Fatores críticos de sucesso na implementação de BPM (Business Process Management): Uma revisão bibliográfica

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1 Fatores críticos de sucesso na implementação de BPM (Business Process Management): Uma revisão bibliográfica Tiago Catecati Universidade Federal de Santa Catarina Florianópolis, Santa Catarina, Brasil Adenilson Perin Universidade Federal de Santa Catarina Florianópolis, Santa Catarina, Brasil Daniel Silva Universidade Federal de Santa Catarina Florianópolis, Santa Catarina, Brasil Fernando A. Forcellini Universidade Federal de Santa Catarina Florianópolis, Santa Catarina, Brasil Maurício U. Maldonado Universidade Federal de Santa Catarina Florianópolis, Santa Catarina, Brasil Marcelo G. G. Ferreira Universidade Estadual de Santa Catarina Florianópolis, Santa Catarina, Brasil RESUMO O Business Process Management (BPM ou Gerenciamento de processos de negócios, em português) é uma abordagem de melhoria contínua de processos de negócios. Através de uma metodologia cíclica que inicia pela analise das atividades da empresa, passando pela modelagem dos processos, implementação, monitoramento, otimização, mapeamento e retornando para a análise das atividades. Além de focar na melhoria contínua, o BPM é flexível e adaptável, desta forma podendo ser implementado em empresas de diferentes setores e se bem implantado prove boas vantagens competitivas em relação a outras empresas. Porém a flexibilidade ligada a esta abordagem traz um elevado nível de complexidade, visto que é baseada em muitas variáveis que envolvem a tomada de decisão e o gerenciamento de processos e de pessoas, sendo que estes elementos podem ser abordados de várias formas com o BPM. O objetivo deste artigo é elencar os principais fatores críticos de sucesso ligados à etapa de implementação do ciclo do BPM, analisando simultaneamente os fatores que podem levar ao seu fracasso, visto que esta é um dos passos mais críticos ligados ao fracasso da adoção do BPM como método de gerenciamento no meio empresarial. Abstract The Business Process Management (BPM) is an approach of continuous improvement of business processes. Through a cyclical methodology that begins with the analysis of the company's activities, through the stages of process modeling, implementation, monitoring, optimization, mapping and returning to the analysis of activities. In addition to focusing on continuous improvement, BPM is flexible and adaptable thus it can be implemented in companies from different sectors and if well established provides good competitive 1

2 advantages over other companies. But the flexibility linked to this approach brings a high level of complexity, since it is based on many variables involving decision making and management of processes and people, and these elements can be addressed in various ways with the BPM. The purpose of this article is to list the main critical success factors related to the implementation stage of the BPM cycle, simultaneously analyzing the factors that may lead to its failure, since this is one of the most critical steps linked to the failure of the adoption of BPM as method of management in the business environment. Palavras chaves: Fatores críticos de sucesso, Business Process Management (BPM), gestão estratégica. 1 INTRODUÇÃO As organizações precisam cada vez mais de diferenciais para continuar sendo competitivas em relação ao mercado, e para isso, investem em métodos e ferramentas de gestão estratégica para maximizar seus rendimentos através da melhoria da eficiência e eficácia dos processos internos. Um dos métodos que tem auxiliado organizações a se destacar é o Gerenciamento de Processos de Negócio (do original em inglês: Business Process Management BPM), definido pela OMG (Object Management Group[1]), como sendo um conjunto de técnicas utilizadas para a melhoria contínua dos processos de negócio de uma organização. Esta melhoria contínua se da pela própria estrutura cíclica do BPM, onde, depois da implementação, todo o processo é avaliado e redesenhado para se adaptar melhor à companhia e garantir melhor desempenho. O conjunto de técnicas do BPM é auxiliado por um grande número de softwares e ferramentas, que estão em constante desenvolvimento e geram um mercado próprio de softwares que nem sempre são compatíveis entre si, o que também aumenta a complexidade da implementação de BPM, visto que é necessário escolher as ferramentas mais adequadas para cada empresa. Mesmo o BPM sendo uma prática organizacional importante em relação ao desempenho competitivo das empresas que a empregam, as pesquisas de Bai e Sarkis [2] mostram que até 80% das iniciativas de BPM são mal sucedidas. Estes dados mostram que a decisão de implantar o processo de BPM na organização é uma posição de risco visto que requer um grande investimento e tem um retorno incerto. Devido ao elevado número de fracassos de iniciativas de BPM, os fatores críticos de sucesso são uma área de pesquisa de extrema importância para minimizar as falhas de utilização das técnicas e com isso reduzir o investimento necessário. Parte do ciclo de BPM é focado na implementação, que é onde se encontram muitos dos fatores críticos que geram maior complexidade. Tal complexidade deve-se à necessidade de cooperação de todos os níveis de funcionários envolvidos na gestão e operação da organização, conforme colocados pelos especialistas entrevistados por Bandara et al. [3]. O objetivo deste artigo é trazer à tona os principais fatores críticos de sucesso relacionados à implementação de BPM por meio de uma revisão bibliográfica envolvendo as principais bases de dados. Desta forma, futuros gestores poderão conhecer os principais pontos críticos identificados na literatura, antes da implantação, podendo minimizar os riscos que podem levar ao fracasso da iniciativa. Além disso, poderão estar mais aptos a adotar práticas que aumentam as chances de sucesso. 