134 4. ESTRATÉGIAS DE OTIMIZAÇÃO PRODUTO X MERCADO A estratégia competitiva é desdobrada em estratégias funcionais como as estratégias de marketing, produção, tecnológica, entre outras. As estratégias funcionais devem suportar e viabilizar a vantagem competitiva desejada pela unidade de negócios e especificar como a unidade funcional em questão irá complementar as estratégias das outras áreas funcionais para que haja total integração entre elas (VANALLE, 1995). A estratégia competitiva, segundo PORTER (1980), tem por finalidade alcançar uma posição na indústria na qual a companhia possa melhor se defender das forças competitivas (relações com fornecedores, relações com compradores, novos entrantes, produtos substitutos e rivalidades entre firmas estabelecidas) ou influenciá-las em seu favor. Assim, para Porter, a estratégia consiste em posicionar a empresa dentro do seu ambiente e da sua indústria. O principal modo da organização chegar a esta posição protegida é, segundo VASCONCELOS e CYRINO (2000), construir barreiras à entrada de outras organizações na indústria em questão de modo a impedir a erosão das margens de lucratividade. A estratégia é, nesta perspectiva de Porter, uma escolha de otimização entre dois tipos gerais de combinações entre produtos e mercados (liderança em custos, diferenciação e focalização). Assim, a tradicional abordagem para a estratégia vinha sendo relatada de acordo com a estrutura genérica de PORTER (1985). De acordo com esta abordagem para estratégia, o caráter das forças externas é determinante em relação à dinâmica interna da organização.
135 No final da década de 80 o conjunto de idéias que se convencionou chamar de teoria dos recursos aparece como alternativa à abordagem tradicional de Porter. Assim, os estudos de Gestão Estratégica voltaram-se para os tipos de recursos internos que a organização deve possuir para ser bem sucedida, ou seja, para visão baseada em recursos. Para SPANOS e LIOUKAS (2001) a Visão Baseada em Recursos e a análise de Porter são complementares uma a outra no que se refere ao desempenho da organização; enquanto a primeira enfatiza o desenvolvimento e combinação de recursos para realizar vantagens competitivas, deve-se considerar a importância dos efeitos da indústria enfatizados por Porter. Esta abordagem, segundo DURAND (1998), muito justificadamente aponta que o desempenho da organização não é apenas o resultado do ambiente externo no jogo competitivo ( forças competitivas ), sendo que ele também varia de acordo com recursos explorados e alavancados pela organização para satisfazer necessidades de clientes e mercados. 4.1. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DA PRODUÇÃO Vasta pode ser considerada a coleção de trabalhos sobre Estratégias de Produção. No entanto, é atribuída a William Skinner a elaboração do conceito inicial sobre este assunto, através de seu artigo Manufacturing Missing Link in Corporate Strategy (SKINNER, 1969). Para o autor, a relação entre a estratégia da empresa e produção não era facilmente compreendida, embora a política de produção necessitasse ser especificamente projetada para atender as necessidades definidas no nível estratégico.
136 A argumentação inicial de Skinner, a respeito da importância da produção para a estratégia da empresa, tem sido o centro de várias definições sobre o conceito de estratégia de produção. A estratégia de produção é o conjunto de políticas, planos e ações relacionados à função produção, que visam dar sustentação à estratégia competitiva da empresa. (NOGUEIRA) Não obstante a diversidade de definições apresentadas para este conceito, a Estratégia de Produção é uma estratégia funcional e, portanto, deve promover sustentação à estratégia competitiva. Dado o fato de que os elementos que compõem o sistema produtivo devem ser concebidos para atingir determinadas tarefas, estratégias competitivas diferentes exigirão configurações distintas do projeto do sistema de produção. Neste sentido, cada tipo de estratégia demanda certas tarefas da manufatura, as quais são conhecidas por prioridades competitivas e foram inicialmente identificadas por SKINNER (1969) como sendo produtividade, serviço, qualidade e retorno sobre investimento. Em trabalhos subseqüentes, outros autores apresentaram diferentes combinações de prioridades como, por exemplo, HAYES e WHEELWRIGHT (1984) que definiram as prioridades como sendo custo, qualidade, confiabilidade e flexibilidade. Embora existam várias classificações das prioridades competitivas, um modelo de ampla aceitação é o de GARVIN (1993), que apresenta as
137 prioridades como sendo custo, qualidade, entrega, flexibilidade e serviço, além de desdobrá-las em várias sub-prioridades, conforme mostra a Tabela: Sub-prioridades competitivas da produção (Adaptada de GARVIN, 1993). Prioridades Subprioridades Custo Custo inicial - o preço ou o custo de se adquirir um produto; Custo operacional - o custo de operar ou usar um produto ao longo de sua vida útil; Custo de manutenção - o custo de manutenção de um produto ao longo de sua vida útil. Inclui pequenos reparos e reposição de peças. Qualidade Desempenho - as características primárias de operação de um produto ou serviço; Características - as características secundárias de um produto ou serviço; Confiabilidade - a probabilidade de um produto ou serviço falhar durante um específico período de tempo; Conformidade - o grau em que um produto ou serviço reúne os padrões preestabelecidos; Durabilidade - o número de vezes que um produto pode ser usado antes de deteriorar-se fisicamente ou não ser viável economicamente repará-lo; Nível de serviço - depende da velocidade, da cortesia e da competência dos reparos; Estética - a aparência, o sentimento, o gosto, o cheiro e o som de um produto ou serviço; Qualidade percebida - o impacto da marca, a imagem da empresa e a propaganda.
