AGENDA 21 LOCAL BATALHA

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1 ** AGENDA 21 LOCAL BATALHA CRIADO POR: *Grupo Coordenador do Projecto Data: Abril a Junho de 2006

2 AGENDA 21 LOCAL- BATALHA CONCEITOS FUNDAMENTAIS INSTRUMENTO ÚTIL A Agenda 21 Local (A21L) é um instrumento para promover o desenvolvimento sustentável. Trata-se de um processo em que a autarquia local trabalha em parceria com todos os sectores da sociedade para elaborarem um plano de acção e implementá-lo visando o desenvolvimento sustentável. ENQUADRAMENTO INTERNACIONAL A Agenda 21 Local tem como génese a Conferência do Rio de Janeiro de 1992 sobre Ambiente e Desenvolvimento. Neste contexto as autarquias foram encorajadas e desafiadas a promoverem a sua própria agenda para a sustentabilidade. Nesta data quase todos os países do mundo, inclusive Portugal, assinaram a Agenda 21 com o objectivo de promover o desenvolvimento sustentável do planeta. Desde esta data a A21L tem tido a aderência de cada mais autarquias locais, contando já com cerca de 5000 na Europa que se encontram a planear e trabalhar para a sustentabilidade. RAZÕES DE SUCESSO São normalmente apontadas como as principais inovações deste projecto o processo e os métodos de trabalho e a nova concepção de desenvolvimento local. Quanto à primeira é dado ênfase ao envolvimento de todos os actores locais num processo participativo e de planeamento estratégico, vocacionado para a acção e para a resolução de problemas prioritários. Neste contexto, e apesar do papel fundamental da autarquia local, outros actores são chamados a intervir activamente tais como outros sectores da administração pública, empresários e representantes do tecido produtivo, técnicos especialistas nos vários sectores de conhecimento, associações sócio-culturais e ambientais, escolas, universidades, cidadãos lideres de opinião e o cidadão comum. Perante os desafios que irão ser traçados a participação de todos revela-se mais eficaz e transparente e mais virada para a acção. No que diz respeito à nova concepção de desenvolvimento local tendo por objectivo aumentar a qualidade de vida da população presente sem hipotecar a qualidade de vida das gerações futuras. Este objectivo visa acautelar os recursos e o sistema necessário à vida, tornar o tecido económico local mais forte e competitivo, alcançar comunidades socialmente mais justas e integradoras, proteger e valorizar o património natural e aumentar as capacidades cívicas e de governação local. FINALIDADE Os objectivos acima enunciados podem ser concretizados por exemplo através da criação de oportunidades de emprego, de habitação condigna a preços acessíveis, dispor de infra-estruturas de PÁGINA 2

3 qualidade, equipamentos colectivos e serviços de saúde, educação, cultura, lazer e formação profissional adequados. MUDANÇA DE ATITUDE O reconhecimento dos limites para as atitudes de consumo e de desperdício o que implica uma mudança de valores e de comportamentos só conseguida através da educação para a sustentabilidade. O LOCAL E O GLOBAL O reconhecimento que o âmbito local tem responsabilidades para com os sistemas globais em que se insere, sejam ecológicos ou mercados económicos de grande escala, assim como é influenciado por estes. AGENDA 21 LOCAL, MUITO MAIS DO QUE AMBIENTE A A21L é muitas vezes confundida com um plano de cariz ambiental. Porém o ambiente é apenas uma das vertentes do sistema, que como foi referido integra não só as questões ambientais como os aspectos económicos, sociais e de boa governação. AGENDA 21 LOCAL E PLANO DIRECTOR MUNICIPAL (PDM) O PDM enquanto plano de uso do solo não satisfaz todos os desafios colocados pelo desenvolvimento sustentável, nem por si só consegue melhorar a qualidade de vida da população em todas as vertentes. E no que diz respeito aos processos de participação alargada preconizados pela A21L também se revelam insuficientes. Assim os princípios de sustentabilidade deverão ser integrados nos vários PMOT, bem como os mecanismos de participação e a implementação mais eficiente. Objectivos como a requalificação de recursos humanos, o aumento da educação cívica da população e a criação de empregos locais são vertentes prioritárias muito frequentes e poderão ser mais urgentes e prioritárias que a realização de um PDM ou PU. UMA NOVA ABORDAGEM A abordagem da A21L é mais abrangente, mais estratégica, mais focalizada na qualidade de vida da comunidade local, mais virada para a acção, mais participada. As parcerias que gera procuram dar resposta às perguntas fundamentais sobre o futuro da comunidade, com a finalidade de chegar a projectos e acções concretas. A implementação da A21L introduz um novo conceito de partilha de poder e um novo processo de cidadania e co-responsabilização. Pretende-se também descobrir as capacidades locais, realçando os pontes fortes, as oportunidades e os projectos de sucesso alcançados bem como os pontos fracos e as debilidades a ultrapassar. PÁGINA 3

4 FASES DO PLANEAMENTO DA A21L São 4 as fases de planeamento da A21L: 1ª Fase Esta fase inclui a definição da estratégica, o plano de acção e as respectivas fichas de projectos prioritários 2ª Fase A fase de implementação em que são tomadas decisões com base na estratégia são também efectuadas as acções no terreno. É também designada Acção 21 Local. 3ª Fase Corresponde à avaliação, em que os resultados alcançados são medidos e monitorizados e são confrontados com as metas e objectivos pré-definidos. 4ª Fase Esta fase de aprendizagem corresponde ao aumento dos conhecimentos e são melhoradas as capacidades dos diversos intervenientes em relação à A21L. É importante realçar a cariz flexível deste processo metodológico, uma vez que não é necessário esgotar a fase 1 para passar para a fase 2. Deverá ser adoptada uma metodologia específica para se alcançarem resultados mais rapidamente. Poder-se-á adoptar uma metodologia mais racional, sistemática e abrangente, e neste caso a fase 1 PÁGINA 4

5 poderá ser mais detalhada e ampla e consequentemente mais demorada do que a fase 2. No caso de uma abordagem mais incrementalista e virada para a acção, a fase 2 poderá ser iniciada antes mesmo da conclusão da fase 1. Tradicionalmente a primeira metodologia é mais aplicada, também mais de acordo com o processo de planeamento. Como projectos típicos da segunda abordagem estão aqueles geralmente orientados para determinados grupos alvo como sejam os agregados familiares, pequenas empresas, alunos de escolas ou a dinamização de cidadãos em pequenas acções concretas por ex. apoio à jardinagem ecológica no quintal das moradias, alunos com espaços de recreio mais verdes, etc.. PROCESSO ESQUEMÁTICO DE ELABORAÇÃO E FASEAMENTO 1. Criação da estrutura de gestão da A21L motivação dos actores 2 meses; 2. Delineação do plano de participação e de comunicação 2 meses; 3. Elaboração do diagnóstico preliminar, de carácter técnico e participado 8 meses; 4. Construção e identificação dos principais vectores da estratégia de desenvolvimento 1 mês; 5. Elaboração do diagnóstico selectivo referente a cada vector 8 meses; 6. Elaboração do quadro programático de intervenções prioritárias 1 mês. PREPARAÇÃO DO PROCESSO O papel dos quadros superiores e dos autarcas neste processo revela-se fundamental ao nível da adesão de novas iniciativas para o plano de actividades. A constituição do grupo de gestão interno por uma técnica da autarquia e pelo vereador do pelouro do Ambiente e Juventude tem por objectivo em articulação com o Presidente e Vice-Presidente liderar o processo em termos técnicos. Para além desta estrutura interna da autarquia existem ainda duas estruturas organizativas de grande importância o Fórum de Actores e a Equipa de Consultores. O Fórum de actores destina-se essencialmente a ser um espaço de participação dos actores locais e pode assumir um formato variável plenário ou sectorial reunindo os elementos mais relevantes e mais conhecedores sobre cada vector. O Fórum deve reflectir o quadro de actores locais e reunir um conjunto de equilibrado e o mais representativo de 4 tipos de actores: Tecido empresarial local; PÁGINA 5

6 Tecido técnico-cultural, associações de ambiente e cidadãos lideres de opinião; Quadros da autarquia ou de outras entidades da administração pública; Eleitos locais tais como vereadores, presidentes de juntas de freguesia e membros da assembleia municipal. A Equipa de Consultores Externos tem a tarefa de trabalhar em articulação com o grupo de gestão na realização das tarefas previstas. É de salientar a importância da existência de uma Equipa de Consultores Externos, na medida em que poderão ser aplicadas novas técnicas e formas de abordagem desconhecidas localmente. Por outro lado, esta equipa terá o distanciamento suficiente da realidade local e o papel neutral para gerir conflitos e processos de participação. As Universidades (ISLA, ESTG) e as associações de desenvolvimento local (ADAE) são as entidades que estarão em melhores condições para aplicar novos métodos e técnicas. São também aconselhadas outras entidades que pela experiência desenvolvida neste âmbito e apesar de não conhecedoras da realidade local pedem contribuir de forma efectiva para este processo. Quanto aos recursos financeiros para contratar a Equipa de Consultores Externos a resposta poderá passar pela decisão de definir uma postura estratégica e selectiva do âmbito dos diagnósticos e análises, canalizar os esforços para pequenas intervenções directas e multiplicadoras de resultados e para o faseamento de resultados. A identificação do quadro dos actores locais é dos primeiros aspectos a elaborar. Para facilitar esta identificação são frequentemente colocadas as seguintes questões: Quem são os principais actores locais? Qual a sua incidência temática? PÁGINA 6

7 Qual a incidência territorial? Que redes de actores existem? Que projectos foram recentemente ou estão a ser implementados? Que novos projectos estão em fase de preparação? Este tipo de informação é indispensável para adquirir conhecimento sobre o contexto dos actores locais e para seleccioná-los para entrevistas personalizadas ou para convidá-los a participar nos fóruns. Existem actores que há partida se apresentam melhor posicionados para participar activamente na A21L tais como as Igrejas, as Escolas, as Misericórdias, as Juntas de Freguesia ou as Instituições de Solidariedade Social. A participação da população poderá ser conseguida recorrendo a questionários aleatórios estendidos a todas as freguesias e lugares, em quantidade proporcional à dimensão populacional e espaço territorial. Desta forma pretende-se sondar a opinião da população relativamente aos aspectos positivos e negativos a sobre a qualidade de vida. No que diz respeito à forma de participação dos actores chave esta poderá ser conseguida através de entrevistas individuais, bem como assegurada através da participação em grupo. PLANO DE COMUNICAÇÃO PÁGINA 7

8 O esquema acima indicado refere-se a todas as possibilidades que o plano de comunicação poderá abranger devendo ser adaptado consoante o tipo de público que se pretende envolver. A utilização de mais do que um meio de comunicação permitirá alcançar um maior leque de população. O PRÉ-DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO DA SUSTENTABILIDADE LOCAL Eis os elementos necessários para a realização do pré-diagnóstico da A21L: Entrevistas a actores chave; Questionário em todas as freguesias; Observação directa da realidade; SWOT para cada Freguesia; SWOT para o Concelho; 1º Plenário do Fórum 21. Em termos de faseamento, em primeiro lugar devem ser elaborados os questionários à população em todas as freguesias do Concelho. A amostragem deve corresponder à dimensão populacional e territorial da freguesia, não devendo ser inferior a 30 a 40 inquéritos. As questões a colocar deverão ser simples, claras e abertas tais como: Indique quais as principais razões por que é bom viver na freguesia x; Indique os três principais problemas da freguesia que gostaria de ver melhorados. Uma questão importante a acautelar ao nível dos inquéritos trata-se da indicação do sexo e idade do inquirido de forma a que os resultados sejam analisados de acordo com estas questões. Ao nível das entrevistas individuais, correspondente à segunda etapa a realizar, é importante que sejam orientadas pela Equipa de Consultores de forma a garantir que decorram sem a presença de elementos da autarquia e o anonimato do entrevistado. O conjunto de entrevistados poderá ascender a 20 a 30 deve ser representativo do tecido económico, social e institucional do concelho. Para além de averiguar os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças é conveniente identificar os projectos ou iniciativas iniciadas ou em fase de preparação. O pré-diagnóstico deve ser realizado para cada freguesia e para o total do concelho e não deve exceder as 20 páginas. PÁGINA 8

9 IDENTIFICAÇÃO DOS PRINCIPAIS VECTORES ESTRATÉGICOS A importância da identificação dos principais vectores estratégicos determina a orientação e temas a tratar pela A21L. A metodologia a aplicar poderá variar desde a comunicação escrita até à adopção de outras formas de comunicação como seja a utilização de imagens e a escolha por parte dos participantes daquelas que melhor representam a visão do futuro do concelho. Independentemente de outros que venham a surgir da participação pública pensamos que os vectores estratégicos chave do Município se relacionarão com os resíduos e limpeza urbana, a qualidade do ar, a educação cívica e os espaços verdes e o rio Lena. ELABORAÇÃO DO DIAGNÓSTICO SELECTVO POR VECTOR ESTRATÉGICO Após a definição dos vectores estratégicos há que elaborar um diagnóstico específico sobre cada um. Este diagnóstico tem por objectivo apontar metas e direcções de intervenção no sentido da sustentabilidade. Deverão ser indicados ao nível deste relatório as iniciativas locais de maior mérito. Por cada vector estratégico é efectuada uma sessão temática do fórum que deverá envolver os interlocutores que mais se enquadrem neste tema. É também importante que o diagnóstico seja elaborado de tal forma que se torne rápida a transição para a elaboração de propostas de acção, e exposto ao fórum para que os intervenientes equacionem as referidas propostas. QUADRO PROGRAMÁTICO DAS INTERVENÇÕES E PROPOSTAS DE ACÇÃO PÁGINA 9

10 Directrizes do conteúdo de cada ficha de acção: Objectivo: identificação dos fins a atingir com a acção proposta; Conteúdo: resumo do conteúdo da proposta de acção; Tipo de acção: indicação do tipo de intervenção estudo, plano, projecto de execução, obra, actividade organizativa, etc.; Instrumentos e meios a utilizar: explicitação dos instrumentos e meios a utilizar para realizar a acção; Parceiros: identificação dos parceiros a envolver para a concretização da acção e descrição das responsabilidades técnico-financeiras a atribuir aos diversos parceiros; Prazo de execução: estimativa dos prazos necessários para implementar a acção; Custos: uma estimativa dos custos e outros recursos necessários para realizar a acção, se possível; Enquadramento em programas de financiamento: identificação de possíveis fontes de financiamento, nomeadamente de âmbito Comunitário; Principais pontos fracos da acção: descrição das principais ameaças à realização da acção ou dos pontos críticos a dedicar especial atenção; Principais pontos fortes da acção: identificação dos principais méritos, principais oportunidades e os principais apoios que potenciam a acção. INDICADORES ASSOCIADOS Á A21L Por último é necessário estabelecer os instrumentos de monitorização e de comunicação do sucesso dos resultados da implementação. Um dos métodos aplicados prende-se com a criação de indicadores de sustentabilidade que servem para avaliar o grau de implementação e de eficácia. Este painel de indicadores são específicos de cada local, pelo que será desenvolvido o conjunto para o território concelhio da Batalha. como: Nesta fase de implementação, monitorização e revisão são desde já avançadas algumas medidas O diagnóstico da estrutura da autarquia, o relatório anual de desenvolvimento sustentável e a formação contínua que constituem as medidas transversais; A monitorização do aterro de inertes; Acompanhamento das actividades industriais com impactes ambientais; PÁGINA 10

11 Definição da Estrutura Ecológica da Batalha; Plano de aumento da eficiência energética das instalações municipais e outras; Plano de educação para a cidadania e ambiente; Melhoria no serviço de recolha indiferenciada; Criação de mais pontos de recolha selectiva; Criação da linha telefónica de informação; Informação na página da Internet da A21L; Campanha de sensibilização e educação ambiental. PÁGINA 11