CIO Survey 2018/2019 A manifestação do legado: Visão para além da era digital. Outubro de 2018

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1 CIO Survey 2018/2019 A manifestação do legado: Visão para além da era digital Outubro de 2018

2 Projeto A jornada do legado do CIO Em três edições da pesquisa, realizadas entre 2015 e 2018, nós exploramos como o papel de um líder de tecnologia evolui em face da inovação disruptiva dos negócios Mais de CIOs e de 300 CXOs de 71 países foram entrevistados em quase cinco anos de pesquisa A criação do legado 2015 A transição do legado A manifestação do legado * Clique no link e faça o download dos relatórios completos 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 2

3 Amostra da pesquisa Edição 2018/ Executivos no mundo 124 Executivos no 71 Países participantes 23 Setores representados América do Norte 18% Ásia e Pacífico 13% América do Sul 17% Europa, Oriente Médio e África 51% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 3

4 Amostra da pesquisa Edição 2018/2019 Principais missões de líderes de tecnologia Principais missões de líderes de tecnologia Transformar/melhorar as operações dos negócios Transformar/melhorar as operações dos negócios Impulsionar a receita e o resultado Reduzir custos operacionais e/ou de produção Oportunidades de transformação - Oportunidades de transformação - Liderança e marca da TI Liderança e marca da TI não encontrei Talento e habilidades da TI Gerir e motivar o time atual Modelo e entrega operacional Plataformas de tecnologia empresarial Capacidade de inovação tecnológica Processos de entrega de TI Avaliar tecnologias emergentes que melhor encaixem com os clientes Capacidade de inovação tecnológica não encontrei 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 4

5 Cargo dos participantes No, 75 líderes de tecnologia e 49 líderes de negócios revelaram o estado atual da função do CIO e o que será necessário para que a função se mantenha relevante nos próximos anos Cargo dos participantes (em % do total) 60% 40% /Enterprise CIO Division/Region CIO Chief executive officer Chief marketing officer Chief technology officer 10 Chief financial officer Business unit leader Senior tech decision maker Other tech leader Executive committee Board of directors Other business leader 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 5

6 Cargo dos participantes Na amostra global, líderes de tecnologia e 321 líderes de negócios de 71 países responderam a pesquisa Cargo dos participantes (em % do total) 78% 22% /Enterprise CIO Division/Region CIO Chief technology officer Senior tech decision maker Other tech leader N = Chief executive officer Chief marketing officer Chief financial officer Business unit leader Executive committee Board of directors Other business leader 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 6

7 Introdução A mudança do papel do CIO 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 7

8 A mudança do papel do CIO Os CIOs desejam ir além do papel tradicional de operadores confiáveis, focando na transformação e no crescimento do negócio Na amostra global, 55% dos CIOs entrevistados continuam atuando como operadores confiáveis e 70% concordam que o CIO terá um papel mais importante no direcionamento digital nos próximos 3 anos. Operadores confiáveis fornecem disciplina operacional e tecnologias capacitadoras concentrando-se em eficiência, confiabilidade e custo Cocriadores de negócios direcionam os investimentos em tecnologia de forma a apoiar a execução da estratégia de negócios Instigadores de mudanças assumem a liderança na transformação de negócios por meio da adoção de tecnologias emergentes 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 8

9 Indireto Direto A diminuição do papel do operador confiável O profissional de TI tende a se tornar cada vez mais um cocriador de negócios, para além da função de operador confiável e de instigador de mudanças Como divide o seu tempo entre os papéis? (em %) Impacto no valor do negócio Impacto no valor do negócio Change instigator Business co-creator Trusted operator Change instigator Business co-creator Trusted operator 2018 Ideal Ideal 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 9

10 A vanguarda digital São consideradas organizações de vanguarda digital aquelas (1) têm uma estratégia digital e (2) são líderes de mercado. 11,1% VANGUARDA DIGITAL 81% área de TI percebida como seguidora ou atrasada 43% organização tem pouca ou nenhuma estratégia digital 19% área de TI percebida como líder de mercado 57% estratégia digital existe no nível corporativo ou nas áreas de negócios 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 10

11 A vanguarda digital São consideradas organizações de vanguarda digital aquelas (1) têm uma estratégia digital e (2) são líderes de mercado. 9,7% VANGUARDA DIGITAL 87% área de TI percebida como seguidora ou atrasada 42% organização tem pouca ou nenhuma estratégia digital 13% área de TI percebida como líder de mercado 58% estratégia digital existe no nível corporativo ou nas áreas de negócios 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 11

