» O caso de Francisco Marcelino é um caso de sucesso, pelos resultados alcançados. Porém, neste caso, a DRH defrontou-se com uma situação limite e a intervenção de coaching poderia não ter tido os alicerces necessários para o sucesso. O coaching pode ser contraproducente quando o coachee percebe que é o último investimento que a empresa está disposta a fazer. A DRH como facilitadora destes processos deve procurar antecipar a estratégia de implementação de qualquer programa de coaching, avaliando a oportunidade e os benefícios sempre com o objetivo de conjugar as necessidades individuais e organizacionais, procurando que o coaching possa trazer aos indivíduos e à empresa o melhor, o que implica que a DRH deve ter a clara perceção do valor do coaching como criador de «valor» através das pessoas. Caso 2: Coaching organizacional «Na Freitas de Salles, SA, era notório o desalinhamento das equipas de trabalho e dos indivíduos em torno dos objetivos estratégicos da organização, que se encontrava numa fase de reorganização e de transição para uma nova área estratégica de negócio. Tornava-se necessário que a empresa definisse, de uma forma clara, as suas necessidades prioritárias para o futuro, com base no seu plano e objetivos estratégicos tendo em conta a integração do novo negócio, identificasse as competências necessárias para o presente e, ao

16 mesmo tempo, as competências necessárias para fazer face ao futuro. Para responder a esta necessidade, a DRH sugeriu ao CEO e à equipa de gestão a realização de um programa de coaching organizacional e de desenvolvimento de liderança para as equipas de primeiro e segundo nível da organização, baseado na aprendizagem-ação e estruturado em redor das competências críticas para o negócio. Valorizou-se nesta intervenção a rapidez, o alinhamento organizacional para a obtenção de melhores resultados de negócio e a criação de uma cultura de inovação e gestão da mudança como processo essencial à organização e aos indivíduos. Para esta intervenção procedeu-se a reuniões entre as várias equipas de trabalho, procurando-se fomentar o alinhamento organizacional através de atividades que pudessem: clarificar os desafios estratégicos e a direção da organização; definir os objetivos, metas prioritárias e projetos estratégicos; alinhar a organização em torno das prioridades; identificar as competências-chave atuais e futuras; identificar os agentes de mudança e os facilitadores internos; motivar a organização para a mudança, mostrando a todos, desde o início do projeto, os ganhos que as atividades desenvolvidas iam promovendo na organização. Esta intervenção trouxe um efeito sinérgico à organização e às equipas de trabalho, que procuravam operacionalizar a estratégia do negócio, no respeito pelos valores internos, desencadeando de forma sistemática um conjunto de planos de ação que procuravam cumprir e partilhar. A par destas intervenções coletivas, que rapidamente ganharam expressão pelos resultados alcançados, a Freitas de Salles, SA, com o suporte de coaches externos, desenvolveu programas de coaching individual para todas as primeiras e segundas linhas, com o objetivo de reduzir os hiatos entre as competências individuais e as competências estratégicas requeridas para o negócio, e estabeleceu os resultados esperados. Este programa de coaching individual tinha o pressuposto de trabalhar as competências de liderança e consequentemente esperava-se que estimulasse os seus colaboradores para que estes pudessem melhorar as suas competências e criasse melhores condições para participarem ativamente no desenvolvimento da organização. Para a DRH, este programa de coaching individual representava simbolicamente a importância do valor que o capital humano tinha para a empresa. A DRH considerava difícil imaginar o desenvolvimento de competências através do coaching como algo passageiro ou mesmo uma questão de moda, por isso já era prática habitual considerar no budget anual verbas para este tipo

17 de intervenção. Era a primeira vez que avançava com um projeto desta dimensão, com a implementação sistematizada de um conjunto de ações e interações préestabelecidas e integradas com os objetivos organizacionais, gerados de acordo com o planeamento estratégico da empresa. Mas com a avaliação intercalar do projeto apercebeu-se de que o coaching individual não estava a cumprir os objetivos pretendidos, muitas sessões não estavam a ser realizadas por falta de tempo dos coachees e as primeiras linhas não estavam totalmente envolvidas, porque se encontravam a participar ativamente no arranque do novo negócio. De acordo com a informação de alguns gestores de topo, as competências previstas a desenvolver já se encontravam em níveis muito satisfatórios, de acordo com as suas qualidades pessoais e profissionais, e, como o tempo era escasso, tinham que se focar no negócio e menos nos seus processos pessoais de mudança. Rapidamente se começou a questionar o investimento que se tinha efetuado no programa e o retorno para as pessoas e para o negócio.» O caso da Freitas de Salles, SA é um caso paradigmático que reflete a plena utilização do coaching numa organização, na conjugação do coaching coletivo e coaching individual. As vantagens são inúmeras e os resultados da sua articulação têm sido estudados como tendo um efeito sinérgico, que potencia os desempenhos da organização no alcance dos objetivos estratégicos. O coaching individual aqui retratado enferma de algumas limitações quanto ao ajustamento do modelo proposto. Cabe ao DRH avaliar esta simultaneidade de intervenções na organização e que processos de negociação e de compromisso e envolvimento internos têm de ser encetados, nomeadamente da direção de topo, para que se operacionalize o modelo concebido. A gestão pelo exemplo, muito embora seja recorrentemente criticada face a outras formas de liderança para lidar com os contextos atuais, continua a ser uma abordagem fundamental nas organizações, o que implica que a gestão, através do seu comportamento, pode criar as condições para o sucesso de qualquer projeto organizacional. [1] O conceito de coaching que está subjacente a este artigo refere-se ao processo pelo qual qualquer colaborador de uma organização promove as suas habilidades, competências e conhecimentos no sentido de tornar o seu trabalho mais eficiente. POR: Lurdes Pedro Professora adjunta convidada da Escola Superior de Ciências Empresariais do Instituto Politécnico de Setúbal Artigo publicado na RH Magazine (Edição nº 90)