2 BPM O termo BPM é definido por Bandara et al. [3], em uma tradução livre por: Business Process Management (BPM), um termo usado para encapsular uma abordagem orientada a processos para alcançar a eficiência operacional da empresa. A orientação para processos é uma das grandes diferenças desta abordagem, visto que parte das empresas ainda trabalham orientadas à tarefa. As organizações orientadas à tarefa trabalham de forma vertical, com especialistas que detém o conhecimento de sua tarefa. Já a orientação para processos faz com que a organização seja horizontalizada e normatizada, para que não exista um único setor ou funcionário que detenha os conhecimentos específicos da tarefa ou que trabalhe por intuição, 2

3 fazendo com que esses conhecimentos pessoais sejam agregados e padronizados. Cada organização deve estudar cuidadosamente as suas atividades para alinhálas da melhor maneira possível ao programa de BPM e suas ferramentas, pois é perigoso assumir que a cópia de abordagens de processos de negócios de outros setores ou empresas que foram bem sucedidos irão trazer os mesmos benefícios. Trkman [4] defende que BPM e, consequentemente, os seus fatores críticos de sucesso (FCS), pode ser explicado com a combinação de três teorias: a teoria da contingência; a teoria das capacidades dinâmicas (DCs) e a teoria da adaptação tecnológica (TTF). A teoria da contingência afirma que não há uma melhor maneira de organizar, visto que um estilo de organização que se mostra eficaz em algumas situações pode não ser bem sucedido em outras ([5], citado por [4]). A busca da conquista da vantagem competitiva sustentável de BPM pode ser melhor descrita pela teoria das capacidades dinâmicas (DCs). Esta teoria tenta preencher a lacuna de uma visão baseada em recurso, adotando uma abordagem de processo. As capacidades dinâmicas são um amortecedor entre recursos firmes e do ambiente de negócios em mudança e ajudam a empresa a ajustar o seu mix de recursos e, assim, manter a sustentabilidade da vantagem competitiva da empresa [6]. Trkman [4] afirma que muitos problemas estão relacionados com a evolução dos processos de negócio e suas variabilidades. Isto significa que o BPM é um projeto cíclico, que exige um esforço contínuo dentro de uma organização, visando à melhoria constante nos processos empresariais. O papel da tecnologia de BPM pode ser mais bem descrito com a utilização da teoria da adaptação tecnológica (TTF). A teoria TTF sustenta que existe uma probabilidade maior de que a tecnologia de informação (TI) tenha um impacto positivo no desempenho individual, e deve ser usada, caso as capacidades de TI correspondam às tarefas que o usuário deve executar. [7]. Assim sendo, a empresa só terá um retorno positivo implantando TI se esta corresponder diretamente às atividades desempenhadas pela empresa ou puderem ser adaptadas a esta nova tecnologia. Segundo Bai e Sarkis [2], para reduzir a taxa de fracasso de iniciativas BPM, é necessário identificar e avaliar os fatores críticos de sucesso para que a implantação seja bem sucedida, e critica que a maioria dos artigos é baseada principalmente ou somente em análises qualitativas e que tem pouca ou nenhuma análise quantitativa rigorosa de casos reais de gerenciamento prático. 2.1 CICLO DE VIDA BPM O ciclo de vida do BPM é definido por Benedete [8] como...(etapas da implementação de um processo de negócio, desde a modelagem de processos até sua otimização).... As etapas do ciclo de vida de BPM podem ser observadas na Figura 1 e são descritas resumidamente em tópicos. Figura 1: Etapas do ciclo de BPM, fonte: [8]. Modelar processos Segundo Benedete [8], a primeira etapa para o desenvolvimento de aplicações baseadas em BPM é a utilização de ferramentas que permitem a modelagem dos processos de negócio, que são os processos e 3

4 atividades entre aplicações e pessoas necessárias para o funcionamento de uma empresa. Benedete [8] comenta que é de grande importância na reengenharia de processos o entendimento detalhado dos processos atuais da empresa e a previsão dos resultados após o redesign destes processos. O autor faz a colocação de que um erro comum na revisão dos processos é não entender completamente os processos atuais e os objetivos de seu redesign. Podendo não suprir totalmente as necessidades com o novo processo e gerar novos problemas devida a essa falta de entendimento. Executar processos - Segundo Dumas [9], nesta fase, as alterações necessárias para a mudança do processo as-is (como se encontra) para o processo to-be (como será) são preparadas e executadas. Segundo o autor a Implementação do processo abrange dois aspectos: gestão de mudança organizacional e automação de processos. A gestão de mudança organizacional refere-se ao conjunto de atividades necessárias para mudar a forma de trabalho de todos os participantes envolvidos no processo. Automação de processos refere-se ao desenvolvimento e implantação de sistemas de TI (ou versões melhoradas de sistemas de TI existentes) que suportam o processo to-be. Monitorar processos Segundo Benedete [8], o usual em outras abordagens é que depois de implantado o novo sistema, seja dado pouco suporte para avaliação da solução aplicada ou aplicação de melhorias. O mesmo autor comenta que este é o diferencial do BPM, pois é focado na melhoria contínua dos processos de negócio e prevê esse acompanhamento dos processos após a implementação para que falhas sejam identificadas e os processos possam ser aprimorados. Analisar processos - Segundo Benedete [8], o objetivo de analisar os processos é observar o conjunto das execuções dos processos, identificando exceções recorrentes e identificar melhores estratégias para os processos implementados. Segundo o autor, é nesse momento que os resultados obtidos devem ser comparados com as previsões feitas na etapa de modelamento dos processos. A monitoração analítica é descrita por Benedete [8] como sendo baseada na análise de eventos que são armazenados pelo mecanismo de execução. Segundo o autor, com base nos eventos são gerados indicadores de desempenho, métricas previamente escolhidas que expressão diretamente os objetivos do negócio. Esses indicadores devem permitir que problemas sejam identificados com antecedência para permitir ações de correção. Estes dados também são utilizados na etapa que aperfeiçoa os processos. Otimizar processos - Com os dados relativos aos indicadores de desempeno é possível identificar os processos que tiveram desempenho abaixo do planejado na etapa de modelamento, e é com base nesses processos que a etapa dedicada a otimizar os processos é iniciada. [8]. Segundo Benedete [8] existem ferramentas que possibilitam a substituição dos dados fictícios planejados na modelagem de processos pelos que são coletados na monitoração da produção, sendo adicionados diretamente através das ferramentas de modelagem. Com isto é possível identificar onde estão as tarefas com problemas. Essas mudanças permitem que as simulações de mudanças nos fluxos tenham uma assertividade maior. Após otimizar os processos uma nova versão é concebida, reiniciando o ciclo. O que caracteriza a melhoria contínua do BPM. 2.2 ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS O BPM é uma abordagem orientada a processos. [3], e segundo Marcelino [10], a orientação por processos é um sistema de gestão estruturado horizontalmente que tem como objetivo melhorar o desempenho das organizações é centrado na padronização e evolução de processos, assim como o aprimoramento das competências individuais e coletivas. Segundo Marcelino [10], No âmbito das organizações horizontais, as atividades que pertencem a um processo de negócio são interdependentes, articulando-se para o objetivo comum de atender às necessidades das partes interessadas. Assim, as iniciativas de trabalho 4

5 individualizado passam a dar lugar às equipes multifuncionais. Essa afirmação é ilustrada pela Figura 2. Em contraponto a gestão vertical é descrita por Marcelino [10] como uma estrutura funcional onde as atividades de uma mesma área de conhecimento são agrupadas em uma unidade administrativa. Mas podem existir problemas de comunicação entre áreas devido a essa especialização de atividades, onde segundo o autor: a visão estrutural tradicional de uma organização é geralmente descrita como um organograma vertical de funções e departamentos, que não mostra as entradas, os clientes, o produto e os processos internos, fluindo dentro de cada área funcional. desenvolver e executar iniciativas de BPM com sucesso, mas poucos desses estudos fornecem métodos robustos que possam modelar e avaliar fatores complexos de implementação do BPM e comenta que essas limitações de pesquisa falham na tarefa de ajudar os gerentes de processos a fazerem um investimento estratégico apropriado em relação ao BPM, o que poderia ser facilitado através de um método de avaliação potente. O mesmo autor propõe que os projetos BPM podem ser bem gerenciados com modelos multicritério de apoio à decisão de problemas, por requerer um número consideravelmente grande de conflitos complexos e típicos ou fatores de interação. Existem vários potenciais fatores organizacionais, tecnológicos, estratégicos e operacionais que podem desempenhar um papel no fracasso ou sucesso do projeto de BPM. É necessário identificar o conjunto de fatores mais críticos para reduzir a complexidade de gestão e tomada de decisão, pois essas complexidades são o motivo o qual as organizações têm de focar nos FCS, especialmente para a implementação de BPM. [2] Figura 2: Gestão functional para orientada por processos. Fonte: [11]. 3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Trkman [4] destaca que o "sucesso" de BPM deve ser adequadamente definido, o que muitas vezes não é abordado nos trabalhos científicos. O gerenciamento de processos de negócios pode ser iniciado por uma variedade de motivos diferentes e a definição de sucesso pode ser diferente de acordo com a unidade de análise (por exemplo, projeto ou organização). O autor propõe uma definição geral de sucesso: BPM é bem sucedida se atender continuamente os objetivos pré-determinados, no âmbito de um projeto único e durante um período mais longo de tempo. Em suas pesquisas, Bai e Sarkis [2], encontraram propostas de métodos para 3.1 IMPLEMENTAÇÃO Foram encontrados na literatura FCS abrangentes em relação à implementação de iniciativas BPM, sendo os mais frequentes: apoio da alta administração, gerenciamento de projetos e comunicação e cooperação interdepartamental [ ]. Bai e Sarkis [2] utilizam os fatores críticos de sucesso presentes nos trabalhos de Bandara et al. [3] e Rosemann e Vom Brocke [15] para compor um quadro com a visão geral dos principais FCS, que foi composto pelos oito fatores mais relevantes para o sucesso da implementação de BPM na prática, que são tratados nos próximos subitens. O artigo de Bandara et al. [3] é parte de um trabalho de estudo global sobre os principais problemas de BPM. Esta parte detalha uma pesquisa tipo survey, onde foram desenvolvidas entrevistas face-a-face ou por telefone com 14 especialistas. Estes especialistas foram selecionados levando em conta fatores como anos de experiência com BPM e experiência 5

6 comprovada (evidências como publicação de livros best sellers sobre BPM, publicações de pesquisas, convites para palestras de eventos de BPM e reconhecimento por organizações como Bpmg.org). 3.2 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO Bruin e Rosemann [16] definem alinhamento estratégico de BPM como uma estreita ligação entre as prioridades organizacionais e os processos empresariais de forma contínua, permitindo alcançar os objetivos de negócio. Segundo Bandara et al. [3], a gestão de BPM deve ter uma abordagem holística. Esse todo é trabalhado pela importância tanto ao nível estratégico quanto operacional, assim, não deve haver espaço entre a ponte da estratégia organizacional e os esforços de BPM. Os autores continuam suas colocações abordando a importância do alinhamento total da intenção estratégica, visto que muitas vezes os projetos têm de ser feitos em partes diferentes da empresa e quando chega a hora de unir essas partes em um conjunto, aparecem os problemas, por não existir uma arquitetura global do processo. Um dos especialistas entrevistado pelos autores comenta que vê muitos projetos de baixo pra cima, mas que não existe uma maneira de uni-los em uma estratégia global de negócios. Que na visão do autor é um dos maiores problemas que tem de ser superados em relação ao BPM, tanto para a indústria técnica, quanto em relação as consultorias. As normas desempenham papel importante em manter a consistência dentro e entre as organizações, visto que em geral, proporcionam uma base acordada em relação à quais softwares, hardwares e comunicações podem ser especificados para serem utilizados na empresa. No espaço de BPM, as normas apoiam a consistência e a integridade das soluções de BPM, permitindo que vários departamentos dentro de uma organização comuniquem melhor seus processos entre si [3]. Os autores fazem uma ressalva dizendo que, as próprias normas podem ser problemáticas. E que em relação ao conteúdo das normas, o seu desenvolvimento é muitas vezes de domínio específico. Um dos entrevistados faz a colocação de que esta é mais uma questão política, e que BPM tem significados diferentes para pessoas diferentes, assim como os organismos de normalização e grupos de padronização têm seus próprios interesses em relação ao desenvolvimento de normas voltadas ao BPM. 3.3 GESTÃO DE PROJETO A falta de governança é uma questão frequentemente levantada por especialistas em BPM. Um dos especialistas entrevistados no estudo faz a colocação de que o maior desafio para o avanço do BPM é ter uma representação adequada da organização e atribuição de responsabilidade, permitindo que as organizações sejam extremamente flexíveis e, ao mesmo tempo, sem perder nenhuma etapa do trabalho [3]. Outro ponto frequente na falta de governança em iniciativas BPM é a posse e o controle dos processos em todas as unidades organizacionais, que levantam questões como: Quem é o dono do processo? Quem tem permissão para alterar ou trocar o processo? É desejável compartilhar o processo ou parte dele com os concorrentes? Tais questões são colocadas por Bandara et al. [3] como questões essenciais para a implantação efetiva da iniciativa de BPM, mas que são difíceis de serem resolvidas, sendo recomendáveis alguns procedimentos que incluem a documentação das estruturas organizacionais e a documentação clara dos padrões de acesso aos sistemas relacionados ao BPM. A falta de metodologia é outro problema relacionado ao BPM. Um dos especialistas entrevistados por Bandara et al. [3] faz a colocação que do ponto de vista metodológico, o maior problema é que não existem modos de desenvolvimento pré-determinadas ou abordagens padronizadas, desta forma, não existindo metodologias que abordem o BPM. Os autores comentam que periodicamente surgem metodologias específicas, e que a melhor abordagem seria fazer uma seleção técnica de uma destas metodologias existentes e adaptar-se a ela. 6

7 3.4 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO A especificação do processo é importante, pois permite que as informações não sejam setorizadas, o que permite aos funcionários um olhar mais amplo acerca dos problemas. Para isso as organizações costumam usar modelagem de processos, no entanto existe uma diferença entre o que pode e o que deve ser modelado, assim como que linguagem de modelagem pode ser mais útil para apoiar a empresa [3]. Com o auxílio do uso de modelagem de processos e de especificação do processo, as organizações muitas vezes geram um problema quando especificam exageradamente seus processos, perdendo de vista o quadro maior da finalidade da modelagem. Os especialistas entrevistados por Bandara et al. [3] sugerem que sejam feitas modelagens em diferentes níveis de abstração, visto que, muitos empresários precisam ver os processos de uma maneira mais simples que os especialistas da área. As limitações do suporte técnico disponibilizado para as aplicações de BPM também é um problema encontrado nas iniciativas de BPM. Muitas organizações possuem várias tecnologias de suporte ao BPM implantadas, mas não significa que estas são compatíveis com o BPM da forma que se apresenta localmente. Bandara et al [3] afirmam que, apenas ter a tecnologia não resolve problemas, mas sim a forma como ela é usada. O apoio efetivo de processos de negócios por sistemas de informação é uma tarefa difícil de ser realizada. Segundo Mutschler et al. [17], o grau atualmente realizado de orientação ao processo em sistemas de informação não é satisfatório. Em contraste, as empresas querem abordagens que lhes permitam explorar mais o desempenho de processos de negócio que pode ser alcançado com o auxílio de ferramentas mais adequadas aos processos. Segundo Bandara et al. [3], foi encontrada uma série de pontos fracos relacionados aos fornecedores de ferramentas, relacionados a falta de apoio da ferramenta para visualização de processos, as lacunas percebidas entre o nível de processo e tempo de execução, a falta de flexibilidade encontrada nas ferramentas de BPM, e falhas de comunicação relativos as capacidades das ferramentas. Falta de suporte da ferramenta para visualização de processos é descrito pelo autor como sendo um elemento central no ambiente de projetos de BPM, e que isso muitas vezes é conseguido com uma série de tarefas as-is e tobe no processo de modelagem. A visualização de processos de negócio na forma de modelos de processos é de grande importância, e o apoio da ferramenta adequada é um fator crítico de sucesso para a modelagem de processos bem sucedida. Alguns especialistas entrevistados por Bandara et al. [3] afirmam que existem diagramas monstruosos, criados por meio de algumas iniciativas BPM de modelamento de processos. E que estes modelos ganham grande complexidade visual, quando deveriam reduzi-la e por isso acabam não sendo úteis. Outras ferramentas de modelagem tentam reduzir essa complexidade quebrando o processo em partes, mas, podem trazer novas complexidades, especialmente em relação à tecnologia e integração de processos. As lacunas percebidas entre o nível de processo e tempo de execução e a falta de flexibilidade das ferramentas de BPM são abordadas por Bandara et al. [3] como sendo ferramentas desenvolvidas para BPM de maneira relativamente fragmentadas, onde diferentes fornecedores são especializados em diferentes aspectos do ciclo de vida do BPM. Devido à falta de normas, atividades concluídas em uma fase com uma ferramenta podem não se comunicam com as próximas etapas do ciclo de vida, que podem usar outros tipos de ferramentas. Os autores ainda colocam que Isto é particularmente visível entre o desenho do processo e a fase de execução do processo, e que gera muito retrabalho e algumas vezes perda de informação no processo de tradução de uma ferramenta para outra. A falha de comunicação das capacidades de ferramentas é definido por Bandara et al. [3] como um problema comum, onde muitos usuários não estão cientes de todas as funcionalidades da ferramenta adquirida, e também pode ocorrer quando fornecedores e 7

8 consultores proporcionam detalhes incompletos sobre o software e/ou informações enganosas. A decisão de qual ferramenta de suporte será usada na empresa cabe à administração, que tem dificuldade para avaliar qual software é mais adequado as suas exigências de gestão tecnológica. Esta dificuldade é aumentada pelo fato de que muitas das aplicações serem novas e por isso os administradores não conseguem compreender totalmente suas funções. Kumar [18] desenvolveu entrevistas com responsáveis por essa área, e solicitou que listassem os critérios utilizados para selecionar o software e seu fornecedor. Sendo que os critérios que obtiveram maior importância na decisão foram: funcionalidade, confiabilidade e ajustamento aos sistemas já existentes na organização. Os critérios de menor importância foram: facilidade de personalização do sistema, custo de propriedade e por último o ajuste com os processos de negócio da empresa. Kurmar [18] ainda comenta que a facilidade de uso do sistema não é usada como critério de avaliação. Este aspecto se mostra como um fator crítico que pode gerar gastos excessivos com treinamento e baixa aceitação por parte dos funcionários. Este assunto é melhor tratado na seção MEDIÇÃO DE DESEMPENHO A medição de desempenho é um importante aspecto para o gerenciamento de uma empresa em geral, e principalmente para o BPM. A implementação em progresso precisa ser medida regularmente para obter uma melhor eficiência e controle, a fim de garantir os resultados esperados [2]. Esta garantia se dá medindo indicadores de desempenho, e se torna mais confiável à medida que mais indicadores, relevantes, como custo e tempo, são medidos para verificar se a implementação esta avançando conforme planejado. A organização deve ter objetivos claramente definidos em relação aos processos, estabelecer metas e monitorá-las continuamente, para tornar eficaz o processo de medida. Škrinjar e Trkman [19] afirmam que na prática, a maioria das organizações já têm definidos (pelo menos no papel) os principais indicadores de desempenho, porém, muitas vezes os funcionários não sabem quais são esses indicadores. Portanto, uma boa prática é garantir que os funcionários sejam regularmente informados sobre indicadores de desempenho, para que possam ajustar seu comportamento de acordo com as metas. 3.6 AMBIENTE COLABORATIVO Ambiente de trabalho colaborativo refere-se às interações de boa convivência entre colegas de trabalho, e a um bom nível de cooperação entre os funcionários para desempenhar as tarefas necessárias. Segundo Crowe et al. [20], para ser considerado um ambiente de trabalho colaborativo, as seguintes condições devem ser mantidas no local: Interações amigáveis; Confiança e segurança; Desempenho do Trabalho em Equipe; Ambiente cooperativo; Reconhecimento entre os funcionários. A falta de colaboração esta diretamente ligada à recepção negativa e resistência a adesão da parte dos colaboradores. A falta de consciência do que é BPM e o grande número de pontos de vista de BPM existentes, foram tratados como os dois principais pontos levantados por Bandara et al. [3] em relação a adesão dos funcionários. Esta perspectiva não esclarecida e falta de consenso comum, muitas vezes cria confusão e desacordo sobre os benefícios, expectativas e resultados de BPM. A gerência intermediária tem sido particularmente criticada pelos especialistas de BPM consultados por Bandara et al. [3], visto que são as pessoas que geralmente não dão suporte a iniciativas BPM. Um destes especialistas comenta que os gerentes intermediários se sentem ameaçados pela introdução de novos processos de negócio por estarem perdendo o controle. Isso se deve a já citada gestão horizontal e pelo gerenciamento por processos que são implantados pelo BPM e que diminuem ou retiram a detenção do controle dos gerentes, visto que os processos de um setor se comunicam diretamente com outros dinamicamente, sem existir uma hierarquia rígida entre uma tarefa e outra. Crowe et al. [20] também corrobora com o fato dos gerentes intermediários terem medo de perder autoridade com a implementação de BPM. 8

9 3.7 APOIO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO O apoio da alta administração é significativa durante todo o processo de implementação da iniciativa de BPM. A fim de alcançar o potencial máximo na implementação de BPM, devem ser feitas mudanças para alinhar a metodologia de BPM com a direção estratégica da organização. Por isso, segundo Crowe et al. [20], é vital garantir o compromisso da alta administração para dirigir o projeto. Esse comprometimento também é refletido na resistência dos funcionários em relação à implementação de BPM, que pode ser reduzida mais rapidamente se o comprometimento da alta administração for aparente. Segundo Bandara et al. [3], a maneira de eliminar a barreira dos gerentes intermediários é a obtenção do apoio da alta gerência. Alcançar este apoio também não é uma tarefa fácil, pois medidas cuidadosas precisam ser tomar para obter o apoio e liderança a partir desses gerentes de alto nível na implementação de BPM. Um dos especialistas entrevistados afirma que é necessário ser capaz de articular claramente o caso e as necessidades do negócio, assim como explicar de que modo o BPM se encaixa nas metas e objetivos estratégicos da empresa. 3.8 FOCO NO USUÁRIO Segundo Bai e Sarkis [2], cada processo tem um usuário (cliente) que pode ser interno ou externo à organização. O autor define um processo de negócio como um todo, um conjunto de atividades ou tarefas coordenadas dinamicamente com relação lógica que devem ser executadas para entregar valor para os usuários. As empresas que são capazes de satisfazer as necessidades dos clientes em novos produtos ou serviços ganham uma vantagem competitiva sobre os concorrentes. O BPM é considerado como uma grande abordagem de gestão para a melhoria contínua de usuários e serviços por redesenhar os fluxos de trabalho do usuário melhorando tanto a eficiência do serviço e eficácia [2]. Um dos fatores críticos de sucesso que é diretamente ligado aos usuários internos de uma empresa, é a escolha das ferramentas que serão utilizadas nas etapas do ciclo BPM, ou que substituirão as ferramentas defasadas. Segundo Kumar et al. [18] e Mutschler et al. [17], a aceitação dos funcionários em relação a um novo software, assim como o tempo necessário para assimilação do sistema são fatores de risco que devem ser levados em consideração. É necessário avaliar o impacto da implantação de uma nova ferramenta em relação aos processos ligados a ela, e analisar se a melhoria de desempenho destes processos supera, a médio e longo prazo, o investimento necessário para estimular e treinar os funcionários envolvidos, visto que, segundo o mesmo autor, os investimentos em treinamentos são muito altos. 3.9 CULTURA A cultura organizacional também desempenha um papel em relação ao nível de adesão dos funcionários. Bandara et al. [3] comenta que o BPM é um conceito muito difícil de vender nas organizações. Um dos especialistas entrevistado pelos mesmos autores descreve que a gestão de processos de negócios geralmente envolve o mapeamento gráfico e modelagem dos processos, e que em particular nos EUA, muitas organizações não veem valor em apenas entender como o negócio funciona. O autor comenta que os americanos só querem fazer coisas, já no extremo oposto estão os alemães, que querem entender como as coisas funcionam. Os funcionários devem saber como o seu trabalho impacta o trabalho dos outros, assim como entender como os processos individuais contribuem para os objetivos da organização em geral. As pesquisas de Škrinjar e Trkman [19] mostram que, uma forma de lidar com os fatores críticos relacionados a cultura da empresa é fazer com que os funcionários comecem a entender todo o processo da empresa, assim como as relações entre processos, e não apenas as suas atividades individuais. Portanto, a estratégia e a política tem que ser comunicada em cascata em toda a organização. Nas entrevistas desenvolvidas por Bandara et al [3], quando questionado o que se pode fazer para mudar uma cultura de desenvolvimento de BPM, e melhorar sua aceitação, os especialistas responderam que existem três pontos principais. O primeiro e um dos mais complexos de todos é 9

10 a conversa para educar os alunos, os funcionários tendem a ser muito resistentes quanto as mudanças, tal é a resistência que o especialista chega a comparar esta dificuldade de ensino com a remoção de raízes de grama que persistem e voltam a brotar. O segundo ponto levantado é o nível de estresse no lado organizacional mais do que o lado técnico. Os especialistas comentam que o BPM não é apenas um tipo de software a ser usado que contem a língua dos negócios. O ultimo ponto levantado quanto a cultura foi de dar as pessoas envolvidas a impressão de que eles ainda estão sob controle e que o BPM é apenas um sistema que os ajudará a desempenhar as tarefas diárias. Outro obstáculo identificado em relação a adesão dos empregado é a percepção comum de que a implantação de BPM significa a redução do número de funcionários [20]. Este é considerado um obstáculo difícil de ultrapassar e que se assemelha a implantação de equipamentos de automação e melhorias de processo, que dependendo do caso, tem como reflexo a minimização da força de trabalho. No entanto, Bandara et al [3] colocam que a percepção dos funcionários se deve à falta de compreensão dos benefícios de BPM em geral. 4 METODOLOGIA Para obter embasamento teórico necessário para o desenvolvimento da revisão bibliográfica, foram desenvolvidas buscas em duas das principais bases de dados, Web of Science e Scopus. A string de busca utilizada foi: "business process management" AND "critical success factors". Os resultados das pesquisas podem ser vistas no Gráfico 1, que mostra o números de artigos encontrado em cada base de dados. Dos 28 artigos encontrados, sete estavam presentes nas duas bases de dados, resultando em 21 artigos válidos. Os dados também foram dispostos de maneira cronológica no Gráfico 2, que demonstra o número de publicações, referentes as duas bases de dados, em seus respectivos anos de publicação. Com base neste gráfico, é possível ver que a relação entre BPM e fatores críticos de sucesso vem sendo trabalhados desde Assim como a evolução do número de publicações a partir de 2006, e picos de publicações também estão em 2010 e Estes dados também demonstram que o assunto ainda é pertinente perante a academia. Gráfico 1. Número de artigos encontrados nas bases de dados Scopus e Web of Science. Gráfico 2. Número de artigos por ano encontrados nas bases de dados Scopus e Web of Science (Artigos duplicados excluídos). 10

11 5 CONCLUSÃO Nas pesquisas percebeu-se a necessidade da colaboração entre a academia e as corporações, visto que um dos pontos levantados pelos autores pesquisados foi o baixo volume de dados quantitativos presentes na literatura. Estes dados quantitativos dão mais consistência às pesquisas, pois permitem a aplicação de tratamentos estatísticos consistentes que podem identificar quais fatores têm maior impacto no desempenho da organização. As empresas e gestores também se beneficiam desta colaboração, visto que, após a identificação dos fatores de maior impacto é possível reduzir os gastos do processo de implementação de BPM através de estratégias fundamentadas pelas pesquisas desenvolvidas pela academia. Esta colaboração se faz necessária devido a um número alarmante de iniciativas BPM que acabam fracassando sem que o alto investimento, necessário para a implantação desta metodologia seja recuperado. As pesquisas feitas com especialistas e estudos de caso se mostraram muito relevantes para a construção do presente trabalho visto que diferentes formas de abordar os problemas de implementação, como a escolha de ferramentas e formas de lidar com os clientes internos, faz com que esses sejam métodos muito ricos para a captação de informações, ainda mais se tratando da complexidade do BPM. Um dos elementos identificados que tem maior possibilidade de influenciar o sucesso das iniciativas BPM são as pessoas envolvidas no processo de implementação. A forma como funcionários e gerentes lidam com a transição de paradigma, que passa a ser orientado a processos, assim como a horizontalização da empresa, que reestrutura a forma como as tarefas diárias são desempenhadas têm uma relação forte com o sucesso da iniciativa de BPM.O baixo nível de entendimento em relação à proposta de mudança proveniente do BPM têm reflexos críticos em relação a colaboração dos funcionários e dos gerentes intermediários que temem a perda de seus empregos e cargos. Estes níveis de colaboração e esclarecimento dos envolvidos nas mudanças acabam sendo mais importantes que a escolha das ferramentas de suporte e de quão bem alinhadas estas ferramentas estão em relação aos processos de cada corporação, visto que se não forem bem aceitas pelos operadores, estas ferramentas podem gerar um grande gasto com treinamento e até mesmo a descontinuidade de sua utilização. Pelas informações abordadas, existe um entendimento de que as pessoas envolvidas no processo de implementação de BPM devem ser vistas como um dos principais elementos responsáveis pelo bom funcionamento das iniciativas de BPM, de modo que, devem ser informadas constantemente das mudanças que serão feitas na corporação, assim como dos benefícios que estas mudanças trazem tanto para a empresa quanto para os indivíduos que fazem parte dela. REFERÊNCIAS [1] OMG. Business process management with OMG specifications. Object Management Group. Disponivel em: literature.htm. Acesso em: 05 Junho [2] BAI, Chunguang; SARKIS, Joseph. A greybased DEMATEL model for evaluating business process management critical success factors.international Journal of Production Economics, v. 146, n. 1, p , [3] BANDARA, W.; INDULSKA, M.; CHONG, S.; SADIQ, S. Major Issues in Business Process Management: An Expert Perspective. In Proceedings ECIS The 15th European Conference on Information Systems, p , St Gallen, Switzerland, [4] TRKMAN, Peter. The critical success factors of business process management. International Journal of Information Management, v. 30, p , [5] FIEDLER, Fred E. A contingency model of leadership effectiveness. Advances in experimental social psychology, v. 1, p , [6] VAIDYANATHAN, G.; DEVARAJ, S. The role of quality in e-procurement performance: Anempirical analysis. Journal of Operations Management, v. 26, n.3, p , [7] GOODHUE, D.; THOMPSON, R. Task technology fit and individual performance. MIS Quarterly, v. 19, n. 2, p ,

12 [8] BENEDETE, A. C. Roteiro para a defi nição de uma arquitetura SOA utilizando BPM. Monografi a (MBA em Tecnologia da Informação) Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo SP, p. [9] DUMAS, Marlon et al. Fundamentals of business process management. Berlin: Springer, [10] MARCELINO, Luciano Rodrigues et al. Sistema de gestão orientada por processos- SGOPP: uma proposta de um sistema de gestão OPP sistêmico e sua metodologia de implantação [11] Paim, R., Cardoso, V., Caulliraux, H., Clemente, R. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Bookman, [12] BANDARA, Wasana; GABLE, Guy G.; ROSEMANN, Michael. Factors and measures of business process modelling: model building through a multiple case study. European Journal of Information Systems, v. 14, n. 4, p , [13] KARIM, Jahangir; SOMERS, Toni M.; BHATTACHERJEE, Anol. The impact of ERP implementation on business process outcomes: A factor-based study. Journal of Management Information Systems, v. 24, n. 1, p , [14] ARIYACHANDRA, Thilini R.; FROLICK, Mark N. Critical success factors in business performance management Striving for success. Information systems management, v. 25, n. 2, p , [15] ROSEMANN, Michael; VOM BROCKE, Jan. The six core elements of business process management. In: Handbook on Business Process Management 1. Springer Berlin Heidelberg, p [16] BRUIN, T.; ROSEMANN, M. Towards Understanding Strategic Alignment of Business Process Management. 17th Australasian Conference on Information Systems. Australia, South Australia, Adelaide, 2006 [17] MUTSCHLER, B.; REICHERT, M.; BUMILLER, J. Unleashing the Effectiveness of Process-Oriented Information Systems: Problem Analysis, Critical Success Factors, and Implications. IEEE transactions on systems, man, and cybernetics part c: applications and reviews, v. 38, n. 3, [18] KUMAR, V; MAHESHWARI, B; KUMAR, U. An investigation of critical management issues in ERP implementation: emperical evidence from Canadian organizations. Technovation, v. 23, n. 10, p , 2003 [19] ŠKRINJAR, R.; TRKMAN, P. Increasing process orientation with business process management: Critical practices. International Journal of Information Management v. 33, n. 1, p , [20] CROWE, Thomas J. et al. Quantitative risk level estimation of business process reengineering efforts. Business Process Management Journal, v. 8, n. 5, p ,