O CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL EM EQUIPES VIRTUAIS: UM ESTUDO DE CASO NA EQUIPE DE HELP DESK DA COPEL

RESUMO O CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL EM EQUIPES VIRTUAIS: UM ESTUDO DE CASO NA EQUIPE DE HELP DESK DA COPEL Autoria: Sergio Augusto Mota Caracas, Joazir Nunes Fonseca Os objetivos deste trabalho foram verificar como ocorre o conhecimento organizacional em equipes virtuais que atuam em serviços de suporte aos usuários de informática, a partir de experiências e conhecimentos individuais; como a interação entre esses indivíduos no desenvolvimento de suas atividades contribui para gerar mais conhecimentos; e se esses conhecimentos são externalizados evoluindo, segundo autores que embasam teoricamente este estudo, de conhecimentos tácitos para conhecimentos explícitos. Para atingir estes objetivos realizou-se um estudo de caso no Help Desk da Companhia de Eletricidade do Estado do Paraná (COPEL). Fez-se a coleta de dados por meio de entrevistas estruturadas, utilizando-se a escala Likert e realizou-se sua validação por meio do coeficiente Alfa de Cronbach. A análise dos dados obtidos resultou em um maior entendimento a cerca dos mecanismos utilizados para a geração e armazenamento do conhecimento nas organizações, contribuindo para o acúmulo de experiências empíricas na área da gestão do conhecimento. 1 INTRODUÇÃO Em virtude do acirramento da competição as empresas se viram com a necessidade de rever processos, enxugar custos, promover um maior compartilhamento de informações entre as pessoas que atuam nos diferentes processos organizacionais. Nesse sentido, o desenvolvimento tecnológico de novas ferramentas de comunicação, segundo VASCONCELLOS e BERGAMASCHI (2001), contribuiu para atender às necessidades organizacionais e com isso o compartilhamento de informações em grupos virtuais de trabalho passou a originar os workgroup computing ou grupo que trabalha de forma interativa com o auxílio do computador. A internet enquanto rede global que permite aos indivíduos trabalharem colaborativamente, independente de estarem próximos ou não, se constituiu num grande impulsionador desse tipo de atividade, devido a sua flexibilidade de plataforma de dados e baixo custo para adaptação de pessoas e organizações. Este trabalho procurou verificar quais são os mecanismos presentes para a geração de conhecimento organizacional em equipes virtuais que atuam em serviços de suporte aos usuários de informática, a partir de experiências e conhecimento individuais; como a interação entre esses indivíduos no desenvolvimento de suas atividades contribui para gerar mais conhecimentos; e se esses conhecimentos são externalizados evoluindo (segundo autores que embasam teoricamente este estudo) de conhecimentos tácitos para conhecimentos explícitos. A partir da revisão bibliográfica (de alguns autores que escrevem) sobre equipes virtuais, equipes de help desk e gestão do conhecimento organizacional, será possível identificar os principais elementos que caracterizam as equipes virtuais, as características associadas com os trabalhos de equipes de help desk e os fatores associados à gestão do conhecimento organizacional. A revisão bibliográfica possibilitou a estruturação de um questionário visando verificar os objetivos apresentados anteriormente. Essa base teórica também possibilitou estabelecer categorias de análise com as quais se pôde avaliar os resultados da pesquisa de campo. Este trabalho está estruturado em seis seções. Na seção 2 é apresentada a revisão bibliográfica, apresentando conceitos (de autores) da área de gestão do conhecimento. Na seção 3 são apresentados os procedimentos metodológicos pertinentes ao objetivo deste 1

artigo, comentários sobre os aspectos empíricos e apresentadas informações das empresas em estudo. Na seção 4 é apresentada a análise dos resultados da pesquisa e as observações feitas pelos pesquisadores a respeito dessa pesquisa. Na seção 5 é apresentada a conclusão do estudo e por fim, na última seção, as referências utilizadas. 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Para subsidiar a pesquisa, a fundamentação teórica apresenta primeiramente alguns aspectos conceituais sobre equipes virtuais. Depois disso, são abordados os fatores que caracterizam e estimulam o trabalho virtual em equipe segundo alguns autores escolhidos para fundamentar este estudo. Uma vez apresentadas as teorias relativas as equipes virtuais, serão apresentados conceitos e características apresentados por alguns autores sobre a ocorrência do conhecimento organizacional em equipes virtuais, considerando o modelo de NONAKA e TAKEUCHI (1997), onde se destaca a interação entre conhecimento tácito e conhecimento explícito. Aspectos conceituais sobre equipes virtuais Segundo ZIMMER e BOFF (2005), o ser humano, considerado como fonte do conhecimento, e os avanços tecnológicos nos meios de comunicação proporcionaram uma nova base de avaliação em torno do trabalho virtual, enquanto forma de trabalho nas organizações. As equipes virtuais, um novo conceito de trabalho dentro das organizações, se estruturam, segundo estes autores (e com base em outros estudos desenvolvidos), a partir de cinco elementos: temporalidade: caracterizada basicamente em equipes com tempo específico de duração, voltadas (por exemplo) para a realização de um determinado projeto; interface: trata da forma como seus componentes se comunicam, uma vez que as pessoas estão distantes geograficamente, sendo utilizados meios eletrônicos de comunicação; utilização de tecnologias: específicas em forma de aplicativos para apoio ao trabalho cooperativo à distância; transcendência: capacidade dessas equipes em transcender tempo, distância e os limites da organização por meio de facilidades nos meios de comunicação; finitude: essas equipes nem sempre se restringem a um número limitado de pessoas, podendo depender de pessoas externas ao grupo; participação: verifica-se a participação simultânea,da mesma pessoa, em mais de uma equipe de trabalho. Assim, os autores conceituam equipes virtuais como: grupos de trabalho formados por pessoas que interagem a distância, de forma provisória ou permanente, oriundas de uma empresa e/ou rede da qual fazem parte que, utilizando-se de meios tecnológicos avançados para manter contato e executar suas tarefas, buscam atingir objetivos comuns. DUARTE e SNYDER (1999) apresentam sete tipos de equipes virtuais e suas respectivas definições: as equipes em rede que se caracterizam pela capacidade de agregar membros externos à organização; equipes paralelas que se encarregam de determinadas missões ou tarefas especiais tendo uma atuação de curto prazo no objetivo de verificar e propor melhorias em determinado processo ou tratam de um negócio específico; equipes de projetos ou desenvolvimento de produtos que se diferenciam das equipes paralelas por apresentarem um ciclo de vida maior e poder para implementar suas decisões; as equipes de trabalho ou produção que se aplicam ao trabalho de rotina, normalmente ligados a um departamento; as equipes de serviços que se destinam a prestar serviços a clientes; as equipes de gerenciamento que se constituem de executivos que se movimentam e necessitam de se reunir por vídeo ou audioconferência para discutir e tomar decisões; e as equipes de ação que são utilizadas para oferecer respostas rápidas, normalmente em situações de emergência. 2