138 Prioridades Subprioridades Entrega Precisão - se os itens corretos foram entregues nas quantidades certas; Completude - se os carregamentos (entregas) foram completos na primeira vez, ou se houve necessidade de emitir novos pedidos para determinados itens; Confiabilidade - se os produtos foram entregues na data estipulada; Disponibilidade - a probabilidade de ter em estoque certo item no momento da emissão do pedido; Velocidade - o tempo decorrido entre a emissão do pedido e a entrega do produto ao consumidor; Disponibilidade de informação - o grau em que as informações a respeito do transporte estão disponíveis em tempo real; Facilidade de emissão de pedidos - a maneira como a empresa recebe os pedidos (eletronicamente ou não) e informa os itens que estão em estoque; Qualidade - a condição do produto após o transporte; Flexibilidade de emissão de pedidos - se há limites estabelecendo o número mínimo de itens por pedido e selecionando os itens de um pedido isolado; Flexibilidade de transporte - a habilidade de modificar o roteiro de entrega para atender a circunstâncias especiais; Facilidade de retorno - a disposição de absorver os custos de retorno de um produto e a velocidade com que os retornos são processados.
139 Prioridades Subprioridades Flexibilidade de produto o Novos produtos - a velocidade com que os produtos são criados, projetados, manufaturados e introduzidos; o Customização - habilidade de projetar um produto para atender as especificações de um cliente particular; o Modificação - a habilidade de modificar os produtos existentes para atender a necessidades especiais; Flexibilidade Flexibilidade de volume o Previsões incertas - a habilidade de responder a súbitas mudanças no volume de um produto requerido pelo mercado; o Aumento de escala de novos processos - a velocidade com que novos processos de manufatura podem variar a produção de pequenos volumes a grandes escalas; Flexibilidade de processo o o Flexibilidade de mix - a habilidade de produzir uma variedade de produtos, em um curto espaço de tempo, sem modificar as instalações existentes; o Flexibilidade de substituição - a habilidade de ajustar as mudanças no mix de produtos a longo prazo; o Flexibilidade de roteiro - o grau em que a seqüência de fabricação ou de montagem pode ser modificada se uma máquina ou um equipamento estiver com problemas; o Flexibilidade de materiais - a habilidade de acomodar variações e substituições das matérias-primas; o Flexibilidade nos seqüenciamentos - a habilidade de modificar a ordem de alimentação dos pedidos no processo produtivo, em razão de incertezas no fornecimento de componentes e materiais.
140 Prioridades Serviço Subprioridades Apoio ao cliente - a habilidade de atender o cliente rapidamente pela substituição de peças defeituosas ou de reabastecimento de estoques para evitar paradas para manutenção ou perdas de vendas; Apoio às vendas - a habilidade de melhorar as vendas por meio de informações em tempo real sobre a tecnologia, o equipamento, o produto ou o sistema que a empresa está vendendo; Resolução de problemas - a habilidade em assistir grupos internos e clientes na solução de problemas, especialmente em áreas como desenvolvimento de novos produtos, projetos considerando a manufaturabilidade e a melhoria da qualidade; Informação - a habilidade de fornecimento de dados críticos a respeito de desempenho de produto, parâmetros de processo e custos para grupos internos, tais como P&D, e para clientes que então utilizam os dados para melhorar suas próprias operações ou produtos. As prioridades competitivas variam conforme as diferentes circunstâncias competitivas e a estratégia da empresa. Além disso, não há um consenso sobre quais devam ser os conjuntos delas que orientam a implementação da estratégia de produção. Segundo NOGUEIRA (2002), um aspecto importante a ser considerado quando se projeta ou opera um sistema de produção é a necessidade da realização de tradeoffs. Variáveis como custo, qualidade, flexibilidade, entrega e serviço ao cliente, colocam a administração constantemente em situações de decisão onde as escolhas são inevitáveis. A realização de tradeoffs está associada às áreas de decisão estrutural e infraestrutural. De acordo com SKINNER (1969), o fundamental na tomada de decisão é garantir que a alternativa selecionada seja apropriada às tarefas da manufatura determinada pela estratégia competitiva da empresa.
141 A proposição de Skinner apontando para certas incompatibilidades entre as prioridades competitivas e, por isso, a necessidade de realização de tradeoffs, tem sido responsável por umas das principais controvérsias existentes na literatura relativas ao conceito de estratégia de produção. FERDOWS e De MEYER (1990) criticam a visão tradicional a respeito de incompatibilidades entre as prioridades competitivas. Esses autores, a partir de uma pesquisa que desenvolveram na década de oitenta em empresas européias, japonesas e norte-americanas, verificaram que várias empresas estavam obtendo bons desempenhos em algumas das prioridades competitivas ao mesmo tempo. ALVES FILHO et al. (1995) entendem que as prioridades não são, em geral, mutuamente excludentes e podem ser compatíveis dentro de determinadas faixas de desempenho. A partir de determinados níveis, entretanto, algumas dessas prioridades podem se tornar incompatíveis fazendo que a empresa tenha que priorizar determinadas dimensões em função de suas competências e das exigências do mercado. Assim, pode-se considerar que os tradeoffs continuam sendo elementos importantes na teoria referente à estratégia de produção, embora tenham ocorrido nos últimos trinta anos significativas mudanças tecnológicas, surgido novas demandas da sociedade, mudado o perfil dos consumidores e outras mudanças no ambiente, que afetaram o projeto e a operação dos sistemas produtivos e, assim, a natureza e o tipo dos indicadores de desempenho da produção.
142 Segundo NOGUEIRA (2002), as prioridades competitivas refletem necessidades da estratégia competitiva e apontam para determinados objetivos a serem atingidos pelo sistema produtivo. Para se alcançar esses objetivos, é necessário o desenvolvimento de um padrão de ações relacionadas a um conjunto de áreas de decisões. Em seu trabalho inicial, SKINNER (1969), sugere cinco áreas de decisão: Planta e equipamento; Planejamento e controle da produção; Mão-de-obra e estrutura administrativa; Projeto do produto / engenharia; e, Organização e administração. A partir da proposição de Skinner, HAYES et al. (1988) propuseram uma nova classificação, com dez áreas de decisão, agrupadas sob duas categorias: estruturais e infra-estruturais. As decisões estruturais possuem impactos no longo prazo, sendo difíceis de serem revertidas ou modificadas e exigem vultosos investimentos de capital. As decisões de natureza infra-estruturais estão relacionadas a aspectos mais operacionais do negócio, possuindo resultados tanto no curto, no médio e no longo prazo.
143 Áreas de Decisão em Estratégia de Produção (Adaptada de HAYES et al, 1988 apud NOGUEIRA, 2002). Decisões Estruturais Decisões Infraestruturais Áreas de Decisão Capacidade Instalações Tecnologia Integração Vertical Recursos Humanos Qualidade Planejamento e controle da produção / materiais Novos produtos Medidas de desempenho Organização Decisões a serem tomadas A capacidade de produção total a ser provida. O número de plantas, a localização e a especialização de cada planta necessárias para se atingir o volume de produção desejado. Os tipos de equipamentos e sistemas a serem utilizadas em cada unidade, o grau de automação do processo e a forma de ligação entre as plantas. Os materiais, sistemas e os serviços a serem providos internamente e aqueles que devem ser fornecidos por terceiros (e também o tipo de relacionamento a ser desenvolvido com os fornecedores). As políticas e as práticas de recursos humanos, incluindo administração, seleção e treinamento. Os sistemas de controle e garantia da qualidade (prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção). Sistemas de planejamento da produção e controle de estoque, políticas de fornecimento, regras de decisão. O processo de desenvolvimento de novos produtos. Indicadores de desempenho e sistemas de recompensa incluindo sistema de alocação de capital. A estrutura organizacional, sistemas de controle e remuneração, papel dos grupos de staff. Uma gama de novos fatores, como mudanças ocorridas no ambiente, novas tecnologias de produção que surgiram, vertiginoso avanço da tecnologia de informação e os questionamentos apontados por diversos autores trazem sempre novas necessidades de estudo e pesquisa a este tema.
144 4.2. ESTRATÉGIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Uma cadeia de suprimentos engloba todos os estágios (clientes, varejistas, distribuidores, fabricantes e fornecedores) envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido ao cliente (CHOPRA e MEINDL, 2003). É uma rede de entidades que abrange todo o fluxo de materiais e informações. (LUMUS, VOKURKA e ALBER) A Gestão da Cadeia de Suprimentos é um conceito desenvolvido com um enfoque holístico, que gerencia além das fronteiras da empresa; reconhece-se que há benefícios significativos a serem ganhos ao tentar dirigir estrategicamente toda uma cadeia em direção à satisfação dos clientes finais (SLACK et al, 1997; LUMUS, VOKURKA e ALBER, 1998). Para RUDBERG e OLHAGER (2003), a Estratégia de Gestão da Cadeia de Suprimentos inclui a integração de todas as funções e processos de negócios de toda a cadeia de suprimentos, incluindo marketing, produção, distribuição, etc. Seu objetivo principal da tornar os processos de negócios mais eficientes e eficazes, reduzindo custos, níveis de estoque, melhorando a qualidade e criando vantagem competitiva e valor para a cadeia de suprimentos (ALVES FILHO et al, 2001). Os autores apontam como motivos a serem apontados: o caráter multidisciplinar (por relatar trabalhos de diversos campos, como por exemplo
145 suprimentos, logística e transportes, redes, economia de custos de transação, etc) e sua evolução ao longo do tempo. A Estratégia de Gestão da Cadeia de Suprimentos é a integração dos principais processos que gerenciam os fluxos bidirecionais de materiais e informações no âmbito intra-empresa e entre empresas participantes da cadeia de suprimentos até atingir os consumidores finais, cujo objetivo principal é agregar valor aos acionistas e aos clientes ao longo destes processos (PEDROSO, 2002:21). Os principais pressupostos da Estratégia de Gestão da Cadeia de Suprimentos podem ser agrupados em quatro subconjuntos relacionados, respectivamente: Ao ambiente competitivo; Ao alinhamento estratégico das organizações e à repartição dos ganhos; À estrutura da cadeia; e, Às relações entre as empresas da cadeia. O primeiro subconjunto de pressupostos se refere à maneira que as companhias e pesquisadores percebem o ambiente competitivo. Segundo (CHRISTOPHER, 1998), tal ambiente passou por um processo de reestruturação, de forma que a competição agora ocorre entre cadeias inteiras, e não mais entre empresas isoladas. O segundo grupo de pressupostos deriva do primeiro. Se agora a competição ocorre entre cadeias inteiras, as companhias devem ter suas estratégias alinhadas, de forma que ações individuais gerem ganhos para toda
146 a cadeia. A contrapartida do alinhamento estratégico seria uma distribuição de ganhos equânime entre as empresas, de acordo com os esforços e investimentos feitos por cada uma. O terceiro subconjunto contempla aspectos relativos à estrutura, isto é, o papel que cada companhia e unidade produtiva deve desempenhar dentro das cadeias. Ele inclui a existência de um pequeno número de fornecedores hierarquizados, a integração de processos e atividades através da cadeia, a ocorrência de um fluxo bidirecional eficiente de materiais e informação, e os esforços que cada companhia realiza de forma a reduzir sua própria complexidade de gestão (reduzindo a complexidade da cadeia como um todo). O quarto grupo se refere às relações entre as companhias dentro da cadeia de suprimentos. Ele lida com o estabelecimento de relações cooperativas e de longo prazo, assim como parcerias entre as empresas. 4.3. ESTRATÉGIAS DE DECISÕES ESTRUTURAIS O Processo de Desenvolvimento de Produtos é um dos processos mais importantes e vitais para o negócio de uma empresa, pois é por meio dele que a empresa é capaz de criar novos produtos mais competitivos e em menor tempo com a finalidade de atender à constante evolução do mercado. De fato, muitas empresas usam a abordagem de desenvolvimento de produto e processo em que os elementos críticos da estratégia um plano para tecnologia e um plano para produto/mercado - são somente relacionados em projetos individuais.
147 Esta abordagem é denominada de Abordagem Convencional para Desenvolvimento de Projetos e suas maiores fraquezas são discutidas por CLARK e WHEELWRIGHT (1993). A abordagem Convencional para DP (Desenvolvimento de Produtos) apresenta alguns problemas mencionados pelos autores, porém merece destaque a falha da alta administração em planejar uma vantagem para fornecer os requisitos de habilidades e recursos para definir um projeto ou uma proposta apropriada e em integrar um projeto de desenvolvimento com as outras estratégias básicas. Áreas de decisão em estratégia de produção (Adaptada de HAYES et al, 1988 apud NOGUEIRA, 2002) Áreas de Decisões a serem Tomadas Capacidade: A capacidade de produção total a ser provida. Instalações: O número de plantas, a localização e a especialização de cada planta necessária para se atingir o volume de produção desejado. Tecnologia: Os tipos de equipamentos e sistemas a serem utilizados em cada unidade, o grau de automação do processo e a forma de ligação entre as plantas. Decisões Estruturais Integração Vertical: Os materiais, sistemas e os serviços a serem providos internamente e aqueles que devem ser fornecidos por terceiros (e também o tipo de relacionamento a ser desenvolvido com os fornecedores).
148 Recursos Humanos: As políticas e as práticas de recursos humanos, incluindo administração, seleção e treinamento. Qualidade: Os sistemas de controle e garantia da qualidade (prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção). Planejamento e controle da produção / materiais Sistemas de planejamento da produção e controle de estoque, políticas de fornecimento, regras de decisão. Novos produtos: O processo de desenvolvimento de novos produtos. Medidas de desempenho Indicadores de desempenho e sistemas de recompensa incluindo sistema de alocação de capital. Decisões Infraestruturais Organização A estrutura organizacional, sistemas de controle e remuneração, papel dos grupos de staff. Desta forma, através de pesquisas e experiências do PDP em empresas, esses mesmos autores sugerem uma estrutura de estratégia de desenvolvimento mais abrangente, que forneça fundamentos mais seguros para projetos individuais. Esta estrutura possui as quatro propostas principais da estratégia de desenvolvimento: Criar, definir e selecionar um conjunto de desenvolvimento de projetos que abasteçam produtos e processos superiores; Integração e coordenação de tarefas funcionais, técnicas e organizacionais envolvendo atividades de desenvolvimento;
149 Gerenciar esforços de desenvolvimento que possam convergir para a conclusão de propostas de negócio tanto eficazmente quanto eficientemente; Criar e aumentar a necessidade de capacidade para realizar o desenvolvimento com vantagem competitiva para longo prazo. Vale ressaltar que a estratégia para tecnologia e para produto/mercado fornece orientação e direção dos esforços de desenvolvimento. Porém, para assegurar a consistência e coerência entre as estratégias, a empresa deve definir suas metas e objetivos básicos de desenvolvimento. Estrutura de Estratégia de Desenvolvimento (Adaptada de CLARK e WHEELWRIGHT, 1993).
150 O processo de execução destas metas e desses objetivos de desenvolvimento integra planos tecnológicos e comerciais a partir de propósitos e intenções do PDP. Assim sendo, CLARK e WHEELWRIGHT (1993) propõem a criação de um plano, denominado pelos autores de Plano Agregado de Projetos, com a finalidade de assegurar que um conjunto de projetos efetuará as metas e os objetivos de desenvolvimento e estabelecerá as capacidades organizacionais necessárias para um desenvolvimento de sucesso. O desenvolvimento do Plano Agregado de Projetos é realizado pelos seguintes passos: O primeiro passo é garantir que os recursos de desenvolvimento sejam aplicados para os tipos apropriados e mix de projetos; O segundo busca desenvolver um plano de capacidade, ou seja, as demandas ou oportunidades para os projetos e as respectivas capacidades de recursos disponíveis para o seu desenvolvimento. Os projetos de desenvolvimento, tanto de produto quanto de processo, são classificados em diferentes tipos (CLARK e WHEELWRIGHT,1993). Distinguir tipos de projeto é importante não somente para tornar mais claro o pensamento gerencial sobre planejamento e direcionamento dos projetos individuais, mas também para contribuir no desenvolvimento de um plano agregado de projetos para cada tipo de projeto que requer um nível diferente de comprometimento de recursos.
151 O grau de mudança de produto e o grau de mudança em processos de manufatura podem ser combinados para definir os vários tipos de desenvolvimento de projetos. Projetos de Desenvolvimento de Produto/Processo (Adaptado de CLARK e WHEELWRIGHT, 1993). R & D / Desenvolvimento de Projetos Avançados: O foco da pesquisa e desenvolvimento de projetos avançados é a criação de conhecimento know how e know-why como um precursor para o desenvolvimento comercial. Tipicamente as empresas conduzem o
152 desenvolvimento avançado em um grupo separado, liderado por um conjunto diferente de pessoas e equipamento. Aliança ou Projetos de Parceria: Uma organização pode formar uma aliança ou criar uma parceria com outra organização para conduzir pesquisa ou desenvolvimento avançado, para desenvolver um novo conceito de produto ou para desenvolver uma extensão simples. Em anos recentes, empresas têm usado projetos de parceria para se adequar quando seus próprios recursos não foram liberados para um resultado de desenvolvimento requerido ou quando oportunidades estratégicas são identificadas por outras empresas e a realização de um novo produto ou processo é menos caro ou mais rápido que a duplicação de trabalho dentro da empresa. Projetos Derivativos ou Incrementais: São projetos que criam produtos e processos que são derivativos, híbridos ou intensificados, podendo incluir mudanças de produto incremental com pouca ou nenhuma mudança de projeto, mudanças no processo de manufatura incremental com pouca ou nenhuma mudança de produto, e mudanças incrementais tanto em processo quanto em produto. Estes projetos requerem substancialmente menos recursos que projetos de ruptura porque eles reproduzem novos produtos e processos pela extensão de sua aplicabilidade. Projetos de Ruptura ou Projetos Radicais: São projetos que envolvem mudança significativa no produto ou processo, podendo criar uma nova categoria de produto para o negócio ou uma nova visão de negócio. O foco deste tipo de projeto é o produto porque este representa uma nova aplicação ou função e depende do sucesso
153 na atratividade e satisfação com os novos clientes. Porém, projetos de ruptura envolvem um significante desenvolvimento de processo, pois este é considerado crítico para o sucesso do produto. Projetos Plataforma ou Next-Generation: Este tipo de projeto se localiza entre projetos derivativos e projetos ruptura e envolve mudanças significativas na dimensão do processo de manufatura, na dimensão do produto ou em ambos. Eles fornecem uma base para um produto ou para uma família de processos que podem ser muito utilizados e que requer maior dispêndio de recursos que os projetos derivativos ou incrementais. De acordo com ROZENFELD et al. (2000), uma plataforma é um conjunto de elementos de um produto (subconjuntos, componentes, etc.) que forma o núcleo de uma família de produtos com suas diversas combinações. Para esses mesmos autores, o emprego de conceitos de produto plataforma possibilita o lançamento contínuo de produtos com pequenos diferenciais entre eles, gerando no cliente a percepção de soluções diferentes e permitindo um atendimento diferenciado aos nichos de mercado. Além disso, é de grande valia acrescentar algumas considerações sobre o projeto plataforma. Este tipo de projeto fornece uma base significante de volume e uma melhoria fundamental em custo, qualidade e desempenho para o próximo desenvolvimento. Além disso, estes projetos enfatizam a integração e desenvolvimento do plano agregado de projetos com o intuito de aumentar a vantagem competitiva e obter um melhor entendimento potencial dos mercados estabelecidos.
154 Diante do fato de que os mercados amadurecem e os clientes se tornam mais exigentes e sofisticados, a gestão e a priorização de projetos de desenvolvimento de novos produtos é uma tarefa gerencial crítica para o sucesso competitivo. COOPER et al. (1998) definem a gestão de projetos como Gestão de Portfolio, sendo um processo de decisão dinâmico, pelo qual a lista de novos projetos de produtos ativos é constantemente revisada. O processo de decisão de portfólio é caracterizado pela incerteza e mudança de informação, oportunidades dinâmicas, múltiplas metas e considerações estratégicas, interdependência entre projeto e tomadas de decisão múltiplas. Para estes mesmo autores, a gestão de portfólio possui três metas, consideradas muito amplas e de caráter macro: Maximização de Valor dos recursos em termos de alguns objetivos da empresa; Equilíbrio de Projetos em desenvolvimento com parâmetros adotados pela empresa; e Orientação Estratégica. Uma gestão eficiente de portfólio deve organizar e ordenar o planejamento integrado dos produtos a serem desenvolvidos, em fase de desenvolvimento e aqueles que estão no mercado. O objetivo é garantir a adequação entre as limitações de recursos da empresa e os requisitos dos clientes por meio de um planejamento eficiente das plataformas, combinações de soluções e compartilhamento de módulos entre os produtos (ROZENFELD et al., 2000). De acordo com CLARK e WHEELWRIGHT (1993), o processo de gestão de desenvolvimento de projetos é um complexo conjunto de atividades realizadas em certo período de tempo, representadas pela interação de seis
155 elementos com a finalidade de criar um padrão de desenvolvimento. Os seis elementos são os seguintes: Definição de projeto; Organização e projeto de pessoal; Gestão e liderança de projeto; Resolução de problemas, testes e protótipos; Revisão e controle da alta gerência; Correções em tempo real ou em curso. Em síntese, a organização deve ter uma maneira efetiva de definir produtos, deve entender e desenvolver mecanismos e ferramentas para solucionar problemas, deve entender e detalhar efetivamente as questões envolvidas na gestão e controle do desenvolvimento. No âmbito organizacional, o processo de desenvolvimento de produto requer tanto o envolvimento de todos os grupos e uma capacidade apropriada quanto a integração de todos os esforços. Desta forma, CLARK e WHEELWRIGHT (1993) identificaram quatro estruturas dominantes existentes dentro atividades de gerenciamento de PDP e estas estão associadas à função liderança de projeto, podendo ser designadas por: Estrutura time funcional: As pessoas são agrupadas por disciplina/departamento, cada uma trabalhando para gerentes de uma função e a um gerente sênior funcional. O trabalho é coordenado através de um conjunto de especificações detalhadas para todas as partes no início do projeto e por reuniões ocasionais.
156 Estrutura Time Lighweight: Como a estrutura funcional, esta reside em um time fisicamente com suas áreas funcionais, mas cada organização funcional designa uma pessoa de contato para representar a coordenação do projeto (os gerentes de projeto peso leve, que tem responsabilidade de coordenar as atividades entre diferentes funções). Estrutura Time Heavyweight: Os gerentes deste tipo de projeto têm acesso direto e responsabilidade pelo trabalho de todos os envolvidos no projeto. Os lideres são gerentes seniores dentro da organização e tem grande influência sobre as pessoas que trabalham no DP. Estrutura de Time Autônomo: Dentro desta estrutura, indivíduos de diferentes áreas funcionais são formalmente designados, dedicados e realocados para um time de projeto. O líder de projeto é um peso pesado na organização e tem controle total sobre os recursos e grupos funcionais diferentes. 4.4. ESTRATÉGIAS DE QUALIDADE NA PRODUÇÃO O desenvolvimento dos principais conceitos envolvidos e das etapas do processo de formulação da Estratégia de Produção, as relações com a Estratégia Competitiva da empresa e com as demais estratégias funcionais (de Marketing, Finanças, Tecnologia etc.), os programas e mudanças necessários à implementação de diferentes estratégias, propiciou a identificação de algumas lacunas na teoria em construção e de alguns pontos menos consensuais entre os pesquisadores que se dedicaram ao assunto.
157 Uma dessas questões refere-se à existência (ou não) de compatibilidades ou incompatibilidades entre as dimensões competitivas: os trade-offs. FERDOWS & DE MEYER (1990) sugerem um modelo alternativo à visão tradicional de trade-offs. De acordo com esses autores, a qualidade deveria ser vista com précondição para todas as melhorias de desempenho das outras prioridades, e assim, os programas de melhoria da qualidade serviriam de base para programas de outras áreas. Também, segundo eles, as dimensões qualidade, flexibilidade, serviço e custo são priorizados numa determinada seqüência ao longo o tempo, e as diferentes capacidades são acumulativas e não resultado de trade-offs. A estratégia de qualidade foca-se na satisfação do cliente, e essa satisfação delineia a componente das características intrínsecas que podem ser associadas ao produto, ao processo aos serviços, etc. Algumas vertentes direcionam as estratégias de qualidade à priorização dos esforços em busca da capacitação (sistêmica) através da tecnologia e cultura de qualidade adotada, envolvendo melhorias no processo produtivo e/ou na priorização das melhorias através das relações diretas com clientes. A partir de 1990, há ênfase nas estratégias de qualidade on-line, priorizando as informações vindas dos clientes; implantação das ferramentas de qualidade: gerenciais, estatísticas e sociais (políticas, planos, programas, práticas gerenciais); ênfase no planejamento (estratégico) da qualidade em longo prazo; evolução do gerenciamento e tecnologia da qualidade com:
158 1) focalização no cliente; 2) compreensão do processo; 3) comprometimento de todos com a qualidade; ação multifuncional em busca de objetivos gerais organizacionais (e não departamentais) via grupos de trabalhos, times de qualidade e células de produção; implantação de atividades de qualidade em nível de fornecedores, desdobramento de política, processos, pessoas (atividades de participação, atividades de reconhecimento, atividades de educação e treinamento), clientes (internos e externos); ferramentas da qualidade implantadas como um meio para se atingir a qualidade total e interrelacionadas às estratégias e gestão da qualidade; integração entre as tecnologias de qualidade hard (sistemas, ferramentas e grupos) e as tecnologias soft da qualidade (cultura, comprometimento, comunicação, processo cliente-fornecedor); evolução das tecnologias de qualidade integrando-se às estratégias e gestão da qualidade tem tido níveis desfavoráveis e favoráveis: níveis desfavoráveis: não eliminação de barreiras setoriais entre marketing, produção e P&D; níveis favoráveis: fortalecimento de uma cultura preventiva de qualidade; treinamento e educação quando necessários direcionados a problemas reais do processo produtivo.
159 4.5. OPERACIONALIZAÇÃO DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Muitas vezes, é observado em uma indústria que firmas realizam diferentes escolhas ao longo do tempo com base em suas estratégias competitivas, caracterizando uma heterogeneidade competitiva dentro dessa indústria fragmentada em diversos grupos, que internamente apresentam estratégias semelhantes. Esses grupos são chamados de grupos estratégicos e ocupam um nível intermediário de análise entre a firma e a indústria Os grupamentos de competidores dentro de uma indústria são com freqüência desenvolvidos como parte do processo de formulação da estratégia. Os grupamentos competitivos fornecem uma informação rica sobre o ambiente competitivo da firma sem ter que lidar com a complexidade da indústria. A adoção de uma definição de indústria pelo critério tecnológico juntamente com o conceito de grupos estratégicos permite estudar as firmas agrupadas em uma mesma indústria, que processam o mesmo tipo de material, sem perder de vista os diversos produtos dessa indústria no mercado, e o movimento das firmas ao mudar o tipo de produto de acordo com as condições do mercado. Em uma indústria definida com base nas técnicas de produção, os grupos estratégicos surgiriam devido às diferenças nos mercados atendidos. Nesse caso, as diferenças dos produtos levariam a diferentes abordagens do mercado pelas firmas dessa indústria, ou diferenças nos investimentos realizados na construção da base de ativos necessária para atuar nesse mercado.
160 Com essa consideração, os grupos estratégicos permitem a classificação da indústria em segmentos de acordo com os mercados em que cada segmento atua, além de possibilitar a análise do estoque de recursos de cada grupo para se manter ou mudar de mercado. Grupos estratégicos Um grupo estratégico é definido como um grupo de firmas em uma indústria que seguem estratégias similares ao longo de dimensões tais como especialização, identificação de marca, qualidade do produto, liderança tecnológica, entre outras. (Porter, 1980) Operacionalização da Estratégia A teoria de competição espacial oferece uma abordagem de grupos estratégicos pelo lado do mercado, de acordo com a qual, quando as características do produto oferecido por firmas competidoras tendem a ser similares, as firmas tendem a seguir a mesma estratégia e formar grupos estratégicos. (Thomas e Tang, 1992) Grupos estratégicos diferentes caracterizam-se por níveis diferentes de barreiras de mobilidade. Barreiras de mobilidade entre grupos podem ser definidas como os custos de movimento de um grupo para outro ou como os custos de entrada em determinado grupo estratégico. Os investimentos em ativos tangíveis e intangíveis e competências contribuem para a formação e altura das barreiras de mobilidade.
161 Os membros de um grupo competem entre si, pois compartilham ativos, competências e pontos fortes semelhantes. Eles possuem como alvo os mesmos consumidores e podem copiar rapidamente os movimentos competitivos de um rival. A competição entre firmas de grupos diferentes tende a ser menos vigorosa. Ocupando um nível de análise intermediário entre firmas e indústrias, os grupos estratégicos são úteis na identificação de temas sobre a posição competitiva da firma, tais como os competidores diretos, as forças competitivas e os ativos que conduzem à vantagem competitiva sustentada. (McGee et al., 1995) Diversidade de estudos e critérios McGee e Thomas (1986) fizeram um levantamento de vários estudos realizados sobre grupos estratégicos desde a criação do conceito de grupos estratégicos em 1972. A principal diferença entre esses estudos estava ligada à escolha das dimensões estratégicas para a definição dos grupos estratégicos. A definição de grupos estratégicos adotada por vários autores abrangia dimensões, tais como: linhas de produtos, integração vertical, tamanho relativo, estratégia de produto, estratégia financeira, comportamento com relação aos investimentos, estratégia de negócio/marketing. A questão de quais dimensões devem ser empregadas era resolvida mediante a análise de estudos de caso das firmas envolvidas e, para indústrias complexas, um cuidadoso estudo da indústria era recomendado.
162 Em 1995 McGee, et al. fizeram uma nova revisão sobre grupos estratégicos. A partir da análise de vários estudos, eles voltam a comentar que não há padrão consistente nas características dos grupos estratégicos, devido principalmente a não uniformidade na escolha das variáveis usadas para a definição dos grupos. Como conseqüência, não é possível comparar e agregar os resultados de vários estudos diferentes de uma maneira coerente. McGee, et al. (1995) sugerem a utilização de uma definição mais precisa de grupos na qual as dimensões estratégicas derivem da base de ativos das firmas. A definição de estratégia em termos dos investimentos das firmas na estrutura de ativos e competências permite lidar com as complexidades do ambiente competitivo. Em 1987 Hatten e Louise Hatten apresentaram um estudo sobre a literatura de grupos estratégicos, examinando as abordagens bivariável e multivariável utilizadas para formação de grupos. Segundo esses autores, a pesquisa bivariável simplifica a estrutura da indústria, reduzindo o número de variáveis competitivas para duas, fornecendo assim fundamentos para um mapeamento simplificado dos participantes da indústria. A pesquisa multivariável permite comprovar o conceito de grupo com mais profundidade com relação às decisões estratégicas da indústria, pois a administração estratégica apresenta um caráter multifacetado. Operacionalização da Estratégia Em 1988, Thomas e Venkatraman apresentaram um estudo argumentando não existir uniformidade no tratamento de grupos estratégicos
163 nas pesquisas empíricas. Uma variedade de métodos tem sido utilizada para formação de grupos na pesquisa empírica, tornando o acúmulo de resultados de pesquisa uma tarefa quase impossível. Analisando um grupo de pesquisas empíricas, Thomas e Venkatraman observaram que a maioria dos estudos procurou mostrar que nenhuma indústria é homogênea, e que estratégias múltiplas existem em uma indústria. Mas, qualquer demonstração empírica da mera existência de algum agrupamento em uma indústria não é um resultado de pesquisa significativo para a administração estratégica, a menos que as estruturas de grupos observadas possam ser relacionadas com a estrutura de grupos de acordo com a teoria existente. Segundo Thomas e Venkatraman, parece não haver qualquer padrão consistente nas características de grupos nos diversos estudos revisados. Em outras palavras, as características conceituais de grupos estratégicos variam significativamente ao longo dos estudos. Isso é atribuído principalmente à escolha das variáveis utilizadas para o desenvolvimento dos grupos, apresentando critérios diferentes nos diversos estudos analisados. A revisão apresentada para os grupos estratégicos mostra como a literatura existente sobre esse assunto tem sido revisada de uma maneira crítica (McGee e Thomas, 1986, McGee et al. 1995; Thomas e Venkatraman, 1988). Mas, apesar de algumas limitações, os grupos estratégicos são uma ferramenta importante, tanto para melhor compreensão da indústria quanto para identificar a maneira na qual grupos diferentes agem em competição uns com os outros.
164 A competição em recursos vê as firmas como coleções diferentes de ativos tangíveis, intangíveis e competências. Esses ativos determinam o grau de eficiência com que uma firma desempenha suas atividades. Assim, uma firma estará em condições de obter sucesso se tiver o melhor e mais apropriado conjunto de recursos para seu negócio e estratégia. (Collis e Montgomery, 1995) Na década de 90 alguns estrategistas tentaram estender a visão com base nos recursos explicando como as capacitações específicas da firma, para desempenhar atividades melhor do que competidores, podem ser construídas e redirecionadas através de longos períodos de tempo. A visão das capacitações dinâmicas da firma difere da visão dos recursos porque as capacitações serão desenvolvidas ao invés de consideradas como existentes. (Teece et al., 1997) Estratégia para uma firma envolve um balanço entre a exploração de recursos existentes e o desenvolvimento dos novos recursos. (Wernfelt, 1984) Grupos Estratégicos como Ferramenta Um grupo estratégico é um grupo de empresas em uma indústria as quais estão seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das dimensões estratégicas. (Porter, 1980) A escolha das dimensões a serem utilizadas para a formação dos grupos depende do esquema adotado para operacionalizar a estratégia. Conforme já comentado anteriormente (McGee e Thomas, 1986, e Thomas e Venkatraman,
165 1988), é observado que na literatura não existe um critério comum para a determinação de quais as dimensões a serem utilizadas. É possível que isso se deva à ausência de uma base para a formulação da estratégia. A adoção de um conjunto de dimensões estratégicas baseadas em ativos para a definição de grupos, proposta por McGee e Thomas, indiretamente referencia a adoção da definição de estratégia com base em recursos. O conjunto de recursos está associado a idéia de barreiras de mobilidade. Seguindo a explicação tradicional da teoria de barreiras de entrada, as barreiras de mobilidade representam para os membros do grupo um investimento em um ativo comum, algumas vezes intangível, cujos benefícios são compartilhados entre os membros do grupo (McGee e Thomas, 1986). Os grupos podem ser definidos empiricamente comparando empresas por meio de um esquema multivariável, composto de dimensões estratégicas. A utilização da competição em recursos, como meio de operacionalizar a estratégia, permite considerar como dimensões estratégicas o conjunto de recursos da companhia, por se tratar de um conjunto múltiplo de variáveis que atuam como barreiras de mobilidade. (Kalaf, 1999) Os grupos estratégicos são formados com base na identificação do conjunto de recursos considerados essenciais para atuar em um setor ou setores do mercado, ou seja, todos os setores da indústria que possuírem o mesmo conjunto de recursos essenciais formam um grupo. Nesse grupo, a estratégia comum consta da aquisição, exploração e desenvolvimento do mais adequado conjunto de recursos para atuar no mercado.
166 Recursos como Dimensões Estratégicas A competição em recursos vê as companhias como coleções de ativos tangíveis (físicos), intangíveis e competências (Collis e Montgomery, 1995). Essa coleção de recursos será identificada como o conjunto de dimensões estratégicas a serem utilizadas. Estão agrupados dentro de ativos intangíveis: a reputação e as marcas e patentes, conforme especificado por Collis e Montgomery (1995), e também a lealdade de funcionários, bem com, a inclusão do relacionamento com clientes e fornecedores. Dentro dos ativos tangíveis, estão incluídos a propriedade, planta e os equipamentos, conforme especificado por Collis e Montgomery (1995). Como competências, Collis e Montgomery (1995) especificam as rotinas, processos e cultura da companhia, exemplificando com produção de alta qualidade, pesquisa e desenvolvimento de produtos, cadeia de fornecimento, etc. As competências em tecnologia são entendidas como a capacidade das equipes da companhia em realizar pesquisa e desenvolvimento em produto e processo, desenvolvimento de moldes e ferramentas, aplicação de técnicas para decoração e acabamento. As competências da organização referem-se a capacidade em divulgar os produtos entre os clientes, controlar a qualidade dos produtos, vender os produtos no mercado interno ou externo e prestar serviços.(kalaf, 1999) Os recursos utilizados pelas firmas, estruturados dessa maneira, podem ser estudados em cada um dos tópicos indicados abaixo:
167 Conjunto de Recursos Ativos intangíveis Ativos tangíveis Competências Equipamentos Tecnologia Organização - Relacionamento - Marcas e Patentes - Reputação - Escala - Atualização Tecnológica - Flexibilidade - Engenharia de peças ou produtos - Inovação em processo - Inovação em produto - Decoração e acabamento - Inovação de materiais - Controle de Qualidade - Serviços - Divulgação e Publicidade - Canais de Distribuição - Cobertura Geográfica indicados: Cabe esclarecer qual o significado utilizado para alguns dos recursos Como Relacionamento, entende-se o envolvimento entre fornecedor e cliente no desenvolvimento de produtos; Como Flexibilidade, entende-se a capacidade de produzir uma ampla linha de produtos, ou por meio de equipamentos que apresentem essa flexibilidade ou por várias linhas de produção ou várias plantas; Como Engenharia de Peças ou Produtos, entende-se o projeto dimensional de peças e de moldes, e o desenvolvimento de produtos que não tenham características dimensionais, mas tenham requisitos de desempenho; Como Inovação em Produto, entende-se tanto a inovação de caráter visual, envolvendo cor e formato (por exemplo, um novo frasco para
168 embalagem), ou de caráter estrutural (por exemplo, um novo párachoque de automóvel) quanto às relativas a uma nova aplicação (por exemplo, uma prótese para aplicação biomédica); Como Serviços, entende-se qualquer atividade adicional além do fornecimento do produto: projeto de peças, fabricação de moldes, desenvolvimento de produtos e estocagem de produtos; Como Divulgação e Publicidade, entende-se toda propaganda feita sobre o produto, seja por meio de feiras e mostras, catálogos, televisão, telefone, Internet, etc.; Como Canais de Distribuição, entende-se quem vende o produto ao usuário final. Uma firma pode não possuir canais de distribuição, mas pode ter acesso a eles por meio de vendedores ou firmas distribuidoras; Como Cobertura Geográfica, entende-se a amplitude do mercado, ou seja, vendas no exterior ou abrangendo todo o país. Para outras indústrias, além das indústrias de manufatura, a estrutura do conjunto de recursos pode variar no que se refere às competências tecnológicas, sendo praticamente inalterado com relação aos demais itens. Dessa forma, para avaliar um recurso em relação a um ativo intangível, será identificado, por exemplo, se a companhia necessita de um relacionamento com clientes, ou, em relação a um ativo tangível, se seus equipamentos necessitam de flexibilidade na produção, ou em relação a competências, se é necessária uma equipe para pesquisar inovações de
169 produto, ou se, o acesso e utilização dos canais de distribuição é feito pela própria equipe da firma, ou se é terceirizado. Recursos são considerados essenciais quando são valorizados no mercado pelo cliente. Por exemplo, a reputação é essencial quando, ao procurar um produto e/ou serviço no mercado, os clientes o fazem entre as empresas que tenham reputação. Outro exemplo é a busca por produtos com preços baixos, que só serão encontrados em empresas que tenham recursos para oferecê-los, recursos tais como escala e automação.(kalaf,1999) Mapa das Barreiras de Mobilidade O mapa das barreiras de mobilidade facilita a análise e identificação dos grupos e é construído a partir de duas dimensões gerais: o mercado e os recursos. O mapa irá auxiliar na identificação das barreiras construídas pelos grupos em torno de um mercado, dificultando o acesso a novos entrantes oriundos tanto de fora da indústria como também de outro grupo estratégico da mesma indústria. Como uma ferramenta de sistematização, o mapa das barreiras de mobilidade facilitará tanto o levantamento dos dados quanto a sua análise posterior, pela indicação dos recursos necessários para determinada empresa atuar no mercado (produzir e comercializar certo tipo de produto). A formação de grupos na indústria é identificada quando empresas que atuam em um mercado ou mercados possuírem recursos comuns.
170 A identificação do mercado está ligada à indústria escolhida, e é dividido em setores de atuação, de acordo com os produtos vendidos em cada setor. Cada setor poderá ser subdividido de acordo com o tipo de uso do produto nesse mercado. As informações sobre os recursos das firmas da indústria escolhida podem ser obtidas tanto através de documentos de acesso público, como relatórios de atividades e outros, bem como, através de pesquisa direta, por meio de questionários e/ou entrevistas nas empresas. O mapa das barreiras de mobilidade é o resultado da combinação do conjunto de recursos de um grupo de firmas com os vários mercados da indústria. O conjunto de recursos é a interseção entre as barreiras de mobilidade e a estratégia das firmas (Kalaf,1999). O mapa das barreiras de mobilidade nada mais é do que uma estrutura que irá permitir a sistematização dos dados. O processo de mapeamento é exaustivo, e as firmas são analisadas uma a uma. Os passos a serem seguidos para o levantamento dos dados a partir do mapa estão indicados abaixo: (i) selecionar um grupo de firmas que atuem na indústria; (ii) identificar quais os produtos fabricados pelas firmas selecionadas; (iii) posicionar as firmas nos setores definidos para o mercado de acordo com os produtos fabricados por elas; (iv) selecionar um grupo de produtos de determinado uso pertencentes a um dos setores do mercado, conforme a divisão do mercado estabelecida para a indústria estudada;