O EXERCÍCIO DA GESTÃO NO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE: EM BUSCA DA DEMOCRACIA EFETIVA

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1 O EXERCÍCIO DA GESTÃO NO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE: EM BUSCA DA DEMOCRACIA EFETIVA Lúcia Maria de Lima Nascimento 1 Marinézio Gomes de Oliveira 2 Jailton Barbosa dos Santos (Orientador) 3 RESUMO No presente artigo, analisamos o modelo de gestão desenvolvido no Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte, com o objetivo de avaliar até que ponto esse modelo é democrático. Para tanto, fizemos uma revisão bibliográfica, recorrendo aos principais autores que tratam da gestão democrática na literatura brasileira, seguida da análise de textos da legislação vigente, como a Constituição Federal e a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, além de documentos da própria instituição estudada. Inicialmente, fizemos uma breve exposição do contexto em que surgiu, no Brasil, a gestão democrática das escolas. A seguir, analisamos o modelo de gestão do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte, a partir de alguns aspectos que caracterizam esse tipo de gestão, tais como: o processo de escolha dos gestores, o projeto político-pedagógico, o processo de tomada de decisão e o conselho escolar. Esse estudo nos permitiu concluir que, embora a instituição seja organizada de modo a desenvolver uma gestão efetivamente democrática, ainda há alguns aspectos nos quais precisa avançar, sobretudo no que se refere ao processo de tomada de decisão e aos coletivos escolares. Palavras-chave: Gestão democrática. Projeto político-pedagógico. Conselho Escolar. Eleição na escola. 1 Graduada em Letras, Especialista em Linguística Textual e em Língua Portuguesa: Leitura e Produção de Textos. Atualmente, é professora do IFRN/Campus Mossoró e aluna do Curso de Pósgraduação lato sensu em Educação Profissional Integrada à Educação Básica na Modalidade Educação de Jovens e Adultos, no IFRN/Campus Mossoró. 2 Graduado em Letras e Especialista em Língua Portuguesa: Leitura e Produção de Textos. Atualmente, é professor do IFRN/Campus Mossoró e aluno do Curso de Pós-graduação lato sensu em Educação Profissional Integrada à Educação Básica na Modalidade Educação de Jovens e Adultos, no IFRN/Campus Mossoró. 3 Professor Mestre da disciplina Políticas e Legislação Educacional do Curso de Pós-graduação lato sensu em Educação Profissional Integrada à Educação Básica na Modalidade Educação de Jovens e Adultos do IFRN.

2 01 Introdução Considerando que gestão democrática é algo amplamente apregoado e assegurado pela Lei de Diretrizes e Bases da Educação Brasileira e que, na prática, não tem se efetivado, sentimos a necessidade de refletir sobre as razões da dicotomia entre teoria e prática no que concerne a esse tipo de gestão, considerado por boa parte dos teóricos da educação como um ideal a ser perseguido na solução dos problemas mais cruciais das escolas brasileiras. O fim do período da Ditadura Militar e a consequente abertura democrática no Brasil permitiram a reorganização dos movimentos de luta das várias categorias de trabalhadores que, até então, tinham cerceada sua liberdade de expressão. O final da década de 70 e o início da de 80 do século passado foram marcados por diversos movimentos grevistas, cujas reivindicações incluíam, além das questões salariais, a melhoria das condições de trabalho, o que contemplaria, dentre outros aspectos, a possibilidade de os trabalhadores intervirem nos processos de gestão das instituições em que trabalhavam. Os trabalhadores da educação, em especial, através dos vários movimentos que organizaram, tais como greves, congressos, simpósios, audiências, dentre outros, reivindicavam uma condução democrática da gestão das escolas, que lhes permitisse uma maior abertura para discutir questões de interesse de toda a comunidade escolar tais como calendário escolar, escolha de gestores, organização de colegiados com poder de decisão e intervir nesses processos. A implantação da gestão democrática nas escolas públicas brasileiras constitui hoje uma realidade. Na maioria dessas escolas, os diretores são escolhidos por meio de eleição direta, com a participação de todos os segmentos que compõem a comunidade escolar. Além disso, já contam com um projeto político-pedagógico, embora nem sempre resultante de discussões com todas as instâncias envolvidas no processo de ensino-aprendizagem. Um outro aspecto da gestão democrática também concretizado em boa parte das escolas é a instituição dos conselhos escolares, mesmo que nem todos tenham poder de deliberação. Apesar de todos esses avanços, compreendemos que há muitos aspectos em que se precisa avançar para que a gestão das escolas se torne efetivamente democrática, permitindo que todos os segmentos envolvidos no ensino-aprendizagem (professores,

3 alunos, servidores administrativos, pais) se façam ouvir, a fim de que as decisões não sejam centralizadas no grupo gestor. Com o propósito de discutir essas e outras questões, pretendemos, com este artigo, avaliar a experiência de gestão do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte, uma instituição federal de ensino cuja proposta de trabalho pauta-se em um exercício democrático da gestão. Para isso, recorreremos a Mendonça (2000), Oliveira (2002), Paro (2001), Medeiros e Oliveira (2008), Medeiros (2007) e Luckesi (2007), cujas idéias utilizamos com o propósito de endossar alguns dos nossos pontos de vista quanto a determinadas práticas vigentes nessa instituição, bem como a algumas posturas adotadas por seus respectivos gestores. 02 Contextualizando a gestão democrática A atual Constituição da República Federativa do Brasil, no que se refere à educação, estabelece: Art O ensino será ministrado com base nos seguintes princípios: (...) II - liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pensamento, a arte e o saber; III - pluralismo de ideias e de concepções pedagógicas, e coexistência de instituições públicas e privadas de ensino; (...) VI - gestão democrática do ensino público, na forma da lei; VII - garantia de padrão de qualidade; (...) Conforme podemos perceber, o texto constitucional define vários princípios segundo os quais o ensino deve ser ministrado. Dentre eles, está a gestão democrática do ensino público. Ressaltamos que também fazem parte desse mesmo conjunto de princípios o pluralismo de ideias, a garantia da qualidade e a liberdade de divulgar o pensamento. Isso nos leva a concluir que a qualidade do ensino oferecido por uma instituição depende, dentre outros fatores, de essa instituição oportunizar aos que dela fazem parte a liberdade para que expressem suas ideias, seus pontos de vista, os quais não precisam necessariamente ser coincidentes. Aliás, é salutar que haja divergência de ideias, a fim de que, na discussão destas, prevaleça o melhor projeto, a melhor meta, a melhor decisão.

4 A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei 9394/96), no que se refere à gestão, praticamente repete o texto da Carta Magna. A seguir, destacamos os dois artigos dessa Lei nos quais essa temática é abordada. Art. 3º. O ensino será ministrado com base nos seguintes princípios: (...) II - liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar a cultura, o pensamento, a arte e o saber; III - pluralismo de ideias e de concepções pedagógicas; IV - respeito à liberdade e apreço à tolerância; (...) VII - valorização do profissional da educação escolar; VIII - gestão democrática do ensino público, na forma desta Lei e da legislação dos sistemas de ensino; IX - garantia de padrão de qualidade; (...) Art. 14. Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática do ensino público na educação básica, de acordo com as suas peculiaridades e conforme os seguintes princípios: I - participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto pedagógico da escola; II - participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou equivalentes. Como podemos perceber, no texto da LDB, repetem-se os mesmos princípios exarados na Constituição Brasileira e outros equivalentes, como, por exemplo, respeito à liberdade e apreço à tolerância. Esse é um princípio que deve ser observado em qualquer instituição cujos gestores pretendam desenvolver democraticamente a gestão. Não se concebe um processo de gestão democrática sem que se crie um ambiente favorável à liberdade de expressão, a fim de que os diversos segmentos que compõem a instituição sejam ouvidos e suas opiniões levadas em conta, embora divirjam do ponto de vista do grupo gestor. Há que se desenvolver o hábito do diálogo, do debate, da livre expressão de opiniões. A viabilização da gestão democrática nas instituições públicas de ensino envolve uma série de ações, tais como: elaboração do projeto político-pedagógico, instituição de conselhos escolares, eleição direta para diretor, além da prática constante de socialização de projetos, metas, ações, dentre outros, a fim de que sejam discutidos amplamente pela comunidade escolar e as decisões derivem dessas discussões e não do gestor ou do grupo gestor. No entanto, ao longo de nossa história, temos convivido com práticas extremamente autoritárias no interior das escolas, ou seja, os diretores centralizam as decisões, muitas vezes cumprindo determinações que já vêm preestabelecidas das instâncias superiores. O resultado disso é que a comunidade escolar termina por

5 simplesmente cumprir ordens, sem participar do processo, sem intervir nele. Essa prática não se coaduna com um processo formativo de um cidadão crítico, que tenha autonomia na tomada de decisões, que saiba administrar dificuldades, enfim, que saiba agir criticamente. Por outro lado, temos visto que, quando se trata de gestão democrática do ensino, o que primeiro vem à mente das pessoas é eleição direta para diretor, como se essa forma de gerir a escola fosse garantida apenas através da escolha direta dos gestores. Dessa forma, acirra-se, na escola, a luta pela implantação desse tipo de escolha e, quando ela é implantada, instaura-se um clima de disputa, de campanha eleitoral que, às vezes, mais atrapalha que beneficia o processo de formação desenvolvido na escola. Formam-se, no espaço escolar, grupos antagônicos, que, muitas vezes, permanecem após o processo de eleição, de modo que o grupo que apoiava o candidato que não foi eleito continua fazendo oposição ao que teve o candidato eleito. Essa oposição nem sempre é motivada pelo desejo de participar, de contribuir com a gestão e com o consequente êxito da instituição. Às vezes, faz-se oposição gratuita a qualquer atitude, ideia ou projeto que provenha do gestor ou do grupo que o apoiou no momento da eleição. Conforme LUCKESI (2007, p.1), essa é uma compreensão e um uso limitados do que se pode entender e vivenciar sob esse slogan da gestão democrática da escola. Esse autor ainda acrescenta: De fato, tenho dúvidas se essas atividades efetivamente propiciam efetivas condições de prática participativa de pais, comunidade, professores e estudantes na gestão escolar. Parece-me que não é o fato de participar de um processo eleitoral no âmbito da escola que faz com que estudantes, pais e professores aprendam a desempenharem-se mais adequadamente na vida política do país. Desse modo, compreendemos que, para uma instituição ter um projeto de gestão efetivamente democrático, necessita ter, de fato, uma cultura amplamente democrática, o que compreende adotar ações descentralizadoras nas mais diversas instâncias. Para isso, além de proporcionar a escolha direta dos gestores, precisa viabilizar maior participação dos mais diversos segmentos da comunidade escolar, desde a construção coletiva do projeto político-pedagógico até a instituição de um conselho escolar deliberativo e não apenas consultivo. No capítulo seguinte, analisaremos o modelo de gestão adotado pelo Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte, com o objetivo de

6 avaliar, à luz do que pensam alguns autores que trabalham com gestão democrática, até que ponto esse modelo é, de fato, democrático. 3. Analisando o modelo de gestão do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte Há cerca de quatorze anos, atuamos na rede federal de ensino, desenvolvendo nossas atividades em um dos campi do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte (IFRN), como professores e, em alguns momentos, ocupando cargos ligados à gestão, o que nos confere mais subsídios para avaliar o modelo de gestão adotada neste instituto. O modo como a gestão é conduzida nessa instituição é, por sua própria organização, diferente do adotado em outras instituições de ensino, pois proporciona maior participação da comunidade. Essa realidade é constatada de vários modos. Comecemos pela análise do processo de escolha do Reitor e dos Diretores-Gerais de cada campi. Mendonça (2000), ao tratar do provimento do cargo de diretor, apresenta diferentes formas de fazê-lo, tais como indicação, concurso público, eleição e seleção dos candidatos mediante provas de conhecimentos, seguidas de algum tipo de eleição. Para esse autor, a indicação [...] baseia-se na confiança pessoal e política dos padrinhos e não na capacidade própria dos indicados, ficando distante da ordenação impessoal que caracteriza a administração burocrática (p. 408). Sobre o processo de eleição, o referido autor, embora reconheça algumas limitações inerentes a esse processo, destacalhe o caráter democrático e a possibilidade de avaliação da capacidade de liderança política dos candidatos. No IFRN, a escolha do reitor e dos diretores-gerais é feita via eleição direta, da qual participam os docentes, os servidores técnico-administrativos e os alunos. É estabelecida uma proporcionalidade para o voto, da seguinte forma: dois terços para servidores docentes e técnico-administrativos e um terço para alunos. O resultado da eleição é homologado pelo Conselho Superior e encaminhado ao Ministério da Educação, ao qual competem as devidas nomeações. O último processo para escolha desses gestores foi amparado na Resolução nº 28, de 19 de setembro de 2007, do então Conselho Diretor do Centro Federal de Educação Tecnológica do Rio Grande do Norte. O Conselho Diretor constituía, na

7 estrutura do então CEFET-RN, um colegiado de caráter deliberativo, com representação dos mais diversos segmentos da instituição, bem como da sociedade civil organizada e do segmento empresarial. Essa Resolução estabelece: Art. 3º Poderão candidatar-se ao cargo de Diretor Geral os docentes pertencentes ao Quatro de Pessoal Ativo Permanente do CEFET-RN, com pelo menos cinco anos de efetivo exercício na Instituição. (...) Art. 4º Poderão candidatar-se ao cargo de Diretor das Unidades de Ensino servidores docentes e técnico-administrativos pertencentes ao Quadro de Pessoal Ativo Permanente do CEFET-RN, com pelo menos cinco anos de efetivo exercício na Instituição e seja portador de diploma de graduação. Conforme podemos verificar, os candidatos a Diretor Geral (atual Reitor) deveriam ser professores e ter pelo menos cinco anos de efetivo exercício na instituição. Já os pleiteantes ao cargo de Diretor (atual Diretor Geral) das Unidades de Ensino (atuais Campi) poderiam ser professores ou técnico-administrativos, desde que contassem cinco anos de efetivo exercício na instituição. A exigência de pelo menos cinco anos de efetivo exercício na instituição parece-nos razoável, já que confere ao postulante ao cargo maior compreensão da realidade da instituição que pretende dirigir. Entendemos, no entanto, que o futuro gestor deve ter uma formação específica para assumir o cargo, o que não significa dizer que deva, necessariamente, ter o curso de Pedagogia. A esse respeito, concordamos com Paro (2001) quanto à necessidade de uma formação mais abrangente, que integre os conhecimentos oferecidos pelos cursos de Pedagogia aos oferecidos pelas licenciaturas, bem como que inclua aspectos inerentes à realidade da escola pública. Conforme Paro (2001, p. 61), Esta formação, sobre a qual se poderá desenvolver a experiência escolar, bem como outros conhecimentos adquiridos pela formação continuada em serviço, é imprescindível para a formação do futuro dirigente escolar e não parece passível de ser satisfeita sem uma integração de muito do que se aprende hoje nos cursos de pedagogia e licenciatura e uma superação também da formação proporcionada por essas duas vias (...) Desse modo, na nossa compreensão, o candidato a diretor geral dos campi também deveria ser docente, pelo fato de ter uma formação que lhe permite administrar melhor determinados conflitos do ambiente escolar que qualquer outro profissional por mais competente que seja. O professor não apenas constata, em sua prática de sala de

8 aula, muitos desses conflitos, mas também tem uma formação que o preparou para administrá-los. Em segundo lugar, para subsidiar essa nossa análise do modelo de gestão do IFRN, podemos fazer referência ao projeto político-pedagógico da instituição. O projeto pedagógico da então ETFRN, elaborado em 1995, chegou a ser modelo para as demais instituições da rede federal de educação profissional. Tratava-se de um projeto avançado, condizente com a realidade e com as demandas dos que compõem a instituição e que, acima de tudo, foi resultado de ampla discussão nos vários segmentos institucionais. Aliás, segundo Vasconcellos (1995 apud SOUSA e CORREA, 2002, p.52),...mais importante do que ter um texto bem-elaborado, é construirmos o envolvimento e o crescimento das pessoas, principalmente dos educadores, no processo de construção do projeto, através de uma participação efetiva naquilo que é essencial na instituição. Que o planejamento seja do grupo e não para o grupo. Como sabemos, o problema maior não está tanto em se fazer uma mudança, mas em sustentá-la. Daí a essencialidade da participação! (p. 52) Esse projeto foi alterado de modo a contemplar a nova realidade decorrente da transformação da Escola Técnica Federal em Centro Federal de Educação Tecnológica. O mesmo está acontecendo agora, quando o CEFET-RN foi transformado em Instituto Federal. O novo projeto político-pedagógico está sendo elaborado de forma coletiva, considerando-se os mais diversos segmentos institucionais e a nova realidade delineada nesse momento em que a instituição passa a ter uma abrangência bem maior em termos de níveis de ensino. Um outro aspecto que gostaríamos de ressaltar no que se refere à condução da gestão no instituto é o processo de tomada de decisões. No nosso modo de entender, a forma como a instituição é organizada proporciona vários espaços de discussão, que tornam viável um modelo de tomada de decisão que não seja centralizada nas mãos do grupo gestor, mas resulte de discussões prévias com os mais diversos segmentos institucionais. Desse modo, a gestão não é conduzida apenas pelo Reitor ou pelos Diretores Gerais. Da estrutura dos institutos, constam alguns conselhos, uns com caráter consultivo e deliberativo como o Conselho Superior, órgão deliberativo máximo da instituição e outros com caráter apenas consultivo como os Conselhos Escolares, que fazem parte da estrutura dos campi. Além disso, há uma equipe gestora, composta

9 também por pró-reitorias, diretorias, divisões, coordenações e coordenadorias, a qual frequentemente se reúne a fim de discutir a vida da instituição. Com o segmento dos professores, são realizadas reuniões semanais, nas quais são discutidas questões pertinentes à instituição. Essas reuniões constituem o fórum no qual os docentes são ouvidos. Nessas reuniões e em outras de caráter mais geral, a depender da necessidade da instituição, são discutidos desde assuntos de ordem mais abrangente tais como o projeto político-pedagógico e o planejamento estratégico da instituição, por exemplo até outros que fazem parte da rotina do processo de ensino, tais como distribuição de carga horária, elaboração de horários, oferta de vagas em concursos para professores e técnicos administrativos, remanejamentos, processos seletivos, dentre outros. O segmento dos alunos também é ouvido através do seu órgão de representação, o grêmio estudantil, cujos representantes são sempre convidados a participar de reuniões em que são abordadas questões mais abrangentes, tais como calendário escolar, eventos, etc. Além desses instrumentos de participação acima elencados, cada campus, em sua estrutura, conta com o Conselho Escolar, do qual fazem parte representantes do grupo gestor, dos docentes, dos servidores técnico-administrativos, dos alunos, dos pais destes, do setor empresarial e da sociedade civil organizada. Esse Conselho, embora tenha caráter consultivo e não deliberativo, reúne-se regularmente pelo menos duas vezes ao ano e é ouvido quanto a aspectos de alta relevância para a instituição. Além disso, pode se reunir extraordinariamente, sempre que se fizer necessário. Entendemos, pois, que o Instituto Federal do Rio Grande do Norte é organizado de forma a desenvolver um processo democrático de gestão, já que sua estrutura administrativa foi planejada para que assim aconteça. No entanto, julgamos oportuno destacar que, no nosso entender, o modelo de gestão adotado pelos institutos ainda pode avançar significativamente, com o intuito de tornar-se cada mais vez democrático. Há, por exemplo, muitas decisões importantes que poderiam ser mais amplamente discutidas e que são tomadas após, no máximo, serem ouvidos alguns membros do grupo gestor. Essa postura pode conduzir a atitudes que nem sempre são as mais acertadas em determinadas ocasiões. Como exemplo, poderíamos citar a forma como os ocupantes de determinados cargos ditos de chefia são nomeados. Às vezes, essas nomeações ocorrem após discussão no próprio setor em que essas pessoas