18 Setor de call centers cresce 7% em 2014 A Informa D&B publicou um estudo sobre o setor de Call Centers onde se verificou que: 1) Em 2014 prolongou-se a tendência de subida da faturação do setor, com um valor estimado a rondar os 470 milhões de euros, o que representa um aumento face a 2013 de 7%. Esta subida deveu-se à tendência para a externalização de processos por parte das empresas e organismos públicos portugueses, como forma de reduzir gastos. 2) Grande parte dos principais operadores do setor conseguiram aumentar as suas receitas, através da captação de novos clientes e da oferta de novos serviços. Assim, o volume de negócios setorial continua a apresentar um dinamismo notável, tendo registado crescimentos de 6,5% em 2012 e de 11% em 2013, ano em que atingiu os 440 milhões de euros. O apoio ao cliente é a principal fonte de receitas no setor, tendo representado 61% do valor do mercado em 2013, seguido pelos serviços de venda (21%), suporte técnico (7,5%) e gestão de cobranças (7%). 3) O setor de telecomunicações/meios mantém-se como o principal segmento de procura, representando 59% do volume de negócios total nesse ano. Segue-se o setor de finanças e seguros que gerou um pouco acima de 20% das vendas. 4) No final de 2013 operavam no setor português de call centers cerca de 30 empresas com atividade significativa. Verifica-se uma importante concentração empresarial, representando os cinco principais operadores em conjunto uma quota de mercado de 73%. Nos últimos anos o grau de concentração da oferta apresentou uma tendência crescente, impulsionado pelas aquisições realizadas pelas principais empresas do sector. Cerca de 80% dos operadores localizam-se na zona de Lisboa, seguidos pela zona do Norte, com uma participação da ordem dos 10% sobre o total. RH Magazine e

19 parceiros do Jumping Talent Accenture, ANA Aeroportos, Auchan Portugal Hipermercados, Deloitte, Jerónimo Martins, L Oréal e o Santander Totta confirmaram a sua participação na II edição do Jumping Talent em Portugal, através da qual poderão recrutar os mais prometedores jovens estudantes ou recém-licenciados, utilizando uma nova abordagem ao talento universitário. Trata-se de um evento de captação de talento universitário totalmente inovador, que terá lugar no dia 24 de março de 2015, nas instalações da Câmara de Comércio em Lisboa. Os potenciais finalistas podem candidatar-se em jumpingtalent.universia.pt até ao dia 30 de Janeiro, para a primeira fase da candidatura. De uma forma divertida, as empresas participantes e os candidatos selecionados irão participar num dos mais originais processos de recrutamento. Através de diferentes provas (individuais e coletivas), os candidatos põem em evidência as suas competências, e serão as empresas a competir entre si para atrair os melhores talentos. Com este capital humano, as empresas formam as suas equipas que vão competir entre si na prova final do evento, onde serão apurados os grandes vencedores da II edição do Jumping Talent. O Jumping Talent «pretende proporcionar um processo de seleção diferente, mais completo. Exige que os jovens sejam pró-ativos, questionem os dados apresentados e que saibam manter o equilíbrio entre a informalidade, o respeito e profissionalismo» refere o diretor-geral do Universia Bernardo Sá Nogueira. Fruto do êxito da edição passada, o Jumping Talent conta já com 7 grandes empresas, que terão oportunidade de selecionar os candidatos que melhor correspondam ao perfil desejado para integrar as suas equipas, entre os 70 finalistas presentes no evento final. Por seu lado, os candidatos que cheguem ao evento final terão uma oportunidade única para mostrarem as suas competências para eventualmente integrarem os programas de estágio e de primeiro emprego das empresas participantes no Jumping Talent, além da oportunidade de fazer networking com as equipas de Recursos Humanos das empresas presentes. Os participantes do Jumping Talent usufruem ainda da possibilidade de certificarem os seus conhecimentos de Inglês, através de um exame oferecido pelo Knightsbridge Examination & Training Centre.

20 Os analfabetos do futuro por Margarida Dias - Diretor Human Resources da EY Pediram-me um comentário e eu avanço com aquilo que nos anos 80 foi a antevisão do que faria parte da realidade de hoje, em pleno seculo XXI. Os analfabetos do futuro já não serão os que não souberem ler ou escrever, mas sim aqueles que não conseguem aprender, desaprender e voltar a aprender escrevia Alvin Tofler, professor e escritor norte americano, no seu livro The 3rd Wave, dedicado à análise da Sociedade de Informação e que foi editado nos anos 80. Foi também Tofler, juntamente com um grupo de outros estudiosos da Sociedade da Informação, quem, com uma enorme capacidade antecipatória alertava para a evolução do mercado de trabalho, antevendo que no futuro apenas um terço da população activa teria um emprego estável, por conta de outrém. Dos restantes um terço trabalharia por conta própria, caso tivesse capacidade de criar e manter o seu próprio negócio. Quanto aos outros enfrentariam longos períodos de inactividade e/ou desemprego. Esta nova configuração permite antever que seriam as gerações mais jovens a enfrentar as maiores dificuldades na entrada no mercado de trabalho e que apesar de serem muito mais qualificadas, o seu destino seria, numa grande maioria de casos, incorporarem enormes jazidas de mão-de-obra, barata, disponível para qualquer ocupação indiferenciada e temporária A EY tem sido, nos últimos 3 anos, um dos maiores empregadores em Portugal de jovens universitários ou recém-graduados. Este facto tem-me levado a contactar, ano após ano, com um número cada vez maior de candidatos com uma preparação académica notável, há procura de uma oportunidade de trabalho, preferencialmente, notem bem, nas suas respectivas áreas de formação. Neste mesmo contexto tenho-me dado conta do esforço, positivo por sinal, de marketing pessoal que estes jovens universitários são instados a fazer, na tentativa de conseguirem romper a barreira dos 40% de desemprego juvenil, ou a barreira de trabalho não, mas estágios sim, ainda que muitos deles em condições questionáveis, ou ainda a barreira do aqui em Portugal não consegues, tens que ir para lá para fora ou porque, de repente, damo-nos conta que as tais jazidas se globalizaram!

21 Mas afinal, onde quero chegar? Muito simples. Gostava de refletir um pouco sobre o que temos andado e o que teremos de fazer para ajudar as gerações mais novas, em particular as que se prepararam mais arduamente, a conseguirem realizar os seus sonhos, a alcançarem a sua independência económica (o Tofler, que eu saiba, não anteviu o que alguns já chamam de geração marsupial, ou seja, um número cada vez maior de jovens que vivem, até cada vez mais tarde, em casa dos pais a média está perto dos 30 anos! -), o que passa necessariamente por um emprego. Tenho assistido e até participado em muitas iniciativas exactamente nessa área do marketing pessoal, quer sejam organizadas pela própria escola, por empresas ou por organizações juvenis, entre outras entidades. Inicialmente pareceu-me ser uma boa ideia ensinar a fazer um curriculum, a antecipar, ou pelo menos treinar, o que perguntar ou responder numa entrevista de emprego, incentivar a aprendizagem de línguas estrangeiras ou maior proficiência como utilizador de tecnologias. Parece-me tudo certo e até pode ser este um caminho. Mas de repente, em contexto real de trabalho dei-me conta que há uma nova vaga de candidatos que deixaram de se distinguir pela diferença. Passaram a ser todos iguais! Explicitando: Passei a ter que avaliar pela semelhança de padrões, a palavra desafio passou a ser jargão de candidato, em vez das suas expectativas pessoais. As perguntas que fazem são iguais, os currículos que apresentam vêm todos estruturados à europass. a carta de motivações é enviada mas, pasme-se não se distinguem umas das outras.a ambição mais frequente é a de um estágio de verão não interessa porquê e para quê.. Foi aí que dei por mim a pensar: Mas afinal o que é que andamos a fazer? Queremos ajudar esta nova geração à rasca (como dizem os Deolinda)? Como ajudá-los a evitar o analfabetismo do futuro? Não têm que ser capazes de aprender, desaprender e voltar a aprender? Ajudemo-los a serem genuínos, a cultivar a diferença, a consultar e triar cuidadosamente o excesso de informação disponível, a conhecerem-se melhor para se darem a conhecer melhor também. Assim as escolhas serão mais certeiras para todos! Lead Inmotion certificada pela

22 Korn Ferry para usar o Voices 360º feedback Os consultores da Lead Inmotion foram certificados pela KORN FERRY na utilização de umas das ferramentas de Feedback 360º mais evoluídas do mundo. O Relatório do Voices é muito completo. É originário da Lominger International e possui; para além dos habituais Pontos Fortes e Pontos a Melhorar, das múltiplas possibilidades de análise estatística e dos comentários escritos; o seguinte: Os pontos cegos Os pontos fortes escondidos A importância de cada habilidade Uma avaliação destacada de EQ (Inteligência Emocional) Avaliação de Obstáculos/Bloqueadores (Derailers) Comentários específicos para a nocividade dos Obstáculos/Bloqueadores ver mais em: