Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação

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1 Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS SOB A ÓTICA DO CONHECIMENTO Autora: Camilla Sara Gonçalves Cunha Orientador: Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme Co-Orientador: Prof. Dr. Rodrigo Pires de Campos Brasília - DF 2011

2 CAMILLA SARA GONÇALVES CUNHA O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS SOB A ÓTICA DO CONHECIMENTO Projeto de Dissertação apresentado ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília (UCB), como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação. Orientador: Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme Co-Orientador: Prof. Dr. Rodrigo Pires de Campos BRASÍLIA 2011

3 C972p Cunha, Camilla Sara Gonçalves. O processo de internacionalização de micro e pequenas empresas sob a ótica do conhecimento. / Camilla Sara Gonçalves Cunha f.; 30 cm Dissertação (mestrado) Universidade Católica de Brasília, Orientação: Cláudio Chauke Nehme Coorientação: Rodrigo Pires de Campos 1. Pequenas e médias empresas. 2. Gestão do Conhecimento nas Organizações. 3. Desenvolvimento das Competências Gerenciais. I. Nehme, Cláudio Chauke, orient. II. Campos, Rodrigo Pires de, coorient. 7,5 cm III. Título. CDU Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB 19/12/2011

4 Dissertação de autoria de Camilla Sara Gonçalves Cunha, intitulada O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS SOB A ÓTICA DO CONHECIMENTO, apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, em 15 de dezembro de 2011, defendida e aprovada pela banca examinadora abaixo assinada: Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme Orientador Prof. Dr. Rodrigo Pires de Campos Co-orientador Profa. Dra. Helga Cristina Hedler Examinador interno Prof. Dr. Mariano Francisco Laplane Examinador externo

5 Dedico à minha família, em especial à minha mãe, Marina Cunha, pelo amor e apoio incondicional.

6 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, por sempre guiar meus passos, pelas oportunidades, por abençoar minha vida e me dar forças para superar todos os obstáculos. Aos meus pais, Aluisio e Marina, meus irmãos, Roberta, Guto e Arthur por acreditarem no meu sonho e não medirem forças para que ele fosse realizado. A minha família, tios, primos e avó pelo carinho e pelo incentivo. Ao Thiago pela força nos momentos difíceis, pelas alegrias compartilhadas e por comemorar comigo as minhas vitórias. Agradeço ao meu orientador Cláudio Chauke pelo apoio durante a realização deste estudo, com sua forma pragmática e coesa, sempre me indicou o melhor caminho a seguir. Ao meu co-orientador Rodrigo Pires pelo aprendizado contínuo durante essa caminhada, pela sua capacidade de me fazer refletir, ousar, acreditar e, principalmente, por vibrar comigo a cada nova descoberta. Aos professores do MGCTI pelo aprendizado, incentivo e pela valiosa contribuição para que eu pudesse conhecer melhor o universo da pesquisa. Em especial a professora Helga C. Hedler pela atenção e ajuda nas questões metodológicas, aspectos que foram fundamentais para encontrar meu caminho. Aos meus professores da graduação Wilson Almeida e Carlos Augusto de Souza que me mostraram a importância dos negócios internacionais e me incentivaram a seguir esse caminho. Obrigada por acreditarem em mim. Serei eternamente grata pelas oportunidades! Aos meus colegas do mestrado, em especial Cláudio Torres, Teresa Macedo e Karina Vidal, por compartilharem comigo os momentos de alegria, as aflições e conquistas. À minha amiga Luli Ricceto por colorir o meu texto. Aos dirigentes das empresas pesquisadas pelas ricas conversas e compartilhamento das suas experiências que me fizeram ter um outro olhar sobre esse fenômeno da internacionalização. Enfim, a todos que de alguma forma contribuíram para a realização desse sonho!

7 Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende (Leonardo da Vinci).

8 RESUMO Este estudo discute o processo de internacionalização de micro e pequenas empresas na ótica do conhecimento. A pesquisa consiste na investigação das contribuições de uma abordagem baseada em conhecimento para o processo de internacionalização de empresas de pequeno porte e de que maneiras esses conhecimentos se apresentam nas organizações. Para isso foi realizado um estudo de caso com empresas do segmento do vestuário do Distrito Federal que se apresentam em estágios distintos na internacionalização. Como resultado foi identificado que existem outros fatores, além do conhecimento mercadológico, que contribuem para a efetividade dos resultados do processo de internacionalização das empresas. Esses fatores estão associados a uma perspectiva mais integrada a partir do conhecimento, em que os resultados estão atrelados a uma combinação de conhecimentos. Palavras-chave: Internacionalização. Conhecimento. Competências Organizacionais. Micro e Pequenas Empresas.

9 ABSTRACT This paper intends to reflect upon the internationalization process of micro and small companies in the perspective of knowledge. The research consists in the investigation of the contributions of an approach based on knowledge for the internationalization process of small companies and in what ways knowledge has influenced these companies. In order to achieve this goal, a clothing segment companies case study was conducted. These companies are located in Distrito Federal and they presented distinct levels of internationalization. As a result, it was identified that there are other factors, besides market knowledge, which contribute to the effectiveness of the results of the company internalization process. These factors are associated with a more integrated perspective based on knowledge, in which the results are linked to a knowledge combination. Keywords: Internationalization, Knowledge, Organizational Competences, Micro and Small Companies.

10 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1: Aspectos de Estado e de Mudança no modelo de internacionalização Figura 2: Elementos necessários e suficientes para novos empreendimentos internacionais sustentáveis Figura 3: Inter-relacionamento de Teorias da Internacionalização Figura 4: Modelo Integrado de Empreendedorismo Internacional Figura 5: Contínuo Estratégico Figura 6: Espiral do Conhecimento Figura 7: Modelo do ciclo de vida do conhecimento Figura 8: A organização do conhecimento Figura 9: As três dimensões da Competência Figura 10: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização Figura 11: Aspectos essenciais da competência Figura 12: O ciclo do conhecimento Figura 13: O ciclo de estratégia: competência Figura 14: Síntese e Integração do Referencial Teórico Figura 15: Planejamento da pesquisa Figura 16: Níveis de conhecimento Figura 17: Níveis de Conhecimento da empresa Alfa Figura 18: Níveis de Conhecimento da empresa Beta Figura 19: Níveis de Conhecimento da empresa Gama Gráfico 1: Exportação Brasileira por porte da empresa Gráfico 2: Exportação Brasileira por porte da empresa Participação % no número de empresas Gráfico 3: Exportação Brasileira por porte da empresa Participação % no valor exportado Gráfico 4: Modelo de internacionalização de MPE baseado em conhecimento Gráfico 5: Comparativo dos níveis de conhecimento das empresas Alfa, Beta e Gama 96 Quadro 1: Comparação de modelos de internacionalização em estágios Quadro 2: Dimensões Estratégicas Relevantes Tabela 1: Resultados obtidos na Pesquisa Bibliográfica no Portal da Capes... 16

11 LISTA DE SIGLAS ABEST ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ESTILISTAS ABICALÇADOS ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS INDÚSTRIAS DE CALÇADOS AMO - DF ASSOCIAÇÃO DOS EXPORTADORES DE MODA DO DISTRITO FEDERAL APEX AGÊNCIA BRASILEIRA DE PROMOÇÃO DE EXPORTAÇÕES E INVESTIMENTOS CNI CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA EGE EMPRESAS DE GESTÃO DE EXPORTACÃO FIBRA FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO DISTRITO FEDERAL GC GESTÃO DO CONHECIMENTO IBGE INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA INPI INSTITUTO NACIONAL DA PROPRIEDADE INDUSTRIAL KBV KNOWLEDGE BASED VIEW KLC KNOWLEDGE LIFE CYCLE MDIC MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR MPE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS P&D PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PME PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS SEBRAE SERVICO BRASILEIRO DE APOIO AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS SECOM SETOR COMERCIAL SINDIVESTE SINDICATO DAS INDÚSTRIAS DO VESTUÁRIO DO DISTRITO FEDERAL TIC TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO UCB UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA

12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO REVISÃO DE LITERATURA FORMULAÇÃO DO PROBLEMA RELEVÂNCIA DO ESTUDO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos específicos ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO REFERENCIAL TEÓRICO INTERNACIONALIZAÇÃO Teorias da Internacionalização Internacionalização de micro e pequenas empresas Formas de entrada nos mercados externos CONHECIMENTO Criação do Conhecimento Organizacional Gestão do Conhecimento COMPETÊNCIAS SÍNTESE E INTEGRAÇÃO DO REFERENCIAL TEÓRICO METODOLOGIA DELINEAMENTO DA PESQUISA ÁREA DE ESTUDO INSTRUMENTOS E PROCEDIMENTO DE COLETA DOS DADOS PROCEDIMENTO DE ANÁLISE RESULTADOS CASO 1: EMPRESA ALFA CASO 2: EMPRESA BETA CASO 3: EMPRESA GAMA SÍNTESE CRUZADA DOS CASOS CONCLUSÃO LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES DE PESQUISAS FUTURAS REFERÊNCIAS APÊNDICE A

13 13 1 INTRODUÇÃO A velocidade do desenvolvimento tecnológico e o crescimento do comércio global mostram que o ambiente de negócios atual está se transformando mais rapidamente do que nunca (PASSOS, 2005). Com isso, passa a existir uma nova realidade econômica no plano internacional, na qual o capital passou a não ter fronteiras, e o surgimento de novos modelos de organização, baseados no conhecimento, passaram a impor novos padrões competitivos à economia mundial. Esses fatos, associados à recente abertura de mercado promovida pelo governo brasileiro, com a crescente entrada de produtos importados, além de despertarem o setor empresarial para o cenário internacional, lançaram um enorme desafio em termos estratégicos para a sobrevivência da micro e pequena empresa (MPE) (VIAPIANA, 2001). Segundo Puga (2002) desde o início da revolução industrial até o final dos anos 1970, as grandes empresas eram vistas como o principal motor da economia. Por outro lado, as pequenas empresas eram consideradas unidades que produzem em uma escala ineficiente, levando a uma baixa produtividade e a reduzidos salários para os seus trabalhadores. A partir do início dos anos 1980 a visão no mundo a respeito da importância das micro, pequenas e médias empresas começou a mudar, sobretudo com o surgimento de evidências empíricas de que em diversos países a performance das pequenas estava superando a das grandes empresas e também pelos benefícios atrelados a atuação dessas empresas. Além de obter bom desempenho, é possível destacar muitas contribuições das pequenas empresas para a economia. A primeira é a capacidade de gerar emprego e renda, e consequentemente, contribuir com a redução da pobreza e desigualdade social. Além disso, Solomon (1986) ressalta outras contribuições: 1) as MPE apresentam bom desempenho nas atividades em que há inovação tecnológica; 2) é econômica tanto em pequena quanto em grande escala; 3) tende a desenvolver atividades com baixa intensidade de capital e com alta intensidade de mão-de-obra; 4) apresenta melhor desempenho nas atividades que requerem habilidades ou serviços especializados; 5) apresenta bom desempenho em mercados pequenos, isolados, despercebidos, ou imperfeitos; 6) opera em mercados pouco conhecidos ou instáveis ou atende a uma demanda marginal e flutuante; 7) sobrevive por estar

14 14 mais perto do mercado e responder rápida e inteligentemente às mudanças que nele ocorrem; 8) sobrevive criando seus próprios meios para contrabalançar as economias de escala. Há vários conceitos de micro, pequena e média empresa no Brasil e no mundo. Em geral, leva-se em consideração critérios quantitativos como número de empregados ou faturamento anual bruto. Para este estudo foi considerada a classificação do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) utilizada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) que utiliza o número de empregados como critério para classificar o porte das empresas. Na indústria é considerada microempresa a organização com até 19 pessoas; a faixa da pequena empresa varia entre 20 a 99 pessoas, e para ser considerada uma média empresa a variação deve ser entre 100 a 499 pessoas. Já no ramo de comércio e serviços, enquadra-se como microempresa aquela com até 9 pessoas; a pequena empresa nesse caso possui entre 10 a 49 pessoas, e a média empresa emprega de 50 a 99 pessoas. As MPE são consideradas um dos principais pilares da economia brasileira, considerando sua capacidade de gerar emprego e renda no país. De acordo com dados do SEBRAE (2007, 2010) esse segmento representa 98% das companhias brasileiras, gera quase 60% dos empregos formais, 20% do Produto Interno Bruto (PIB) e 64% das empresas exportadoras são micro e pequenas empresas, mostrando que as potencialidades desse segmento ultrapassa as fronteiras do território nacional. Atuar além das fronteiras do país tem sido um desafio para as empresas de pequeno porte, sobretudo considerando a limitação de recursos. Contudo, a internacionalização já está presente na realidade das empresas independente do seu porte. As MPE têm reagido de forma positiva aos estímulos do mercado, ou seja, conseguem desenvolver ações no âmbito internacional no sentido de iniciar seu processo de internacionalização ou reconhecer sua importância. Esse fato pode ser observado nas estatísticas que mostram que a participação das MPE no mercado internacional tem crescido nos últimos anos. Segundo dados do BRASIL, Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), em 2009 no Brasil havia empresas exportadoras, que foram responsáveis por exportações de US$ 152,9 bilhões. As micro e pequenas empresas continuam a ser o grupo preponderante no comércio exterior, com participação de 44% no total de

15 15 estabelecimentos, correspondendo a empresas, as quais foram responsáveis por exportações de US$ 1,3 bilhão, com um valor médio exportado por empresa de US$ 134 mil. O Gráfico 1 abaixo apresenta a evolução das exportações brasileiras por porte da empresa do período de 2002 a Micro e Pequena Empresa Média Empresa Grande Empresa Gráfico 1: Exportação Brasileira por porte da empresa Fonte: BRASIL, MDIC (2009) Além disso, as exportações das micro e pequenas empresas brasileiras são historicamente muito concentradas em produtos manufaturados, com estes produtos respondendo por um percentual bem mais elevado do que o observado nas exportações totais do país. No caso das microempresas, os produtos manufaturados responderam, ao longo de todo o período compreendido entre 1998 e 2009, por percentuais entre 75% e 80% das exportações totais (SEBRAE, 2010). A exportação é uma estratégia de entrada em mercados internacionais que é muito utilizada pelas empresas, sobretudo aquelas de menor porte. No entanto, é preciso ressaltar que existem outras formas de uma empresa se relacionar com o mercado externo. Assim, uma empresa pode se internacionalizar por meio da exportação, parcerias, alianças estratégicas, licenciamento, joint ventures, investimento externo direto e outras estratégias que colocam a empresa em contato com o mercado global.

16 REVISÃO DE LITERATURA As bases pesquisadas para o desenvolvimento deste estudo foram identificadas pelo portal de periódicos da Capes. Foram utilizados 4 termos de busca: 1) Internationalization 2) Internationalization and Small enterprise 3) Internationalization and Knowledge 4) Internationalization and Small enterprise and Knowledge. Tais palavras foram buscadas separadamente e também utilizando o conector lógico and e as bases selecionadas foram da área de Ciências Sociais Aplicadas. As palavras foram buscadas nos títulos das publicações. As bases foram pesquisadas durante o primeiro semestre de Os resultados das buscas foram sistematizados na Tabela 1. Tabela 1: Resultados obtidos na Pesquisa Bibliográfica no Portal da Capes Artigos recuperados nos periódicos Academic Cambridge J-STOR Emerald OECD Oxford Project Termos de busca Search Jounals Arts & Fulltext ilibrary Journals Muse Premier Online Science Sage Science Journals Direct - Online Elservier Springer Link Internationalization Wiley Online Library Internationalization and small enterprise Internationalization and Knowledge Internationalization and Knowledge and small enteprise Fonte: O Autor Pelo levantamento realizado é possível perceber que já existem estudos que relacionam internacionalização e conhecimento, o que ampliou as opções de consulta desta pesquisa conferindo maior robustez para a mesma. No entanto não foram encontrados muitos estudos no contexto das empresas de pequeno porte, segmento investigado neste estudo. Cabe ressaltar que alguns resultados, embora pudessem ser encontradas as palavras-chave, o conteúdo não estava relacionado com o foco deste estudo, por isso não foram selecionados. Assim, dentre os estudos identificados, foram selecionados aqueles mais próximos ao tema central desta pesquisa e os que oferecem contribuições relevantes. Mejri e Umemoto (2010) apontam que pesquisas sobre internacionalização de empresas tem crescido ao longo dos últimos 50 anos, resultando em um grande

17 17 número de teorias e modelos. Apesar de cada teoria e modelo apresentar suas contribuições, é necessário uma abordagem holística para possibilitar uma imagem completa do processo. Os autores revisaram pesquisas anteriores e construiram um modelo conceitual de internacionalização de pequenas e médias empresas baseado em conhecimento. Este modelo utiliza fatores de conhecimento, caracterizados da seguinte forma: 1) Conhecimento de Mercado: são informações objetivas sobre mercados externos, como tamanho do mercado, concorrentes, regulações, legislação e outros; 2) Conhecimento experiencial: resulta da prática e só pode ser aprendido por meio da experiência pessoal e subdivide-se em três: 2.1) Conhecimento de Redes 1 : envolve tantos as redes sociais e de negócios que facilitam a internacionalização como a própria rede; 2.2) Conhecimento Cultural: refere-se à cultura, língua, costume, valores e formas de pensar das pessoas; 2.3) Conhecimento Empreendedor: é o conhecimento da existência da oportunidade e meios para explorá-las, capacidade de absorção, processos cognitivos e inteligência. Mejri e Umemoto (2010) utilizam a classificação de Nonaka e Takeuchi (1997) em relação à definição de conhecimento. Nesse caso o conhecimento de mercado refere-se ao conhecimento explícito e o conhecimento experiencial ao conhecimento tácito. Os autores apresentam como se dá a aquisição, bem como a utilização de cada tipo de conhecimento durante as diferentes fases de internacionalização de uma empresa. O escopo do modelo de internacionalização baseado no conhecimento utiliza o nível de experiência das empresas para determinar essas fases. Foi adotada a seguinte classificação: sem experiência no processo de internacionalização; novatos na internacionalização (pouca experiência), e experientes internacionalização (longa experiência). São apresentadas várias razões para pesquisar internacionalização e conhecimento, dentre elas Mejri e Umemoto (2010) destacam que as micro e pequenas empresas possuem recursos limitados, com isso precisam compensar a falta dos recursos tangíveis por meio dos intangíveis. Outro aspecto é porque o conhecimento é considerado como núcleo das realizações humanas e a internacionalização como resultante do conhecimento. Além disso, a literatura 1 Neste estudo é utilizado o conceito amplo de rede, adotando a visão de Castells (1999), que as redes são consideradas um conjunto de nós interconectados, formadas por um conjunto de elementos (pessoas, instituições ou grupos) e suas conexões.

18 18 aponta que o conhecimento é fundamental para a compreensão da internacionalização das MPE (PRASHANTHAM, 2005; MEJRI e UMEMOTO, 2010). No modelo de gestão do conhecimento para internacionalização de Mejri e Umemoto (2010) o papel principal do empresário é encontrar novas combinações do conhecimento interno e externo (tácito e explícito) para gerar vantagem competitiva internacional. Este modelo é um passo na direção da compreensão mais profunda do papel do conhecimento na internacionalização das MPE. A conclusão dos autores é que partindo do pressuposto que o conhecimento constitui um recurso valioso para as atividades da empresa, justifica-se a proposição de um modelo de internacionalização baseado no conhecimento. A pesquisa de Clercq, Sapienza e Crijns (2005) integra os conceitos de aprendizagem organizacional e orientação empreendedora ao processo de internacionalização de pequenas e médias empresas. Investiga o papel do conhecimento, sob a ótica do aprendizado, no processo de internacionalização. A pesquisa foi realizada com 92 empresas da Bélgica, país com limitações em seu mercado interno, o que faz com que as atividades internacionais muitas vezes sejam uma necessidade para as empresas belgas. Observou-se que esforço de aprendizado internacional e a orientação empreendedora estão positivamente relacionadas à internacionalização, enquanto o esforço de aprendizagem doméstico está negativamente relacionado à internacionalização. Os resultados apontam que a intensiva renovação e exploração do conhecimento sobre os mercados externos e o processo de internacionalização em si podem implusionar a internacionalização das empresas, refletindo na percepção das oportunidades oferecidas pela expansão internacional. Ademais, os resultados sugerem que as empresas com uma mentalidade empreendedora podem ter mais possibilidades de desenvolver presença significativa no mercado internacional, comparando com as empresas que são mais conservadoras. Prashantham (2005) traz uma abordagem conceitual da literatura sobre internacionalização, apresentando a uma integração de duas linhas aparentemente contraditórias. Faz uma análise da abordagem da internacionalização como processo defendida por Johanson e Vahlne (1977) e da abordagem de Mc Dougall e Oviatt (1994) que estudaram empresas que atuam no mercado externo desde sua formação, denominados new ventures. Ao analisar tais abordagens identifica que elas possuem pontos convergentes, sobretudo no que se refere ao conhecimento.

19 19 Com isso, propõe uma visão baseada em conhecimento (KBV Knowledge-based view). Considera o conhecimento como fator essencial para uma internacionalização bem sucedida, sobretudo analisando o ambiente de incerteza que caracteriza este processo. Além disso, incorpora o capital social e o papel da internet no processo de internacionalização. Identifica que o capital social influencia positivamente a velocidade da internacionalização, o conhecimento de mercado e o crescimento internacional das empresas. Ressalta que independente de ter ou não transações de comércio eletrônico, a internet oferece um ambiente de informação intensiva, permitindo divulgar, adquirir e compartilhar informações. Reforça a importância da gestão do conhecimento impulsionando o capital social e a utilização eficaz da internet com vistas à obtenção de resultados de sucesso na internacionalização. A conclusão do estudo é que a chave para uma internacionalização bem sucedida é uma abordagem holística para desenvolver os recursos disponíveis e potenciais da empresa, com destaque especial para criação, aquisição e compartilhamento do conhecimento. A abordagem de Dalmoro (2008) sobre internacionalização de empresas está centrada no empreendedorismo internacional e seu estudo teve como objetivo explorar as convergências teóricas entre o processo de internacionalização das empresas e a atividade empreendedora. A questão do empreendedorismo internacional foi apresentada de maneira evolutiva, começando pelos primeiros trabalhos até a evolução atual dos pensamentos da área em estudo. Ao final foi proposto um modelo integrado de empreendedorismo internacional que analisa fatores ambientais, estratégicos, organizacionais e rede de contatos. Os fatores ambientais podem ser entendidos como a concorrência internacional, limitação do mercado interno, envolvimento da organização com o processo de internacionalização, a cultura local, o tipo de indústria que a empresa está inserida e a sua lucratividade. Os fatores estratégicos são compostos pela vantagem competitiva da empresa e as estratégias adotadas em marketing, as estratégias de entrada, funcionais e genéricas que a empresa adota. A rede de contato representa os contatos que vão desde a influência de amigos e familiares, aos contatos comerciais que a empresa possui ou que poderá ser oportunizado por antigos contatos. E, finalmente, os fatores organizacionais que são aqueles de influência interna da empresa, suas características próprias, cultura organizacional e os recursos, tanto financeiros como não financeiros. O modelo não foi testado, mas

20 20 autor conclui que o grau de existência de cada fator na empresa vai determinar a velocidade e o nível de internacionalização da empresa. Como resultante da ligação destes fatores está a performance obtida pela empresa, onde esta pode ser medida por resultados financeiros, como não-financeiros. A pesquisa de Silva, Chauvel e Bertrand (2010) aponta que embora existam estudos sobre os processos de internacionalização de empresas, existem discussões sobre a adequação das teorias disponíveis ao contexto atual, em especial ao fenômeno crescente da internacionalização de pequenas empresas. Os autores realizaram um estudo de caso em uma pequena empresa brasileira de tecnologia que está em processo de internacionalização para a Austrália. Os resultados encontrados na pesquisa foram que a rede de relacionamento teve um papel fundamental no processo de internacionalização, pois além de fator desencadeador, contribuiu decisivamente para a continuidade e o sucesso do processo. A distância psíquica 2 teve pouca influência no processo e network permitiu reduzir significativamente seu impacto. O processo de internacionalização não foi gradual, com análise de viabilidade e outros passos previstos pelo modelo tradicional, a empresa pode ser considerada como uma born global 3. Existência de um perfil empreendedor voltado para o processo de internacionalização tem papel importante na ida da empresa para o mercado externo. O conhecimento adquirido pela empresa, ao ir para um mercado externo, impulsiona a formação de novos recursos, que podem mudar a rotina da empresa e levar à tomada de decisões gerenciais não consideradas anteriormente. Sommer (2010) evidencia que o papel do principal executivo das pequenas e médias empresas tem grande impacto no processo de internacionalização. Ressalta que pouco se sabe sobre como lidar com esse comportamento empreendedor internacional. Os aspectos cognitivos são ponto de partida para aumentar o conhecimento sobre a tomada de decisão no contexto de internacionalização de pequenas empresas. Considera que constructos cognitivos afetam o comportamento da empresa. Reforça que a intersecção de empreendedorismo internacional e 2 Distância psíquica é um termo utilizado para ajudar a explicar as dificuldades enfrentadas pelas empresas no seu processo de internacionalização. Para Johanson e Vahlne (1977) são os fatores que impedem ou perturbam os fluxos de informação entre as empresas e o mercado. 3 Born global são empresas que operam internacionalmente desde a fase inicial (KNIGHT E CAVUSGIL, 2004).

21 21 cognição empresarial merece mais atenção e que elementos atitudinais desempenham papel crucial na internacionalização. O estudo é baseado em dados empíricos que foram recolhidos a partir de pesquisa com proprietários-gerentes europeus e investiga se a experiência explicitamente modelada poderia melhorar a força preditiva na teoria do comportamento planejado no contexto da internacionalização. As principais conclusões dos estudos é que a teoria do comportamento planejado aplica-se ao contexto da internacionalização, devido ao poder preditivo, solidez empírica e robustez teórica. A questão da cognição organizacional influencia a internacionalização. Necessidade de uma postura próativa do principal executivo e a composição de uma equipe de trabalho são condições essenciais para sucesso no processo de internacionalização. 1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA A atuação das micro e pequenas empresas, inclusive no mercado internacional, é fator importante para o desenvolvimento do país. O governo federal e os órgãos de apoio reconhecem essa importância e atuam no fomento ao processo de internacionalização, por meio de programas e projetos, realização de eventos, disseminação de informações, fortalecimento da marca Brasil no exterior, sensibilização das empresas e outros. No entanto, apesar de observar números da realidade nacional, o Distrito Federal não segue essa mesma tendência, pois percebe-se que há pouco envolvimento das empresas em atividades com abrangência internacional e também verifica-se descontinuidade neste processo. Diante desse cenário surgem inquietações para compreender os motivos do baixo envolvimento das empresas do DF nas atividades internacionais e porque as empresas não conseguem evoluir no seu processo de internacionalização, sobretudo considerando que o DF está alinhado com as diretrizes do governo federal, no sentido de ofertar ferramentas de apoio às empresas interessadas em se internacionalizar. No DF as entidades de apoio oferecem programas e metodologias cujo objetivo é promover a inserção competitiva das MPE no mercado internacional. Além disso, o governo federal também oferece programas que visam aumentar o número de empresas de pequeno porte na pauta da balança comercial brasileira.

22 22 Ao analisar essas metodologias e programas é possível notar que elas são bem estruturadas e consideram as etapas que as empresas precisam cumprir para que tenham uma internacionalização consistente. Elas estão relacionadas com a parte metodológica, legislação, procedimentos, pesquisa de mercado, enfim, concentram-se, sobretudo, na etapa operacional do processo, ou seja, o conhecimento mercadológico. No entanto, as teorias apresentam indicativos de que as abordagens de internacionalização não se restringem apenas ao conhecimento de mercado. Isso ocorre porque houve uma mudança na visão tradicional do fenômeno da internacionalização que antes era visto apenas como ida da empresa para o mercado internacional. A internacionalização pode ser entendida como as diversas maneiras de uma empresa se relacionar com o mercado externo, seja vendendo ou comprando produtos e serviços, fazendo parcerias, instalando fábricas no exterior ou outra forma de fazer negócio em nível global. Assim, nota-se que internacionalização é mais abrangente que a exportação, que ainda é a estratégia mais utilizada pelas empresas para entrada em mercados internacionais, sobretudo aquelas de menor porte. Existem várias formas de uma empresa se relacionar com o mercado externo como a exportação, importação, parcerias, alianças estratégicas, licenciamento, joint ventures, investimento externo direto e outros. A partir dessa abordagem mais ampla, é possível compreender que a internacionalização está associada a questões de competitividade global, em que as empresas buscam estratégias nos mercados externos ou mesmo ações no mercado interno com vistas a se preparar para enfrentar maior concorrência decorrente da abertura da economia. Na internacionalização as empresas se deparam com alguns obstáculos como as diferenças culturais, políticas, monetárias, cambiais, legislativas, linguísticas e ainda têm que adaptar seus produtos de forma a atender as preferências e exigências do consumidor estrangeiro. Porém, a arena internacional pode oferecer muitas vantagens como a possibilidade de diluir riscos, obter lucros, diversificação de mercados, aumento do número de consumidores, melhoria da qualidade, aumento da inovação, agregação de valor, redução do efeito da sazonalidade, ganhos de escala, aprendizado e reconhecimento da marca no mercado interno. Diante desses desafios as empresas necessitam de diferenciais para aumentar sua competitividade no mercado, sobretudo no mercado internacional,

23 23 onde a concorrência e o nível de exigência são ainda maiores. Com isso, exige-se cada vez mais a capacidade de aprender e inovar continuamente para o crescimento e sustentabilidade dos negócios. As empresas para garantirem sua sobrevivência no mundo globalizado precisam substituir a postura reativa em prol da postura pró-ativa, ou seja, depende de sua capacidade de antecipação às ameaças e oportunidades que surgem no ambiente. É necessário buscar, analisar, assimilar e compartilhar as informações existentes no ambiente externo de maneira a subsidiar a tomada de decisão no ambiente interno, situações em que uma gestão baseada em conhecimento apresenta-se como estratégia importante. Assim, surge o problema que este estudo pretende investigar: O que é conhecimento em MPE? Quais as contribuições de uma abordagem baseada em conhecimento para o processo de internacionalização de empresas de pequeno porte e de que maneiras esses conhecimentos se apresentam nas organizações? 1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO Neste estudo o conhecimento é considerado fator que impulsiona a entrada e permanência das empresas no mercado internacional, sobretudo considerando a realidade da micro e pequena empresa no Brasil. Segundo o BRASIL, MDIC (2009), apesar das MPE representarem 64% do total das empresas exportadoras brasileiras, essas vendas representam apenas 12% das exportações nacionais, indicando que ainda há muito espaço a ser conquistado por essas empresas. Estudos, incluindo pesquisas realizadas por órgãos como MDIC, SEBRAE e Confederação Nacional da Indústria (CNI), apresentam que as MPE têm uma baixa participação no mercado internacional, embora apresentem potencial para o desenvolvimento de competências técnicas e gerenciais exigidas na internacionalização, conforme mostram os gráficos 2 e 3:

24 24 Gráfico 2: Exportação Brasileira por porte da empresa Participação % no número de empresas. Fonte: BRASIL, MDIC (2009) Gráfico 3: Exportação Brasileira por porte da empresa Participação % no valor exportado. Fonte: BRASIL, MDIC (2009) Os números apresentados pelos gráficos acima reforçam que o desenvolvimento deste estudo se dá em um momento muito oportuno, em que a internacionalização precisa ser investigada numa perspectiva mais profunda, sobretudo considerando as metas do governo federal de ampliar a participação das micro e pequenas empresas na pauta da balança comercial. Dentre as metas do Plano Brasil Maior 4 estão aspectos relacionados com a inserção internacional e criação de condições que favorecem a competitividade global das empresas de pequeno porte. Contudo, cabe ressaltar que as MPE enfrentam alguns obstáculos como limitação de recursos e dificuldade de acesso a informação que lhe de suporte para inserção competitiva no mercado internacional. Outro aspecto relevante é que essas empresas não possuem uma estratégia formal para internacionalização, ou seja, muitas vezes atuam com base em questões emergentes e oportunidades ocasionais. Dessa forma, as contribuições da gestão do conhecimento apresentam-se como um caminho viável para que as empresas possam superar os obstáculos existentes e fortalecer sua atuação no mercado internacional. Cortezia e Souza (2007) apontam que para se internacionalizar as empresas necessitam adquirir competências, ao mesmo tempo em que aprendem enquanto internacionalizam. Aprender novas competências ajuda as empresas a competir, sobreviver e crescer. 4 Plano do governo federal idealizado para o período cujo objetivo principal é aumentar a competitividade da indústria nacional, a partir do incentivo à inovação tecnológica e à agregação de valor.

25 25 O desafio de internacionalizar e competir no mercado global é reforçado por Kotler (1998) que destaca a necessidade das empresas estarem preparadas para atuar no cenário internacional, bem como para enfrentar os principais concorrentes mundiais no mercado doméstico. A internacionalização é também uma estratégia a ser buscada pelas MPE. Mejri e Umemoto (2010) reforçam que na internacionalização de pequenas empresas, sobretudo considerando que estas possuem recursos limitados, o caminho para suprir a falta dos recursos tangíveis é por meio dos intangíveis, o que mostra a relevância do conhecimento na preparação e condução dos processos de internacionalização de empresas de pequeno porte. Prashantham (2005) defende que a chave para uma internacionalização bem sucedida é uma abordagem holística para desenvolver e fortalecer recursos disponíveis e potenciais da empresa, com destaque especial para criação, aquisição e compartilhamento do conhecimento. O conhecimento é considerado um fator que impulsiona a entrada e permanência das empresas no mercado internacional. Este estudo foi uma oportunidade para estudar um problema da realidade empresarial, ou seja, proporcionar uma análise mais profunda dos desafios e potencialidades do processo de internacionalização de micro e pequenas empresas, sob a ótica das teorias existentes nessa área. Assim, a integração entre academia e realidade empresarial apresenta-se como caminho interessante na busca por soluções para problemas do cotidiano das empresas. 1.4 OBJETIVOS Objetivo Geral Investigar o processo de internacionalização de micro e pequenas empresas sob a ótica do conhecimento Objetivos específicos - Explorar as formas de conhecimento em processos de internacionalização de MPE.

26 26 - Identificar as contribuições do conhecimento para atuação das MPE no mercado internacional. - Realizar estudo de caso com três empresas do segmento do vestuário do Distrito Federal. 1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO Este estudo foi organizado em 6 capítulos, sendo o primeiro a introdução que é composta pela revisão bibliográfica, formulação do problema, relevância do estudo e objetivos geral e específicos. O capítulo 2 é o referencial teórico que aborda o conhecimento organizacional no processo de internacionalização de empresas, onde estão presentes as principais teorias da internacionalização de empresas, gestão do conhecimento (GC) e competências organizacionais. O capítulo 3 apresenta a metodologia adotada na pesquisa, bem como a explicação dos critérios para adoção da mesma. Os resultados das empresas mapeadas, bem como as discussões foram apresentados no capítulo 4 e as conclusões no capítulo 5. Também foram apresentadas as limitações e recomendações para pesquisas futuras no capítulo 6.

27 27 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 INTERNACIONALIZAÇÃO As mudanças no ambiente empresarial fizeram com que a internacionalização das empresas deixasse de ser uma questão de escolha e tornasse uma necessidade do mercado globalizado. Com a globalização as fronteiras estão sendo quebradas, mudando radicalmente o relacionamento entre os países, tornando-se possível que um produto brasileiro seja montado na Europa, vendido na Ásia ou em qualquer lugar do mundo. O conceito de empresa genuinamente brasileira vai, ainda que gradualmente, cedendo lugar para empresa globalmente competitiva. (GARRIDO, 2005). Ao mesmo tempo em que essa abertura de mercados facilita comércio entre os países, ela estabelece alguns obstáculos na medida em que as empresas devem estar preparadas para enfrentar a concorrência estrangeira, mesmo que não estejam atuando nos mercados externos, pois estas, repentinamente, já estão atuando em seus próprios mercados (KOTLER, 1998). Na literatura pesquisada foram encontrados conceitos diversos sobre o termo internacionalização. No entanto, as mudanças nos modelos de negócios e o processo de integração econômica e cultural contribuíram para que o significado do termo fosse ampliado. A internacionalização pode ser entendida como sendo as diversas maneiras de uma empresa se relacionar com o mercado externo. Internacionalizar-se não significa necessariamente instalar uma fábrica no exterior. É ter, pelo menos, uma base fora do país ou uma posição no mercado internacional (GOITIA, 2005, p.20). Na visão de Alem e Cavalcante (2005), o processo de internacionalização das empresas envolve duas instâncias principais: o atendimento de mercados externos via exportações; e o investimento direto no exterior, seja para a instalação de representações comerciais, seja para a implantação de unidades produtivas. De acordo com Iglesias e Veiga (2002) a internacionalização é um fenômeno complexo, compreende etapas que vão desde a produção direta com o mercado externo, até a integração com a economia internacional como a participação em fusões, parcerias, acordos de cooperação e transferências de tecnologias.

28 28 Internacionalizar-se tem sido uma das estratégias que muitas empresas ao redor do planeta têm buscado para fazer frente aos concorrentes internacionais e melhorar a competitividade em seus mercados domésticos. (KRAUS, 2006). No estudo de Mejri e Umemoto (2010) a internacionalização é vista como a expansão das operações da empresa para os mercados internacionais. Não é necessariamente um processo, pode ser resultante de uma ação independente e pontual. Para Johanson e Vahlne (1977) internacionalização é um processo de envolvimento gradual de uma empresa com o mercado externo, em que a evolução do envolvimento internacional concentra-se na gradual aquisição, integração e utilização do conhecimento sobre mercados estrangeiros. Para eles acontece um aumento incremental dos compromissos com os mercados estrangeiros com um crescente comprometimento da empresa com base no aprendizado obtido por meio da experiência e do conhecimento, considerando as incertezas e imperfeições do mercado Teorias da Internacionalização É possível encontrar na literatura nacional e internacional várias teorias e modelos que tentam explicar o processo de internacionalização das empresas. Segundo Hemais (2004), essas teorias podem ser divididas em duas grandes áreas, representadas pelos enfoques econômico e comportamental. As teorias econômicas examinam tendências macroeconômicas nacionais e internacionais e baseiam seu nível de análise em teorias do comércio, localização, balanço de pagamentos e nos efeitos da taxa de câmbio. Já os modelos comportamentalistas entendem que existem outros fatores, além do econômico, que moldam as decisões das firmas em relação à internacionalização. Esses fatores são de natureza diversa, estando relacionados com o ambiente externo, as características da organização e as atitudes psicológicas dos seus administradores (IGLESIAS e VEIGA, 2002). Dentro do enfoque econômico, os estudos de Hymer (1976) apontam a internacionalização por meio do investimento externo direto que está relacionado com a necessidade de controle sobre o processo. Essa teoria ficou conhecida como

29 29 teoria do poder de mercado, considerando que as empresas buscam a internacionalização como forma de aumentar seu poder e ter maior controle. Neste caso o controle é necessário para utilizar as vantagens específicas da empresa e redução da competição no mercado externo. As vantagens específicas de cada empresa são relacionadas com os custos dos fatores, eficiência na produção, canais de distribuição, diferenciação dos produtos e podem ser utilizados para superar as barreiras que surgem na atuação internacional como, por exemplo, o risco cambial. A competição em um mercado externo pode ser reduzida quando ocorre fusão ou aquisição de uma empresa concorrente que atue neste mercado. O autor aborda que a partir do momento que as empresas que atuam no mercado doméstico crescem e ganham poder de mercado e maiores lucros, elas partirão para atuar nos mercados externos. Vernon (1966) na teoria do ciclo do produto buscou incorporar o papel da inovação, da escala de produção, das economias externas para uma melhor compreensão da produção, investimento e comércio internacional. A proposta é a internacionalização da produção via investimento estrangeiro direto considerando o ciclo de vida do produto. Neste caso as empresas optam por produzir os produtos maduros em áreas que ofereçam fatores convenientes como mão-de-obra barata, vasta extensão espacial, matéria-prima abundante e infra-estrutura adaptada e, posteriormente, exportar para outros mercados. Essas áreas normalmente são países em desenvolvimento em virtude das vantagens de custo e, consequentemente, possibilidade de melhores retornos. Na análise de Pessoa e Martins (2007) sobre a teoria do ciclo do produto fica claro que a hipótese de que o produto deva atingir um estágio avançando do seu desenvolvimento como condição necessária para internacionalização da produção e da tecnologia não se sustenta mais. Isso é reforçado quando se considera o paradigama da produção globalizada onde o produto já nasce em maior ou menor medida internacionalizado, levando em consideração os componentes e etapas do processo produtivo que são buscados em diferentes países guiados pelas vantagens de custos e oportunidades de lucros oferecidas em diferentes mercados. As contribuições de Buckley e Casson (1976) foram expressas na teoria da internalização que propõe que a empresa tem a função de internalizar, ou seja, realizar dentro da estrutura da empresa atividades menos eficientes ou mais dispendiosas que anteriormente eram desempenhadas pelo mercado. Consideram

30 30 que a empresa se internacionaliza saindo apenas do processo de exportação e passando para outras formas de atuação mais complexas como licenciamento, estabelecimento de subsidiárias, joint ventures e investimento direto. Com isso os recursos e conhecimentos serão competências essenciais da empresa, considerando que é mais vantajoso retê-los no âmbito da empresa que fora dela. O conhecimento recebe muita atenção nessa teoria na medida em que os autores consideram características da produção de conhecimento como responsáveis por incentivar a internacionalização. Dentre esses fatores estão a dificuldade de coordenação do processo de produção e da exploração do conhecimento; dificuldade de propriedade e do controle de difusão do conhecimento; natureza pública do conhecimento; exploração interna do conhecimento e os altos custos envolvidos na transferência do conhecimento entre as organizações. Dunning (1988) desenvolveu a teoria eclética da internacionalização, também conhecida como teoria do paradigma eclético, que buscou explicar os motivos pelos quais uma empresa decide produzir no exterior. A proposta considera as imperfeições do mercado, tais como custos de informação e transação, oportunismo dos agentes e espeficidades de ativos, que são fatores que poderiam levar uma empresa a optar pelo investimento estrangeiro direto ao invés de outra estratégia, como por exemplo a exportação. Para que isso aconteça é necessário satisfazer três tipos de vantagens diferenciais. A primeira é a vantagem de propriedade que está relacionada com a propriedade de um ativo específico, marcas, patentes, capacidade de diferenciação de produtos, capacidades tecnonógicas e de gestão. A segunda é a localização que envolve recursos naturais, baixo custo de mão-de-obra, infra-estrutura, know how tecnológico, localização propriamente dita e outros fatores do mercado que contribua para que seja mais vantajoso produzir no exterior em detrimento da exportação, licenciamento ou outra estratégia. A terceira vantagem é a internalização, ou seja, capacidade de incorporação e organização produtiva interna com custos mais baixos se comparado aos custos de designar tais atividades à outras empresas. Os estudos de Johanson e Vahlne (1977) contribuiram para o desenvolvimento da teoria de Uppsala, que se apresenta entre os modelos comportamentalistas de internacionalização de empresas. Neste modelo a evolução do envolvimento internacional concentra-se na gradual aquisição, integração e utilização do conhecimento sobre mercados estrangeiros. Acontece um aumento

31 31 incremental dos compromissos com os mercados estrangeiros com um crescente comprometimento da empresa com base no aprendizado obtido por meio da experiência e do conhecimento, considerando as incertezas e imperfeições do mercado. As empresas, durante seu processo de internacionalização, passam por quatro estágios: 1) nenhuma atividade regular de exportação; 2) exportação via representantes independentes (agentes); 3) estabelecimento de uma ou mais subsidiárias de vendas; 4) estabelecimento de instalações de produção no exterior. De acordo com essa teoria as empresas preferem buscar mercados externos aos poucos, ou seja, possui um caráter gradual e incremental. Isso está ligado ao que os autores chamam de distância psíquica, que pode ser definida como a soma dos fatores que dificultam ou impedem o fluxo de informações entre as empresas e o mercado. Exemplos são as diferenças de língua, educação, práticas de negócios, cultura e desenvolvimento industrial. Em virtude desses fatores as empresas optam por buscar os países vizinhos ou mais próximos culturalmente, ou seja, onde as distância psíquica é menor, visando reduzir o grau de incerteza no processo de internacionalização. Os pressupostos básicos do modelo Johanson e Vahlne (1977) são o conhecimento do mercado e o compromentimento de recursos. A falta de tal conhecimento é um importante obstáculo para o desenvolvimento das operações internacionais e o avanço no processo de internacionalização depende das decisões de compromentimento de recursos, ou seja, investimento por parte da organização. A Figura 1 apresenta os estágios do processo de internacionalização, considerando os aspectos de estado e mudança. O nível de recursos comprometidos, o conhecimento sobre o mercado e operações internacionais compõem o aspecto de estado. O aspecto de mudança é composto pelas atividades correntes e pelas decisões de comprometimento de recursos no mercado externo.

32 32 Figura 1: Aspectos de Estado e de Mudança no modelo de internacionalização Fonte: Adaptado de Johanson e Vahlne (1977) Pela Figura 1 é possível notar que na abordagem de Johanson e Vahlne (1977) existe uma relação direta entre o conhecimento de mercado e compromisso de mercado, pois o conhecimento sobre um mercado impacta no compromisso com o mercado. Por outro lado, mudança no nível de recursos comprometidos influencia o grau de conhecimento do mercado e a performance das operações internacionais. Assim, verifica-se que esse processo é dinâmico na medida em que as variáveis mencionadas estão interligadas e exercem influências umas nas outras. No modelo de Johanson e Vahlne (1977) o conhecimento é de interesse, pois as decisões são baseadas nos vários tipos de conhecimento que impactam os compromissos assumidos pelas organizações. O conhecimento está relacionado com os mecanismos para perceber as oportunidades ou tratar problemas da organização e propor decisões. A avaliação das alternativas é baseada em algum conhecimento sobre as partes relevantes do ambiente de mercado e sobre o desempenho das atividades. Neste modelo a classificação do conhecimento é baseado na maneira em que o conhecimento é adquirido. Os autores consideram que o conhecimento objetivo pode ser ensinado e o conhecimento experiencial só pode ser aprendido por meio da experiência pessoal de cada pessoa (PENROSE,1966 apud JOHANSON e VAHLNE, 1977). Os autores acreditam que o conhecimento experiencial é o conhecimento crítico no contexto atual. Ele não pode ser ser facilmente adquirido como conhecimento objetivo. Nas operações internas, dependem de experiências básicas que se somam às experiências específicas dos indivíduos e das

33 33 organizações. Nas operações internacionais, no entanto, as organizações não tem o conhecimento de base para começar e, assim, a experiência deve ser adquirida sucessivamente durante as operações no estrangeiro (JOHANSON e VAHLNE, 1977). Um aspecto importante do conhecimento experiencial é que fornece o enquadramento para a percepção e formulação de oportunidades. Com base no conhecimento de mercado, é possível formular apenas oportunidades teóricas, já com o conhecimento experiencial torna-se possível perceber oportunidades concretas para ter a percepção de como elas se encaixam nas atividades presentes e futuras. Os autores da teoria de Uppsala também ressaltam que é possível distinguir entre conhecimentos gerais e conhecimentos específicos do mercado. Os conhecimentos gerais podem ser compreendidos como os métodos de comercialização e as características comuns de determinados tipos de clientes, independentemente da sua localização geográfica, dependendo, por exemplo, no caso dos clientes industriais, em semelhanças no processo de produção. Os conhecimentos específicos do mercado podem ser o clima de negócios, padrões culturais, a estrutura do sistema de mercado e as características individuais dos clientes. A teoria de Uppsala foi revisada incluindo a perspectiva de redes de relacionamentos, também conhecida como networks. Nessa nova abordagem Jonhason e Vahlne (1990, 2003) consideram que as empresas estão inseridas numa rede de relacionamentos que se conecta a atores diversos como clientes, concorrentes, fornecedores, distribuidores, agentes, consultores, agentes regulatórios e contatos pessoais. Assim, percebe-se que há networks pessoais e empresariais. Esses relacionamentos são baseados na confiança, no conhecimento e no comprometimento. Pode ser observado que as empresas aprendem com os relacionamentos que permite que elas entrem em novos mercados nos quais podem desenvolver novos relacionamentos que, por fim, criam plataformas de entrada em outros mercados. Assim, a internacionalização de uma empresa não está relacionada somente com os recursos alocados no exterior, mas está ligada também com as redes de relacionamentos as quais a empresa está ligada. A perspectiva de envolvimento gradual e incremental no processo de internacionalização de empresas também foi pesquisado por Cavusgil (1980), que

34 34 considera a necessidade de reduzir a incerteza e riscos por meio de um processo gradual de envolvimento com os mercados externos. O autor desenvolveu um modelo com cinco estágios de internacionalização, são eles: ausência de atividade no exterior (atuação apenas no mercado doméstico); análise da viabilidade de internacionalizar (fase pré); envolvimento experimental (início das atividades, mas de forma limitada); envolvimento ativo (expansão das atividades no mercado externo) e envolvimento comprometido (a empresa toma decisões considerando o mercado interno e externo). Assim, a medida em que a empresa reduz a incerteza com a experiência e o conhecimento adquirido na atividade, pode comprometer mais recursos. Andersen (1993), a partir da análise dos modelos mostrados no Quadro 1, percebeu a internacionalização da empresa como uma inovação e que o processo de envolvimento com o mercado externo se dá numa sequência de estágios. Modelo de Uppsala (Johanson e Wiedersheim-Paul, 1975) Bilkey e Tesar (1977) Cavusgil (1980) Czinkota (1982) Estágio 1 Estágio 1 Estágio 1 Estágio 1 Sem atividades de exportação regulares Direção não tem interesse em exportar Apenas mercado doméstico Empresa completamente desinteressada Estágio 2 Estágio 2 Estágio 2 Estágio 2 Exporta via agentes no Desejo de atender Empresa parcialmente Estágio pré-exportação estrangeiro pedidos não solicitados interessada Estágio 3 Estágio 3 Estágio 3 Estágio 3 Estabelecimento de uma subsidiária de vendas no exterior Exploração da viabilidade de exportar Envolvimento experimental com países próximos psicologicamente Exportação para países distantes psicologicamente Quadro 1: Comparação de modelos de internacionalização em estágios Fonte: Andersen (1993) Empresa explorando Estágio 4 Estágio 4 Estágio 4 Estágio 4 Experiências com Produção fabricada no exportação para países exterior psicologicamente Envolvimento ativo Exportador experimental próximos Estágio 5 Estágio 5 Estágio 5 Empresa é exportadora experiente Envolvimento comprometido Pequeno exportador experiente Estágio 6 Estágio 6 Grande exportador experiente

35 35 Os estudos de McDougall e Oviatt (1994) são contrários a visão tradicional de internacionalização de empresas, na medida em que consideram que mudanças nas condições de mercado podem comprometer a essência da teoria tradicional que é focada em estágios incrementais e envolvimento gradual visando controlar o risco. A visão que defendem esses autores é que existem empresas que se envolvem com o mercado internacional desde a sua formação. Essas empresas são denominadas de new ventures, que podem ser entendidas como uma organização empresarial que, desde sua criação, procura obter uma vantagem competitiva significativa da utilização dos recursos e venda de produtos em vários países. Essas empresas não seguem a evolução gradual de inserção e envolvimento internacional, elas buscam estratégias mais pró-ativas. A estrutura desenvolvida por McDougall e Oviatt (1994) apresenta quatro elementos necessários e suficientes para novos empreendimentos internacionais sustentáveis. O primeiro elemento é a internalização de algumas transações, que distingue as transações que ocorrem nas organizações daquelas que são regidas pelos mercados. O segundo elemento são os mecanismos de governança alternativos, que considerando a escassez de recursos dos novos empreendimentos, controla apenas alguns processos essenciais a sua sobrevivência e busca modos alternativos para controlar os demais. O terceiro elemento é a vantagem de localização externa, visando transformar os novos negócios do mercado doméstico em novos empreendimentos internacionais. O quatro elemento são os recursos exclusivos, ou seja, o conhecimento é visto como o produto principal para obtenção de vantagem competitiva no processo de internacionalização. A Figura 2 apresenta esses elementos:

36 36 Figura 2: Elementos necessários e suficientes para novos empreendimentos internacionais sustentáveis Fonte: Oviatt e McDougall (1994) A estrutura apresentada na Figura 2 descreve que os novos empreendimentos internacionais sustentáveis são aqueles que detêm o conhecimento para controlar os ativos e, não necessariamente, tenham que possuir todos eles, principalmente considerando que nas novas empresas é comum a limitação de recursos para tal atividade. Com isso, na visão de McDougall e Oviatt (1994) observa-se pouca utilização da internalização e a mudança de foco para as estruturas de governança alternativas, principalmente utilizando networks. Na medida em que os autores consideram o conhecimento como principal recurso dos novos empreendimentos internacionais surge o questionamento de como mantê-lo exclusivo se, até certo ponto, é considerado um bem público. Como resposta McDougall e Oviatt (1994) apontam a utilização de direitos de propriedade, tais como patentes, direitos autorais e segredos comerciais; consideram a impossibilidade de imitação perfeita; estratégias de licenciamento e a utilização de estruturas de governança de rede.

37 Internacionalização de micro e pequenas empresas Quando se trata de internacionalização de micro e pequenas empresas o primeiro desafio é fazer com que as empresas tomem a decisão de ir para o exterior. E, essa decisão consiste num desafio, pois a maioria das empresas prefere permanecer no mercado interno. Isto se deve à insegurança em ter que lidar com outras culturas, aprender outras línguas, lidar com moedas estranhas e voláteis, enfrentar incertezas e problemas políticos e legais, e ainda ter que adaptar seus produtos para atender às expectativas do consumidor estrangeiro, logo, para elas, o mercado interno seria muito mais fácil e seguro (KOTLER, 1998). No entanto, apesar dos riscos, o mercado internacional pode oferecer várias vantagens à empresa que optar por atuar nesses mercados. Os principais fatores que levam as empresas a atuar na arena internacional são: Empresas globais oferecendo produtos melhores ou preços menores podem atacar seu mercado doméstico. A empresa pode desejar contraatacar essas empresas em seus mercados domésticos para minar seus recursos. A empresa pode descobrir que alguns mercados externos apresentam maiores oportunidades de lucro do que o mercado doméstico. Ela pode necessitar de uma base mais ampla de consumidores para obter economia de escala. Ela pode desejar diminuir sua dependência de qualquer mercado e, assim, reduzir risco. Os clientes da empresa podem estar indo para o exterior, exigindo, assim, serviço internacional. (KOTLER, 1998, p. 358). Além desses, ainda devem ser considerados outros aspectos como a oportunidade de diluir riscos, já que a empresa não estará mais vinculada aos seus clientes do mercado interno; a oportunidade de crescimento da empresa; a possibilidade de redução de gastos fixos, uma vez que a empresa estará produzindo em quantidades maiores e a competição com empresas de todo o mundo, o que força a melhoria contínua dos produtos. A perspectiva da necessidade de internacionalização das pequenas empresas é reforçada também por Etemad (2004), quando considera que é imperativo a inserção internacional e não apenas atuar nos seus próprios mercados, sobretudo porque os competidores internacionais já atuam nesses mercados. Para o autor as teorias existentes oferecem pouca orientação para as empresas de menor porte que pretendem internacionalizar. Analisa também as contínuas transformações no contexto interno e externo, abordando a questão da limitação de recursos e

38 38 enfatizando que o conhecimento é o principal recurso da empresa. Com isso, propôs uma estrutura com base na revisão de literatura que busca refletir a internacionalização de pequenas e médias empresas. Ele organizou essa estrutura com um conjunto de três forças e influências, são elas: Push Factors, Pull Factors e Mediating Forces. A primeira pode ser entendida como as forças que empurram a empresa a atuar no mercado externo. Normalmente são fatores internos à empresa e características internas que levam a empresa ao mercado internacional, como as características do fundador, as economias decorrentes da produção (busca de economia de escala e custos baixos), características da competição e estratégia da empresa (capacidade de antecipação, respostas rápidas às iniciativas dos competidores), economias de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), inovação e mudança tecnológica. A segunda são as forças que puxam a empresa para o mercado internacional. São associadas ao ambiente externo da empresa, como a liberalização dos mercados internacionais, avanços nas tecnologias de informação, comunicação, transportes, atração de recursos de parceiros, relacionamentos internacionais com compradores e fornecedores. Por último, as forças mediadoras, resultante da interação das forças que empurram e puxam a empresa em direção ao mercado internacional. Elas são as características do setor de atividade da empresa, necessidade de recursos por parte das pequenas e médias empresas, dinâmica de aprendizado das organizações, oportunidade para explorar as capacidades, necessidade dos compradores e fornecedores. Com isso, entende-se que a interação entre essas forças determinam a intensidade e o resultado do processo de internacionalização das empresas (ETEMAD, 2004). Para McDougall e Oviatt (1994), o tamanho e porte da empresa não são fatores decisórios para internacionalização, pois uma empresa pode já nascer internacionalizada e também se desenvolver enquanto se internacionaliza, considerando outras fontes de vantagens competitivas. Eles investigaram sobre o empreendedorismo internacional e apontaram três linhas principais: o impacto das políticas públicas na exportação de pequenas firmas; os empreendedores e as atividades empreendedoras em diversos países; e comparativos entre pequenas empresas exportadoras e não-exportadoras. O mercado internacional não é restrito às empresas de grande porte, uma vez que é possível observar a participação de pequenas empresas nos negócios

39 39 internacionais e, algumas delas, já nascem internacionalizadas, as chamadas born globals. Podem ser considerados como fatores que impulsionam essas empresas rumo ao mercado externo, a redução do custo das transações internacionais; perfil empreendedor do principal executivo; cultura organizacional e definição de estratégias (KNIGHT e CAVUSGIL, 2005). A pesquisa de Wright e Dana (2003) identifica grandes transformações que ocorrem no ambiente de negócios internacionais e discute seu impacto sobre o empreendedorismo internacional. Propõem uma abordagem alternativa para a internacionalização que envolve uma distribuição multipolar de poder e controle. Para eles as abordagens tradicionais se concentram na internacionalização da empresa hierárquica centralizada, com uma distribuição unipolar de poder e controle. É exatamente neste ponto que há ruptura, na medida em que eles consideram que o mundo está se movendo para redes multipolar, que inclui as grandes e pequenas empresas envolvidos em uma gestão simbiótica, cujos benefícios são oriundos da cooperação mútua e voluntária para aumentar a eficiência e lucro a partir de trabalho conjunto dentro de uma rede multipolar. A perspectiva adotada na pesquisa de Amal, Freitag Filho e Miranda (2008) sugere que o processo de internacionalização das Pequenas e Médias Empresas (PME) se dá predominantemente pelas redes de relacionamentos existentes e as influências que essas redes exercem sobre as suas operações, permitindo, às empresas de menor porte, facilidades e um direcionamento de suas operações, o que garante a sua inserção competitiva no mercado internacional. Figura 3: Inter-relacionamento de Teorias da Internacionalização Fonte: Amal, Freitag Filho e Miranda (2008)

40 40 Pela Figura 3 percebe-se que o empreendedorismo internacional e a utilização das redes convergem para o processo de internacionalização das empresas, influenciando diretamente na seleção dos mercados, nas estratégias de penetração para explorar as oportunidades identificadas e finalmente no próprio desempenho das empresas nos mercados externos. A perspectiva do empreendedorismo internacional também foi abordada por Dalmoro (2008) que desenvolveu um modelo conceitual teórico de integração entre internacionalização e empreendedorismo, que pode ser observado na Figura 4: Figura 4: Modelo Integrado de Empreendedorismo Internacional Fonte: Dalmoro (2008) Para uma melhor compreensão da Figura 4, a mesma foi dividida na envolvente da empresa internacional e a envolvente do empreendedorismo, cabendo ressaltar que os fatores são convergentes em si e estão em um processo contínuo de interação. Na envolvente da empresa internacional, estão os fatores ambientais que influenciam a internacionalização da empresa, a saber: a concorrência internacional, a limitação do mercado interno, o envolvimento da organização com o processo de internacionalização, a cultura local, o tipo de indústria em que a empresa está inserida e a sua lucratividade. Também nesta envolvente estão os fatores estratégicos, como a vantagem competitiva da empresa, as estratégias de marketing, as estratégias de entrada, funcionais e genéricas que a empresa adota.

41 41 A outra envolvente é formada pelos fatores organizacionais, ou seja, aqueles de influência interna da empresa, como as características próprias da empresa, da gerência, cultura organizacional, o comportamento adotado pela gerência, recursos financeiros ou não. Além disso, estão as questões do empreendedorismo, formadas pela rede de contato da gerência, que vão desde a influência de amigos e familiares aos contatos comerciais que essa possui ou que poderão ser aproveitados por antigos contatos. A conclusão do estudo de Dalmoro (2008) é que o grau de existência de cada fator na empresa vai determinar a velocidade e o seu nível de internacionalização. Como resultante da junção desses fatores está a performance obtida pela empresa, em que essa pode ser medida tanto por resultados financeiros, como nãofinanceiros. Os resultados encontrados na pesquisa Silva, Chauvel e Bertrand (2010) mostram que a rede de relacionamento e a existência de um perfil empreendedor voltado para o processo de internacionalização têm papel importante na ida da empresa para o mercado externo. Tais fatores são desencadeadores e contribuem decisivamente para a continuidade e o sucesso do processo de internacionalização das empresas de pequeno porte. Sommer (2010) também evidencia que o papel do principal executivo das pequenas e médias empresas tem grande impacto no processo de internacionalização. Para ele os aspectos cognitivos são ponto de partida para aumentar o conhecimento sobre a tomada de decisão no contexto de internacionalização de pequenas empresas, considerando que constructos cognitivos afetam o comportamento da empresa e que elementos atitudinais desempenham papel crucial na internacionalização Formas de entrada nos mercados externos Após a empresa decidir atuar em mercados internacionais ela precisa decidir a forma mais adequada para inserir-se nesses mercados. As organizações dispõem de um conjunto de estratégias de ingresso em mercados internacionais à sua disposição. A decisão por uma ou outra forma de inserção deve levar em conta algumas dimensões estratégicas (PIPKIN, 2000). De acordo com esse autor, as

42 42 principais dimensões são: recursos e capacidades da firma, em termos administrativos, tecnológicos e de pessoal; as necessidades de investimento por parte da organização; os riscos que a administração está preparada a assumir; o grau de controle desejado sobre o processo; o potencial de lucro desejado advindo de uma ou outra alternativa de ingresso. Dimensões estratégicas Estratégia de baixo envolvimento Estratégia de alto envolvimento 1) Recursos e Capacidade da firma Moderados Elevados 2) Necessidades de investimentos Menor Maior 3) Riscos assumidos Menor Maior 4) Grau de controle sobre o processo Menor Maior 5) Potencial de lucro Menor Maior Quadro 2: Dimensões Estratégicas Relevantes Fonte: PIPKIN (2000, p. 55). O Quadro 2 apresenta as dimensões estratégicas e o grau de envolvimento que uma empresa pode ter com o mercado externo. De acordo com Pipkin (2000) os recursos e capacidade da firma estão relacionados com sua capacidade de produção, qualidade do produto, nível de dependência tecnológica, flexibilidade para adaptação, profissionais habilitados para atuar com atividades internacionais e outros. Necessidade de investimentos envolve destinar recursos nas diversas áreas da empresa como planta, equipamentos e pessoal como forma de viabilizar as atividades internacionais. Com a atuação em mercados externos as empresas estão sujeitas a maiores riscos que o mercado doméstico, inclusive risco político. Além disso, verifica-se o grau de controle sobre o processo que diz respeito ao controle gerencial sobre a operação internacional e o potencial de lucro advindo da estratégia escolhida. Assim, a partir da análise das dimensões estratégicas, é possível observar um contínuo que leva em consideração o nível de envolvimento com a operação internacional, conforme mostra a Figura 5: Figura 5: Contínuo Estratégico Fonte: Pipkin (2000)

43 43 No lado esquerdo da Figura 5 estão as estratégias de menor envolvimento com o mercado externo notadamente representadas pela exportação, tanto direta quanto indireta. Na parte central estão estratégias que compartilham parcerias entre empresas nacionais e internacionais, como o licenciamento, joint ventures, franchising e alianças estratégicas. No extremo direito está o investimento externo direto que se caracteriza pelo grande interesse estratégico da empresa pelo mercado externo e, consequentemente, exige um envolvimento maior. As dimensões estratégicas possibilitam uma análise sobre o grau de envolvimento que a empresa está disposta a manter com o mercado externo, e com isso, ela estará pronta para definir qual a forma mais adequada para a sua inserção. Cabe ressaltar que cada estratégia tem suas vantagens e desvantagens, levando em conta a situação da empresa, ou seja, suas forças e fraquezas e características do mercado onde ela irá atuar. Considerando a abordagem de Minervini (2001), existem diversas estratégias para uma empresa se envolver no mercado externo, são elas: vendedor direto; filial de venda; consórcio de exportação; agente no exterior; rock jobbing (administração de venda com um sistema de distribuição); distribuidor; empresas de gestão de exportação (EGE) e consultores de exportação; buyer agent (agente de compras); brocker; piggy back (utilização de distribuição de outros produtores); jobber (grossistas); agente de vendas; trading company (grandes empresas comercializadoras); empresas comerciais; vendas com compensação (counter trade); marketing subsidiaries (escritórios regionais de marketing); transferência de tecnologia; montagem; contrato de manufatura; filial de produção; joint venture (associação); licitações internacionais; operações através de zonas francas (freezone) e internet. Outros autores agrupam tais estratégias e conseguem fazer uma abordagem mais enxuta. Segundo os autores Nickels e Wood (1999) existem quatro métodos básicos para uma empresa se inserir nos mercados externos: exportação e importação; licenciamento e franquias; joint ventures e investimento direto. Para Kotler (1998) as principais formas de uma empresa ingressar no mercado internacional são: exportação indireta, exportação direta, licenciamento, joint venture e investimento direto. Conforme esse autor, cada estratégia envolve, sucessivamente, maior compromisso, risco, controle e potencial de lucro.

44 44 Ao apresentar as diversas possibilidades de uma empresa se envolver como o mercado externo, é possível compreender a internacionalização como um processo amplo, que vai muito além de apenas fomento às exportações, mas que abrange diversas outras estratégias que concedem às organizações uma presença global. 2.2 CONHECIMENTO Nas últimas décadas, a velocidade das transformações cresceu num ritmo intenso e em escala global alterando o cenário político, social e econômico. A era da informação, o movimento da globalização, o estabelecimento de alianças econômicas entre países, a abertura de novos mercados, o fortalecimento dos países asiáticos na produção de itens de consumo, são alguns dos fatores que aceleraram esse processo. Nesse novo mundo, onde o foco está no negócio e não mais na organização, o centro do poder não está mais na cúpula, mas diluído na organização e os ativos intangíveis são mais importantes, novas competências são exigidas das organizações e dos trabalhadores. As práticas gerenciais precisam ser reinventadas. É preciso descobrir novos alicerces, princípios e ferramentas para tornar sustentável e bem sucedida a nova economia (ALLE, 2003). Com isso, construir uma sociedade na qual todos possam criar, acessar, utilizar e compartilhar informação e conhecimento é o desafio que se impõe a todas as nações e corporações no mundo atual, intensamente baseado em tecnologias da informação e do conhecimento, no qual os ativos intangíveis adquirem importância crescente (TARAPANOFF, 2006). A nova economia é marcada pela revolução das tecnologias da informação e comunicação que fizeram do conhecimento um novo recurso. Esse conhecimento, que é necessário para inovação e sustentabilidade do negócio, reside nas pessoas que compõem uma organização e é necessário o auxílio de recursos tecnológicos para ser armazenado e disponibilizado (WEBBER, 1993). Na visão de Butler (2006) o conhecimento é a união das informações registradas nos bancos de dados, notas, marcações em livros, manuais, guias de consulta e, principalmente, aquilo que está na cabeça das pessoas, caracterizado pela experiência vivida e pelas relações sociais, incluindo os relacionamentos e o

45 45 contexto. Para ele o conhecimento está envolvido numa teia de relações sociais. O ser humano e o contexto que ele participa dão origem a interpretações diversas, oriundas das diferentes visões de mundo e diferentes horizontes de compreensão que resultam em diferentes comportamentos. O recurso conhecimento, como jamais na história, está desempenhando um papel preponderante para o desenvolvimento econômico-social de uma nação (TERRA, 2003, p. 17). Drucker (1997) ressalta que o conhecimento não é apenas mais um recurso, ao lado dos tradicionais fatores de produção (trabalho, capital e terra), mas sim o recurso significativo atualmente. Para Krogh et al (2001) conhecimento aparece como fonte de diferencial competitivo, tornando os produtos difíceis de serem copiados e a empresa sustentável em um mercado competitivo, onde atualmente não existem fronteiras. A globalização mudou a forma das empresas se comportarem, hoje as empresas precisam inovar para se manterem vivas no mercado, neste aspecto o conhecimento compartilhado está alinhado com o objetivo principal de sobreviver e avançar. Na visão de Nonaka e Takeuchi (1997, p.63) o conhecimento diz respeito a crenças e compromissos, em que consideram como uma função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica. Está relacionado à ação, sempre com algum fim, ao contexto e ao significado. Entendido por esses autores como crença verdadeira e justificada. A capacidade de aprender e inovar continuamente são estratégias importantes para auxiliar na gestão dos intangíveis e consistem na chave para o crescimento e sustentabilidade das organizações. Essa necessidade fica mais evidente quando se observa a volatilidade conhecimento, tendo em vista que o mesmo pode se tornar ultrapassado ou mesmo ser útil somente no atual contexto situacional (FIRESTONE e MCELROY, 2003). Para Nonaka e Takeuchi (1997) o conhecimento explícito é algo formal e sistemático, que pode ser expresso em palavras e números, e facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais. No entanto, esses autores entendem que o conhecimento explícito é somente a ponta do iceberg, pois existe um conhecimento mais profundo, dificilmente visível e exprimível, considerado altamente pessoal e difícil de formalizar, chamado de conhecimento tácito. Ele é

46 46 considerado subjetivo e está nos insights, intuições, conclusões, palpites, misturados com idéias, valores, emoções, ações e experiências. Na tentativa de definir o conhecimento tácito Wilson (2002) resgata a ideia de Michael Polanyi apresentada na frase Sabe-se mais do que se pode expressar. Assim, o conhecimento tácito seria então, algo que não é dito e nem falado, algo que não está à mão ou que é explícito. Ele aparece na consciência, mas não se compreende bem porque refere-se a algo que se sabe sem estar ciente desse conhecimento, ou seja, o conhecimento tácito de cada indivíduo está diretamente ligado ao seu modelo mental. Para esse autor o conhecimento não é uma coisa, mas sim um processo complexo e dinâmico, que está constantemente mudando de acordo com as experiências vividas. No entanto Firestone e McElroy (2003) contestam essa denominação de conhecimento tácito, pois consideram que o mesmo é impossível de ser explicitado. Com isso, para o conhecimento não explicitado, mas passível de externalização, foi denominado de conhecimento implícito. Wilson (2002) também utilizou essa classificação e se preocupou em esclarecer esses termos. Os autores Nonaka e Takeuchi (1997) apontam duas dimensões no conhecimento tácito: a técnica e a cognitiva. A primeira abrange habilidades, capacidades informais e difíceis de definir, ou seja, know how ou expertise. Na vertente cognitiva está refletida a imagem da pessoa sobre a realidade, crenças, modelos mentais, percepções e visão de futuro. O conhecimento explícito pode ser processado com facilidade, entretanto o tácito por se subjetivo e intuitivo, é difícil de ser processado e transmitido. Contudo é quando o conhecimento tácito se transforma em explícito e é compartilhado é que ocorre a criação do conhecimento. Mesmo sabendo que o conhecimento tácito não pode ser facilmente comunicado, é dispensada uma atenção maior a ele, considerando os ganhos oriundos da experiência, processos de realização, capacidade de aprender com os erros e a interação entre membros da organização. Isto ocorre pelo entendimento que o caminho para trazer a inovação é através do conhecimento tácito e da continuada ligação entre o conhecimento externo e interno (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

47 Criação do Conhecimento Organizacional A criação do conhecimento organizacional é a capacidade de uma empresa criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços ou sistemas (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p.1). Esses autores propõem duas dimensões de criação do conhecimento: epistemológica e ontológica. A dimensão ontológica aborda o papel e importância dos indivíduos considerando que sem estes não há a criação do conhecimento, pois a organização por si só se caracteriza pela estrutura física e seus objetos. O conhecimento criado pelo indivíduo é ampliado e cristalizado como parte da rede de conhecimento da organização, a partir da interação entre os indivíduos. A dimensão epistemológica aborda o conhecimento tácito e explícito propriamente dito. O modelo de criação do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997) está ancorado no pressuposto que o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e explícito. Essa interação foi chamada de conversão do conhecimento e pode ser dividida em quatro formas: socialização, externalização, combinação e internalização. Na socialização ocorre o compartilhar de experiências e a criação do conhecimento tácito, como modelos mentais e habilidades técnicas compartilhadas. A externalização trata da conversão do conhecimento tácito em conceitos explícitos através de um processo de criação de conceitos que é desencadeada pelo diálogo e pela reflexão coletiva. É expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. A combinação aborda o processo de sistematização de conceitos dentro do sistema de conhecimento da organização. Envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito, considerando a reconfiguração das informações existentes através da classificação, do acréscimo, da combinação e da categorização que pode levar a novos conhecimentos. Já a internalização é o processo de incorporar o conhecimento explícito dentro do conhecimento tácito. Está relacionado ao aprender fazendo, que é o ponto central na internalização. É o fechamento do ciclo, pois quando as experiências são socializadas, externalizadas, e a combinação se internaliza nos indivíduos, o conhecimento tácito, seus modelos mentais e know how se transformam em valiosos ativos. A criação do conhecimento organizacional consiste num processo cíclico que os autores denominaram de espiral, constituída pelas etapas de socialização,

48 48 externalização, combinação e internalização. É considerada um modelo que pode ser utilizado pelas organizações para fomentar a criação do conhecimento na busca de vantagem competitiva através da inovação. Figura 6: Espiral do Conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80) O processo descrito na Figura 6 começa no nível individual, passando por departamentos, divisões, ambiente macro até sair das fronteiras da organização. A aplicação desse modelo na prática pode ser observada, por exemplo, no desenvolvimento de um novo produto. Nesse processo são envolvidas diversas áreas da empresa como o departamento de criação, pesquisa e desenvolvimento, produção, marketing, financeiro, enfim conta com a contribuição de toda a organização. A abordagem japonesa marcou a primeira geração do conhecimento. No entanto, os estudos de McElroy (2003) apresentam aspectos claros de evolução da primeira para segunda geração do conhecimento em que nesta ocorre uma valorização maior de aspectos mais voltados a pessoas, processos e iniciativas sociais. É relevante lembrar que apesar desta segunda geração valorizar outros aspectos, a tecnologia continua sendo importante no papel de suporte. Na segunda geração do conhecimento está presente o Knowledge Life Cycle (KLC), ou seja, o ciclo de vida do conhecimento, que pode ser compreendido como processo social pelo qual as organizações, além de produzir e integrar conhecimento, podem

49 49 aumentar essa capacidade de produção e integração, aumentando, com isso, a qualidade de acesso e disponibilidade do conhecimento organizacional. Considerado um sistema social e como tal inclui os membros da organização na geração de conhecimento. O modelo desenvolvido por McElroy (2003) envolve dois processos centrais: a produção e a integração do conhecimento. A produção abrange o conhecimento individual e do grupo, aquisição da informação, formulação de postulados de conhecimento, sua codificação e validação. A integração engloba o ensino, compartilhamento, disseminação e busca. O conhecimento integrado forma a base de conhecimentos de uma organização, envolve todos os processos de negócios e interação dos agentes. Os processos são compostos por ciclos, que são as rotinas e procedimentos das organizações. É importante destacar que neste modelo há uma distinção clara entre integração e produção do conhecimento. A primeira tem ênfase na oferta do conhecimento, enquanto a segunda enfatiza simultaneamente oferta e demanda por conhecimento. A integração é o processamento do conhecimento existente, considerada uma atividade contínua, em que se manipulam, facilitam, organizam e controlam uma base organizada de conhecimento. Além disso, os ciclos de vida de conhecimento são formados com vistas a criar novos conhecimentos que possibilite os processos de produção e integração do conhecimento. O modelo desenvolvido por McElroy (2003) está representando na Figura 7 a seguir:

50 50 Figura 7: Modelo do ciclo de vida do conhecimento Fonte: Adaptado de Firestone e McElroy (2003) Ao analisar a Figura 7 é possível compreender que o modelo de ciclo de vida do conhecimento de McElroy (2003) pode ser resumido nas seguintes fases: produção, avaliação, integração e utilização do conhecimento. Na utilização são gerados questionamentos que motivam a aprendizagem de circuito simples e de circuito duplo a nível individual, grupal e organizacional. O modelo visa representar o processo pelo qual as organizações produzem, disseminam e aplicam novos conhecimentos sobre os processos do negócio por meio da aprendizagem organizacional, baseada na tomada de decisões. O foco é auxiliar as organizações a elevar sua capacidade de aprender, inovar e adaptar-se a mudanças. A capacidade de uma empresa de inovar é uma importante fonte de vantagem competitiva, pois demonstra sua agilidade e capacidade de adaptação, características dos sistemas adaptativos complexos, onde os resultados são nãolineares e resultantes das inúmeras interações entre os agentes, em que cada um

51 51 tem seus conjuntos de regras próprias, são autônomos, mas aprendem a trabalhar coletivamente para alcançar objetivos comuns. (FIRESTONE E MCELROY, 2003). Esses autores sugerem uma alteração na gestão tradicional que é baseada em primeiramente traçar políticas e programas para depois adequar o comportamento de acordo com o que foi estabelecido. A nova abordagem consiste em primeiro aprender os padrões endêmicos do sistema para então escolher as políticas e programas que suportam esse padrão. Diante disso, nota-se que a flexibilidade e a capacidade de adaptação são elementos-chave para o sucesso da implementação das estratégias de gestão do conhecimento nas organizações. A abordagem de Krogh et al (2001) apresenta que a criação de conhecimento em uma organização exige modos particulares de relacionamento entre as pessoas. Considera que a criação do conhecimento exige muito dos relacionamentos e para que compartilhar o conhecimento pessoal, os indivíduos devem confiar em que outros estejam dispostos a ouvir e reagir às ideias. Os relacionamentos construtivos criam condições para que as pessoas compartilhem seus insights e discutam suas preocupações. Neste contexto a solicitude apresenta-se como alternativa que contribui para a criação de um ambiente favorável a criação e compartilhamento do conhecimento. Para a compreensão da solicitude, é importante conhecer suas dimensões: confiança mútua, empatia ativa, acesso a ajuda, leniência de julgamento e a coragem. Conforme a percepção de Krogh et al (2001) elas podem ser entendidas como: - Confiança mútua: construção de relações de confiança, em que se agrega valor pessoal aos ensinamentos. A confiança é algo recíproco, uma vez que só se aceita ajuda quando se acredita nas boas intenções de quem a oferece. - A empatia ativa: é a tentativa de pôr-se no lugar do outro, compreender a situação particular do outro, seus interesses, habilidades, sucessos, fracassos, oportunidades e problemas, enfim compreender o outro de maneira pró-ativa. - Acesso à ajuda: pode ser compreendido como o apoio real e tangível, ou seja, as formas de explicitar os canais de ajuda. - Julgamento leniente: remete a paciência, flexibilidade e disponibilidade para entender o outro. Fatores que fazem olhar para o outro com complacência e benignidade. A certeza do julgamento ameno abre espaço para se correr risco e a experimentação.

52 52 - Coragem: permite expor ideias para o julgamento dos demais e manifestar opiniões ou proporcionar feedback como parte do processo de apoio. Na visão de Krogh et al (2001) a solicitude nas empresas é percebida por meio de ações, ou seja, apoio real e tangível. Atua como fator catalisador que amplia sinergias voltadas para a criação do conhecimento nas organizações. Assim, na medida em que aumentam as habilidades dos indivíduos, aumenta sua responsabilidade de compartilhar, o que irá gerar um ciclo positivo entre ensinar e aprender, o que reforça que a solicitude é um processo contínuo. É importante o entendimento e a consciência de que o conhecimento não é privilégio de especialistas, profissionais, trabalhadores do conhecimento, ativistas do conhecimento ou outras nomenclaturas utilizadas ultimamente. O conhecimento é parte de toda a organização e todos são responsáveis pela sua criação e compartilhamento. Assim, a criação do contexto capacitante, ou seja, um ambiente favorável ao bom relacionamento é fundamental para que as pessoas compreendam que elas têm muito para oferecer e receber, pois é nessa constante interação que se dá a criação e compartilhamento de conhecimento (KROGH et al, 2001). As pesquisas de Krogh et al (2001) revelam três abordagens da evolução das iniciativas na área de gestão do conhecimento. As empresas minimizadoras de riscos seriam aquelas que estão na fase inicial, quando se dão conta do contexto de mudança e tentam captar os conhecimentos que estão na organização, tendo como foco principal o conteúdo do conhecimento. As empresas prospectoras de eficiências têm foco a transferência de conhecimento e melhores práticas na organização visando alcançar vantagens de custo. Essas empresas dão ênfase na autonomia dos processos de transferência de conhecimento e deixam de se preocupar apenas com soluções tecnológicas específicas para captação do conhecimento. Elas já entendem que tecnologia é parte do processo e não ponto principal. As empresas inovadoras entendem que o conhecimento disponível na organização não é suficiente para criação de negócios baseado no conhecimento. Elas estão conscientes que é preciso criar novos conhecimentos e esse é seu foco principal.