10 desenvolverão suas atividades. Em outras ocasiões, são resultado da escolha direta do grupo gestor, o que descaracteriza uma gestão dita democrática. Além disso, o Conselho Escolar poderia, por sua relevância para o processo de desenvolvimento das instituições de ensino, desempenhar um papel mais significativo nesse processo de tomada de decisão, inclusive sendo convocado mais vezes e participando mais efetivamente desse processo. Devemos ressaltar também que o fato de esse conselho ser apenas consultivo talvez deva ser revisto por não ser esse o objetivo a que se propõe esse tipo de colegiado, uma vez que, segundo Medeiros e Oliveira (2008, p. 39), [...] cabe sempre recorrer ao fato de que as instâncias coletivas precisam incorporar as pessoas nos processos participativos, de tal modo que venham a participar das decisões, das negociações não porque são obrigadas, mas porque querem estabelecer o diálogo e o consenso acerca das questões que as mobilizam como profissionais e/ou usuários diretos e indiretos da escola pública. No entanto, embora não tenhamos o modelo de gestão democrática avançado o suficiente para atender às exigências de uma instituição do porte desta em que trabalhamos, acreditamos que houve avanços consideráveis em relação a outros modelos autoritários de que temos conhecimento. Pelo menos, temos uma gestão que dá voz a todos os segmentos e procura trabalhar em consonância com os anseios gerais da comunidade. Considerações finais A análise desse modelo de gestão do Instituto Federal de Educação Tecnológica do Rio Grande do Norte nos conduz a perceber que, de fato, é possível uma prática de gestão escolar que não seja marcada por determinadas posturas adotadas pelos gestores, as quais contribuem para que a educação não avance no nível exigido pela sociedade atual, mas que continue legitimando posturas autoritárias, que são característica marcante do exercício do poder no Brasil. Aliás, segundo Medeiros (2007, p.26), [...] a prática autoritária e arbitrária do Estado brasileiro não se coaduna com a legalidade da gestão escolar democrática.

11 Cabe-nos, portanto, como participantes desse processo de formação de pessoas, tentar interferir nessa realidade e contribuir para que os avanços necessários ocorram, não apenas nas instituições escolares, mas no funcionamento do Estado brasileiro. É bem verdade que, em algumas instituições, esses avanços precisam ser maiores que em outras. No entanto, para que a educação brasileira alcance o nível de qualidade ansiado por todos nós e necessário ao crescimento mais satisfatório do país, é fundamental que ocorram mudanças significativas quanto ao sistema de ensino e também ao modo como a gestão é conduzida nas escolas. O modelo de gestão adotado pelo Instituto é, conforme procuramos mostrar no decorrer do texto, organizado de tal modo que permite aos mais variados segmentos participar do processo de gestão escolar através das várias instâncias em que esses segmentos estão organizados. Entretanto, parece-nos que ainda falta à instituição envidar maiores esforços no sentido de que a gestão escolar se torne cada vez mais democrática, sem resquícios de autoritarismo, de forma que o processo de ensino flua do modo mais harmonioso possível. Para isso, é necessário fazer com que haja maior abertura para se discutir mais amplamente determinadas questões, a fim de que as decisões tomadas resultem, de fato, dessas discussões, de modo que todos se sintam participantes e responsáveis pelo êxito ou pelo possível insucesso de qualquer uma dessas decisões. Gostaríamos, por fim, de ressaltar a importância de que a instituição encontre meios de garantir maior participação da comunidade externa no processo de gestão, uma vez que, a nosso ver, os colegiados ainda ficam muito restritos à comunidade interna, implicando decisões que nem sempre correspondem aos reais anseios daquela comunidade. Esse pensamento é respaldado por Paro (1997, p. 16), ao afirmar que [...] por mais colegiada que seja a administração da unidade escolar, se ela não inclui a comunidade, corre o risco de constituir apenas mais um arranjo entre os funcionários do Estado, para atender a interesses que, por isso mesmo, dificilmente coincidirão com os da população usuária. Temos clareza de que viabilizar essa participação não constitui tarefa fácil, até mesmo porque ela não deve ser confundida com assembleísmo, o que desvirtuaria o processo, que é rico e salutar. Todavia, é algo que deve ser buscado com o propósito de garantir a qualidade da formação oferecida pela instituição. Ainda conforme Paro,

12 [...] a participação da comunidade na gestão da escola pública encontra um sem-número de obstáculos para concretizar-se, razão pela qual um dos requisitos básicos e preliminares para aquele que se disponha a promovê-la é estar convencido da relevância e da necessidade dessa participação, de modo a não desistir diante das primeiras dificuldades. (p.16) Gerir democraticamente uma instituição de ensino implica, portanto, uma série de desafios a serem enfrentados pelos gestores comprometidos efetivamente com esse modelo de gestão, por acreditar que ele contribui significativamente para o crescimento da instituição e para o aperfeiçoamento da formação por ela oferecida. Considerando que o Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte foi criado recentemente, sua função social está em fase de elaboração. Dessa forma, consideramos a função social do Centro Federal de Educação Tecnológica do Rio Grande do Norte, que é a de Promover a educação científico-tecnológico-humanística, visando à formação integral do profissional-cidadão crítico-reflexivo, competente técnica e eticamente e comprometido efetivamente com as transformações sociais, políticas e culturais e em condições de atuar no mundo do trabalho na perspectiva da edificação de uma sociedade mais justa e igualitária [...]. (Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte, 2009) Desse modo, se a instituição desenvolve um modelo de gestão pautado na democracia, a formação postulada nessa função social tende a concretizar-se de modo mais natural. Uma vez que a edificação de uma sociedade mais justa e igualitária implica necessariamente uma postura democrática, se o aluno, no ambiente escolar, convive com o exercício da democracia, ele aprenderá a democracia não como uma teoria, mas como uma postura que pode e deve ser assumida na edificação desse tipo de sociedade. Referências BRASIL. Senado Federal. Constituição da República Federativa do Brasil. Disponível em: < Acesso em 03 julho CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO CEARÁ. Diretrizes e Bases da Educação Nacional: Lei Disponível em: < Acesso em 03 julho 2009.

13 INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE. Função social. Disponível em: < Acesso em 31 julho LUCKESI, Cipriano Carlos. Gestão Democrática da escola, ética e sala de aula. Revista ABCDEducatio, São Paulo, ano 8, n. 64, p.12-15, março, MEDEIROS, Arilene Maria Soares de; OLIVEIRA, Francisca de Fátima Araújo. Conselho Escolar: mecanismo de democratização ou burocratização? Educação Unisinos, Unisinos RS, v.1, n. 12, p , jan./abr, MEDEIROS, Arilene Maria Soares de. Administração educacional e racionalidade: o desafio pedagógico. Ijuí: Editora da UNIJUÍ, MENDONÇA, Erasto. A regra e o jogo: democracia e patrimonialismo na educação brasileira. Campinas, SP: Faculdade de Educação/UNICAMP, PARO, Vitor Henrique. Escritos sobre educação. São Paulo: Xamã, p Participação da comunidade na gestão democrática da escola pública. In: Gestão democrática da escola pública. São Paulo: Ática, p