12 Seção 1: Dentro da tecnologia 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 12

13 Habilidades necessárias para o sucesso do líder Construir equipes de alto desempenho 55% 65% 53% 63% Ter inteligência emocional 55% 63% 46% 48% Entregar uma grande mudança organizacional 47% 57% 57% 66% Ser orientado para resultados 53% 75% 50% 66% Influenciar pessoas 51% 57% 45% 48% Ter compromisso com a aprendizagem contínua 41% 47% 33% 36% Trazer perspectivas de fora da organização 29% 39% 36% 39% Resolver problemas complexos 37% 41% 35% 46% Fazer o que é preciso para ter sucesso 33% 55% 32% 48% Ter perspicácia financeira 6% 18% 14% 16% 0% 75% 0% 75% N : 911; 63% Habilidades atuais Habilidades em três anos: aumento Habilidades em três anos: redução N : 51; 41% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 13

14 Prioridades na era digital A automação dos processos e a experiência do cliente são as principais áreas de foco digital tanto entre as empresas que atuam no quanto na amostra global As principais áreas de foco digital são... Experiência e engajamento do consumidor Automação e transformação de processos Lucratividade por cliente e segmentação Cloud e infraestrutura de TI Plataformas corporativas Portais de comércio eletrônico 1º 2º 2º 1º 3º 5º 4º 3º 5º 4º 6º 6º Apenas 25% dos respondentes no e 37% na amostra global disseram que suas organizações têm uma estratégia digital 93%, no, e 96%, no, identificam digital como prioridade N : 1415; 98% N : 123; 99% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 14

15 Aproveitar era digital como um proxy para a mudança 60% dos respondentes, no e 49% na amostra global indicam a lucratividade por cliente e segmentação como foco digital 67 Experiência e engajamento do consumidor Automação e transformação de processos Lucratividade por cliente e segmentação Cloud e infraestrutura de TI Plataformas corporativas Portais de comércio eletrônico 43 N : 1415; 98% N : 123; 99% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 15

16 Liderança e execução da estratégia digital No, 26% dos respondentes lideram o desenvolvimento da estratégia digital Seu papel no desenvolvimento da estratégia digital (%; única resposta) N : 62; 83% N : 42; 91% Responsável pela execução digital (%; única resposta) 21 Parceiro CEO CIO Líder 33 Suporte 74% não lideram a estratégia digital OUTRO CDO BUSINESS UNIT LEADER Não envolvido 12 Consultor CMO COO 4 9 No, 26% dos respondentes, no, 40% lideram a criação da estratégia digital 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 16

17 Liderança e execução da estratégia digital Na amostra global, 40% dos respondentes lideram o desenvolvimento da estratégia digital Seu papel no desenvolvimento da estratégia digital (%; única resposta) N : 1017; 91% N : 606; 96% Responsável pela execução digital (%; única resposta) CEO Líder CIO Parceiro 60% não lideram a estratégia digital OUTRO 22 CDO 15 3 Não envolvido 12 Consultor 15 Suporte BUSINESS UNIT LEADER CMO COO Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 17

18 Como expandir a fluência tecnológica? A fluência da tecnologia a capacidade de entender amplamente e discutir com confiança os conceitos de TI pode ser uma habilidade importante para líderes de nível executivo, diretores e funcionários em toda a organização. Ao promover a fluência de tecnologia e expandi-la por todo o negócio, os CIOs podem ajudar a criar uma base de conhecimento compartilhada que envolva líderes e funcionários e ajude a otimizar o impacto da tecnologia. Por exemplo os líderes empresariais que entendem os conceitos e benefícios fundamentais das soluções de tecnologia podem ter maior probabilidade de aprovar e obter recursos para conduzir essas iniciativas. Desenvolvedores, estrategistas, executivos de vendas e profissionais de marketing podem colaborar de forma mais eficaz em produtos e ferramentas do cliente. Um programa eficaz de fluência técnológica pode incluir sistemas e conceitos importantes, como: Os principais sistemas que suportam o ambiente de TI; Sistemas internos e externos que apoiem as principais funções de negócios (por exemplo, finanças, atendimento ao cliente, gerenciamento de dados, segurança cibernética e vendas); O modelo de negócios da empresa, incluindo as alavancas de lucratividade, tecnologias de apoio à estratégia de negócios e geração de receita e a influência da tecnologia no modelo de negócios da última década; Forças de tecnologia disruptiva mais amplas (por exemplo: nuvem, cognitiva e blockchain); O papel da tecnologia no apoio à participação no mercado e na promoção de vantagem competitiva; Ao alavancar sua expertise em tecnologia e negócios para desenvolver e impulsionar a fluência de tecnologia, os CIOs podem ajudar os líderes e funcionários da organização a entender e maximizar o potencial da tecnologia Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 18

19 Como melhorar a fluência em tecnologia Os CIOs consideram ser sua responsabilidade apoiar os negócios, mas ainda precisam desenvolver programas de fluência tecnológica, por meio de treinamento e adoção e análise de tecnologias emergentes CXO CIO Compartilhar pesquisas sobre tecnologia Trazer tecnologias emergentes para discussões de estratégia Recomendar e fornecer treinamento sobre tecnologia Organizar briefings sobre os fundamentos de tecnologia Realizar análise e discussão face-to-face sobre tecnologia 45% 65% 71% 63% 31% 35% 32% 35% 48% 35% +20 p.p. -8 p.p. +4 p.p. +3 p.p. -13 p.p. N : 1041; 79% N : 92; 74% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 19

20 Como melhorar a fluência em tecnologia Os CIOs consideram ser sua responsabilidade apoiar os negócios, mas ainda precisam desenvolver programas de fluência tecnológica, por meio de treinamento e adoção e análise de tecnologias emergentes CXO CIO Compartilhar pesquisas sobre tecnologia Trazer tecnologias emergentes para discussões de estratégia Recomendar e fornecer treinamento sobre tecnologia Organizar briefings sobre os fundamentos de tecnologia Realizar análise e discussão face-to-face sobre tecnologia 52% 76% 57% 68% 36% 34% 24% 44% 21% 46% +24 p.p. +11 p.p. -2 p.p. +20 p.p. +25 p.p. N : 92; 74% CIO: 50; 67%; CXO: 42; 86% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 20

21 Como melhorar a fluência tecnológica As empresas consideradas de vanguarda são mais aderentes a práticas para aprimorar sua fluência tecnológica Empresas comuns Empresas de vanguarda Compartilhar pesquisas sobre tecnologia 48% 55% +7 p.p. Trazer tecnologias emergentes para discussões de estratégia 72% 82% +10 p.p. Recomendar e fornecer treinamento sobre tecnologia 30% 43% +13 p.p. Organizar briefings sobre os fundamentos de tecnologia 34% 44% +10 p.p. Realizar análise e discussão face-to-face sobre tecnologia 51% 61% +10 p.p. N CIO: 873; 78% N CIO: 50; 67% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 21

22 Como melhorar a fluência tecnológica As empresas consideradas de vanguarda são mais aderentes a práticas para aprimorar sua fluência tecnológica Empresas comuns Empresas de vanguarda Compartilhar pesquisas sobre tecnologia 80% 50% -30 p.p. Trazer tecnologias emergentes para discussões de estratégia 66% 83% +17 p.p. Recomendar e fornecer treinamento sobre tecnologia 32% 50% +18 p.p. Organizar briefings sobre os fundamentos de tecnologia 39% 83% +44 p.p. Realizar análise e discussão face-to-face sobre tecnologia 48% 33% -15 p.p. N CIO: 873; 78% N CIO: 50; 67% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 22

23 Relacionamento com demais áreas Operações e finanças são as áreas com as quais os CIOs da amostra brasileira têm o relacionamento mais forte Força do relacionamento (%; resposta única por item) Operações Finanças e contabilidade Administração Vendas Recursos humanos Segurança e riscos Marketing Forte Neutra Fraca 19 Engenharia/Desenvolvimento de produto Forte Neutra Fraca 13 N CIO: 931; 83% N CIO: 53; 71% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 23

24 Relacionamento com áreas voltadas para o cliente Os CIOs que atuam no devem estabelecer processos com áreas parceiras para entender melhor o cliente e desenvolver soluções adequadas às suas necessidades Como a área de TI apoia o desenvolvimento de soluções para o cliente final? Avaliar tecnologias emergentes para melhor engajamento com o cliente Construção de plataformas tecnológicas para melhor engajamento com o cliente Desenvolver produtos e soluções em conjunto com demais áreas Coletar e analisar dados dos consumidores Colaborar com marketing e vendas para estabelecer processos e governança conjuntos 48% 61% 62% 53% 55% 43% 36% 33% 42% 31% +13 p.p. -9 p.p. -12 p.p. -3 p.p. -11 p.p. N CIO: 893; 80% N CIO: 75; 65% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 24

25 A frequência de interação e assuntos abordados Conforme aumenta a interação com o conselho de administração e os comitês, a tendência é a discussão sobre tecnologia se torne menos técnica e mais estratégica Principais tópicos discutidos em reuniões de conselho e de comitês (em % do total; múltipla resposta) Risco tecnológico e cibernético 58 Tecnologia digital e inovação ROI de projetos tecnológicos N CIO: 978; 88% (Q5) N CIO: 877; 79% Anual Semestral Trimestral 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 25 Mensal

26 A frequência de interação e assuntos abordados CIOs interagem de forma tempestiva e, principalmente, com frequência mensal e trimestral com conselho e comitês para questões estratégicas de tecnologia Frequência de reuniões de conselho e de comitês (em % do total; única resposta) Quando Necessário Mensal Trimestral Semestral Anual Nunca Outro N CIO: 978; 88% N CIO: 72; 96% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 26

27 A frequência de interação e assuntos abordados Os riscos de TI e segurança cibernética são significativamente menos abordados entre os respondentes do do que entre a amostra global Que tópicos de tecnologia foram abordados na sua mais recente reunião com o conselho? Estratégia de TI Transformação digital e inovação Risco de TI e segurança cibernética ROI de projetos de tecnologia Principais preocupações de TI Atualização anual de tecnologia Discussão tática de TI 58% 58% 52% 47% 53% 36% 17% 25% 22% 20% 18% 18% 14% 15% 0 p.p. -5 p.p. -17 p.p. +8 p.p. -2 p.p. 0 p.p. +1 p.p. N CIO: 877; 79% N CIO: 55; 73% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 27

28 A frequência de interação e assuntos abordados Os riscos de TI e segurança cibernética são significativamente menos abordados entre os respondentes do do que entre a amostra global Que tópicos de tecnologia foram abordados na sua mais recente reunião com o conselho? CXO CIO Estratégia de TI Transformação digital e inovação Risco de TI e segurança cibernética ROI de projetos de tecnologia Principais preocupações de TI Atualização anual de tecnologia Discussão tática de TI 53% 58% 51% 47% 23% 36% 26% 25% 9% 20% 16% 18% 13% 15% +5 p.p. -4 p.p. +13 p.p. -1 p.p. +11 p.p. +2 p.p. +2 p.p. N : 102; 82% N CIO: 55; 73%; N CXO: 47; 96% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 28

29 Seção 2: Através da tecnologia 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 29

30 Táticas para criação de valor pela TI Controle orçamentário Mudar a alocação de orçamento fixo para ciclos de financiamento interativos e com base em programas com responsabilização conjunta Avaliação de retorno de projetos Desenvolver a capacidade de medir, priorizar e comunicar o valor dos investimentos em TI por meio de governança tecnológica Aquisições Pensar em aquisições como um ativo estratégico para preencher lacunas de competência 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 30

31 Governança dos investimentos em TI Os CIOs têm a oportunidade de serem mais diligentes no estabelecimento da governança do investimento em TI Área de negócios e TI possuem processos conjuntos de investimentos Os processos de investimento em TI estão bem definidos 52% 44% 37% 38% -8 p.p. +1 p.p. Os processos de priorização de investimento em TI são coerentes e transparentes Os processos de mensuração de valor de investimentos em TI são estruturados Existe uma equipe dedicada de finanças para modelar e gerenciar investimentos em TI Gastamos com TI menos dinheiro do que o planejado no orçamento Usamos dashboards/ scorecards para medir e comunicar benefícios ou custos Gastamos com TI mais dinheiro do que o planejado no orçamento 36% 29% -7 p.p. 22% 27% +5 p.p. 20% 21% +1 p.p. 30% 19% -11 p.p. 19% 15% -4 p.p. 7% 2% -5 p.p. N CIO: 876; 79% N CIO: 48; 64% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 31

32 Governança dos investimentos em TI Os CIOs têm a oportunidade de serem mais diligentes no estabelecimento da governança do investimento em TI Empresas comuns Empresas de vanguarda Área de negócios e TI possuem processos conjuntos de investimentos 52% 60% +8 p.p. Os processos de investimento em TI estão bem definidos 36% 40% +4 p.p. Os processos de priorização de investimento em TI são coerentes e transparentes 35% 51% +16 p.p. Os processos de mensuração de valor de investimentos em TI são estruturados 21% 30% +9 p.p. Existe uma equipe dedicada de finanças para modelar e gerenciar investimentos em TI 19% 23% +4 p.p. Gastamos com TI menos dinheiro do que o planejado no orçamento 31% 22% -9 p.p. Usamos dashboards/ scorecards para medir e comunicar benefícios ou custos 18% 28% +10 p.p. Gastamos com TI mais dinheiro do que o planejado no orçamento 7% 5% -2 p.p. N CIO: 876; 79% N CIO: 48; 64% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 32

33 Governança dos investimentos em TI Os CIOs têm a oportunidade de serem mais diligentes no estabelecimento da governança do investimento em TI Empresas comuns Empresas de vanguarda Área de negócios e TI possuem processos conjuntos de investimentos 44% 40% -4 p.p. Os processos de investimento em TI estão bem definidos 35% 60% +25 p.p. Os processos de priorização de investimento em TI são coerentes e transparentes 30% 20% -10 p.p. Os processos de mensuração de valor de investimentos em TI são estruturados 26% 40% +14 p.p. Existe uma equipe dedicada de finanças para modelar e gerenciar investimentos em TI 26% 60% +34 p.p. Gastamos com TI menos dinheiro do que o planejado no orçamento 19% 20% +1 p.p. Usamos dashboards/ scorecards para medir e comunicar benefícios ou custos 9% 60% +51 p.p. Gastamos com TI mais dinheiro do que o planejado no orçamento 2% 0% -2 p.p. N CIO: 876; 79% N CIO: 48; 64% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 33

34 Governança dos investimentos em TI Em percentual CXO CXO CXO CXO Área de negócios e TI possuem processos conjuntos de investimentos 42% 52% 24% 44% Os processos de investimento em TI estão bem definidos 25% 37% 22% 38% Os processos de priorização de investimento em TI são coerentes e transparentes 28% 36% 26% 29% Os processos de mensuração de valor de investimentos em TI são estruturados 25% 37% 26% 27% Existe uma equipe dedicada de finanças para modelar e gerenciar investimentos em TI 18% 20% 13% 29% Gastamos com TI menos dinheiro do que o planejado no orçamento 25% 30% 22% 19% Usamos dashboards/ scorecards para medir e comunicar benefícios ou custos 23% 19% 17% 15% Gastamos com TI mais dinheiro do que o planejado no orçamento 12% 7% 4% 2% N CIO: 876; 79%; N CXO: 310; 97% N CIO: 48; 64%; N CXO: 46; 94% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 34

35 Como são quantificados os impactos dos investimentos em TI A maior parte dos entrevistados mensura o impacto dos investimentos em TI caso a caso; apenas pouco mais de um quarto conta com um modelo financeiro para essa mensuração Nós mensuramos caso a caso Nós mensuramos com um modelo financeiro Líderes de negócio são responsáveis pela mensuração Nós não mensuramos os impactos dos investimentos em TI 65% 60% 27% 26% 25% 36% 14% 17% -5 p.p. -1 p.p. +9 p.p. +3 p.p. N CIO: 841; 75% N CIO: 42; 56% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 35

36 Como são quantificados os impactos dos investimentos em TI A maior parte dos entrevistados mensura o impacto dos investimentos em TI caso a caso; apenas pouco mais de um quarto conta com um modelo financeiro para essa mensuração Empresas comuns Empresas de vanguarda Nós mensuramos caso a caso 52% 60% +8 p.p. Nós mensuramos com um modelo financeiro 36% 40% +4 p.p. Líderes de negócio são responsáveis pela mensuração 35% 51% +16 p.p. Nós não mensuramos impactos de investimentos em TI 21% 30% +9 p.p. N CIO: 841; 75% N CIO: 42; 56% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 36

37 Como são quantificados os impactos dos investimentos em TI A maior parte dos entrevistados mensura o impacto dos investimentos em TI caso a caso; apenas pouco mais de um quarto conta com um modelo financeiro para essa mensuração Empresas comuns Empresas de vanguarda Nós mensuramos caso a caso 59% 60% +1 p.p. Nós mensuramos com um modelo financeiro 27% 20% -7 p.p. Líderes de negócio são responsáveis pela mensuração 38% 20% -18 p.p. Nós não mensuramos impactos de investimentos em TI 14% 40% +26 p.p. N CIO: 841; 75% N CIO: 42; 56% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 37

38 Alocação do orçamento de TI por indústria Tanto no quanto globalmente a maior parte do orçamento de TI é destinado à manutenção das operações 23 Inovação Mudança incremental Operação 55 N CIO: 883; 79% N CIO: 49; 65% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 38

39 Alocação do orçamento de TI por indústria No, os setores com maior percentual de orçamento de TI dedicado a inovação são Energia e recursos, Setor público e Tecnologia, mídia e telecomunicações Como orçamento de TI está alocado (%; resposta única por item) Bens de consumo Energia e recursos Serviços financeiros Life sciences e health care Setor público Tecnologia, mídia e telecom Inovação Mudança incremental Operação Inovação Mudança incremental Operação N CIO: 883; 79% N CIO: 49; 65% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 39

40 Alocação do orçamento de TI por tipo de empresa Empresas de vanguarda tendem a liderar o gasto em inovação Empresas comuns Empresas de vanguarda Aumento de orçamento destinado a inovação Empresas comuns Empresas de vanguarda Manutenção de orçamento destinado a mudança incremental Redução de orçamento destinado a operação N CIO: 883; 79% N CIO: 49; 65% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 40

41 Habilidades mais difíceis de encontrar Nos próximos três anos, as habilidades desafiadoras no recrutamento de profissionais de TI no serão analytics (67%), tecnologias emergentes (57%) e segurança cibernética (40%) Design e desenvolvimento 17% 67% Analytics, data science, business inteligence 26% Cloud, SaS, sistemas distribuidos 40% Segurança cibernética, privacidade, compliance 28% Big data N CIO: 58; 77% 57% Tecnologias emergentes 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 41

42 Habilidades mais difíceis de encontrar Nos próximos três anos, as habilidades desafiadoras no recrutamento de profissionais de TI, entre as empresas da amostra global, serão analytics (64%), segurança cibernética (54%) e tecnologias emergentes (49%) Design e desenvolvimento 17% 64% Analytics, data science, business inteligence 20% Cloud, SaS, sistemas distribuidos 54% Segurança cibernética, privacidade, compliance 33% Big data N CIO: 975; 87% 49% Tecnologias emergentes 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 42

43 Habilidades necessárias para o time Flexibilidade cognitiva 28% 72% 29% 52% Inteligência emocional 41% 69% 34% 48% Criatividade 47% 67% 39% 61% Liderança 48% 64% 56% 60% Negociação 41% 59% 26% 29% Pensamento crítico 55% 67% 46% 51% Resolução de problemas complexos 53% 67% 61% 64% Foco no cliente 53% 59% 52% 65% Pensamento sistêmico 43% 60% 0% 75% 47% 51% 0% 75% Habilidades atuais Habilidades em três anos: aumento Habilidades em três anos: redução N : 911; 63% N : 51; 41% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 43

44 Cultura organizacional Determinados aspectos da cultura organizacional contribuem com a atração e a retenção de talentos Que aspectos da cultura organizacional ajudam a atrair e reter talentos em TI? Oportunidade de trabalhar com novas e emergentes tecnologias Horários de trabalho flexíveis ou home office Ambiente divertido, criativo e inspirador Nossa cultura dificulta a atração e retenção de talentos 62% 49% 45% 33% 43% 31% 24% 25% -13 p.p. -12 p.p. -12 p.p. +1 p.p. Nossa organização é considerada líder inovadora em TI 22% 27% +5 p.p. N CIO: 898; 81% N CIO: 51; 68% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 44

45 Cultura organizacional Determinados aspectos da cultura organizacional contribuem com a atração e a retenção de talentos Que aspectos da cultura organizacional ajudam a atrair e reter talentos em TI? Empresas comuns Empresas de vanguarda Oportunidade de trabalhar com novas e emergentes tecnologias p.p. Horários de trabalho flexíveis ou home office p.p. Ambiente divertido, criativo e inspirador p.p. Nossa cultura dificulta a atração e retenção de talentos p.p. Nossa organização é considerada líder inovadora em TI p.p. N CIO: 898; 81% N CIO: 51; 68% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 45

46 Cultura organizacional Determinados aspectos da cultura organizacional contribuem com a atração e a retenção de talentos Que aspectos da cultura organizacional ajudam a atrair e reter talentos em TI? Empresas comuns Empresas de vanguarda Oportunidade de trabalhar com novas e emergentes tecnologias p.p. Horários de trabalho flexíveis ou home office p.p. Ambiente divertido, criativo e inspirador p.p. Nossa cultura dificulta a atração e retenção de talentos p.p. Nossa organização é considerada líder inovadora em TI p.p. N CIO: 898; 81% N CIO: 51; 68% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 46

47 Diversidade nas organizações Na amostra global, CIOs estão comprometidos com a promoção da diversidade e da inclusão, mas ainda há trabalho pela frente TI tem um compromisso autêntico com a diversidade e a inclusão? (%; resposta única por item) Concorda fortemente Concorda Nem concorda nem discorda Discorda Discorda fortemente TI tem programas de treinamento que promovem a diversidade e a inclusão no local de trabalho? (%; resposta única por item) Concorda fortemente Concorda Nem concorda nem discorda Discorda Discorda fortemente N CIO: 898; 81% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 47

48 Seção III: Além da tecnologia 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 48

49 Tecnologias de maior impacto nos negócios Os CIOs reconhecem a necessidade de equilibrar os investimentos futuros em tecnologias estruturantes e tecnologias de front-end Quais dessas tecnologias estruturantes terão mais impacto sobre o seu negócio nos próximos três anos? (respostas múltiplas) 48% 43% 38% Segurança cibernética Modernização Cloud 46% 46% 41% N CIO: 858; 77% N CIO: 46; 61% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 49

50 Tecnologias de maior impacto nos negócios Os CIOs reconhecem a necessidade de equilibrar os investimentos futuros em tecnologias estruturantes e tecnologias de front-end Quais dessas tecnologias de front-end terão mais impacto sobre o seu negócio nos próximos três anos? (respostas múltiplas) 64% 60% 40% Digital Analytics Tecnologias emergentes 65% 52% 43% N CIO: 858; 77% N CIO: 46; 61% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 50

51 Investimentos em segurança e privacidade No, os investimentos em segurança e privacidade são vistos mais como uma atividade de redução de riscos e compliance do que como uma ação de proteção das informações de clientes Como a organização vê, em geral, os investimentos em segurança e privacidade? (em %) 47 Redução de risco para operações críticas Proteção das informações dos clientes Atividade de compliance Despesa operacional Custo para o negócio 27 N CIO: 835; 75% N CIO: 45; 60% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 51

52 Investimentos em segurança e privacidade Na amostra global, as empresas de vanguarda tendem a ver os investimentos em segurança e privacidade menos como um custo ou despesa do que as empresas comuns Como a organização vê, em geral, os investimentos em segurança e privacidade? (em %) Empresas de vanguarda Empresas comuns Empresas de vanguarda Empresas comuns Redução de risco para operações críticas Proteção das informações dos clientes Atividade de compliance Despesa operacional N CIO: 835; 75% N CIO: 45; 60% Custo para o negócio 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey

53 Modernização de infraestrutura A modernização dos ERPs existentes permite às empresas obter agilidade para inovar e escalar, no entanto, os CIOs devem considerar iniciativas mais abrangentes de digitalização de processos Principal foco das iniciativas digitais (em %; respostas múltiplas) 14 Finanças digitais ERP / Implementação de pacotes Redes de suprimento digital Serviços globais de negócio 28 7 Outros 8 N CIO: 483; 43% N CIO: 29; 39% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 53

54 Modernização de infraestrutura A modernização dos ERPs existentes permite às empresas obter agilidade para inovar e escalar, no entanto, os CIOs devem considerar iniciativas mais abrangentes de digitalização de processos Principal foco das iniciativas digitais (em %; respostas múltiplas) Empresas de vanguarda Empresas comuns Empresas de vanguarda Empresas comuns 15 0 Finanças digitais ERP / Implementação de pacotes Redes de suprimento digital Serviços globais de negócio N CIO: 483; 43% N CIO: 29; 39% 8 0 Outros 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey

55 Tecnologias de maior impacto nos negócios Compreender tendências de mercado e disrupturas, usar cases de sucesso como referência e estabelecer parcerias são as principais expectativas na exploração de tecnologias novas e emergentes para os negócios Principais expectativas na exploração de tecnologias novas e emergentes para os negócios 72% 62% 49% 46% Compreender tendências de mercado Usar cases de sucesso como referência Desenvolver protótipos Determinar parceiros e fornecedores de ecossistemas 78% 69% 31% 42% N CIO: 804; 72% N CIO: 45; 60% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 55

56 Expectativas com tecnologias emergentes Compreender tendências de mercado e disrupturas, usar cases de sucesso como referência e estabelecer parcerias são as principais expectativas na exploração de tecnologias novas e emergentes para os negócios Determinar parceiros e fornecedores de ecossistemas Determinar casos de uso de negócios 60% 40% Desenvolver protótipos 73% 40% Entender as tendências de mercado 100% 20% 75% Empresas de vanguarda Empresas comuns 33% N CIO: 45; 60% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 56

57 Adoção de cloud No, a adoção de tecnologias em nuvem é realizada com o propósito principal de reduzir custos diferentemente da amostra global, na qual a razão mais indicada é o ganho de escala Principais razões para o uso da tecnologia em nuvem (em %) 74 Reduzir custos Melhorar a agilidade nos negócios Aumentar a escalabilidade Melhorar a segurança 34 N CIO: 762; 68% N CIO: 38; 51% Melhorar a eficiência funcional e a tomada de decisões Transferir despesas de capital para despesas operacionais Aumentar a capacidade de processamento Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 57

58 Principais tecnologias emergentes Em 2016, 17% da amostra global apontaram foco em tecnologias emergentes; em 2018, esse número cresceu para 40%. 65 Digital Data e analytics Ciber security Legacy/Core modernation Tecnologias emergentes Cloud 38 N CIO: 858; 77% N CIO: 46; 61% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 58

59 Principais tecnologias emergentes As tecnologias emergentes nas quais os CIOs mais pretendem investir nos próximos três anos são inteligência artificial, Internet das Coisas e automação robótica de processos 62 Inteligência artificial/ Machine learning Internet das Coisas Automação robótica de processos Gerenciamento de API Desenvolvimento de Cloud Realidade digital Blockchain Computação sem servidor 9 2 Impressão 3D/ Manufatura aditiva 7 N CIO: 803; 72% N CIO: 42; 56% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 59

60 Principais tecnologias emergentes As tecnologias emergentes nas quais os CIOs mais pretendem investir nos próximos três anos são inteligência artificial, Internet das Coisas e automação robótica de processos Empresas de vanguarda Empresas comuns Empresas de vanguarda Empresas comuns Inteligência artificial/ Machine learning Internet das Coisas Automação robótica de processos Gerenciamento de API Desenvolvimento de Cloud Realidade digital Blockchain Computação sem servidor Impressão 3D/ Manufatura aditiva N CIO: 803; 72% N CIO: 42; 56% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 60

61 Adoção de tecnologias emergentes O papel de TI na implementação de tecnologias emergentes concentra-se em explorar o que é de grande valor para o negócio Qual é o papel da TI na inovação, adoção e exploração de tecnologias emergentes? 10% 13% 49% 51% 13% 11% 21% Explorar o que é de grande valor? Experimentar o que é viável? Pesquisar o que é possível? Detectar - o que está acontecendo? 25% N CIO: 809; 73% N CIO: 39; 52% 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 61

62 Dimensões da mudança para os CIOs Os CIOs devem considerar seu papel em relação a três áreas-chave, para moldarem o futuro digital da empresa REDEFINA o seu papel Aproveite as oportunidades do mundo digital Seja um influenciador tecnológico REPENSE Sua organização Foque no resultado financeiro Faça a intersecção entre cultura e talento REEQUILIBRE as capacidades Fortaleça o core business Dê escala à inovação 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 62

63 Dimensões da mudança para os CIOs Os CIOs devem considerar seu papel em relação a três áreas-chave, para moldarem o futuro digital da empresa REDEFINA o seu papel Aproveite as oportunidades do mundo digital Seja um influenciador tecnológico REPENSE Sua organização Foque no resultado financeiro Faça a intersecção entre cultura e talento REEQUILIBRE as capacidades Fortaleça o core business Dê escala à inovação 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 63

64 Dimensões da mudança para os CIOs Os CIOs devem considerar seu papel em relação a três áreas-chave, para moldarem o futuro digital da empresa REDEFINA o seu papel Aproveite as oportunidades do mundo digital Seja um influenciador tecnológico REPENSE Sua organização Foque no resultado financeiro Faça a intersecção entre cultura e talento REEQUILIBRE as capacidades Fortaleça o core business Dê escala à inovação 2018 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados CIO Survey 64

65 A Deloitte refere-se a uma ou mais entidades da Deloitte Touche Tohmatsu Limited, uma sociedade privada, de responsabilidade limitada, estabelecida no Reino Unido ("DTTL"), sua rede de firmas-membro, e entidades a ela relacionadas. A DTTL e cada uma de suas firmas-membro são entidades legalmente separadas e independentes. A DTTL (também chamada "Deloitte ") não presta serviços a clientes. Consulte para obter uma descrição mais detalhada da DTTL e suas firmas-membro. A Deloitte oferece serviços de auditoria, consultoria, assessoria financeira, gestão de riscos e consultoria tributária para clientes públicos e privados dos mais diversos setores. A Deloitte atende a quatro de cada cinco organizações listadas pela Fortune 500, por meio de uma rede globalmente conectada de firmas-membro em mais de 150 países, trazendo capacidades de classe global, visões e serviços de alta qualidade para abordar os mais complexos desafios de negócios dos clientes. Para saber mais sobre como os profissionais da Deloitte impactam positivamente nossos clientes, conecte-se a nós pelo Facebook, LinkedIn e Twitter Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados.