ANAIS ALIANÇA ESTRATÉGICA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE BEBIDAS

ALIANÇA ESTRATÉGICA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE BEBIDAS ROGER AUGUSTO LUNA ( rog_luna@hotmail.com ) UNIFOR - Universidade de Fortaleza FREDERICO REGIS FEITOSA BESSA ( fredbessa@hotmail.com ) UNIFOR - Universidade de Fortaleza FERNANDO LUIZ EMERENCIANO VIANA ( fernandoviana@unifor.br ) UNIFOR - Universidade de Fortaleza RESUMO Este artigo tem o objetivo de analisar as alianças estratégicas entre elos da cadeia de suprimento de uma empresa de bebidas de forma a contribuírem entre si para a efetivação de projetos. Como processo metodológico, foi realizada uma pesquisa aplicada com enfoque qualitativo e exploratório por meio de um estudo de caso único em uma cadeia de suprimentos do segmento de bebidas. Esta pesquisa traz o projeto Glass is Good como fonte de estudo das alianças entre os elos da cadeia. Para embasar a presente pesquisa, foi realizada uma revisão bibliográfica sobre cadeia de suprimentos sustentáveis, relacionamentos colaborativos e alianças estratégicas. Como resultados da pesquisa foram identificados os elos da cadeia de relacionamento e como eles operam entre si para atingir os resultados obtidos com o volume de garrafas recicladas. Palavras-chave: AliançasEstratégicas;Cadeia de Suprimentos;Relacionamentos Colaborativos. 1. INTRODUÇÃO O atual ambiente de negócios tem se caracterizado pela competitividade e por complexidades crescentes e pelas novas demandas do mercado consumidor (DUBELAAR; CHOW; LARSON, 2001). Neste contexto, para que obtenham êxitos, as empresas necessitam buscar novas formas de sustentabilidade de seus negócios e reestruturações em seus processos (GAMMELGAARD; LARSON, 2001). A utilização de atividades de parceria com o sentido de se empreenderem relações de produção com outras empresas não é atividade recente (NARULA; HAGEDOORN, 1999). A ideia é que conglomerados organizacionais são capazes de trazer retornos aos seus participantes de forma mais eficientes que as ações empreendidas de forma individual (KRUGMAN, 1995). Para Dunning (1995), a colaboração entre empresas deve ser considerada a primeira e a melhor opção, e não mais vista como a última alternativa disponível. Estudos mostram iniciativas e práticas da gestão da cadeia de suprimentos, com uma ampla diversidade de opções para o gestor desenvolver relações interorganizacionais que podem reestruturar e consolidar os laços com os fornecedores (PIRES, 2009; LÉLIS; SIMON, 1/16

2013). O relacionamento entre os elos da cadeia de suprimentos tende a aumentar uma vez que a tendência é a redução no número de fornecedores ou participantes do processo (VIANA; LUNA; LIMA, 2014), estabelecendo uma base confiável e segura para os relacionamentos (DORNIER et al. 2000). Johnston et al. (2004) afirmam que o aumento dos relacionamentos colaborativos entre os elos levam a um desempenho superior e que ele pode ser percebido pelos envolvidos. O gerenciamento do relacionamento da cadeia de suprimentos chama a atenção pela sua alta possibilidade redução de custos, desenvolvimento de novos produtos e serviços, ampliação de processos entre as empresas (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998).Lélis e Simon (2013) afirmam que os desafios para que atingir estes níveis de interação, eficiência na gestão da cadeia e satisfação dos clientes ainda pode sofrer com algumas barreiras, como por exemplo: dificuldade em coordenar longas cadeias, conflitos de interesses. A utilização de recursos naturais e consequente produção de recursos e desperdícios, atribuídos principalmente ao processo industrial, contribuem para a degradaçãoambiental e extrapolação da capacidade do meio de se auto compensar, não sendo,portanto, percebidas como sustentáveis para o ecossistema do planeta (BEAMON, 1999). A necessidade de preservação e sustentabilidade das empresas é algo que deve ser adotado no presente, propondo ações imediatas e sustentáveis para as gerações futuras (SEURING; MULLER, 2008). Tratando-se especificamente do segmento de bebidas alcoólicas, que normalmente trabalha com embalagens de vidro para envase de seus produtos, é necessário ter uma atenção ao longo da cadeia de suprimentos com os relacionamentos e as alianças realizadas com o proposito de contribuir para um melhor desempenho, lucratividade e cooperação entre as empresas. Diante disto, este trabalho tem o objetivo geral de analisar as alianças estratégicas entre os elos da cadeia de suprimento de uma empresa de bebidas buscando compreensão de que forma os elos contribuíram entre si para a efetivação das alianças e para a implantação de um projetode coleta e reciclagem de vasilhames de vidro. Como fonte de estudo, o projeto Glass is Good servirá de base para a compreensão da aliança estratégica entre os envolvidos na cadeia de suprimentos. O artigo está estruturado de forma a atender o objetivo principal da pesquisa, conforme a seguir; na seção 2 são apresentados os conceitos preliminares a respeito de cadeia de suprimentos, alianças estratégicas e relacionamentos colaborativos. Na seção 3, é apresentada a metodologia de pesquisa. Finalmente nas seções 4 e 5, são apresentados e analisados os resultados da pesquisa de campo, bem como as conclusões e limitações do estudo. 2. REFERENCIAL TEÓRICO A seguir serão introduzidos os temas sobre gestão da cadeia de suprimento, alianças estratégicas e relacionamentos colaborativos, as quais suportaram a pesquisa na fase de entendimento teórico sobre os tipos de relacionamentos interorganizacionais na cadeia de suprimentos, os quais servem também para a análise e inter-relação com os achados de campo. Estudos na área de operações, cadeia de suprimento e logística, demonstram ainda não haver um consenso em suas bases teóricas, deixando lacunas que ainda devem ser preenchidas, ampliando assim as bases de conhecimento (BURGESS; SINGH; KOROGLU, 2006; ZUCATTO; WELLE; DA SILVA, 2013). 2/16

2.1. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Sustentável Já não é de hoje que as empresas não trabalham de forma individual, a interdependência se tornou uma forma de agregar valor ao produto da empresa, de reduzir custos, além de uma forma de gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos (SEURING; MULLER, 2008; PARMIGIANI; RIVERA-SANTOS, 2011; LÉLIS; SIMON, 2013). Mentzer et.al. (2001) que a estabelece a cadeia de suprimentos como um conjunto de três ou mais entidades, envolvidas diretamente no fluxo total de produtos, serviços, finanças e informações, de uma origem até o cliente final. Attaran e Attaran (2007) destacam que muitas trocas (informações e processos) entre os elos da cadeia de suprimento surgiram nos últimos anos. Estas trocas têm fomentado uma eficiência na logística e nos negócios das empresas. Existe uma tendência de crescimento neste âmbito, pois há muitas oportunidades de colaboração na cadeia de suprimento. Para Chen e Paulraj (2004), a cadeia de suprimento procuraum melhor desempenhopor meio de uma melhorutilização dosrecursosinternos e externosa fim decriar uma perfeita harmonia entre os processos de cada elo. Portanto, no contextoda gestão da cadeia de suprimento,o desempenhonão émaisafetado por umaúnica empresa; na verdade, o desempenho de todos os membrosenvolvidos contribui parao desempenho global de toda acadeia de suprimento. Segundo Lélis e Simon (2013), estudos sobre a gestão da cadeia de suprimentos têm apresentado vários conceitos, modelos e abordagens, entre eles, Lambert, Stock e Ellram (1998) consideram a gestão da cadeia de suprimentos como a integração de todos os processos chave do negocio. Na visão de Cigolini, Cozzi, e Peroni (2004), a gestão da cadeia de suprimentos leva as empresas a cooperar entre si com o intuito de incrementar o faturamento, tanto em volume, quanto em valor, além da lucratividade para toda a cadeia, mais do que competirem individualmente por estes ganhos. A partir desta definição, pode-se estabelecer que a integração destas entidades ou elos, gere uma sinergia nos processos e operações estabelecidos entre eles (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998). Conforme Slack, Chamber e Johnston (2009), o comportamento da cadeia de suprimentos é definido pela sua política de gestão, para que as operações na cadeia sejam apropriadas às necessidades dos consumidores finais. Para maximizar a lucratividade da cadeia, os principais objetivos da gestão da cadeia de suprimentos são: focalizar na satisfação dos clientes finais; formular e implementar estratégias baseadas na obtenção e retenção de clientes finais; e gerenciar a cadeia de maneira eficaz e eficiente. Lambert, Cooper e Pagh (1998) afirmam ainda que o gerenciamento total da cadeia de fornecedores exige uma grande demanda de tempo, relacionamento e custos operacionais, porém este gerenciamento até o ponto de consumo dá ao seu controlador o poder sobre a cadeia como um todo, devido à importância do relacionamento com o usuário final. As empresas necessitam trabalhar em conjunto dentro de suas cadeias de suprimento, pois só assim conseguirão atingir seus objetivos de redução de custos e melhoria no seu desempenho (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998). Nesse sentido, Seuring e Muller (2008) argumentam que há uma necessidade maior de cooperação entre as empresas parceiras na 3/16

gestão da cadeia de suprimentos.para Slack, Chamber e Johnston (2009) quando se emprega o termo parceria ou aliança entre os elos da cadeia, espera-se que haja cooperação, compartilhamento de recursos e benefícios mútuos, os quais se operassem individualmente, não obteriam com êxito. Com a evolução da gestão da cadeia de suprimentos, a empresas sentiram a necessidade de ampliar suas competências e fazer a gestão verde da cadeia de suprimentos, além de, cuidar também da sustentabilidade ambiental dos processos que envolvem a cadeia como um todo (SRIVASTAVA, 2007). Para Seuring e Muller (2008), o desenvolvimento sustentável é algo que deve atender às necessidades presentes sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades. Assim sendo, uma cadeia de suprimentos sustentável é formada pela gestão de materiais, informação entre o fluxo, além da cooperação entre as empresas ao longo da cadeia. O Green Supply Chain Management (GSCM) está intimamente relacionado com as práticas ambientais que auxiliam na melhora do desempenho ambiental das empresas de uma mesma cadeia de suprimentos, desenvolvendo desde ações reativas até práticas mais próativas (ZHU; SARKIS, 2004). Srivastava (2007) afirma que a gestão do ciclo de vida do produto torna-se fundamental para as empresas atuarem de forma pró-ativa nas questões ambientais, isto é, na reciclagem, no retrabalho e na logística reversa. No conceito de GSCM os efeitos ambientais são vistos e considerados em todos os elos da cadeia de suprimento, desde a sua origem, considerando o desenvolvimento, produção e entrega, até o destino final dos produtos, isto é, consumo ou retorno aos canais reversos (SRIVASTAVA, 2007). Nota-se que a preocupação do envolvimento dos elos da cadeia tanto na gestão de seus processos, quanto nas questões ambientais, fortalecem as parcerias e desenvolvem relacionamentos mais sólidos entre eles. As alianças estratégicas surgem como propostas para as empresas viabilizarem seus projetos ou atividades em comum entre eles. 2.2. Alianças Estratégicas As pesquisas desenvolvidas sobre o tema das alianças estratégicas incluem estudos proeminentes apontando os principais expoentes que escreveram sobre essas abordagens. Optou-se por examinar a literatura disponível e enumerar os principais benefícios das alianças estratégicas, tais como: a complementariedade de recursos e o acesso a insumos em prol do aproveitamento de oportunidades de mercado e de sobrevivência; a necessidade de aprendizado, visando suprir déficits de habilidades e adquirir competências; a aprendizagem coletiva; o acesso ao capital social; a melhoria da qualidade da relação com os fornecedores; o acesso ao mercado de capitais; a aquisi- ção tecnológica; ganhos econômicos; entre outros (ALMEIDA; MACHADO, 2013; BALESTRIN; VERSCHOORE; REYES; 2010; DOZ; HAMEL, 1998; GULATI, 1998; LI; QIAN; QIAN, 2013; PELLEGRIN et al, 2007; PREECE, 1995; TSANG, 1998). A integração efetiva dos processos logísticos entre fornecedores e clientes na cadeia de valor envolve a formatação e o gerenciamento de alianças estratégicas entre as empresas, gerando assim o aumento do vínculo de relacionamento entre os agentes, em que processos interorganizacionais serão integrados (DUBOIS; HAKANSSON,1997; EBERS; JARILLO, 1998; COOKE; MORGAN, 1998). 4/16

Para Hamel e Doz (2002) a formação de alianças estratégicas é o resultado da junção de forças complementares, combinando perspectivas e compreensões, com o objetivo de reduzir as incertezas e acelerar a aprendizagem. As alianças estratégicas são caracterizadas como uma conformação organizacional por meio da qual empresas deliberadamente decidem empreender um projeto comum (LIPNACK; STAMPS, 1994) No campo empresarial, as alianças estratégicas são definidas como empreendimentos, envolvendo transações em um mercado aberto, por meio de empreendimentos cooperativos formais ou informais, ou com total internalização das atividades pelo processo de fusão, aquisição, participação societária e joint ventures (LORANGE; ROOS, 1996). Dessa forma, as alianças estratégicas se baseiam no grau de interdependência, desenvolvimento de responsabilidades e confianças mútuas entre as partes envolvidas (CONTRACTOR; LORANGE, 1988). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) entendem que as alianças estratégicas são diferentes formas de arranjos cooperativos entre fornecedores e clientes e até mesmo entre concorrentes com o objetivo de atender um cliente em especial. Na sua concepção sobre aliança estratégica, Aaker (2001) explica o fenômeno como sendo a colaboração entre duas ou mais organizações, no intuito de potencializar suas forças para que alcancem metas estratégicas. Isso implica a contribuição e a adaptação de ativos e competências necessários para a colaboração e manutenção ao longo do tempo. No escopo das alianças estratégicas encontram-se diversas formas de estruturação de relacionamentos, como joint ventures, cluster, acordos cooperativos, integração horizontal, redes empresariais, entre outros. As empresas, quando participam de um processo de alianças, formatam arranjos por meio dos quais partilham os custos, os riscos e os benefícios de explorar e arriscar novas oportunidades de negócios. Como mencionado anteriormente os formatos desses arranjos podem ser de consórcios, franquia/licenciamento, contratos de fornecimento ao longo prazo em parceria, pesquisa e desenvolvimento conjuntos, acordos de marketing e joint ventures (MORH; SPEKMAN, 1994). Os estudos de Hamel, Doz e Prahalad (1989) indicam que a razão para formação da aliança estratégica tem origem nos baixos custos da obtenção de acesso a tecnologias e a novos mercados, já que em um empreendimento isolado, necessitariam aportar maiores recursos financeiros para desenvolver produtos e penetrar em novos mercados. Portanto, as empresas são levadas a formar parcerias no intuito de responder às rápidas mudanças tecnológicas e à globalização dos mercados e das economias (HAMEL; DOZ, 2000). Lewis (1992) observa o fato de que uma das razões de ser das alianças estratégicas é a ampliação do valor do conhecimento, devido à proximidade dos relacionamentos entre as empresas parceiras, criando mais oportunidades para a descoberta de informações. Conclui que o nível de aprendizado está diretamente relacionado com a maneira pela qual a empresa relaciona-se com seu parceiro. No entanto, algumas condições são necessárias para o sucesso das alianças: os gerentes devem ter entendimento claro e estratégico de suas capacidades atuais e futuras; devem examinar cuidadosamente os valores, comprometimento e capacidades de seus potenciais parceiros; e entender claramente os riscos envolvidos. Além disso, as alianças devem ser estruturadas e gerenciadas como empresas separadas; as operações e as organizações tradicionais precisam ser mudadas de modo que sejam abertas ao aprendizado com os 5/16

parceiros, que, por sua vez, devem ter confiança mútua. Por fim, as alianças devem ser conduzidas, e não apenas gerenciadas (BADARACCO, 1991). Um dos objetivos de uma aliança estratégica é aprender com os parceiros e desenvolver competências para a obtenção de valor mediante a combinação de recursos, posições, habilidades e fontes de conhecimentos. Os parceiros contribuem com recursos únicos e diferenciados, por exemplo: habilidades, marcas, relacionamentos, posições e ativos tangíveis, para o sucesso de suas alianças, e as alianças criam valor quando esses recursos são coespecializados, tornando-se mais valiosos se reunidos num esforço conjunto do que de forma isolada (HAMEL e DOZ, 2000). 2.3. Relacionamentos Colaborativos Ford et al. (2003) afirmam que os relacionamentos baseados em ações colaborativas, parcerias e alianças estratégicas estão se tornando cada vez mais comuns. A principal razão para esse fenômeno é que se atribui a esses relacionamentos a obtenção de vantagens competitivas. Estudos têm comprovado que relacionamentos de longo prazo com fornecedores, baseados na colaboração, levam a desempenhos superiores (CHEN; PAULRAJ; LADO,2004; METCALF et.al., 1992; DYER, 1997). Chen, Pauraj e Lado (2004) salientam, ainda, que relacionamentos mais próximos com fornecedores pode ser fonte de vantagem competitiva sustentável. Para Lélis e Simon (2013) quanto mais elementos motivadores, maior a chance de sucesso na parceria, com isto estas relações possuem os seguintes elementos: Planejamento; Controles Operacionais; Riscos/Recompensas compartilhadas; Confiança e comprometimento; Estilo de contrato que estimula o médio ou longo prazo; Escopo de indicadores de desempenho ampliado; Investimento financeiro em tecnologia e infraestrutura As empresas que enfatizam relacionamentos colaborativos entre parceiros da cadeia de suprimentos tendem a ter maiores benefícios econômicos, comparado com outras empresas que mantêm relacionamentos tradicionais. Para Slack, Chamber e Johnston (2009), todo o comportamento da cadeia de suprimentos é fomentado a partir de relacionamentos entre os elos que participam desta cadeia. Segundo Gimenez e Ventura (2005), relacionamentos colaborativos entre os membros de uma cadeia de suprimentos contribui para reduzir custos, obter melhores níveis de estoque e reduzir custos de produção. Dyer (1996) verificou que a integração dos diferentes processos produtivos por meio do comportamento colaborativo reduz os riscos financeiros investidos na produção e, por consequência, aumenta as medidas de desempenho empresarial. Com base nas considerações de Dyer (1997), um arranjo organizacional baseado em relacionamentos colaborativos pode melhorar sua eficiência tanto pela redução dos custos de produção, quanto pela redução dos custos de transação. Essa estrutura, ao reduzir a incerteza e o comportamento oportunista dos agentes, contribui para que os custos de transação dessa estrutura de governança sejam menores em relação a outras formas alternativas. Uma perspectiva teórica comum de se analisar relacionamentos colaborativos entre fornecedores e clientes, segundo Håkansson e Snehota (1995), é encontrada na Teoria dos 6/16

Custos de Transação. A essência dessa teoria é que as transações com diferentes características precisam de diferentes mecanismos de governança, variando de hierarquia a coordenadas pelo mercado e sustentadas em dois pressupostos comportamentais: a racionalidade limitada dos agentes econômicos e no oportunismo presente nas ações dos agentes econômicos (WILLIAMSON, 1991). A racionalidade limitada se refere à incapacidade dos atores econômicos de formular e resolver problemas complexos e em processar as informações. A possibilidade de oportunismo, através da manipulação ou sigilo de intenções e/ou informações, com o intuito de obter vantagens além do escopo inicial do contrato, pode gerar conflitos entre os envolvidos na transação, outros aspectos das transações são os três tipos básicos de estrutura de governança sugeridos por Williamson (1991): 1) governança pelo mercado forma adotada em transações não-específicas, onde as partes recorrem apenas à sua própria experiência; 2) governança trilateral é necessária a indicação antecedente de uma terceiraparte tanto na avaliação da execução da transação, quanto na possibilidade de dirimir conflitos. Revela um caráter ocasional de transações. 3) governança específica de transação em contraponto às transações de mercado, há um aumento no risco da transação ea possibilidade do surgimento de conflitos permeados por incerteza. 3. METODOLOGIA Para atender o objetivo geral deste estudo, foi proposta a realização de um estudo de caso. Segundo Yin (2010) a utilização do estudo de caso é feita em muitas situações para contribuir com o conhecimento que temos dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais, políticos, entre outros, podendo ser causais, exploratórios ou descritivos. A escolha do projetoglass is Good (GiG)se deu pela sua relevância como processo de sustentabilidade e parceria na cadeia de suprimento, além da importância para a sociedade comprovada pelo Premio ECO 2012, na modalidade práticas de sustentabilidade, da Amcham, bem como a indicação ao prêmio PR NEWS (ABRAS, 2012; MAXPRESS, 2012), além de estar relacionado no anuário As 50 empresas do bem, da revista Isto é Dinheiro 2013. Para obtenção e coleta de dados, foi utilizada a pesquisa no site do projeto Glass is Goodem questão, onde estão disponíveis informações relevantes à pesquisa e foram feitas entrevistas em profundidade, com o suporte de um roteiro semiestruturado, os entrevistados foram definidos através de seu grau de conhecimento e envolvimento no processo e gestão do projeto, conforme abaixo: - Área de Responsabilidade Corporativa (Diageo): Devido a ser o mentor e gestor do projeto na empresa. - Área de Logística (Diageo): Responsável pela interface entre a cooperativa e as transportadoras para a retirada dos vidros nas casas noturnas parceiras no projeto. - Cooperativa Vira-Lata: Ator principal na cadeia, pois é responsável pela coleta, separação e venda do caco de vidro para a indústria. - Área de Compras (Owens-Illinois Group): responsável por executar o processo de compra e remanufatura do vidro recebido. 7/16

- Casa Noturna 1 e 2: Membros participantes do projeto Glass is Good (GiG), possuem o papel de armazenar as garrafas para posterior retirada pela cooperativa. As informações coletadas, tanto nos sites de internet quanto nos documentos pesquisados, foram devidamente registradas em diários de campo, que foram utilizados à medida que houve a necessidade de embasar, complementar e ou justificar alguma informação dada pelo entrevistado. Para Fachin (2001, p. 152), a pesquisa documental consiste na coleta, classificação, seleção difusa e na utilização de toda espécie de informações, compreendendo também as técnicas e métodos que facilitam a sua busca e a sua identificação. Posteriormente, as entrevistas foram transcritas, organizadas de forma que viabilizaram o entendimento, definindo-se a análise do conteúdo como forma de interpretação dos dados (BARDIN, 2011). Com a documentação analisada e selecionada, deu-se inicio ao tratamento de dados,foram aplicadas as etapas de codificação, categorização, inferência e interpretação propostapor Bardin (2011). Como suporte ao tratamento dos dados, foi utilizado o software Atlas.ti versão 7.1. Também foram utilizadas figuraspara facilitar a compreensão dos pesquisadores e interessados no tema e os resultados são apresentados na seção de análise dos resultados. 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS Neste tópico são apresentados os achados de pesquisa, os dados serão apresentados e analisados em quatro blocos de informações. O primeiro bloco trata da descrição das empresas envolvidas. O segundo bloco trata da descrição do caso do projeto GiG, analisando sua estrutura, funcionamento e volume trabalhado. No bloco três, haverá a descrição da cadeia de suprimento da empresa e como ela se posiciona para o atendimento do projeto. Por fim, o quarto bloco tratará de aspectos relacionados à sustentabilidade da aliança, confiança, satisfação e colaboração entre os parceiros. 4.1. Descrição das Empresas Envolvidas Empresa focal: Diageo do Brasil. A Diageo é a líder mundial no segmento de bebidas alcoólicas, dona de marcas como Johnnie Walker, J&B, Buchanan s, Smirnoff, Cîroc, entre outras, estando presente em aproximadamente 180 países, contando com uma equipe de mais de 20 mil profissionais em todo o Mundo. Empresa suporte 1: Cooperativa Vira-Lata. Cooperativa atuante na cidade de São Paulo, sendo formada por 60 catadores de recicláveis, gerando renda para seus membros por meio da venda dos materiais coletados. A cooperativa é conveniada à Secretaria de Serviços de SP. Empresa suporte 2: Owens-Illinois Group. A empresa é líder mundial na fabricação de embalagens de vidro. Fundada em 1903, atualmente possui 77 unidades produtivas em 22 países, com mais de 22 mil funcionários pelo mundo. Em 2013, obteve um faturamento líquido de US$ 7,0 bilhões. Empresas suporte 3: Bares e Casas Noturnas. O projeto estabeleceu parceria com bares e casas noturnas na cidade de São Paulo, são mais de 100 estabelecimentos, os quais recebem orientação de armazenagem e, em alguns casos, recebem pequenas maquinas personalizadas que trituram vidros no próprio local. 8/16

4.2. Descrição do Caso O projeto Glass is Good(GiG) é desenvolvido pela empresa Diageo, surgindo da ideia de seus funcionários. Com o apoio e patrocínio da empresa, a partir de um grupo multifuncional de diversas áreas, buscou-se alianças com a fabricante de vidro Owens-Illinois e com a Cooperativa de reciclagem Vira-Lata, fato que corrobora as ideias de Fontenele (2010), que sustenta que a formação de equipes multifuncionais possibilita um maior êxito nos projetos. Esta equipe abriu novas negociações e formou parcerias com diversas casas noturnas e bares no Estado de São Paulo, para que estes estabelecimentos armazenassem as garrafas de vidro, para que posteriormente fossem coletadas pela cooperativa em dias programados. As garrafas são separadas por cor, quebradas e os cacos de vidro são lavados na cooperativa, garantindo assim a qualidade do vidro que será vendido para a fabricante. O vidro é reciclado e utilizado na produção de novas garrafas, economizando energia, gerando menos CO 2, retirando menos matéria-prima do meio-ambiente. O vidro é um dos materiais mais recicláveis que existe e os seus benefícios para a sociedade são enormes. Neste processo a empresa focal não visa o lucro com o projeto, mas busca garantir que todas as garrafas de vidro que seriam descartadas no lixo pelos bares e casas noturnas cadastrados no programa, sejam devolvidas para reciclar, em vez de serem descartadas em lixo comum. A cooperativa garante aos seus cooperados rendimentos financeiros, uma vez que venderá todo o vidro coletado para a fabricante de vidro. A fabricante por sua vez garantirá a compra do vidro e terá sempre uma parte de sua demanda por matéria-prima suprimida pela cooperativa através do projeto. De acordo com a Diageo (2014) o projeto foi responsável por reciclar quase 5 mil toneladas de vidro, o que representa mais de 10 milhões de garrafas. O projeto é pioneiro em logística reversa neste formato e tem um papel fundamental na mobilização e relacionamento da cadeia produtiva, envolvendo clientes, indústria fabricante de vidro, cooperativa e a empresa de bebidas. A preocupação da empresa focal com os resíduos gerados está de acordo com a visão de Srivastava (2007) sobre a gestão do ciclo de vida do produto, já que a empresa pró-ativamente cria projetos ou processos visando à melhoria da gestão ambiental. 4.3. Estrutura da cadeia de suprimentos O segmento de bebidas é bastante diversificado, podendo haver vários elos atendendo o consumidor final ao mesmo tempo, reduzindo a distância entre o fabricante e o seu consumidor final, como pode ser observado na Figura 1. 9/16

Figura 1 - Cadeia de Suprimentos da Empresa de Bebidas Fonte: Elaborado pelos autores (2014) Nota-se que a empresa possui a montante, como primeiro nível de fornecedores, os responsáveis pelo abastecimento de suas linhas de produção/envase. Na parte a jusante da cadeia, a partir da empresa, que constitui o núcleo principal de análise, foram identificados dois grandes elos na cadeia; os distribuidores, que são responsáveis pelo abastecimento dos pequenos comércios, juntamente com os atacadistas, que também podem vender aos consumidores finais, ou até mesmo negociar produtos entre si. Devido à extensão da cadeia de suprimentos apresentada na Figura 1, as dificuldades de gestão em todos os elos e os altos custos para isto apresentam-se como fatores críticos para o sucesso o projeto, conforme apontado por Lambert, Cooper e Pagh (1998).Com isto, para o projeto GiG, a empresa focal estabeleceu trabalhar apenas com poucos parceiros da cadeia de suprimentos, visando atender de forma adequada às diretrizes estabelecidas do projeto, minimizando conflitos de interesses e facilitando a coordenação geral, corroborando com as ideias de Lélis e Simon (2013) e Viana, Luna e Lima (2014). Assim sendo, para atendimento do projeto GiG o desenho da cadeia de relacionamento colaborativo é apresentado na Figura 2. Figura 2 - Cadeia de Relacionamento do Projeto Glass is Good Fonte: Elaborado pelos autores (2014) 10/16

Pode se observar que, no desenho da cadeia de relacionamento a indústria, trata os processos relativos ao projeto GiG diretamente com os bares e casas noturnas, onde as bebidas serão consumidas e os vasilhames armazenados até o momento da retirada pela cooperativa, não existindo um intermediário entre eles para estabelecer a comunicação, já a cooperativa, posteriormente fará o contato com os bares e casas noturnas, programando a retirada destes vasilhames, reduzindo assim os custos operacionais e transacionais, corroborando com as ideias de Gimenez e Ventura (2005), que afirmam que esse tipo de colaboração prove redução de custos em todos os parceiros da aliança. 4.4. Sustentabilidade da Aliança A sustentabilidade da aliança se refere à possibilidade de continuidade da aliança e suas respectivas contribuições. Neste sentido, Badaracco (1991) destaca que existem algumas condições para o sucesso das alianças: entendimento do processo e riscos, comprometimento e gestão. Com isto, para a Owens-Illinois, é importante ressaltar o entendimento sobre qual a finalidade do projeto e qual a sua capacidade de gerar ganhos para todos. Owens-Illinois: O projeto Glass is Good é sinônimo de logística reversa [...] com o envolvimento de toda a cadeia produtiva em iniciativas como esta, será possível realizarmos ainda mais. Já para a Diageo, o comprometimento torna-se indispensável: [...] é um projeto que engaja toda a cadeia produtiva, além ter envolver a cooperativa de catadores, gerando também um cunho social. Todos participam e se preocupam com os resultados gerados. Cooperativa: [...] houve um treinamento das empresas envolvidas para que nós entendêssemos mais sobre segurança no trabalho e separação correta dos materiais, separando os vidros transparentes dos coloridos, gerando assim maior renda para a cooperativa [...] Casa Noturna 1: [...] é importante ter alguém como a Diageo incentivando a coleta seletiva e a cadeia como todo, nós como bares, casas noturnas, restaurantes, é importante ter alguém incentivando [...] Outro ponto relevante é a confiança, tanto para a formação quanto para a sustentabilidade da aliança. Casa Noturna 2: Nós só entramos neste projeto quando tivemos a certeza que este material seria reciclado, então conscientizamos nossos funcionários sobre responsabilidade social e meio ambiente [...] o projeto demonstra para a sociedade uma responsabilidade que todas as empresas deveriam ter. O projeto o Glass is Good (GiG) atende às expectativas da empresa, pois possui informações/conhecimentos sólidos na área de gestão da responsabilidade social e ética empresarial e seus objetivos finais buscam realizar a tomada de decisão, no intuito de fomentar também o processo de inclusão social. Ressaltam-se as ideias de Woiler e Mathias (2008), ao afirmarem que todo projeto deve ser parte integrante do processo decisório na implantação de uma estratégia organizacional, representando o comprometimento das partes envolvidas, desde a sua concepção até a fase das análises de retorno. Necessário destacar 11/16

também que a característica básica de um projeto consiste em tornar um trabalho, inicialmente fora das práticas rotineiras da área que deverá se integrar, após a sua implantação, rotineiro dentro da organização. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O artigo tem o objetivo de analisar as alianças estratégicas entre elos da cadeia de suprimento de uma empresa de bebidas, de forma a contribuírem entre si para a efetivação do projeto GiG. Com base no caso estudado, se confirma empiricamente que a participação em alianças permite às empresas colherem benefícios, compartilhando recursos e conhecimento, além da visibilidade perante a sociedade e o atendimento às legislações específicas sobre resíduos. A adaptação e a aceitação dos parceiros ao projeto aparecem como sendo um ponto importante no processo de constituição de relacionamento na cadeia de suprimentos. Atualmente o projeto atende à cidade de São Paulo, porém já existe um projeto piloto na cidade de Recife, em Pernambuco. A expansão fará com que o projeto se consolide como mais uma ferramenta de colaboração entre os elos da cadeia. Dentre os achados de pesquisa, além da temática principal da aliança entre os elos da cadeia de suprimento, pode-se destacar; responsabilidade social, atendimento à legislação ambiental e logística reversa. Como contribuição à sociedade, a pesquisa apresentou alguns prêmios e reconhecimentos que o projeto ganhou, por meio da redução do impacto gerado no meio ambiente pelos vasilhames de vidro que a empresa coloca no mercado através da venda de seus produtos. Outro ponto relevante é a educação, pois ela ainda é um gargalo nos processos de reciclagem no Brasil. Entretanto, cabe ressaltar que nem todas as alianças conseguem lograr êxito. Neste sentido,destacam-se alguns aspectos da aliança em estudo que contribuíram positivamente para queesta viesse de fato trazer todas essas contribuições aos sócios, são eles: envolvimento da alta direção das empresas no patrocínio do projeto, compartilhamento de informação entre os parceiros e dentro das empresas e a percepção positiva dos funcionários das empresas e da sociedade. Futuras pesquisas podem focar no viés da estratégia de logística reversa utilizada para o desenvolvimento do projeto, apresentando os principais direcionadores, custos logísticos e envolvimento da sociedade na temática da responsabilidade social. Além da possibilidade de generalizar o projeto para outros segmentos de mercado. 6. REFERÊNCIAS AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. Porto Alegre: Bookman, 2001. ANDERSON, E.; GATIGNON, H. Modes of foreign entry: a transaction cost analysis and propositions. Journal of International Business Studies, v. 17, n. 3, p. 1-26, 1986. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS - ABRAS. Projeto Glass is Good da Diageo, em parceria com a Owens-Illinois, conquista Prêmio ECO 2012. Disponível em: <http://www.abras.com.br/clipping.php?area=30&clipping=33121>. Acesso em: 15 jul 2014. 12/16

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