Segundo ZIMMER e BOFF (2005), as características constitutivas, anteriormente conceituadas por DUARTE e SNYDER (1999), podem contribuir para a criação de conhecimento, na medida em que permitem rapidez nos processos e na tomada de decisões, principalmente com o uso do computador. Ainda, segundo HUGHES (2003), os times virtuais necessitam de clareza de propósitos, um acordo sobre a melhor organização para o trabalho, e constantemente deve se buscar comunicar qual a visão da equipe. Um outro aspecto levantado pelo mesmo autor é a necessidade de estabelecer regras básicas de funcionamento da equipe e do comportamento das pessoas com a finalidade de evitar falsas interpretações e desentendimentos, uma vez que tecnologias são apenas ferramentas e para este autor as equipes são 90% gente e 10% tecnologia. A gestão de equipes virtuais deve atentar para as diferenças entre a gerência de uma equipe presencial e as especificidades que envolvem a gestão de equipes que trabalham separadas geograficamente. Evitar controlismos à distância e procurar acompanhar o desempenho por meio de resultados tangíveis são cuidados gerenciais necessários. É preciso compreender que equipes virtuais resistem à hierarquia tradicional de comando centralizado, delegando tarefas a supervisores e sendo sensível às diferenças culturais que envolvem pessoas de diferentes regiões geográficas (HUGHES, 2003). Segundo MONTEIRO (2006), equipes virtuais não precisam estar em lugar algum, mas se encontram em todos os lugares e recebem informações em locais distantes por meio do uso de tecnologias de informação. Na visão de VASCONCELLOS e BERGAMASCHI (2001) as empresas estabelecem equipes virtuais devido à necessidade de cooperação constante entre diferentes regiões geográficas, onde a interação ocorre sem a necessidade de contato pessoal e nesse sentido o desenvolvimento e avanço das tecnologias de informação como a internet contribuíram de forma significativa para impulsionar esse tipo de organização de trabalho. As equipes virtuais significam uma novidade em relação às equipes tradicionais em relação a fatores como espaço e tempo. Pessoas que trabalham em equipes virtuais podem trabalhar juntos por anos e nunca se conhecerem. Normalmente é característica das equipes virtuais a velocidade de respostas exigindo competências essenciais, uma hierarquia menos rígida, uma força da informalidade aparece seja pela espontaneidade, pelo senso de humor ou pela empatia na solução conjunta de problemas. Essa informalidade acaba por vezes contribuindo para o resultado desejado no relacionamento de serviço virtual. Não se trata de uma questão de simpatia ou antipatia, mas de foco nos resultados (MONTEIRO, 2006). Apesar das especificidades que caracterizam equipes virtuais, as atividades e procedimentos possuem um mesmo padrão de qualidade. O desenvolvimento de equipes virtuais exige cuidados específicos em relação a equipes tradicionais e a liderança dessas equipes, nos casos de tarefas mais complexas, cabe a pessoas mais experientes e perspicazes. Na visão de CARLÓPIO (2000) existem cinco fatores que levam as organizações a adotarem equipes virtuais como forma de organização do trabalho: O aumento de estruturas organizacionais mais horizontalizadas em resposta ao crescimento de ambientes competitivos. Essas estruturas levavam à distribuição de recursos humanos e descentralização de decisões; A emergência de ambientes que requeiram cooperação entre organizações. Parcerias estratégicas e sub-contratações, para evitar estruturas próprias, que atuem em processos secundários. O sucesso dessas mudanças organizacionais dependia sempre de alternativas de comunicação e conhecimento entre os diferentes tipos de trabalhos entre as organizações e dentro das organizações; 3

Novas expectativas dos trabalhadores em relação ao ambiente de trabalho, diante das perspectivas tecnológicas de uso do computador pessoal e telefone celular. Este tipo de ambiente organizacional proporciona o surgimento de equipes virtuais que, por sua vez, possibilitam o uso de mecanismos de trabalho a distância; A contínua mudança no ambiente de produção para serviço e conhecimento; O crescimento do comércio globalizado e atividades corporativas proporcionam mudanças fortes no ambiente competitivo de muitas organizações. Operações no ambiente internacional ignoram fronteiras geográficas e necessitam de elevados níveis de cooperação e colaboração que são dependentes de recursos tecnológicos. Esses recursos da tecnologia por sua vez estimulam ambientes organizacionais de trabalho mais flexíveis, virtuais e tecnológicos. Para CARLÓPIO (2000), esses times virtuais são reais e vieram para ficar e se estabelecer nas organizações. A interação entre organizações em busca do conhecimento Segundo PRECUP et al (2003), a criação de complexos produtos, processos ou serviços requerem uma junção de conhecimentos de várias disciplinas e profissionais. Esses conhecimentos e habilidades podem estar dentro ou fora da empresa. Com isso pessoas de diferentes companhias estão freqüentemente trabalhando juntas para alcançar mais conhecimentos e experiências necessárias no desenvolvimento de um novo produto, processo ou serviço. A gestão desse conhecimento feita de forma efetiva, neste contexto de busca de habilidades pode ser a causa do sucesso nas organizações que atuam de forma colaborativa e integrada. A gestão do conhecimento em ambientes de troca e transferência de conhecimento necessita não só da boa vontade dos profissionais envolvidos, mas também de uma estrutura de informações que possa ser compartilhada. PRECUP et al (2003) aborda quatro tipos de colaboração entre equipes, considerando dois fatores: o espaço e o tempo para cada tipo de colaboração. A colaboração face a face envolve ocupar o mesmo espaço, num mesmo ambiente onde os indivíduos discutem suas questões. Esse tipo de colaboração requer habilidades dos membros da equipe. A colaboração assíncrona se caracteriza por ser conduzida utilizando-se de diferentes meios para se comunicar, noticiar algo numa organização ou num ambiente virtual envolvendo o mesmo espaço, mas em ambientes diferentes, significando que as pessoas podem ver uma informação ou um conhecimento disponível no mesmo local, em tempos diferentes. A colaboração sincronizada e distribuída envolve a comunicação para troca de informações e conhecimento entre membros da equipe em tempo real com o uso de tecnologias e técnicas específicas, uma vez que as pessoas estão separadas geograficamente. São reuniões por telefone, videoconferência, uso de vídeo no computador e comunicação eletrônica via chats. Esse tipo de colaboração tem sido cada vez mais utilizado ultimamente devido aos avanços tecnológicos em comunicação e às necessidades das organizações. Por último a colaboração assíncrona distribuída evidencia uma forma onde a colaboração entre pessoas de locais diferentes e que acessam o conhecimento ou as informações também em tempos diferentes. Essa comunicação ocorre por meio de correspondência, fax, mensagens telefônicas, voice mail, email, etc. Normalmente se trata de um conhecimento explícito, expressado por palavras, números ou sentenças (PRECUP et al, 2003). 4

Na visão desses autores as pessoas que integram equipes virtuais cruzam espaços e tempos nas fronteiras organizacionais, podendo ser de diferentes países, culturas e áreas de pesquisa e conhecimento. O Conhecimento Organizacional O conhecimento organizacional é visto como conseqüência do acúmulo de conhecimento das pessoas que integram a organização, segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997), e a sinergia na interação dessas pessoas, provocando modificações em seu nível de conhecimento, é que alavanca o conhecimento organizacional de forma completa. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998), os cinco modos de como se cria o conhecimento organizacional são: Por aquisição, que significa a capacidade das organizações comprarem conhecimento, seja por meio de benchmarking, da aquisição de uma outra organização, etc.; Por recursos dirigidos, onde as organizações pretensiosamente formam equipes com fim específico de criação de conhecimento, por meio de pesquisas e desenvolvimento ou mesmo a criação de bibliotecas ou universidades corporativas, por exemplo; Por fusão, onde se reúnem pessoas de diferentes áreas para resolver uma situação ou problema específico. Essa combinação de diferentes habilidades e idéias pode resultar em soluções de muita criatividade. Por adaptação, em que se busca permanentemente novos produtos ou práticas inovadoras sendo implementadas de maneira permanente. Por redes, constituídas por funcionários da empresa, informais ou mesmo formalizadas com o passar do tempo. Um outro modelo de criação do conhecimento, criado por NONAKA e TAKEUCHI (1997), se baseia em dois modos de conhecimento: tácito e explícito. O conhecimento tácito se origina nos modelos mentais das pessoas ou mesmo em aspectos racionalmente complexos de se explicitar, como é o caso da intuição. Por conhecimento explícito se entende aquele conhecimento sistematizado, formalizado, disponível em papel ou computadores e acessível às pessoas. A partir da interação entre esses dois modos ocorrem modos de conversão do conhecimento, do conhecimento individual para o conhecimento inter-organizacional, segundo os autores se transformando numa espiral do conhecimento, proporcionando assim o conhecimento organizacional. Esses modos são: socialização: um conhecimento tácito gera novo conhecimento tácito, através de observação, imitação e prática, baseadas numa experiência e no conjunto de emoções implicados nessa experiência; externalização: a partir de modelos mentais transmitidos por intermédio de metáforas ou analogias, um conhecimento tácito torna-se explícito, ou seja, é externalizado; combinação: por meio de um conjunto de conhecimentos explícitos, encontráveis em documentos, bancos de dados etc., pode-se chegar à criação de um novo conhecimento, também de ordem explícita; internalização: os conhecimentos explícitos adquiridos por meio de palestras, congressos, em sala de aula podem ser internalizados pelos indivíduos, transformando-se em novas formas de conhecimento tácito (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). A criação de conhecimento nas organizações depende das seguintes condições capacitadoras, conforme NONAKA e TAKEUCHI (1997): 5

Intenção: uma estratégia do tipo de conhecimento que precisa ser desenvolvido pela organização de forma que possa ser implementado com controle gerencial. Autonomia: facilita a criação do conhecimento organizacional e contribui para motivar a equipe na busca de mais conhecimentos. Flutuação e caos criativo: a flutuação se dá pela instabilidade organizacional provocada por permanentes questionamentos sobre as premissas adotadas pelos indivíduos. O caos ocorre em função de crises por perdas de mercado, por exemplo. E pode ser criativo quando feito com propósito de não permitir que a organização se torne acomodada. Redundância: informações além das necessárias ao trabalho de rotina, permitindo que os indivíduos ultrapassem barreiras funcionais e contribuam com informações vistas sob diferentes perspectivas. Variedade de requisitos: considera a instabilidade da estrutura organizacional, permitindo combinação de informações diferentes, mais flexíveis e rápidas, abrangendo todos os níveis da organização. Considerando os modos de conversão e as condições capacitadoras já citadas, ZIMMER e BOFF (2005) apresentam um modelo ideal para o processo de criação do conhecimento organizacional: O compartilhamento do conhecimento tácito guarda semelhança com o modo de socialização, por meio da interação entre os indivíduos, seja em diálogos pessoais, seja em compartilhar experiências onde ocorre uma sincronia de seus ritmos corporais e mentais; A fase de criação de conceitos corresponde à externalização, onde conceitos se criam por meio de metáforas e comparações; A justificação de conceitos que envolve o processo de determinação de que os conceitos recém criados valem realmente a pena para a organização e a sociedade; A construção de um arquétipo onde se transforma um conceito criado em algo tangível ou concreto. Pode ser exemplificado pela criação do protótipo de um novo produto. Essa fase se assemelha ao modo denominado de combinação; Difusão interativa do conhecimento onde o conceito, depois de se tornar algo concreto e tangível, sofre um novo tipo de ciclo do conhecimento em um nível ontológico diferente, tanto dentro da organização quanto entre organizações. A base de conhecimentos em equipes help desk Para SEMER (2003), a base de conhecimentos em ambientes de help desk pode ser visto como uma biblioteca de solução de problemas, contendo soluções já utilizadas. Seu uso se dá pela busca de informações dentro da base visando agilizar o atendimento dos técnicos aos usuários à distância e se essa base não existe, a busca por soluções pode ser demorada, levando horas e até mesmo dias e o conhecimento necessário à solução dos problemas acaba se tornando restrito ao indivíduo e não à organização, mais conhecido como conhecimento tácito. Para o autor uma base de conhecimentos bem escrita e estruturada pode não somente proporcionar agilidade nos atendimentos, mas também a propriedade do conhecimento por parte da empresa e a facilidade de treinamento para novos integrante da equipe. A construção de uma base de conhecimentos passa pelo uso de um software específico de help desk e sempre dependerá da disposição das pessoas em colaborar, alimentando a base com informações para incrementar o acervo de conhecimentos existentes. O gerenciamento dessa base se constitui num aspecto estratégico ao sucesso e continuidade 6

desse acervo de conhecimentos. Em algumas empresas a gestão da base de conhecimentos já considera e aplica o acesso ao acervo aos usuários visando reduzir o número de chamadas e o aumento da produtividade do serviço. Esse conhecimento técnico acaba se tornando num patrimônio intelectual estratégico para as empresas (SEMER, 2003). OXFORD (2005) revela a importância do conhecimento organizacional no help desk como algo a ser administrado através da criação de uma Base de Conhecimento. Isto permite que se tenha acesso imediato à biblioteca de solução de problemas, que pode estar tanto ao dispor do pessoal do help desk, como à comunidade de usuários, através de uma intranet. O acesso à base de conhecimentos é algo que não ocorre naturalmente e o gerente de informática deve estimular seu uso tanto pelo pessoal do help desk como pelos usuários. 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A empresa escolhida para a realização do estudo de caso trata se da COPEL, empresa do ramo de energia elétrica, que atua tanto na área de geração, como de transmissão e distribuição, com negócios também na área de telecomunicações. Esta empresa se notabiliza pela excelência na prestação de serviços e na gestão das suas operações, sendo, ainda, uma empresa cuja maior parte do capital acionário pertence ao Governo do Estado do Paraná. Hoje a COPEL atende 3,14 milhões de consumidores, praticamente 100% dos domicílios, sem contar o atendimento a quase 50 mil indústrias, 263 mil estabelecimentos comerciais e 325 mil propriedades rurais. Em média, a Copel efetua mais de 70 mil novas ligações a cada ano. Para atender a esta carteira de clientes, nas suas diversas modalidades de negócios, a COPEL conta com mais de 7500 empregados, distribuídos por todo o estado do Paraná (fonte: http://www.copel.com/pagcopel.nsf). Para atender às necessidades operacionais dos seus funcionários, no que se refere a suporte de informática, a COPEL conta com uma estrutura de help desk que é justamente o objeto de estudo deste trabalho. Cabe, ainda, como informação relevante, que a COPEL realizou recentemente uma reestruturação significativa em seu help desk, uma vez que ocorreu uma migração de uma organização terceirizada para um quadro 100% próprio. O método adotado para a pesquisa foi o estudo de caso, pois, como argumenta GIL (1999), este método é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de pouco objetos, de maneira a permitir seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de delineamento considerados. De acordo com YIN (2001), o estudo de caso é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentro de seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de evidências. Ainda, segundo GODOY (1995), este método é adequado para a pesquisa na qual o objeto é uma unidade que se analisa em profundidade além de ser uma opção adequada quando as perguntas a serem respondidas são como e por que ocorrem certos fenômenos, ou quando o controle sobre os eventos estudados não é possível. Para a utilização do método do estudo de caso foi utilizada uma abordagem descritiva, analítica e qualitativa, sem contudo deixar de utilizar métodos de validação dos questionários e a estatística descritiva para a consolidação dos resultados. Conforme GIL (1999), pesquisas descritivas tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. A adoção de uma abordagem através de procedimentos qualitativos permite, conforme RICHARDSON (1999), descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais. 7

O nível de análise foi organizacional e a unidade de análise foi o grupo que compõe o help desk da COPEL, formado por: gestores, técnicos de campo, técnicos de atendimento 1 e técnicos de atendimento 2. População e Amostra A população que representa o help desk da COPEL, um total de 86 profissionais, é compreendida por: - Gestores (G) 10 pessoas; - Técnicos de Campo (C) 53 pessoas (contato frente a frente com o usuário); - Técnicos de atendimento 1 (HD1) 19 pessoas (técnicos de primeiro nível); - Técnicos de atendimento 2 (HD2) 4 pessoas (técnicos de segundo nível, maior experiência). Esta equipe é responsável pelo atendimento remoto e local a todos os funcionários da COPEL situados no estado do Paraná. O método de amostragem para este trabalho foi não probabilístico por adesão. Segundo GOODE e HATT (1979), neste tipo de amostragem não há qualquer rigor estatístico e os elementos são selecionados pelo pesquisador de acordo com sua facilidade de acesso, acreditando que estes possam representar a população pesquisada. Apesar da pesquisa ser por adesão, o retorno dos formulários foi expressivo, conforme detalhado abaixo: - Gestor 6 formulários respondidos (60% da população); - Campo 9 formulários respondidos (17% da população); - HD1 19 formulários respondidos (100% da população); - HD2 3 formulários respondidos (75% da população). Tipos, Coleta e Tratamento de Dados A coleta dos dados primários foi realizada através de questionário estruturado e entrevista não estruturada. Os questionários foram encaminhados pelo gerente de TI, que procedeu o envio por meio de correio eletrônico. O retorno se deu por preenchimento eletrônico ou manual. O tratamento destes dados foi efetuado de forma descritiva e analítica para garantir a coerência com a abordagem qualitativa previamente definida no delineamento da pesquisa apresentada. Através da entrevista não estruturada, realizada com o gerente de TI, responsável final por todo o help desk da Copel, foi mapeado o funcionamento do sistema de atendimento aos usuários, bem como foram obtidas métricas de performance e desempenho. Os dados coletados através desta entrevista foram utilizados para esquematizar o funcionamento do help desk, a ser apresentado no próximo tópico, e para desenhar um mapa de como o conhecimento é tratado pelos envolvidos. Categorias de Análise e Elaboração do Questionário Com base na revisão bibliográfica e objetivando responder aos problemas de pesquisa propostos, elaborou-se a lista a seguir, contendo as categorias os elementos de análises a serem estudados no referido help desk: Equipes Virtuais aplicabilidade do conceito; Modos de criação do conhecimento aquisição, recursos dirigidos, fusão, adaptação e redes; Base de conhecimentos utilização e atualização; 8

Colaboração face a face, sincronizada e assíncrona distribuída; Condições capacitadoras intenção e autonomia. O questionário foi elaborado de forma a captar a presença das categorias de análise apresentados acima. Cabe ressaltar que mais de uma questão foi elaborada para a captura de uma determinada categoria de análise, bem como, uma mesma questão forneceu informações sobre outras categorias. Para a elaboração do questionário optou-se pela escala de Likert, que, segundo GÜNTHER (2003), é uma das mais utilizadas nas ciências sociais, uma vez que permite o levantamento de atitudes, opiniões e avaliações. Foram atribuídos os valores 1, 2, 3 e 4 para discordo totalmente, discordo parcialmente, concordo parcialmente e concordo totalmente, respectivamente. Validação do Questionário Para determinar a confiabilidade dos resultados obtidos em cada questão e no questionário como um todo, optou-se pela verificação do coeficiente Alfa de Cronbach. A fórmula para cálculo deste coeficiente, que pode ser obtido nos trabalhos de GEORGE e MALLORY (2003), é dada por: m Σ Var Xj α = (m/(m-1)). j=1 n Var Σ Xi i=1 Onde: m = número de questões do instrumento de medição; n = número de respondentes; Σ Var Xj = somatório da variância de cada uma das questões; Var Σ Xi = variância do somatório das alternativas de cada questão. Segundo HAIR et al (1995) índices alfas superiores a 0,60 indicam que os resultados obtidos com as questões estruturadas na escala Likert são aceitáveis. Análise dos Resultados Por meio da entrevista não estruturada junto ao gerente de TI da Copel foram obtidas as seguintes informações sobre as características gerais de funcionamento do help desk e métricas de volume e desempenho: Existem três formas de um usuário com problemas solicitar os serviços da equipe de help desk: i. Utilizando o Notes sistema de e-mails internos; ii. Chamada para o ramal 4800 ramal interno; iii. Direto com Técnico de Campo técnicos que atuam nos diversos locais onde a empresa possui seus principais escritórios, prestando atendimento de forma presencial aos solicitantes. Fazem parte da base de conhecimentos, além de políticas de atendimento do help desk, uma base de procedimentos. Esta base de dados é consultada e melhorada pelos técnicos 9

dentro de regras claras de atualização e pode ser entendida com um verdadeiro depositário de conhecimento e práticas, contando com aproximadamente 1500 procedimentos, seguindo as características propostas por SEMER (2003). Ocorrem mensalmente de 12000 a 13000 chamadas, sendo que desde número 85% é direcionado para o HD1 e HD2 e 15% são contatos diretos com os técnicos de campo. 70% dos chamados direcionados para HD1 e HD2 são resolvidos por estas equipes. Os outros 30% necessitam de uma ação conjunta entre os HD1, HD2 e os técnicos de campo. A figura 1 a seguir representa a distribuição de chamadas e resolução de problemas: Notes Ramal 4800 Campo 85% das chamadas 15% das chamadas HD1/HD2 Interação 59% das soluções 26% das soluções 15% das soluções Figura 1 Distribuição das chamadas e resolução dos problemas. O agente de atualização da base de conhecimentos é o HD2, porém os demais atores influenciam ou são consultados neste processo de melhoria contínua; todos os atores participam neste processo de consulta à base de procedimentos. A base de conhecimento além de englobar a base de procedimentos, é formada pelo conhecimento tácitos dos diversos atores e pelos Processos de TI, cujo domínio é dos gestores. A figura a seguir ilustra a configuração da base de conhecimento e algumas das atribuições dos diversos atores. 10

Gestores HD1 Base de Conhecimentos HD2 P. TI. Base Procedimentos Campo Especialistas e fornecedores de softwares Figura 2 Configuração da Base de Conhecimento. A área cinza da figura representa parte da distância que há entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Evidentemente que o desejável pela organização é a diminuição da área cinza, o que significa a normatização das boas práticas que fazem parte da experiência de seus funcionários. Pode-se afirmar que a equipe de help desk da Copel se enquadra no conceito de equipes virtuais apresentado por ZIMMER e BOFF (2005), uma vez que as equipes interagem à distância HD1, HD2, campo e gestores utilizam recursos tecnológicos avançados para manter contato e executar suas tarefas e atingirem objetivos comuns. Segundo o conceito de DUARTE e SNYDER (1999) esta equipe virtual pode ser definida como sendo do tipo equipes de serviços, porquê os clientes são os demais funcionários da empresa atendidos pelo help desk. Os questionários foram divididos em 2 grupos: O primeiro grupo foi formado pelos gestores, que respondeu às questões relativas aos processos, sistemas, base de conhecimento e geração de conhecimento. O segundo grupo foi formado pelos técnicos de campo, HD1 e HD2, cujas questões respondidas foram relativas aos procedimentos operacionais, base de conhecimento e geração de conhecimento. Os questionários foram, então, organizados e pontuados, conforme critério mencionado em tópico anterior. A primeira tarefa, após a digitação de todos as pontuações, foi eliminar as questões que não deveriam ter sido respondidas. Esta eliminação foi necessária uma vez que foi recomendação da gerência de TI que as questões precisavam ser direcionadas, nem todas para todos, em função dos skills de cada função pesquisada. Foram identificadas algumas questões aleatórias sem respostas, por atores diversos. Esta falha pode ter ocorrido em função de distração ou mesmo manifestação de uma opção de neutralidade. Desta forma, foi atribuído o valor 2,5 para estes elementos vazios (pontuação neutra). Gestores Para o grupo de respostas dos gestores foi calculado a média, desvio padrão e variância e realizou-se o cálculo do coeficiente alfa de Cronbach. Como o cálculo desse coeficiente resultou em um número menor (0,57)que o mínimo recomendável (0,60), optou- 11

se pela eliminação da questão que traria maior readequação para este coeficiente. Após a eliminação de uma das questões, o coeficiente alfa de Cronbach passou para 0,81. A tabela a seguir mostra o ranking das médias das questões remanescentes, sendo que resultados importantes podem ser destacados: RESULTADOS Questões Categoria e elemento de análise Média Desvio Padrão Ranking 1 Utilização da base de conhecimentos 3,33 0,52 1 2 Utilização da base de conhecimentos 3,00 0,00 2 4 Atualização da base de conhecimentos 3,00 1,10 3 6 Autonomia das condições capacitadoras 2,75 0,99 4 21 Intensão das condições capacitadoras 2,50 0,84 5 7 Colaboração face a face 2,17 1,33 6 Quadro 1 Ranking das respostas dos gestores. Pela análise das médias das respostas os itens mais bem pontuados pertenceram à mesma categoria de análise e se referiram ao mesmo elemento: utilização da base de conhecimentos (questões 1 e 2). Isto aponta para uma convergência de opiniões dos gestores do help desk da Copel, de que a base de conhecimentos está presente e é utilizada na solução dos problemas dos usuários. Logo na seqüência, o que indica uma sinergia nas respostas, constatou-se que esta mesma base de conhecimentos é constantemente atualizada (questão 4) quando surge um novo problema. Por outro lado, cabe uma ressalva quando se analisa o resultado da questão 7, que representa o elemento de análise colaboração face a face. A baixa média para este item indica que os problemas não são compartilhados, as soluções não são fruto de uma ampla discussão ou fórum, mas provavelmente de um grupo restrito. Fazendo uma ponte com um dos resultados que será discutido mais para frente no grupo dos técnicos, o elemento de análise atualização da base de conhecimento (base de procedimentos para os técnicos), está entre os que tiveram menor média. Isto ratifica a analisa anterior de que a geração de conhecimento com base em problemas novos está restrito a pequenos grupos. Um item que certamente merecerá atenção dos gestores de TI é o fato de ter ocorrido uma baixa pontuação para o elemento de análise intenção das condições capacitadoras. Este item se refere a existência de um sistema de gerência que controla a padronização do conhecimento adquirido; ele envolve uma estratégia da organização para definição dos tipos de conhecimentos que precisam ser desenvolvidos e controlados. As respostas apontam para a necessidade de um maior cuidado e direcionamento estratégico das políticas de gestão do conhecimento. Técnicos Para o grupo de respostas dos técnicos de campo, HD1 e HD2 foi calculado a média, desvio padrão e variância, para a realização do cálculo do coeficiente alfa de Cronbach e a posterior análise dos resultados. Como o resultado do coeficiente alfa de Cronbach foi um número menor (0,55) que o mínimo recomendável (0,60), optou-se pela eliminação da questão que traria maior 12

readequação deste coeficiente. A eliminação de umas das questões fez com que o alfa de Cronbach passasse a 0,61. A tabela a seguir mostra o ranking das médias das questões remanescentes, sendo que conclusões significativas podem ser extraídas: Questões Categoria e elemento de análise RESULTADOS 18 Intensão das condições capacitadoras 3,68 0,48 1 15 Aplicabilidade do conceito de equipes virtuais 3,58 0,56 2 17 Aplicabilidade do conceito de equipes virtuais 3,52 0,63 3 19 Redes como forma de criação do conhecimento 3,52 0,57 4 2 Utilização da base de conhecimentos 3,45 0,62 5 16 Aplicabilidade do conceito de equipes virtuais 3,45 0,68 6 14 Redes como forma de criação do conhecimento 3,40 0,74 7 22 Autonomia como condição capacitadora 3,23 0,50 8 6 Autonomia como condição capacitadora 3,18 0,87 9 11 Aquisição como modo de criação do conhecimento 2,90 0,79 10 13 Utilização da base de conhecimentos 2,84 0,78 11 8 Autonomia como condição capacitadora 2,81 0,79 12 4 Atualização da base de conhecimentos 2,71 0,86 13 20 Atualização da base de conhecimentos 2,65 0,61 14 12 Utilização da base de conhecimentos 2,61 0,88 15 9 Colaboração face a face 2,55 0,85 16 3 Utilização da base de conhecimentos 2,05 1,14 17 7 Colaboração face a face 2,05 0,80 18 Quadro 2 Ranking das respostas dos Técnicos. Antes de abordar o elemento mais bem colocado na pontuação, vale mencionar as questões 15, 16 e 17, que procuraram capturar, na visão dos técnicos, a conceituação de equipes virtuais. Segundo suas respostas, o help desk da Copel se enquadra nos conceitos de equipe virtual, conforme já afirmado em tópicos anteriores, sendo que totalizando as respostas dos técnicos para este elemento de análise, as médias foram elevadas. O modo de criação do conhecimento por meio de redes (questão 19) foi um dos elementos mais bem pontuados e indica que a utilização do Notes (software gerenciador de e- mails) tem sido importante no aumento do conhecimento organizacional. Ressalva se faz para entender se este conhecimento permanece tácito ou vai para o explícito. Ao que indica a resposta a questão 4, relacionada à categoria de análise atualização da base de conhecimentos (base de procedimentos na linguagem dos técnicos), ainda não está em utilização no help desk um modelo de interação, fórum, que permita uma maior socialização dos conhecimentos tácitos, para uma posterior externalização, ou seja, mecanismos de criação do conhecimento como propõe NONAKA e TAKEUCHI (1997). Por outro lado, há que destacar-se, com forte constatação pelos técnicos (questão 2), que existe uma base de conhecimentos (procedimentos) que é efetivamente utilizada. Síntese Com base nas respostas de técnicos e gestores do help desk, utilizando o rankeamento de suas respostas para constatar a presença dos elementos de análise pesquisados, podemos resumir e responder aos problemas desta pesquisa como segue. - A equipe de help desk da Copel pode ser classificada com uma equipe virtual, segundo conceitos de ZIMMER e BOFF (2005), e esta configuração é perfeitamente visualizável pelas suas equipes. - Existe uma base de conhecimentos que é utilizada intensamente por gestores, especialistas e técnicos. Dentro desta base se encontra a base de procedimentos, amplamente utilizada pelos técnicos. O conhecimento é criado principalmente pela interação em rede dos Média Desvio Padrão Ranking 13

técnicos, com registro por meio de ferramentas tecnológicas como o Notes. Os dados acima apontam para o como se dá o conhecimento organizacional, uma das questões propostas para este trabalho. - A maior partes dos elementos de análise que dão visão de como a interatividade contribui para gerar conhecimentos se mostraram pouco pontuados; exceção da categoria Colaboração Assíncrona Distribuída, que diz respeito justamente à utilização de ferramentas eletrônicas para a comunicação em rede. Isto aponta para uma carência de contato face a face, fóruns de discussão, simpósios ou ambientes de debates, para criar a oportunidade de socialização e externalização, para transformação do conhecimento tácito em explícito. A base de conhecimentos e procedimentos são atualizadas, porém ainda há muito conhecimento tácito a ser normatizado. Estes fatos explicam como a interatividade contribui para gerar conhecimento e como os mesmos são externalizados nas equipes de help desk e que este é o ponto que merece atenção da gerência para implantação de procedimentos de melhoria contínua. Em resumo, a estrutura está perfeitamente delineada, processos e procedimentos definidos, existem os mecanismos para captura e registro do conhecimento, os usuários estão sendo bem atendido conforme apontam as métricas, faltando apenas a consolidação do mecanismo de transformação dos conhecimentos adquiridos com interação em rede das equipes, a focalização na utilização de mecanismos que permitam a maior conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. 5 CONCLUSÃO O objetivo deste trabalho foi verificar como ocorre o conhecimento organizacional, as interações e a externalização do conhecimento em equipes virtuais. Para isto foi realizado um estudo de caso no help desk da COPEL, Companhia de Eletricidade do Estado do Paraná. A equipe de help desk da Copel possui características de equipe virtual conforme definido por ZIMMER e BOFF (2005), a clareza de propósitos e as especificidades citadas por HUGHES (2003), característica de equipe de serviços citada por DUARTE e SNYDER (1999), a velocidade das respostas abordada por MONTEIRO (2006) e os fatores que levam as organizações a adotarem equipes virtuais citados por CARLÓPIO (2000). Sobre a categoria Base de Conhecimento, com base nas definições de SEMER (2003), verificou-se que o conhecimento organizacional ocorre entre os atores da equipe e a organização por meio de uma base conhecimentos que parte dos gestores dos processos de Ti, aplicativos na forma de sistemas que possibilitam o registro das informações e processos da área e os processos de atendimento tendo como elemento principal a base de procedimentos que conta atualmente com 1500 procedimentos de atendimento. Quanto à categoria de análise Modos de Criação do Conhecimento, de acordo com DAVENPORT e PRUSAK (1998), verificou-se a utilização de ferramentas avançadas de comunicação que contribuem significativamente para a interação entre os membros da equipe, por meios eletrônicos, contribuindo assim para a geração de mais conhecimentos tácitos e explícitos. Sobre a categoria de análise Colaboração, com base na matriz de colaboração entre equipes abordado por PRECUP et al (2003), verificou-se a troca e transferência a distância de conhecimento entre os indivíduos com uso de redes de comunicação, utilização de tecnologias específicas para facilitar a interação a distância, a capacidade de transcender distâncias e limites da organização, a finitude onde se depende as vezes de membros externos a equipe para prover as soluções desejadas e a participação onde se envolve membros de equipes diferentes para tratar das questões que surgem no dia-a-dia. 14

E finalmente, utilizou-se os conceitos de NONAKA e TAKEUCHI (1997) para as Condições Capacitadoras da criação do conhecimento, verificou-se a condição de intenção onde a estratégia de conhecimento do help desk depende do controle exercido pelos gestores. Partindo-se da interação dos modos de conhecimento tácito e explícito, se obtém os modos de conversão do conhecimento. Nesse sentido verificou-se que a externalização de conhecimentos em parte ocorre na medida em que padrões de atendimento são criados ou atualizados a partir da socialização de conhecimentos entre os indivíduos, todavia, a externalização poderia se dar de forma mais abrangente se houvesse ações específicas de socialização dos conhecimentos, como fóruns de discussão dos assuntos do atendimento ao usuário, que são importantes de acordo com as respostas dos técnicos e gestores aos questionários. A estrutura bem delineada e uma boa base de procedimentos integrando a base de conhecimentos existente confirma a existência de um processo de gestão do conhecimento organizacional na equipe estudada, todavia percebeu-se que existem oportunidades para expandir esse conhecimento, principalmente por uma busca mais acentuada da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito, um desafio contínuo da gestão da equipe estudada. 6 REFERÊNCIAS CARLÓPIO, J. Management of Innovation and Technical Change. UPDATE 4. 21 april 2000. Disponível em: <http//www.implementer.com/updates/updatedocs/4.virtual.teams.doc> Acesso em: 09 jan. 2006. DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. DUARTE. D. L.;SNYDER, N. T. Mastering virtual team: strategies, tools, and techniques that succeed. San Francisco: Jossey-Bass, 1999. GEORGE, D., MALLERY, P. SPSS for Windows Step by Step: S Simple Guide and Reference. 11.0 update. 4 th Ed. Boston: Ally & Bacon, 2003. GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1999. GODOY, A. S. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administração de Empresas. v. 35, n. 3, p. 20-29, mai./jun. 1995. GOODE, W. J.; HATT, P. K. Métodos em pesquisa social. São Paulo: Nacional, 1979. GÜNTHER, H. Como Elaborar um Questionário. Série: Planejamento de Pesquisa nas Ciências Sociais. Nº 1. Brasília, DF: UnB, Laboratório de Psicologia Ambiental, 2003. HAIR JR, J. F; Et al. Multivariate Data Analysis. 4ed. New Jersey: Prentice Hall, 1995. HUGHES, W. M. Virtual project teams. Pmi Issig Review, v. 13, n. 3, mai. 2003. MONTEIRO, L. G. Equipes virtuais. Disponível em: <http://www guiarh.com.br/p43. html> Acesso em: 27 jan. 2006. NONAKA, I.;TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campos, 1997. 15

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