53 Gestão do Conhecimento O desafio das organizações é transformar o ambiente corporativo num espaço onde é possível a criatividade, onde haja o apoio e a interação entre as pessoas, além do acesso a informações que agreguem valor ao trabalho individual e da organização. Para que isso ocorra faz-se necessário preparar a organização, promover a efetiva gestão do conhecimento ativo (LIEBOWITZ, 1999). Neste sentido as empresas sentem cada vez mais a necessidade de conhecer novos métodos e processos, ferramentas adequadas para gestão de negócios, novas tecnologias devem fazer parte do cotidiano das empresas que desejam se manter competitivas internacionalmente. Assim, a gestão do conhecimento se apresenta como um caminho interessante para que as empresas adéquem seu modelo de gestão com vistas à geração de vantagens competitivas sustentáveis para atuação nos mercados nacional e internacional. A Gestão do Conhecimento nas organizações passa, necessariamente, pela compreensão das características e demandas do ambiente competitivo e, também, pelo entendimento das necessidades individuais e coletivas. Diversos são os aspectos relacionados à GC: papel da alta administração, cultura e estrutura organizacionais, práticas de gestão de pessoas, impacto dos sistemas de informação e mensuração de resultados, alianças estratégicas e outras. Esta abordagem reflete a compreensão de que a GC implica, necessariamente, na coordenação sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual; estratégico e operacional; normas formais e informais (TERRA, 2003). A gestão do conhecimento pode ser entendida como uma forma de administração e aproveitamento do conhecimento das pessoas e disseminação das melhores práticas para o crescimento da organização. Na prática consiste na identificação e mapeamento dos ativos intelectuais, divulgação e criação de novos conhecimentos para a vantagem competitiva, compartilhando as melhores práticas e tecnologias que impulsionarão estes processos (REZENDE, 2006). Firestone e McElroy (2003) consideram que a gestão do conhecimento tem um papel importante no desenvolvimento do capital intelectual, uma vez que a GC é fonte de inovação e uma empresa inovadora tem possibilidades de obtenção de vantagem competitiva.

54 54 18) Esse entendimento pode ser complementado com a visão de Terra (2003, p. Gestão do conhecimento significa organizar as principais políticas, processos, ferramentas gerenciais e de tecnologia de informação à luz de uma clara compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento, uso e proteção dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados para as empresas e benefícios para os colaboradores. A preparação para a gestão de conhecimento numa organização é focada na cultura, mudando a forma de trabalho e promovendo a construção da confiança e o compartilhar de objetivos comuns. Para isso faz-se necessário reexaminar os valores da organização, observar como eles são expressos e percebidos, se existe espaço para a criatividade, para o encontro e a interação, se o foco está na aprendizagem individual ou coletiva, na avaliação do negócio ou da estrutura. Já gestão do conhecimento ativo requer conhecimento dos fluxos e processo do negócio. Implica em conectar pessoas com pessoas, pessoas com informações, e fornecer meios para o desenvolvimento eficaz do conhecimento tácito necessário a partir da utilização de informações que são vitais para o negócio. O gerenciamento adequado do capital intelectual vai depender da compreensão existente de como o conhecimento é criado e utilizado. E finalmente, para desenvolver o conhecimento faz-se necessário identificar o potencial existente e entender a dinâmica da organização para direcioná-la na produção do conhecimento. Os resultados e benefícios obtidos devem ser mensurados, demonstrados e divulgados como forma de ampliar conhecimento em benefício dos clientes e da organização (LIEBOWITZ, 1999). Existem vários aspectos a serem cultivados, a fim de que a Gestão do Conhecimento seja iniciada na organização. Liebowitz (1999) destaca que o processo de mudança cultural leva tempo, exige persistência, organização, processos, investimento em tecnologia, acompanhamento, e cultivar o ambiente propício. As mudanças não podem ser impostas, precisam ser negociadas e suportadas pelos seus processos, pela sua infra-estrutura e pelo seu negócio, a fim de que barreiras não sejam criadas. Para Liebowitz (1999) um problema comum nas iniciativas de gestão do conhecimento é a falta de preparo e capacitação das equipes. Muitas vezes essas equipes não tiveram a oportunidade de contato com teorias e abordagens práticas de GC. Entretanto, os trabalhos práticos de gestão do conhecimento exigem foco e

55 55 especialização em vários níveis: o primeiro nível é fornecer insights e informações para definir prioridades e direção estratégica. O segundo é entender os requisitos operacionais gerais para determinar as necessidades de infra-estrutura. O terceiro nível consiste em trabalhar com as funções de conhecimento intensivo para determinar as necessidades e oportunidades. E o último nível é de lidar com o próprio conhecimento, ou seja, obter, organizar, compartilhar e construir aplicações práticas. Essa complexidade abordada não é apenas conceitual, mas também institucional envolvida na implementação de programas de gestão do conhecimento. Para que as experiências sejam bem sucedidas Terra (2003) aponta a necessidade de lideranças altamente motivadas, envolvidas e dispostas a romper com padrões tradicionais de gestão, pois, com isso, a GC torna-se uma ferramenta competitiva de grande impacto. Outras soluções foram propostas por Liebowitz (1999) quando sugere um trabalho associado, considerando perspectivas diferentes, ou seja, nos níveis estratégico, tático e operacional. Tanto na esfera gerencial quanto operacional, as equipes devem estar preparadas para lidar com questões centrais da GC, tais como: 1) Proporcionar insights para definir prioridades e direção estratégica; 2) Ter amplo entendimento dos requisitos de nível empresarial para determinar as necessidades de incentivos, infraestrutura e outros suportes; 3) Trabalhar com funções de conhecimento intensivo para determinar as necessidades e oportunidades, ou seja, como as pessoas e organizações podem obter, criar, manter, compartilhar e aplicar conhecimento; 4) Lidar com o próprio conhecimento, isto é, obter, organizar, codificar, implantar conhecimentos pessoais e estruturais para uso direto ou transformá-lo em capital intelectual, tais como produtos, serviços, tecnologias ou aplicações. Assim, pode-se notar que a gestão do conhecimento tem um caráter universal, uma vez que faz sentido tanto para empresas de setores tradicionais como empresas em setores de ponta, para os setores primários como para setores manufatureiros ou de serviços. E também é abrangente, na medida em perpassa todos os setores da organização (TERRA, 2001).

56 COMPETÊNCIAS Nonaka e Takeuchi (1997) ao investigar os exemplos das empresas japonesas verificaram que o cenário aparentemente inóspito despertou nessas empresas a necessidade de mudança, em que elas tiveram que aprender a lidar com a incerteza e utilizaram esse cenário como estímulo para inovação contínua. Um dos caminhos utilizados foi olhar para fora e para o futuro, antecipando as mudanças do mercado, tecnologia e concorrência. Esse contexto contribuiu para o entendimento de que o conhecimento se constitui como o grande diferencial para as organizações e que o poder está mais concentrado nos intangíveis (capital intelectual) do que nos tangíveis. Atualmente o que impera é a capacidade de identificar e resolver problemas. Para Choo (2006, p. 30) a organização que for capaz de integrar eficientemente os processos de criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisões pode ser considerada uma organização do conhecimento. A Figura 8 abaixo reflete o funcionamento dessa organização. Figura 8: A organização do conhecimento Fonte: Choo (2006, p. 31)

57 57 Pela Figura 8 é possível perceber que as ações dessa organização baseiamse numa compreensão correta de seu ambiente e de suas necessidades, são fortalecidas pelas fontes de informações disponíveis e competências de seus membros. Ela possui informações e conhecimentos que conferem uma vantagem especial, permitindo-lhe agir com inteligência e criatividade. Com isso, segundo Choo (2006) a organização será capaz de se adaptar às mudanças do ambiente no momento adequado e de maneira eficaz; empenhar-se na aprendizagem constante; mobilizar o conhecimento e a experiência de seus membros para gerar inovação e criatividade; focalizar seu conhecimento em ações racionais e decisivas. Essas capacidades estão refletidas em um dos grandes benefícios oriundos da implementação da gestão conhecimento nas organizações que é a obtenção de vantagens competitivas a partir do desenvolvimento de competências-chave em áreas de alto potencial e atratividade (TERRA, 2003). Para Zarifian (1999 apud Fleury e Fleury 2001, p.190) competência é a inteligência prática de situações que se apóiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com quanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das situações. Considerando a visão de Prahalad e Hamel (1990) as core competences, ou seja, competências essenciais são recursos intangíveis e devem atender a três critérios, são eles: oferecer reais benefícios aos consumidores ofertando produtos/serviços diferenciados, ser difícil de imitar e prover acesso a diferentes mercados em virtude do processo de mudança e evolução da própria empresa. Na visão de Fleury e Fleury (2001, p.191) para ser considerada uma competência essencial, o conhecimento deve estar associado a um sistemático processo de aprendizagem, que envolve desenvolvimento/inovação e capacitação de recursos humanos. Para esses autores a noção de competência é associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. Segundo Durand (2000 apud Bruno-faria e Brandão, 2003, p. 37) Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto organizacional. As três dimensões da competência estão apresentadas na Figura 9.

58 58 Figura 9: As três dimensões da Competência Fonte: Brandão e Guimarães (2001, p.10) Para Brandão e Guimarães (2001) essas dimensões são interdependentes na medida em que, para a exposição de uma habilidade, se presume que o indivíduo conheça princípios e técnicas específicos. Ademais, a adoção de um comportamento no trabalho exige da pessoa, não raras vezes, a detenção não apenas de conhecimentos, mas também de habilidades e atitudes apropriadas. Fleury e Fleury (1999, p.21) definem competência como um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Figura 10: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização Fonte: Fleury e Fleury (1999, p.21)

59 59 Para melhor entendimento da Figura 10, é importante conhecer cada competência, conforme definição de Fleury e Fleury (1999): Saber agir: saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir. Saber mobilizar: saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles. Saber comunicar: compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros. Saber aprender: trabalhar o conhecimento e a experiência. Rever modelos mentais. Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros. Saber comportar-se: saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização. Saber assumir responsabilidades: ser responsável, assumindo os riscos e as consequências de suas ações, e ser, por isso, reconhecido. Ter visão estratégica: conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidade, alternativas. Chiavenato (2011) avança nessa análise e apresenta o julgamento como capacidade analítica, além de relacionar o conhecimento com o saber, a habilidade com o saber fazer e a atitude com saber fazer acontecer, como mostra a Figura 11: Figura 11: Aspectos essenciais da competência Fonte: Chiavenato (2011, p. 53) Novos conhecimentos permitem à organização desenvolver novas capacidades, criar novos produtos e serviços, aperfeiçoar os já existentes e

60 60 melhorar os processos organizacionais (CHOO, 2006, p.28).. A organização do conhecimento liga os três processos de uso estratégico da informação, a saber: criação de significado, a construção do conhecimento e a tomada de decisões em um ciclo de aprendizagem e adaptação que Choo (2006) chamou de ciclo do conhecimento e pode ser observado na Figura 12: Figura 12: O ciclo do conhecimento Fonte: CHOO (2006, p. 51) Na parte superior estão as correntes de experiência no ambiente da organização, que são isoladas, rotuladas e unidas em mapas mentais, de modo a dar sentido a informações ambíguas. Em consequência da criação de significado os membros interpretam o ambiente e desenvolvem interpretações comuns do que está acontecendo, surgindo assim um conjunto de significados compartilhados e modelos mentais que interpretações organização utiliza para planejar e tomar decisões. Essass comuns ajudam a organização a definir novos conhecimentos e capacidades que ela precisa desenvolver (CHOO, 2006). Assim, a formulação da estratégia competitiva impulsiona o desenvolvimentoo da competência na qual a empresa é mais forte. A constante evolução das competências da empresa permite o sistemático refinamento e reformulação da estratégia competitiva e, a partir desta, são identificadas novas orientações para a formação de competências. A manutenção da relação dinâmica entre estratégia e competência é o principal objetivo dos processos de aprendizagem. É possível considerar que qualquer estratégia competitiva, independentemente de suass característicass mais específicas, pode ser classificada a em uma de três categorias: