Mapeamento do Gerenciamento de Riscos no PMBOK, CMMI-SW e RUP

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Mapeamento do Gerenciamento de Riscos no PMBOK, CMMI-SW e RUP"

Transcrição

1 Mapeamento do Gerenciamento de Riscos no PMBOK, CMMI-SW e RUP Pascale Correia Rocha, Arnaldo Dias Belchior Universidade de Fortaleza - Mestrado de Informática Aplicada (UNIFOR) Av. Washington Soares, 1321 CEP Fortaleza CE Brasil Abstract. Software development is a complex activity, involving several factors which are sometimes unpredictable and hard to control. This complexity causes schedule delays, cost overruns, quality problems and missing functionality. In this context, an effective management is fundamental to the success of software projects. As the uncertainty is inherent to this kind of problem, risk management has become more notable in this knowledge area. This paper presents a risk management map in three models: PMBOK, CMMI e RUP, with the objective of investigate the similarities and differences among them to software projects in order to make the software development more robust. Keywords: PMBOK, CMMI, RUP, risk management, software quality. Resumo. O desenvolvimento de software é uma atividade complexa, envolvendo inúmeros fatores, muitas vezes imprevisíveis e difíceis de controlar. Esta complexidade faz com que grande parte dos projetos de software exceda o prazo e o orçamento previstos, além de não atender às expectativas do cliente em termos de funcionalidade e qualidade. Neste contexto, um gerenciamento eficaz é fundamental para o sucesso de projetos de software. Como a incerteza é inerente a este tipo de projeto, o gerenciamento de riscos vem-se tornando cada vez mais relevante nesta área de conhecimento. Este trabalho apresenta um mapeamento do gerenciamento de riscos descritos em três modelos: PMBOK, CMMI e RUP, objetivando investigar as similaridades e as divergências entre as abordagens desses modelos para projetos de software, no sentido de robustecer o processo de desenvolvimento software. Palavras-chave: PMBOK, CMMI, RUP, gerenciamento de riscos, qualidade de software. 1. Introdução O desenvolvimento de software é uma atividade complexa, envolvendo inúmeros fatores que não raro são imprevisíveis e de difícil controle, como inovações tecnológicas e mudanças constantes nos requisitos do cliente, dentre muitos outros. Esta complexidade faz com que grande parte dos projetos de desenvolvimento de software exceda o prazo e o orçamento previstos, além de não atender às expectativas do cliente em termos de funcionalidades e qualidade. Diante deste cenário, um gerenciamento eficaz tem-se evidenciado como de fundamental importância para o sucesso de projetos de software. Uma vez que a incerteza é 279

2 inerente a este tipo de projeto, o gerenciamento de riscos vem se tornando cada vez mais relevante neste contexto. O gerenciamento de riscos trabalha justamente com a incerteza, visando a identificação de problemas potenciais e de oportunidades antes que ocorram com o objetivo de eliminar ou reduzir a probabilidade de ocorrência e o impacto de eventos negativos para os objetivos do projeto, além de potencializar os efeitos da ocorrência de eventos positivos. O gerenciamento de riscos é abordado por vários modelos dentre os quais o PMBOK (2000), o CMMI (2002), e o RUP (2003). O PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) trata do gerenciamento de projetos de uma forma ampla, não sendo específico para software. O CMMI (Capability Maturity Model Integration for Software) provê um framework para a implantação e melhoria do processo de software das organizações. O RUP (Rational Unified Process) é um processo baseado em melhores práticas de engenharia de software. Este trabalho apresenta um mapeamento do gerenciamento de riscos a partir dos três modelos citados, objetivando investigar as similaridades e as divergências entre as abordagens dos mesmos para projetos de software, no sentido de robustecer e melhorar o processo de desenvolvimento software. Este trabalho está organizado como se segue. Na seção 2, é apresentada a gerência de risco do PMBOK; na seção 3, é mostrada a gerência de risco do CMMI; na seção 4, é delineada a abordagem de gerenciamento de riscos do RUP. Na seção 5, é elaborado o mapeamento do processo de gerenciamento de risco do PMBOK, CMMI e RUP. Na seção 6, apresenta-se a conclusão do trabalho. 2. O Gerenciamento de Riscos no PMBOK O PMBOK (2000) descreve o conhecimento e as melhores práticas em gerenciamento de projetos. De acordo com o PMBOK, o conhecimento necessário para gerenciar projetos está dividido em nove áreas: Gerência de Integração, Gerência de Escopo, Gerência de Tempo, Gerência de Custo, Gerência de Qualidade, Gerência de Recursos Humanos, Gerência de Comunicação, Gerência de Riscos e Gerência de Aquisições. A gerência de riscos do projeto inclui os processos referentes ao planejamento da gerência de riscos, à identificação, à análise, ao planejamento das respostas e ao controle e à monitoração dos riscos em um projeto. Esses processos interagem entre si e com os processos das outras áreas do conhecimento. Os objetivos da gerência de risco são aumentar a probabilidade de ocorrência e os impactos de eventos positivos e diminuir a probabilidade e os impactos dos eventos adversos aos objetivos do projeto. Os processos da gerência de risco são [PMBOK, 2000]: Planejamento da gerência de riscos: planejar as atividades de gerência de risco a serem realizadas para o projeto. Identificação dos riscos: identificar os riscos que podem afetar o projeto, documentando suas características. Análise qualitativa dos riscos: analisar qualitativamente os riscos, priorizando seus efeitos no projeto. 280

3 Análise quantitativa dos riscos: mensurar a probabilidade de ocorrência dos riscos e suas conseqüências e estimar as implicações no projeto. Planejamento da resposta aos riscos: gerar procedimentos e técnicas para avaliar oportunidades, objetivando mitigar as ameaças no projeto. Monitoração e controle dos riscos: monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar os planos de mitigação de riscos e avaliar sua efetividade durante todo o cliclo de vida do projeto. 3. O Gerenciamento de Riscos no CMMI-SW O CMMI-SW (Capability Maturity Model Integration for Software) foi criado para integrar os diversos modelos CMM, que atendem às várias atividades relacionadas ao desenvolvimento de software, e ainda torná-lo compatível com a ISO/IEC (2003). O propósito desta integração é guiar a avaliação e a melhoria dos processos das organizações e a habilidade para gerenciar o desenvolvimento, a aquisição e a manutenção de produtos ou serviços. O CMMI-SW contém duas representações: (i) por estágios, e (ii) contínua. A representação por estágios, objeto deste trabalho, trata do nível de maturidade da organização como um todo, contendo cinco níveis de maturidade: inicial, gerenciado, definido, gerenciado quantitativam ente e em otimização. Cada nível é constituído por um conjunto de áreas de processos, compostas por objetivos específicos e objetivos genéricos. Cada objetivo específico pode ser composto por um conjunto de práticas específicas. Um objetivo específico (SG) descreve as características que devem estar presentes para satisfazer uma área de processo. Uma prática específica (SP) é a descrição de uma atividade que é considerada importante para se alcançar o objetivo específico a ela associado. A problemática do risco é abordada nas áreas de processo Planejamento do Projeto, Monitoração e Controle do Projeto, e Gerência de Risco. As duas primeiras áreas de processo estão no nível 2 e a última está no nível 3 do CMMI-SW. No Planejamento do Projeto, tem-se o SG Desenvolvimento do Plano do Projeto com a SP Identificar os Riscos do Projeto, que consiste na identificação e na análise dos riscos para se determinar o impacto, a probabilidade de ocorrência e o período em que podem ocorrer, para que os riscos possam ser priorizados. Na Monitoração e Controle do Projeto, tem-se o SG Monitorar o Projeto de Acordo com o Plano, onde está inserida a SP Monitorar os Riscos do Projeto. A Gerência de Risco tem por finalidade identificar potenciais problemas antes que ocorram, de forma que as atividades de administração desses riscos possam ser planejadas e realizadas, de acordo com suas necessidades, ao longo do ciclo de vida do produto ou projeto, para mitigar possíveis impactos adversos. A Tabela 1 apresenta o relacionamento dos objetivos específicos com suas respectivas práticas específicas para a Gerência de risco. 281

4 Tabela 1. Relacionamento das SG e SP da Gerência de Risco do CMMI-SW SG 1 SG 2 SG 3 Preparar-se para a Gerência de Riscos SP 1.1 Determinar Fontes e Categorias de Riscos SP 1.2 Definir Parâmetros de Riscos SP 1.3 Estabelecer uma Estratégia para a Gerência de Risco Identificar e Analisar Risco SP 2.1 Identificar Riscos SP 2.2 Avaliar, Categorizar, e Priorizar Riscos Mitigar Riscos SP 3.1 Desenvolver Planos de Mitigação de Riscos SP 3.2 Implementar Planos de Mitigação de Riscos As áreas de processo Planejamento do Projeto, e Monitoração e Controle do Projeto, nível 2, tratam o gerenciamento de riscos de uma forma reativa, focando simplesmente na identificação dos riscos para a conscientização, e reação à medida que ocorram. Já a área de processo Gerência de Risco, nível 3, trata o gerenciamento de riscos de uma forma proativa, descrevendo a evolução das práticas específicas para sistematicamente planejar, antecipar, e mitigar riscos com o objetivo de minimizar proativamente seu impacto no projeto. 4. O Gerenciamento de Riscos no RUP O RUP (2003) é um processo de engenharia de software baseado em melhores práticas de desenvolvimento e em princípios fundamentais, dentre os quais ser direcionado a casos de uso, centrado na arquitetura, direcionado a riscos e ser iterativo. Segundo o RUP (2003), os riscos devem ser identificados e atacados o quanto antes no ciclo de vida do projeto, sempre objetivando a garantia da produção de software de alta qualidade, de acordo com as necessidades dos usuários e produzidos no tempo e prazo previstos. Todo projeto tem um conjunto de riscos envolvidos e muitos deles não são descobertos até que a integração do sistema seja realizada. Riscos não identificados significam que se pode estar investindo em uma arquitetura falha ou em um conjunto não otimizado de requisitos. Além disto, a totalidade dos riscos envolvidos está diretamente relacionada à diferença entre a estimativa de quanto tempo vai demorar para que o projeto seja concluído. Para se obter estimativas acuradas é necessário identificar e tratar os riscos antecipadamente. O RUP possui duas dimensões. A primeira é a dimensão estática que representa a estrutura estática do processo, descrevendo como os elementos do processo são agrupados logicamente em disciplinas. Disciplinas são agrupamentos lógicos de papéis, atividades, artefatos e outros guias para a descrição de um processo, e são representadas por um fluxo de trabalho. A segunda é a dimensão dinâmica que é representada pelo tempo e expressa o processo por meio de ciclos, decompostos em fases, que são divididas em iterações com marcos de conclusão. O processo de desenvolvimento de software do RUP é iterativo, onde uma iteração incorpora um conjunto de atividades em modelagem de negócios, requisitos, análise e projeto, implementação, testes e implantação, em várias proporções, dependendo de onde a iteração esteja localizada no ciclo de desenvolvimento. Um dos principais benefícios da abordagem iterativa é a identificação e o tratamento dos principais riscos do projeto em tempo hábil. 282

5 O gerenciamento de riscos no RUP está inserido na disciplina de Gerenciamento de Projeto, que se propõe a balancear objetivos concorrentes, gerenciar riscos e restrições, para que a entrega do produto satisfaça a seus clientes e usuários. Essa disciplina provê um framework onde o projeto é criado e gerenciado. O gerenciamento de riscos está integrado ao processo de desenvolvimento, onde as iterações são planejadas e estão baseadas nos riscos de maior prioridade. Em uma abordagem iterativa, os riscos são mitigados mais cedo, porque os elementos são integrados progressivamente. Um vez que cada iteração exercita muitos aspectos do projeto, torna-se mais fácil descobrir até que ponto os riscos percebidos estão se materializando, como também descobrir novos e insuspeitos riscos, à medida que os riscos sejam mais fáceis serem localizados e os custos envolvidos são menores. No RUP, o ciclo de vida é iterativo e dividido em quatro fases, que enfocam a problemática do risco de uma maneira cooperativa: Concepção: foco no tratamento dos riscos relacionados aos casos de negócio. Elaboração: foco principalmente nos riscos técnicos, examinando-se os riscos de arquitetura e, se necessário, revisando-se o escopo do projeto à medida que seus requisitos tornam-se melhor compreendidos. Construção: foco nos riscos de logística e na obtenção da conclusão da maior parte do trabalho. Transição: foco nos riscos associados com a logística de entrega do produto a seu usuário. O papel envolvido com o gerenciamento de riscos no RUP é o do gerente do projeto, que executa as atividades Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Riscos, Identificar e Avaliar Riscos, e Monitorar o Status do Projeto, que têm como entrada ou saída os artefatos Visão Geral (documento de requisitos), Planos de Gerenciamento de Riscos, e Lista de Riscos. 5. Mapeamento do Gerenciamento de Riscos no PMBOK, CMMI-SW e RUP Esta seção apresenta o mapeamento entre as abordagens de gerenciamento de riscos do PMBOK (2000), CMMI-SW (2002) e RUP (2003), tendo-se em vista o processo de desenvolvimento de software, conforme a Tabela 2. Este mapeamento também foi baseado em Gusmão et al. (2003) e Reinehr et al. (2003). Em seguida, será apresentada uma análise do relacionamento entre estes modelos. O PMBOK será usado como base para este mapeamento, através da área de conhecimento Gerência de Risco, por ser um modelo largamente utilizado, contendo as melhores práticas para gerenciamento de projetos em geral. Para o CMMI-SW, será utilizada a área de processo Gerência de Risco, nível 3, com seus objetivos específicos (SG) e práticas específicas (SP) correspondentes Para o RUP, serão utilizados fluxos de trabalho (workflows) detalhados (com suas atividades correspondes), pertencentes à disciplina Gerenciamento de Projeto. 283

6 Tabela 2. Processos de Gerenciamento de Riscos do PMBOK x CMMI-SW x RUP PMBOK CMMI-SW RUP Área: Gerência de Risco Área de Processo: Gerência de Risco Disciplina: Gerência de Projetos Planejamento da Gerência de Riscos Identificação dos Riscos Análise Qualitativa dos Riscos Análise Quantitativa dos Riscos Planejamento das Respostas aos Riscos Monitoração e Controle dos Riscos Preparar-se para a Gerência dos Riscos (SG 1): Determinar Fontes e Categorias de Riscos (SP 1.1) Definir Parâmetros de Riscos (SP 1.2) Estabelecer uma Estratégia para Gerência de Risco (SP 1.3) Identificar e Analisar Risco (SG 2) Identificar Riscos (SP 2.1) Identificar e Analisar Risco (SG 2) Avaliar, Categorizar e Priorizar Riscos (SP 2.2) Identificar e Analisar Risco (SG 2) Avaliar, Categorizar e Priorizar Riscos (SP 2.2) Mitigar Riscos (SG 3) Desenvolver Planos de Mitigação de Riscos (SP 3.1) Mitigar Riscos (SG 3) Implementar os Planos de Mitigação de Riscos (SP 3.2) 284 Planejamento do Projeto Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Riscos Avaliar o Escopo do Projeto e os Riscos Identificar e Avaliar os Riscos Avaliar o Escopo do Projeto e os Riscos Identificar e Avaliar os Riscos Avaliar o Escopo do Projeto e os Riscos Identificar e Avaliar os Riscos Avaliar o Escopo do Projeto e os Riscos Identificar e Avaliar os Riscos Monitorar e Controlar o Projeto Monitorar o Status do Projeto 5.1. Planejamento da Gerência de Riscos O Planejamento da Gerência de Riscos no PMBOK é o processo de decidir como abordar e conduzir as atividades da gerência de riscos para um projeto. Isto é importante para assegurar que o nível, o tipo e a visibilidade da gerência de riscos sejam proporcionais ao risco e à importância do projeto para a organização. Isto garantirá também recursos e prazos suficientes para as atividades da gerência de risco, estabelecendo uma base consensual para a avaliação dos riscos. O resultado desse processo é o Plano de Gerenciamento de Riscos, que descreve como o gerenciamento deverá ser estruturado e executado no projeto. No CMMI-SW, a preparação para a Gerência de Riscos é conduzida através do estabelecimento e da manutenção de uma estratégia para identificar, analisar e mitigar riscos. Normalmente, isto é documentado em um Plano de Gerenciamento de Riscos. A estratégia da gerência de risco refere-se às ações específicas e à abordagem gerencial usadas para aplicar e controlar o programa da gerência de risco. Isto inclui identificar as fontes do risco, o esquema usado para categorizar riscos, e os parâmetros usados para avaliar, limitar e controlar riscos para uma manipulação eficaz. No RUP, o Plano de Gerenciamento de Riscos é um artefato de saída da atividade Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Riscos, que pertence ao fluxo de trabalho detalhado Planejamento do Projeto. Essa atividade tem como objetivo criar um plano documentado para identificação, análise e priorização dos riscos e identificar as estratégias de gerenciamento para os riscos mais relevantes do projeto.

7 As três abordagens apontam para a necessidade de se planejar o gerenciamento dos riscos de forma semelhante. No entanto, o RUP trata o gerenciamento de riscos como essencial apenas para projetos maiores ou de alto risco, e o coloca como opcional para projetos menores, onde seria suficiente a apenas elaboração da Lista de Riscos Identificação dos Riscos A Identificação de Riscos no PMBOK envolve a determinação de quais riscos podem ocorrer em um projeto em particular, determinar quais deles podem afetar esse projeto e documentar suas características. Trata-se de um processo iterativo, porque novos riscos podem surgir durante o ciclo de vida do projeto. A freqüência das iterações e de quem deve participar de cada ciclo varia caso a caso. A equipe do projeto deve estar envolvida de forma a desenvolver um senso de responsabilidade pelos riscos e tomar as ações necessárias. O processo de Identificação de Riscos relaciona-se bastante com o processo de Análise Qualitativa dos Riscos. Alternativamente, esse processo pode-se relacionar diretamente com o processo de Análise Quantitativa dos Riscos, quando conduzido por um gerente com experiência em riscos. Em alguns casos a simples identificação do risco já sugere respostas a estes, e que devem ser registradas para posterior análise e implementação no processo de Planejamento das Respostas aos Riscos. Para o CMMI-SW, a identificação de potenciais situações, perigos, ameaças e vulnerabilidades, que poderiam afetar negativamente os esforços ou planos de trabalho, é a base para a gerência de risco bem sucedida. Os riscos devem ser identificados e documentados em uma linguagem concisa, que inclua o contexto, as condições e as conseqüências de sua ocorrência, para que possam ser analisados e controlados corretamente. O uso de categorias e parâmetros desenvolvidos na estratégia de gerenciamento dos riscos, juntamente com as fontes identificadas de risco, pode fornecer disciplina e otimização apropriadas à identificação do risco. Os riscos identificados formam uma base para o inicio das atividades de gerenciamento de riscos. A lista dos riscos deve ser revista periodicamente, para que se identifiquem novas possíveis fontes de riscos e de mudanças nos riscos identificados anteriormente, ou mesmo riscos que foram negligenciados ou não existiam quando a estratégia da gerência de risco foi elaborada. O produto da prática específica Identificar Riscos, pertencente ao objetivo específico Identificar e Analisar Risco, é a lista dos riscos identificados, incluindo o contexto, as condições e as conseqüências da ocorrência do risco. A atividade Identificar e Avaliar Riscos do RUP tem o propósito de identificar, analisar e priorizar os riscos para o projeto e determinar as estratégias apropriadas de gerenciamento de riscos. Os seguintes passos dessa atividade estão diretamente ligados com a identificação dos riscos: Identificar Riscos Potenciais: tem o objetivo de criar e manter atualizada a lista de riscos. Rever Riscos durante a Iteração: tem o objetivo de verificar o que mudou. Rever Riscos no Final de uma Iteração: objetiva eliminar riscos que tenham sido totalmente mitigados e introduzir riscos recentemente descobertos. A lista de Riscos, que é o produto da atividade Identificar e Avaliar Risco, é um artefato fundamental para o RUP, pois serve como um ponto focal para as atividades do 285

8 projeto e é a base em torno da qual as iterações são organizadas. O risco direciona os planos das iterações, que são voltadas para o tratamento de riscos específicos, tentando eliminá-los ou reduzi-los. A lista de riscos deve ser revista periodicamente, para avaliar a eficácia das estratégias de mitigação do risco, que, por sua vez, conduzem a revisões do plano do projeto e dos planos das iterações subseqüentes. Verifica-se que as três abordagens mantêm uma forte sintonia no que se refere ao processo de identificação dos riscos. Todas enfatizam que a identificação dos riscos deve ser feita de forma iterativa durante o ciclo de vida do projeto, que deve haver o envolvimento da equipe do projeto e que é um processo fundamental para o gerenciamento do projeto como um todo. A lista de risco é o produto do processo em todas as abordagens em questão, enfatizando a importância de mantê-la sempre atualizada Análise Qualitativa dos Riscos A Análise Qualitativa dos Riscos no PMBOK é geralmente um meio rápido de estabelecer prioridades para o planejamento da resposta do risco, além de fornecer a base para a análise quantitativa do risco, se esta for requerida. Esse processo avalia a prioridade dos riscos identificados, usando sua probabilidade de ocorrência e o impacto correspondente nos objetivos do projeto, se os riscos ocorrerem. As definições dos níveis de probabilidade e de impacto, as entrevistas com peritos e a avaliação da qualidade da informação disponível no projeto podem ajudar a corrigir as polarizações, que estão freqüentemente presentes nos dados usados neste processo. A análise qualitativa do risco deve ser revista durante o ciclo de vida do projeto, para ficar atualizada de acordo com as mudanças nos riscos do projeto. No CMMI-SW, a análise qualitativa dos riscos está especificada na prática específica Avaliar, Categorizar e Priorizar Riscos, que pertence ao objetivo específico Identificar e Analisar Risco. A avaliação e a categorização de cada risco identificado é feita utilizando-se as categorias e os parâmetros de riscos e, a seguir, sua prioridade é determinada. Os parâmetros de riscos definidos podem incluir a probabilidade, a conseqüência (severidade ou impacto) e os limites. Os valores de parâmetro atribuídos ao risco podem ser integrados para produzir medidas adicionais, tais como a exposição ao risco, que pode ser usada para priorizar os riscos. A avaliação dos riscos é necessária para se determinar a importância relativa de cada risco identificado, sendo usada na determinação de quando a atenção apropriada da gerência é requerida. O produto de trabalho desta prática é a lista de riscos com sua respectiva prioridade. A atividade Identificar e Avaliar Riscos do RUP tem o propósito de identificar, analisar e priorizar os riscos para o projeto e determinar as estratégias apropriadas de gerenciamento de riscos. Os seguintes passos dessa atividade estão diretamente ligados com a análise dos riscos: Analisar e Priorizar Riscos: consiste em combinar riscos similares (para reduzir o tamanho da Lista de riscos) e em classificá-los em termos de seu impacto no projeto. 286

9 Rever Riscos durante a Iteração: objetiva garantir que a lista de riscos é mantida atualizada no decorrer do projeto, inclusive no que se refere à priorização dos riscos. Rever Riscos no Final de uma Iteração: reavalia a magnitude e reordena os riscos após a eliminação dos riscos mitigados, e também introduz novos riscos à lista de riscos. Uma vez mais é verificado que as três abordagens mantêm uma alta sinergia no que se refere ao processo de Análise Qualitativa dos Riscos. Todas ressaltam a importância de se determinar a probabilidade e o impacto da ocorrência do risco, a categorização desses riscos e a atualização contínua da lista de riscos. Porém, deve-se observar que o PMBOK divide a análise dos riscos em análise qualitativa e análise quantitativa, enquanto as outras abordagens não fazem esta distinção. Sendo assim, o PMBOK dá um tratamento mais elaborado à análise de riscos Análise Quantitativa dos Riscos A Análise Quantitativa dos Riscos no PMBOK objetiva analisar numericamente a probabilidade de cada risco identificado e sua conseqüência para os objetivos do projeto. Apresenta também uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza, utilizando técnicas tais como a análise da árvore de decisão e a simulação de Monte Carlo (PMBOK, 2000). Este processo geralmente segue-se à análise qualitativa dos riscos, embora gerentes com experiência em riscos tendem, às vezes, a executá-lo diretamente após a identificação do risco. Em alguns casos, a análise quantitativa do risco pode não ser requerida para desenvolver respostas efetivas ao risco. A disponibilidade de tempo e de orçamento e a necessidade de declarações qualitativa ou quantitativa sobre o risco e seus impactos determinarão quais métodos devem ser usados para um projeto particular. No CMMI-SW, a análise quantitativa dos riscos é referenciada na prática específica Avaliar, Categorizar e Priorizar Riscos, na subprática Avaliar os Riscos Identificados, utilizando os parâmetros definidos, que requerem que cada risco seja avaliado e receba uma atribuição de valores, segundo parâmetros definidos para o mesmo. Esses parâmetros podem ser agregados e produzirem medidas adicionais, tais como a exposição ao risco, que pode ser usada para priorizá-los. Geralmente, uma escala com três a cinco valores é usada para avaliar a probabilidade e a conseqüência do risco. Valores prováveis são usados freqüentemente para quantificar a probabilidade. As conseqüências são relacionadas geralmente ao custo, ao cronograma, ao impacto ambiental ou às medidas humanas (tais como as horas de trabalho perdidas e a severidade do dano). Esta avaliação é freqüentemente uma tarefa difícil, e que consome tempo. Especialidades ou técnicas específicas do grupo podem ser necessárias para avaliar os riscos e ganhar a confiança no momento de priorizá-los. No RUP, a análise quantitativa dos riscos é referenciada também na atividade Identificar e Avaliar Riscos onde é enfatizado que os riscos sejam priorizados de acordo com a exposição geral que o mesmo representa para o projeto de software. Para determinar a exposição de cada risco deve haver a estimativa das seguintes informações: 287

10 Impacto do risco: desvios do planejamento referentes a cronograma, esforço ou custos, caso o risco ocorra. Probabilidade de ocorrência: probabilidade de que o risco realmente ocorra (geralmente expressa como porcentagem) Exposição ao risco: produto do impacto pela probabilidade de ocorrência. No processo de Análise Qualitativa dos Riscos, nota-se que o PMBOK é mais completo, especificando vários itens a serem quantificados, ferramentas e técnicas a serem utilizadas, prevendo a atualização da lista de riscos contendo os seguintes itens: análise probabilística do projeto; probabilidade de alcançar os objetivos de custo e tempo; lista priorizada de riscos quantificados; tendências nos resultados da análise quantitativa dos riscos Planejamento das Respostas aos Riscos O Planejamento das Respostas aos Riscos é o processo de desenvolver opções e de determinar ações para ampliar oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do projeto. Segue os processos de Análise Qualitativa dos Riscos e Análise Quantitativa dos Riscos. Inclui a identificação e a atribuição dos indivíduos ou grupos que irão se responsabilizar por cada resposta ao risco planejada e insere recursos e tarefas no orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, se necessário. Este processo deve ser apropriado à gravidade do risco, pesar os custos com relação aos desafios enfrentados, considerar a oportunidade de ter êxito, ser realístico dentro do contexto do projeto e ser aceito por todas as partes envolvidas. Às vezes, é necessário selecionar a melhor resposta ao risco de diversas opções disponíveis. Para o CMMI-SW, as etapas do tratamento de riscos incluem desenvolver opções de tratamento de riscos, monitoração de riscos e execução das atividades de tratamento, quando os limites definidos forem excedidos. Os planos de mitigação de riscos são desenvolvidos e executados, para que o impacto potencial da ocorrência dos riscos selecionados sejam proativamente reduzidos. Isto pode também incluir planos de contingência, para tratar do impacto dos riscos selecionados, que podem ocorrer apesar das tentativas de mitigá-los. Os parâmetros usados para disparar as atividades de tratamento do risco são definidos pela estratégia da gerência de risco. O plano de mitigação para um risco inclui técnicas e métodos usados para evitar, reduzir e controlar a probabilidade de sua ocorrência, e a extensão dos danos causados caso ocorra (plano de contingência). Os planos de mitigação e de contingência do risco freqüentemente são gerados somente para os riscos selecionados, onde as conseqüências dos riscos são determinadas como elevadas ou inaceitáveis. Outros riscos podem ser aceitos e simplesmente monitorados. As opções para o tratamento de riscos normalmente incluem alternativas como: Anulação de riscos: mudar ou baixar requisitos enquanto ainda atender as necessidades dos usuários. Controle de riscos: tomar atitudes para minimizar riscos. Transferência de riscos: rever os requisitos de projeto para baixar riscos. 288

11 Monitoração de riscos: periodicamente reavaliar os riscos para identificar possíveis mudanças nos parâmetros atribuídos aos riscos. A atividade Identificar e Avaliar Riscos no RUP tem o propósito de identificar, analisar e priorizar os riscos para o projeto e determinar as estratégias apropriadas de gerenciamento de riscos. Os seguintes passos dessa atividade estão diretamente ligados com o planejamento da resposta aos riscos: Identificar Estratégias para Evitar Riscos: tem o propósito de reorganizar o projeto para eliminar riscos. Identificar Estratégias para Mitigar Riscos: desenvolve planos de mitigação do risco para reduzir o impacto dos riscos. Identificar Estratégias de Contingência: gera planos alternativos, que devem conter o indicador do risco e ação a ser tomada caso ele ocorra. Todas as abordagens têm uma grande similaridade no que se refere ao processo de Planejamento das Respostas aos Riscos. Todas tratam das estratégias para lidar com o risco através de sua eliminação, aceitação ou transferência, da elaboração do plano de mitigação e do plano de contingência. Em todas as abordagens, há a atualização da lista de riscos com a inclusão dos planos, dos responsáveis pelo risco, dos sinais de aviso de que o risco irá ocorrer e a atualização do plano do projeto em função das respostas selecionadas Monitoração e Controle dos Riscos A Monitoração e Controle dos Riscos é o processo de identificar, analisar e planejar os novos riscos que surgem, acompanhando os riscos identificados e aqueles na lista de observação, monitorando as condições de disparo dos planos de contingência, monitorando riscos residuais e revendo a execução da resposta ao risco ao avaliar sua eficácia. Este processo aplica novas ferramentas, tais como a análise de variação e tendência, que requerem o uso de dados de desempenho gerados durante a execução do projeto. Este processo pode envolver a escolha de estratégias alternativas, a implementação de um plano de contingência ou emergência, a tomada de ações corretivas ou o replanejamento do projeto. Inclui também, a inclusão de lições aprendidas nas bases de dados do projeto e modelos da gerência de risco para o benefício dos projetos futuros. O CMMI-SW determina que para controlar e gerenciar eficazmente os riscos durante o esforço de trabalho, deve ser seguido um programa proativo para monitorar regularmente os riscos e o status, além dos resultados das ações de acompanhamento dos riscos. A estratégia da gerência de riscos define os intervalos em que o status do risco deve ser revisado. Isto pode resultar na descoberta de novos riscos ou de novas opções de manipulação, que podem requerer o re-planejamento e a reavaliação. Em ambos os eventos, os limites de aceitação associados com o risco devem ser comparados com o status, para determinar a necessidade de execução do plano de mitigação de riscos. A prática específica de que trata esta monitoração é Implementar Planos de Mitigação de Riscos. No RUP, a atividade Monitorar o Status do Projeto é composta dos seguintes passos: Capturar o Status do Trabalho: coleta informações de qualidade e progresso do projeto para avaliação do status atual. Derivar Indicadores de Progresso: avalia apropriadamente o progresso do projeto com relação aos planos. 289

12 Derivar Indicadores de Qualidade: usa métricas de qualidade. Avaliar Indicadores x Planos: compara o estado esperado do projeto de acordo com o que foi definido no Plano de Desenvolvimento e no Plano da Iteração. Todas as abordagens indicam fortemente que os riscos devem ser monitorados e controlados durante todo o ciclo de vida do projeto através da reavaliação dos riscos e do acompanhamento dos indicadores. 6. Conclusão Este trabalho apresentou um mapeamento do gerenciamento de riscos a partir do PMBOK, CMMI, e RUP, com o objetivo de investigar similaridades e divergências entre as abordagens dos mesmos para projetos de software. A partir desse mapeamento, verificou-se que o gerenciamento de riscos nesses modelos está em consonância em seus aspectos essenciais, não havendo nenhuma incompatibilidade fundamental entre eles. Isto comprova a importância da gerência de riscos para os projetos de software, particularmente por dar um tratamento adequado às incertezas, e promover a melhoria dos processos de software. Apenas o processo de Análise Quantitativa dos Riscos do PMBOK não é descrito separadamente no CMMI ou no RUP. Como no PMBOK esta prática é tratada como um processo, há uma maior clareza sobre como ela deve ser conduzida. Além disto, são sugeridos elementos a serem incluídos na lista de riscos, que não são considerados nos demais modelos. Como o foco do PMBOK é especificamente o gerenciamento de projetos, ele oferece um maior detalhamento no que se refere às descrições das entradas, ferramentas e técnicas sugeridas e saídas. Porém, como não se trata de um modelo específico para software, falta a ligação explícita com as especificidades ao longo do processo de desenvolvimento de software. Referências CMMI Product Team CMMI for Systems Engineering/Software Engineering, Version 1.1 Staged Representation (CMU/SEI-2002-TR-029, ESC-TR ). Pittsburgh, PA: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University. Gusmão, C. M. G., Moura, P. H ISO, CMMI, and PMBOK Risk Management: a Comparative Analysis. The International Journal of Applied Management and Technology, Volume 1, Number 1. ISO/IEC Software Process Assessment. PMBOK PMI Standards Committee. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI Publishing Division, Philadelphia, USA. Reinehr, S.S., Balduino, R., Machado, C. A. F., Pessoa, M. S Implementing ISO/IEC Standard using Rational Unified Process. Software Engineering Research and Practice. RUP Rational Unified Process, Version , CD-ROM. Rational Software Corporation, Cupertino, California,

3. Metodologias de Gerenciamento de Riscos

3. Metodologias de Gerenciamento de Riscos 3. Metodologias de Gerenciamento de Riscos A complexidade que caracteriza a implantação de um sistema ERP é uma das maiores preocupações das organizações que pretendem desenvolver projetos desta natureza.

Leia mais

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK http://www.sei.cmu.edu/ Prefácio do CMM Após várias décadas de promessas não cumpridas sobre ganhos de produtividade e qualidade na aplicação de novas metodologias

Leia mais

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS: UMA COMPARAÇÃO ENTRE O PMBOK E A ISO-31000

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS: UMA COMPARAÇÃO ENTRE O PMBOK E A ISO-31000 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS: UMA COMPARAÇÃO ENTRE O E A -31000 Maildo Barros da Silva 1 e Fco.Rodrigo P. Cavalcanti 2 1 Universidade de Fortaleza (UNIFOR), Fortaleza-CE, Brasil phone: +55(85) 96193248,

Leia mais

ANÁLISE COMPARATIVA DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROCESSOS INDUSTRIAIS

ANÁLISE COMPARATIVA DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROCESSOS INDUSTRIAIS ANÁLISE COMPARATIVA DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROCESSOS INDUSTRIAIS Fernando Simon (UNISC) fsimonbr@gmail.com Rejane Frozza (UNISC) frozza@unisc.br Joao Carlos Furtado (UNISC) jcarlosf@unisc.br

Leia mais

O que é e como encontrar uma oportunidade?

O que é e como encontrar uma oportunidade? CRIAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS Danillo Tourinho Sancho da Silva, MSc O que é e como encontrar uma oportunidade? CRIAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS É mais fácil perceber uma carência ou uma necessidade do que uma oportunidade.

Leia mais

Gerência de Risco em Processos de Qualidade de Software: uma Análise Comparativa

Gerência de Risco em Processos de Qualidade de Software: uma Análise Comparativa Gerência de Risco em Processos de Qualidade de Software: uma Análise Comparativa Cristine Martins Gomes de Gusmão, Hermano Perrelli de Moura Centro de Informática Universidade Federal de Pernambuco (UFPE)

Leia mais

Gestão de Riscos em Projetos de Software

Gestão de Riscos em Projetos de Software Gestão de Riscos em Projetos de Software Júlio Venâncio jvmj@cin.ufpe.br 2 Roteiro Conceitos Iniciais Abordagens de Gestão de Riscos PMBOK CMMI RUP 3 Risco - Definição Evento ou condição incerta que, se

Leia mais

Gerenciamento de Riscos em Projetos. Parte 10. Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE- 325. Docente: Petrônio Noronha de Souza

Gerenciamento de Riscos em Projetos. Parte 10. Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE- 325. Docente: Petrônio Noronha de Souza Gerenciamento de Riscos em Projetos Parte 10 Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE- 325 Docente: Petrônio Noronha de Souza Curso: Engenharia e Tecnologia Espaciais Concentração: Engenharia e Gerenciamento

Leia mais

3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos

3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos 3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos Este capítulo tem como objetivo a apresentação das principais ferramentas e metodologias de gerenciamento de riscos em projetos, as etapas do projeto onde o processo

Leia mais

Sistema de Gerenciamento de Riscos em Projetos de TI Baseado no PMBOK

Sistema de Gerenciamento de Riscos em Projetos de TI Baseado no PMBOK 180 - Encontro Anual de Tecnologia da Informação Sistema de Gerenciamento de Riscos em Projetos de TI Baseado no PMBOK Thiago Roberto Sarturi1, Evandro Preuss2 1 Pós-Graduação em Gestão de TI Universidade

Leia mais

Professor: Disciplina:

Professor: Disciplina: Professor: Curso: Disciplina: Marcos Morais de Sousa marcosmoraisdesousa@gmail.com marcosmoraisdesousa.blogspot.com Sistemas de informação Engenharia de Software II Gerenciamento de Qualidade CMMI e MPS.BR

Leia mais

Gerência de Projetos CMMI & PMBOK

Gerência de Projetos CMMI & PMBOK Gerência de Projetos CMMI & PMBOK Uma abordagem voltada para a qualidade de processos e produtos Prof. Paulo Ricardo B. Betencourt pbetencourt@urisan.tche.br Adaptação do Original de: José Ignácio Jaeger

Leia mais

Exercícios: Governança de TI Prof. Walter Cunha http://www.waltercunha.com PRIMEIRA BATERIA. PMBoK

Exercícios: Governança de TI Prof. Walter Cunha http://www.waltercunha.com PRIMEIRA BATERIA. PMBoK Exercícios: Governança de TI Prof. Walter Cunha http://www.waltercunha.com PRIMEIRA BATERIA PMBoK 1. (FCC/ANALISTA-MPU 2007) De acordo com o corpo de conhecimento da gerência de projetos, as simulações

Leia mais

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combining the ISO 10006 and PMBOK to ensure successful projects 1 Por Michael Stanleigh Tradução e adaptação para fins didáticos

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

GPAD Gestão de Projetos em Ambientes Digitais

GPAD Gestão de Projetos em Ambientes Digitais GPAD Gestão de Projetos em Ambientes Digitais Tecnologia e Mídias Digitais PUC SP Prof. Eduardo Savino Gomes 1 Afinal, o que vem a ser Gestão? 2 Gestão/Gerir/Gerenciar Gerenciar, administrar, coordenar

Leia mais

Modelos de Maturidade. Porque estudar um Modelo de Maturidade? Descrevem as características de processos efetivos;

Modelos de Maturidade. Porque estudar um Modelo de Maturidade? Descrevem as características de processos efetivos; Versão 1.1 - Última Revisão 16/08/2006 Porque estudar um Modelo de Maturidade? Segundo o Standish Group, entidade americana de consultoria empresarial, através de um estudo chamado "Chaos Report", para

Leia mais

SISTEMA. Tecnologia. Software. Hardware. Prazos. Pessoas. Qualidade. Custo GERENCIAMENTO DE RISCO: COMO GARANTIR O SUCESSO DOS PROJETOS DE TI?

SISTEMA. Tecnologia. Software. Hardware. Prazos. Pessoas. Qualidade. Custo GERENCIAMENTO DE RISCO: COMO GARANTIR O SUCESSO DOS PROJETOS DE TI? GERENCIAMENTO DE RISCO: COMO GARANTIR O SUCESSO DOS PROJETOS DE TI? Os projetos de Tecnologia de Informação possuem características marcantes, que os diferencia dos demais são projetos onde o controle

Leia mais

Definição do Framework de Execução de Processos Spider-PE

Definição do Framework de Execução de Processos Spider-PE Definição do Framework de Execução de Processos Spider-PE 1. INTRODUÇÃO 1.1 Finalidade Este documento define um framework de execução de processos de software, denominado Spider-PE (Process Enactment),

Leia mais

Implantando um Programa de Melhoria de Processo: Uma Experiência Prática

Implantando um Programa de Melhoria de Processo: Uma Experiência Prática Implantando um Programa de Melhoria de Processo: Uma Experiência Prática Evandro Polese Alves Ricardo de Almeida Falbo Departamento de Informática - UFES Av. Fernando Ferrari, s/n, Vitória - ES - Brasil

Leia mais

Gerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos

Gerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos Gerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos 11. Gerenciamento de riscos do projeto PMBOK 2000 PMBOK 2004 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos

Leia mais

AVALIAÇÃO DE UM PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE PRODUTOS DE SOFTWARE QUANTO A SUA ADERÊNCIA AO CMMI FOR SERVICE

AVALIAÇÃO DE UM PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE PRODUTOS DE SOFTWARE QUANTO A SUA ADERÊNCIA AO CMMI FOR SERVICE AVALIAÇÃO DE UM PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE PRODUTOS DE SOFTWARE QUANTO A SUA ADERÊNCIA AO CMMI FOR SERVICE Autoria: Natércia Ponte Nogueira, Andreia Rodrigues, Adriano Albuquerque, Alessandro Câmara RESUMO.

Leia mais

Ciência da Computação ENGENHARIA DE SOFTWARE. Planejamento e Gerenciamento

Ciência da Computação ENGENHARIA DE SOFTWARE. Planejamento e Gerenciamento Ciência da Computação ENGENHARIA DE SOFTWARE Planejamento e Gerenciamento Prof. Claudinei Dias email: prof.claudinei.dias@gmail.com Roteiro Introdução; Pessoas, Produto, Processo e Projeto; Gerência de

Leia mais

9 RECURSOS HUMANOS 10 COMUNICAÇÕES

9 RECURSOS HUMANOS 10 COMUNICAÇÕES 10 COMUNICAÇÕES O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação

Leia mais

6.46 - RiskFree Uma ferramenta de apoio à gerência de riscos em projetos de software

6.46 - RiskFree Uma ferramenta de apoio à gerência de riscos em projetos de software 6.46 - RiskFree Uma ferramenta de apoio à gerência de riscos em projetos de software Alunos Filipi Silveira Flávio Knob Orientadores Afonso Orth Rafael Prikladnicki Agenda O problema O processo O projeto

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

Resultados alcançados com a Ferramenta Channel em implementação de sucesso da Gerência de Projetos no nível G de maturidade do MR-MPS

Resultados alcançados com a Ferramenta Channel em implementação de sucesso da Gerência de Projetos no nível G de maturidade do MR-MPS Resultados alcançados com a Ferramenta Channel em implementação de sucesso da Gerência de Projetos no nível G de maturidade do MR-MPS Mauricio Fiorese 1, Alessandra Zoucas 2 e Marcello Thiry 2 1 JExperts

Leia mais

FINANÇAS AS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS AS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS AS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 2.1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 Fundamentos de Risco e Retorno Se todos soubessem com antecedência qual seria o preço futuro de uma ação, o investimento

Leia mais

(C) A-C-E-F-H (D) A-G-F-H (E) A-G-I. Exercícios: Governança de TI Walter Cunha PRIMEIRA BATERIA. PMBoK COBIT

(C) A-C-E-F-H (D) A-G-F-H (E) A-G-I. Exercícios: Governança de TI Walter Cunha PRIMEIRA BATERIA. PMBoK COBIT Exercícios: Governança de TI Walter Cunha PRIMEIRA ATERIA (C) A-C-E-F-H (D) A-G-F-H (E) A-G-I PMoK 1. (FCC/ANALISTA-MPU 2007) De acordo com o corpo de conhecimento da gerência de projetos, as simulações

Leia mais

CMMI (Capability Maturity Model Integration) Thiago Gimenez Cantos. Bacharel em Sistemas de Informação

CMMI (Capability Maturity Model Integration) Thiago Gimenez Cantos. Bacharel em Sistemas de Informação CMMI (Capability Maturity Model Integration) Thiago Gimenez Cantos Bacharel em Sistemas de Informação Faculdade de Informática de Presidente Prudente Universidade do Oeste Paulista (UNOESTE) thiago@visioncom.com.br;

Leia mais

FATTO CONSULTORIA E SISTEMAS

FATTO CONSULTORIA E SISTEMAS Gestão de Riscos Como lidar com as incertezas do Projeto? Thomaz Ottoni da Fonseca 04/11/2015 FATTO CONSULTORIA E SISTEMAS 2015 FATTO Consultoria e Sistemas www.fattocs.com 1 ORIENTAÇÕES INICIAIS Dê preferência

Leia mais

Estudo do CMM e do CMMI

Estudo do CMM e do CMMI Estudo do CMM e do CMMI Autores Félix Carvalho Rodrigues fcrodrigues@inf.ufrgs.br Georgina Reategui gg@inf.ufrgs.br Manuela Klanovicz Ferreira mkferreira@inf.ufrgs.br Motivação Grande quantidade de projetos

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

O Modelo Processo de Software Brasileiro MPS-Br

O Modelo Processo de Software Brasileiro MPS-Br O Modelo Processo de Software Brasileiro MPS-Br Prof. Pasteur Ottoni de Miranda Junior Disponível em www.pasteurjr.blogspot.com 1-Estrutura do MPS-Br ( Softex, 2009) O MPS.BR1 é um programa mobilizador,

Leia mais

efagundes com GOVERNANÇA DE TIC Eduardo Mayer Fagundes Aula 3/4

efagundes com GOVERNANÇA DE TIC Eduardo Mayer Fagundes Aula 3/4 GOVERNANÇA DE TIC Eduardo Mayer Fagundes Aula 3/4 1 CobIT Modelo abrangente aplicável para a auditoria e controle de processo de TI, desde o planejamento da tecnologia até a monitoração e auditoria de

Leia mais

Programa do Módulo 2. Processo Unificado: Visão Geral

Programa do Módulo 2. Processo Unificado: Visão Geral 9.1 Programa do Módulo 2 Orientação a Objetos Conceitos Básicos Análise Orientada a Objetos (UML) O Processo Unificado (RUP) Processo Unificado: Visão Geral 9.2 Encaixa-se na definição geral de processo:

Leia mais

[6.46] RiskFree: Uma Ferramenta para Gerência de Risco em Projetos de Software em conformidade com o nível 3 do modelo CMMI

[6.46] RiskFree: Uma Ferramenta para Gerência de Risco em Projetos de Software em conformidade com o nível 3 do modelo CMMI [6.46] RiskFree: Uma Ferramenta para Gerência de Risco em Projetos de Software em conformidade com o nível 3 do modelo CMMI Flávio Franco Knob, Filipi Pereira da Silveira, Afonso Inácio Orth, Rafael Prikladnicki

Leia mais

CMMI Conceitos básicos. CMMI Representações contínua e por estágios. Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com)

CMMI Conceitos básicos. CMMI Representações contínua e por estágios. Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com) CMMI Conceitos básicos 113 CMMI integra as disciplinas de engenharia de sistemas e de engenharia de software em um único framework de melhoria de processos. 114 No tocante às disciplinas de engenharia

Leia mais

Proposta de Implementação de Qualidade de Software na Organização

Proposta de Implementação de Qualidade de Software na Organização Proposta de Implementação de Qualidade de Software na Organização Daniel Gonçalves Jacobsen 1 Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre Porto Alegre RS Brasil daniel@flete.com.br Abstract. This article describes

Leia mais

GERENCIAMENTO DE RISCOS UTILIZANDO O PMBOK

GERENCIAMENTO DE RISCOS UTILIZANDO O PMBOK FACULDADE LOURENÇO FILHO CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO Thiago Coelho Gomez GERENCIAMENTO DE RISCOS UTILIZANDO O PMBOK FORTALEZA, 2010 ii Thiago Coelho Gomez GERENCIAMENTO DE RISCOS UTILIZANDO O PMBOK Monografia

Leia mais

Melhorias de Processos de Engenharia de Software

Melhorias de Processos de Engenharia de Software Melhorias de Processos de Engenharia de Software CMMI 1 Profa. Reane Franco Goulart O que é CMMI? O Capability Maturity Model Integration (CMMI) é uma abordagem de melhoria de processos que fornece às

Leia mais

Iniciando a implementação do modelo CMMI em uma Fábrica de Software: Um processo para a elaboração do diagnóstico e plano de ação

Iniciando a implementação do modelo CMMI em uma Fábrica de Software: Um processo para a elaboração do diagnóstico e plano de ação Iniciando a implementação do modelo CMMI em uma Fábrica de Software: Um processo para a elaboração do diagnóstico e plano de ação Regina Yoneko Asato (UNIP) ryoneko.mes.engprod@unip.br Mauro Mesquita Spinola

Leia mais

PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS

PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS Sr(as) Gerentes de Projeto, O PMBOK, compilado pela expertise do PMI Project Management Institute, é a linha mestra que nos conduz ao conhecimento

Leia mais

ARCO - Associação Recreativa dos Correios. Sistema para Gerenciamento de Associações Recreativas Plano de Desenvolvimento de Software Versão <1.

ARCO - Associação Recreativa dos Correios. Sistema para Gerenciamento de Associações Recreativas Plano de Desenvolvimento de Software Versão <1. ARCO - Associação Recreativa dos Correios Sistema para Gerenciamento de Associações Recreativas Versão Histórico da Revisão Data Versão Descrição Autor Página

Leia mais

RiskFree Uma Ferramenta de Gerenciamento de Riscos Baseada no PMBOK e Aderente ao CMMI i

RiskFree Uma Ferramenta de Gerenciamento de Riscos Baseada no PMBOK e Aderente ao CMMI i RiskFree Uma Ferramenta de Gerenciamento de Riscos Baseada no PMBOK e Aderente ao CMMI i Flávio Knob, Filipi Silveira, Afonso Inácio Orth, Rafael Prikladnicki Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande

Leia mais

Processo de Software

Processo de Software Processo de Software Uma importante contribuição da área de pesquisa de processo de software tem sido a conscientização de que o desenvolvimento de software é um processo complexo. Pesquisadores e profissionais

Leia mais

PRIMAVERA RISK ANALYSIS

PRIMAVERA RISK ANALYSIS PRIMAVERA RISK ANALYSIS PRINCIPAIS RECURSOS Guia de análise de risco Verificação de programação Risco rápido em modelo Assistente de registro de riscos Registro de riscos Análise de riscos PRINCIPAIS BENEFÍCIOS

Leia mais

Qualidade de Processo de Software Normas ISO 12207 e 15504

Qualidade de Processo de Software Normas ISO 12207 e 15504 Especialização em Gerência de Projetos de Software Qualidade de Processo de Software Normas ISO 12207 e 15504 Prof. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra Oliveira srbo@ufpa.br Qualidade de Software 2009 Instituto

Leia mais

ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI)

ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) APARECIDA DE GOIÂNIA 2014 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Áreas de processo por

Leia mais

Engenharia de Software II

Engenharia de Software II Engenharia de Software II Aula 24 http://www.ic.uff.br/~bianca/engsoft2/ Aula 24-14/07/2006 1 Ementa Processos de desenvolvimento de software Estratégias e técnicas de teste de software Métricas para software

Leia mais

Engenharia de Software II

Engenharia de Software II Engenharia de Software II Aula 2 http://www.ic.uff.br/~bianca/engsoft2/ Aula 2-26/04/2006 1 Ementa Processos de desenvolvimento de software Estratégias e técnicas de teste de software Métricas para software

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

MODELOS DE MELHORES GOVERNANÇA DE T.I. PRÁTICAS DA. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza

MODELOS DE MELHORES GOVERNANÇA DE T.I. PRÁTICAS DA. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza MODELOS DE MELHORES PRÁTICAS DA GOVERNANÇA DE T.I. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza MELHORES PRÁTICAS PARA T.I. MODELO DE MELHORES PRÁTICAS COBIT Control Objectives for Information

Leia mais

Aula 3 Fase de Iniciação de projetos

Aula 3 Fase de Iniciação de projetos Aula 3 Fase de Iniciação de projetos Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula são, basicamente, apresentar as atividades que constituem a fase inicial dos projetos. Alem disso, vamos discorrer sobre

Leia mais

O Modelo de Maturidade de Processos: como maximizar o retorno dos investimentos em melhoria da qualidade e produtividade.

O Modelo de Maturidade de Processos: como maximizar o retorno dos investimentos em melhoria da qualidade e produtividade. O Modelo de Maturidade de Processos: como maximizar o retorno dos investimentos em melhoria da qualidade e produtividade. Jairo Siqueira 1 Resumo Este estudo apresenta um modelo para avaliação do grau

Leia mais

Gerenciamento de Escopo na Gestão de Projetos

Gerenciamento de Escopo na Gestão de Projetos Gerenciamento de Escopo na Gestão de Projetos Airton Eustaquio Braga Junior aebjr@terra.com.br MBA Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura Instituto de Pos-Graduação IPOG Goiania, GO, 02 de Setembro

Leia mais

Estudo de Caso da Implantação do Nível G do MPS.BR em Uma Empresa

Estudo de Caso da Implantação do Nível G do MPS.BR em Uma Empresa Estudo de Caso da Implantação do Nível G do MPS.BR em Uma Empresa Dayana Henriques Fonseca 1, Frederico Miranda Coelho 1 1 Departamento de Ciência da Computação Universidade Presidente Antônio Carlos (UNIPAC)

Leia mais

Roteiro SENAC. Análise de Riscos. Monitoramento e Controle de Riscos. Monitoramento e Controle de Riscos. Monitoramento e Controle de Riscos

Roteiro SENAC. Análise de Riscos. Monitoramento e Controle de Riscos. Monitoramento e Controle de Riscos. Monitoramento e Controle de Riscos SENAC Pós-Graduação em Segurança da Informação: Análise de Parte 8 Leandro Loss, Dr. loss@gsigma.ufsc.br http://www.gsigma.ufsc.br/~loss Roteiro Análise de Quantitativa Qualitativa Medidas de tratamento

Leia mais

Políticas de Segurança da Informação. Aécio Costa

Políticas de Segurança da Informação. Aécio Costa Aécio Costa A segurança da informação é obtida a partir da implementação de um conjunto de controles adequados, incluindo políticas, processos, procedimentos, estruturas organizacionais e funções de software

Leia mais

Engenharia de Software. Apostila I >>> Introdução à ES - HEngholmJr

Engenharia de Software. Apostila I >>> Introdução à ES - HEngholmJr Engenharia de Software Apostila I >>> Introdução à ES - HEngholmJr Histórico de Revisões Data Versão Descrição Autor 12/08/2014 1.0 Criação da primeira versão HEngholmJr Agenda Introdução à Engenharia

Leia mais

PROPOSTA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS SIMPLIFICADO PARA EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL

PROPOSTA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS SIMPLIFICADO PARA EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL PROPOSTA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS SIMPLIFICADO PARA EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL Jônatas Araújo de Almeida (UFPE) jonatasaa@hotmail.com Caroline Maria de Miranda Mota (UFPE) carolmm@ufpe.br Neste trabalho

Leia mais

Engenharia de Software

Engenharia de Software Engenharia de Software Introdução à Melhoria de Processos de Software baseado no MPS.BR Prof. Maxwell Anderson www.maxwellanderson.com.br Agenda Introdução MPS.BR MR-MPS Detalhando o MPS.BR nível G Introdução

Leia mais

Unidade I GERENCIAMENTO DE. Profa. Celia Corigliano

Unidade I GERENCIAMENTO DE. Profa. Celia Corigliano Unidade I GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI Profa. Celia Corigliano Objetivo Estimular o aluno no aprofundamento do conhecimento das técnicas de gestão profissional de projetos do PMI. Desenvolver em aula

Leia mais

F.1 Gerenciamento da integração do projeto

F.1 Gerenciamento da integração do projeto Transcrição do Anexo F do PMBOK 4ª Edição Resumo das Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos F.1 Gerenciamento da integração do projeto O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos

Leia mais

PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO PMBOK EM ORGANIZAÇÕES DE SOFTWARE PROPOSTA DE TRABALHO DE GRADUAÇÃO

PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO PMBOK EM ORGANIZAÇÕES DE SOFTWARE PROPOSTA DE TRABALHO DE GRADUAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO CENTRO DE INFORMÁTICA PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO PMBOK EM ORGANIZAÇÕES DE SOFTWARE PROPOSTA DE TRABALHO DE GRADUAÇÃO Aluno: Marcus

Leia mais

2. Gerenciamento de projetos

2. Gerenciamento de projetos 2. Gerenciamento de projetos Este capítulo contém conceitos e definições gerais sobre gerenciamento de projetos, assim como as principais características e funções relevantes reconhecidas como úteis em

Leia mais

Lista de Exercícios - COBIT 5

Lista de Exercícios - COBIT 5 Lista de Exercícios - COBIT 5 1. O COBIT 5 possui: a) 3 volumes, 7 habilitadores, 5 princípios b) 3 volumes, 5 habilitadores, 7 princípios c) 5 volumes, 7 habilitadores, 5 princípios d) 5 volumes, 5 habilitadores,

Leia mais

PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE 1 PMI- Project Management Institute Fundado nos Estudos Unidos em 1969; Instituto sem fins lucrativos, dedicado ao

Leia mais

OHSAS-18001:2007 Tradução livre

OHSAS-18001:2007 Tradução livre SISTEMAS DE GESTÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL - REQUISITOS (OCCUPATIONAL HEALTH AND SAFETY MANAGEMENT SYSTEMS - REQUIREMENTS) OHSAS 18001:2007 Diretrizes para o uso desta tradução Este documento

Leia mais

Modelos e Abordagens para Gerenciamento de Riscos de Projetos de Software

Modelos e Abordagens para Gerenciamento de Riscos de Projetos de Software 1 de 13 03/04/2012 22:06 www.devmedia.com.br [versão para impressão] Artigo Engenharia de Software 3 - Modelos e Abordagens para Gerenciamento de Riscos de Projetos de Software Artigo da Revista Engenharia

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo VIII Riscos

Gerenciamento de Projetos Modulo VIII Riscos Gerenciamento de Projetos Modulo VIII Riscos Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

Introdução a Gerenciamento de Projetos Prof. MSc. Fábio Assunção

Introdução a Gerenciamento de Projetos Prof. MSc. Fábio Assunção Introdução a Gerenciamento de Projetos Prof. MSc. Fábio Assunção Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único. Ou seja, é desenvolvido a partir de uma ideia, progredindo

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO

A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO Autora: LUCIANA DE BARROS ARAÚJO 1 Professor Orientador: LUIZ CLAUDIO DE F. PIMENTA 2 RESUMO O mercado atual está cada vez mais exigente com

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos (ref. capítulos 1 a 3 PMBOK) TC045 Gerenciamento de Projetos Sergio Scheer - scheer@ufpr.br O que é Gerenciamento de Projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

Leia mais

CONCURSO PÚBLICO ANALISTA DE SISTEMA ÊNFASE GOVERNANÇA DE TI ANALISTA DE GESTÃO RESPOSTAS ESPERADAS PRELIMINARES

CONCURSO PÚBLICO ANALISTA DE SISTEMA ÊNFASE GOVERNANÇA DE TI ANALISTA DE GESTÃO RESPOSTAS ESPERADAS PRELIMINARES CELG DISTRIBUIÇÃO S.A EDITAL N. 1/2014 CONCURSO PÚBLICO ANALISTA DE GESTÃO ANALISTA DE SISTEMA ÊNFASE GOVERNANÇA DE TI RESPOSTAS ESPERADAS PRELIMINARES O Centro de Seleção da Universidade Federal de Goiás

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS TRADICIONAL X GERENCIAMENTO DE PROJETOS ÁGIL: UMA ANÁLISE COMPARATIVA.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS TRADICIONAL X GERENCIAMENTO DE PROJETOS ÁGIL: UMA ANÁLISE COMPARATIVA. 3rd International Conference on Information Systems and Technology Management 3º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação 11 th World Continuous Auditing Conference De 31

Leia mais

Melhores Práticas em TI

Melhores Práticas em TI Melhores Práticas em TI Referências Implantando a Governança de TI - Da Estratégia à Gestão de Processos e Serviços - 2ª Edição Edição - AGUINALDO ARAGON FERNANDES, VLADIMIR FERRAZ DE ABREU. An Introductory

Leia mais

Aula Nº 06 Determinação do Orçamento

Aula Nº 06 Determinação do Orçamento Aula Nº 06 Determinação do Orçamento Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula são, basicamente, apresentar os processos aplicados que possibilitem identificar os recursos necessários para se conduzir

Leia mais

Avaliação e Melhorias no Processo de Construção de Software

Avaliação e Melhorias no Processo de Construção de Software Avaliação e Melhorias no Processo de Construção de Software Martim Chitto Sisson Centro Tecnológico Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Florianópolis SC Brasil martim@inf.ufsc.br Abstract. This

Leia mais

Introdução ao OpenUP (Open Unified Process)

Introdução ao OpenUP (Open Unified Process) Introdução ao OpenUP (Open Unified Process) Diferentes projetos têm diferentes necessidades de processos. Fatores típicos ditam as necessidades de um processo mais formal ou ágil, como o tamanho da equipe

Leia mais

ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS MÓDULO 11

ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS MÓDULO 11 ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS MÓDULO 11 Índice 1. Gerenciamento de riscos do projeto...3 2. Gerenciamento de aquisições do projeto...4 Referências bibliográficas...5 2 1. GERENCIAMENTO DE RISCOS DO

Leia mais

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PAULO SÉRGIO LORENA Julho/2011 1 Planejamento escopo, tempo e custo PROGRAMA DA DISCIPLINA Apresentação professor Programa da disciplina Avaliação Introdução Processos

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos MBA em EXCELÊNCIA EM GESTÃO DE PROJETOS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Planejamento e Gestão de Projetos Prof. Msc Maria C. Lage Prof. Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Riscos 1 Introdução Gerenciamento

Leia mais

PDS - DATASUS. Processo de Desenvolvimento de Software do DATASUS

PDS - DATASUS. Processo de Desenvolvimento de Software do DATASUS PDS - DATASUS Processo de Desenvolvimento de Software do DATASUS Coordenação Geral de Arquitetura e Engenharia Tecnológica Coordenação de Padronização e Qualidade de Software Gerência de Padrões e Software

Leia mais

Prof. Dr. Ivanir Costa. Unidade IV QUALIDADE DE SOFTWARE

Prof. Dr. Ivanir Costa. Unidade IV QUALIDADE DE SOFTWARE Prof. Dr. Ivanir Costa Unidade IV QUALIDADE DE SOFTWARE introdução As mudanças que estão ocorrendo nos clientes e nos ambientes de negócios altamente competitivos têm motivado as empresas a modificarem

Leia mais

PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos

PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos As organizações em torno do mundo estão implantando processos e disciplinas formais

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

Fundamentos de Teste de Software

Fundamentos de Teste de Software Núcleo de Excelência em Testes de Sistemas Fundamentos de Teste de Software Módulo 2- Teste Estático e Teste Dinâmico Aula 3 Teste Estático SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 3 1. Definição... 3 2. Custo Versus Benefício...

Leia mais

Gerenciamento de Riscos em Segurança da informação. cynaracarvalho@yahoo.com.br

Gerenciamento de Riscos em Segurança da informação. cynaracarvalho@yahoo.com.br $XWDUTXLD(GXFDFLRQDOGR9DOHGR6mR)UDQFLVFR± $(96) )DFXOGDGHGH&LrQFLDV6RFLDLVH$SOLFDGDVGH3HWUROLQD± )$&$3( &XUVRGH&LrQFLDVGD&RPSXWDomR Gerenciamento de Riscos em Segurança da informação cynaracarvalho@yahoo.com.br

Leia mais

Capability Maturity Model Integration - CMMI

Capability Maturity Model Integration - CMMI Capability Maturity Model Integration - CMMI Para Desenvolvimento Versão 1.2 M.Sc. Roberto Couto Lima ÍNDICE 1. Definição ------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Leia mais

21. Qualidade de Produto ou Qualidade de Processo de Software?

21. Qualidade de Produto ou Qualidade de Processo de Software? 21. Qualidade de Produto ou Qualidade de Processo de Software? Qualidade de software é uma preocupação real e esforços têm sido realizados na busca pela qualidade dos processos envolvidos em seu desenvolvimento

Leia mais

CobiT 5. Como avaliar a maturidade dos processos de acordo com o novo modelo? Conhecimento em Tecnologia da Informação

CobiT 5. Como avaliar a maturidade dos processos de acordo com o novo modelo? Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação CobiT 5 Como avaliar a maturidade dos processos de acordo com o novo modelo? 2013 Bridge Consulting All rights reserved Apresentação Sabemos que a Tecnologia da

Leia mais

GESTÃO DA QUALIDADE DE SOFTWARE

GESTÃO DA QUALIDADE DE SOFTWARE GESTÃO DA QUALIDADE DE SOFTWARE Fernando L. F. Almeida falmeida@ispgaya.pt Principais Modelos Capability Maturity Model Integration (CMMI) Team Software Process and Personal Software Process (TSP/PSP)

Leia mais

COBIT (CONTROL OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY)

COBIT (CONTROL OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY) Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Informática e Estatística INE Curso: Sistemas de Informação Disciplina: Projetos I Professor: Renato Cislaghi Aluno: Fausto Vetter Orientadora: Maria

Leia mais

definido por um documento de padronização. A Fig. 1 representa a organização dos Grupos de Processos juntamente com os documentos exigidos.

definido por um documento de padronização. A Fig. 1 representa a organização dos Grupos de Processos juntamente com os documentos exigidos. A GESTÃO DE PROJETOS EXISTENTE NA NORMA DO-178B Matheus da Silva Souza, matheusdasilvasouza@gmail.com Prof. Dr. Luiz Alberto Vieira Dias, vdias@ita.br Instituto Tecnológico de Aeronáutica Praça Marechal

Leia mais

Política de Gestão de Riscos

Política de Gestão de Riscos Política de Gestão de Riscos 1 OBJETIVO Fornecer as diretrizes para a Gestão de Riscos da Fibria, assim como conceituar, detalhar e documentar as atividades a ela relacionadas. 2 ABRANGÊNCIA Abrange todas

Leia mais

14 Os principais documentos de um projeto são: o termo de. 15 Elemento integrante do gerenciamento do escopo do projeto,

14 Os principais documentos de um projeto são: o termo de. 15 Elemento integrante do gerenciamento do escopo do projeto, De acordo com o comando a que cada um dos itens de 1 a 70 se refira, marque, na folha de respostas, para cada item: o campo designado com o código C, caso julgue o item CERTO; ou o campo designado com

Leia mais

No que se refere a conceitos básicos do gerenciamento de projetos, segundo o PMBoK, julgue os itens a seguir.

No que se refere a conceitos básicos do gerenciamento de projetos, segundo o PMBoK, julgue os itens a seguir. De acordo com o comando a que cada um dos itens de 1 a 70 se refira, marque, na folha de respostas, para cada item: o campo designado com o código C, caso julgue o item CERTO; ou o campo designado com

Leia mais

Unidade III GERENCIAMENTO DE. Profa. Celia Corigliano

Unidade III GERENCIAMENTO DE. Profa. Celia Corigliano Unidade III GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI Profa. Celia Corigliano Agenda da disciplina Unidade I Gestão de Projetos Unidade II Ferramentas para Gestão de Projetos Unidade III Gestão de Riscos em TI Unidade

Leia mais

Práticas Recomendadas para a Melhoria do Processo de Software

Práticas Recomendadas para a Melhoria do Processo de Software 167 Práticas Recomendadas para a Melhoria do Processo de Software Josiane Banov Russo 1, Ettore Bresciani Filho 2 1 Gerente da Qualidade Instituto de Pesquisas Eldorado Rod. Campinas Mogi-Mirim, km 118,5

Leia mais