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CONTABILIDADE OU CONTROLADORIA: qual a sua escolha? José Luiz Vailatti
Empresário do Ramo de Contabilidade e Controladoria, Assessor Contábil do Sincodiv-SC, Professor do Instituto Fayal de Ensino Superior ( Rede CNEC), Graduado em Ciências Contábeis pela Universidade do Vale do Itajaí, MBA em Finanças e Controladoria pelo INPG, Mestrando em Contabilidade na Universidade Federal de Santa Catarina(UFSC).
Contabilidade x Controladoria A Contabilidade Financeira está para Controladoria assim como o Departamento Pessoal está para o de Recursos Humanos. A Controladoria se utiliza dos registros contábeis (GAAP), mas não se resume à eles, tão pouco se restringe à exigência de sua precisão na Controladoria a ênfase está na relevância dos fatos.
Contabilidade x Controladoria Na Contabilidade, a ênfase está na síntese dos resultados financeiros, decorrentes de atividades passadas. A Controladoria busca entender o presente, mas sua ênfase está nas decisões voltadas ao futuro.
Contabilidade x Controladoria Na Controladoria, os princípios contábeis são aceitos, não exigidos. Controladoria serve às decisões internas, não externas.
Contador de Feijão e o Parceiro de Negócios Contadores de feijão : compilador de dados Parceiros de Negócios: Evolução natural absorvendo as funções de Planejamento, Execução e Controle» Weber (2011) 7
Contador de Feijão e o Parceiro de Negócios Os controllerssó podem ser eficazes como parceiros de negócios quando permanecem desempenhando o papel de um contador de feijão, ou seja, é necessário desempenhar ambas as funções.» Weber (2011) 8
E o que é a controladoria? Conceituada como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos baseados em: Administração, Economia, Psicologia, Sociologia, Finanças, Estatística, Qualidade, Responsabilidade Sócio ambiental, Tecnologia da Informação e principalmente da Contabilidade; Planejamento Integração de Atividades Controle Suporte a Tomada de Decisão 9
Funções e Atribuições Funções do Controller: Gerente de contabilidade ou contador geral Contabilidade geral, fiscal e de custos Controle patrimonial Orçamentos Auditoria interna Administrativa-financeira 10
Funções e Atribuições Funções do Controller: Gestor de staff ligado direto com alta administração Seleção e filtro de informações Integração das diversas atividades e departamentos da organização Avaliação e comparação de resultados Identificação de variações e sugestão de medidas Decisão, ação, informação e controle 11
O que é necessário para ser um controller 12
Bom conhecimento do ramo de atividade ao qual pertence a empresa Conhecimento da história da empresa, seus objetivos, suas metas, suas políticas e possibilidades estratégicas Habilidade para analisar dados contábeis e estatísticos e transformá-los em informações 13
Conhecimento dos princípios contábeis e das implicações fiscais Conhecimento de processos de custos e sua gestão Conhecimento de informática Habilidade de expressar-se bem, comunicação oral e escrita adequada 14
Conhecimento do mercado financeiro e seu comportamento. Capacidade de adaptação a novos ambientes e novas situações, disposição para o aprendizado contínuo; Habilidades interpessoais, inteligência emocional, capacidade de trabalhar em equipe; 15
CONHECIMENTO SABER HABILIDADE SABER FAZER ATITUDE QUERER FAZER 16
O profissional da área contábil tem vantagem competitiva para assumir a Controladoria considerando sua formação e comparando com profissionais que tenham outra formação acadêmica. 17
Visão geral de um modelo de desenvolvimento para a controladoria. 1ª Fase Desoneração e Suplementação da Gerência através de Ferramentas Representação Contínua da Situação Econômica da Companhia Fonte: Weber (2011). 18
Visão geral de um modelo de desenvolvimento para a controladoria. 2ª Fase Reativo, Desoneração e Suplementação da Gerência através de Processo Comunicação de Figuras e o que elas Significam Suprimento de Informações quando solicitado Uso de dados para planejamento e Monitoramento Operacional Fonte: Weber (2011). 19
Visão geral de um modelo de desenvolvimento para a controladoria. 3ª Fase Reativo, Suplementação baseada em Conteúdo e restrição da Gestão. Influencia criticamente a informação demandada pela administração Perspectivas Independentes sobre os problemas que estão sendo analisados Fonte: Weber (2011). Envolvimento e Influencia no nível de conteúdo em um contexto de coordenação do planejamento 20
Visão geral de um modelo de desenvolvimento para a controladoria. 4ª Fase Proativo, suplementação com base em conteúdo de gestão no sentido amplo Suprimento proativo de informação Desenvolvimento de propostas Independentes para o desenvolvimento contínuo da empresa Projetar o framework para coordenação do planejamento Fonte: Weber (2011). 21
CONTROLADORIA COMO ÓRGÃO DE GESTÃO EMPRESARIAL Preocupa-se com: Eficácia nos resultados Agreção e integração de atividades necessárias para a gestão dos negócios, na busca de competitividade e maximização de resultados; Em garantir informações adequadas ao processo decisório, visando a eficácia gerencial; Em zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global. 22
RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BÁSICAS DA CONTROLADORIA Planejamento: Estabelecer e manter um plano integrado para as operações de acordo com os objetivos e as metas da companhia (a curto e a longo prazo); Contribuir para elaboração e aplicação dos planos estratégico e operacional; Acompanhar, analisar criticamente e propor ajustes ao plano orçamentário. 23
RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BÁSICAS DA CONTROLADORIA Controle: Desenvolver e revisar constantemente os padrões de avaliação de desempenho; Estabelecer controles para que sirvam como guias de orientação aos gestores no desempenho de suas funções; 24
RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BÁSICAS DA CONTROLADORIA Informação: Preparar, analisar, avaliar e interpretar os resultados financeiros ou não, para uso dos gestores no processo de tomada de decisão; Preparar as informações para uso externo para que atendam às exigências do governo, acionistas, instituições financeiras, clientes e público em geral. 25
RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BÁSICAS DA CONTROLADORIA Contabilidade: Definir, estabelecer e manter o sistema de contabilidade geral e de custos em todos os níveis da empresa; Manter registros de todas as operações nos livros contábeis de acordo com os princípios de contabilidade, legislação vigente e com as necessidades de controle interno. Preparar as demonstrações financeiras externas de acordo com normas 26
RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BÁSICAS DA CONTROLADORIA Supervisão de atividades que impactam no desempenho empresarial: Impostos federais, estaduais e municipais; Negociações com as autoridades fiscais e tributárias; Relação adequada com os auditores internos e externos; Desenvolver e manter sistemas e procedimentos de registro e supervisionar atividades de tesouraria. 27
ÁREAS A SEREM ATENDIDAS PELA CONTROLADORIA: EMPRESA: informações para o gerenciamento global e consolidado da organização; UNIDADES DE NEGÓCIOS: informações para o gerenciamento do resultado setorial e avaliação de desempenho dos gestores; DEPARTAMENTOS : informações para o gerenciamento dos centros de resultados e condução do processo orçamentário; 28
PRODUTOS E SERVIÇOS: informações para custeio, gestão de preços e análise de rentabilidade; GERENCIAMENTO DE ATIVIDADES: informações para o gerenciamento das principais atividades das unidades de negócios (custos / resultados); TRANSAÇÕES: informações para os responsáveis pelos principais eventos econômicos da empresa. 29
SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL-GERENCIAL EM CONTROLADORIA É composto dos seguintes processos: Contabilidade Custos Orçamento 30
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL E ORÇAMENTO EM CONTROLADORIA 31
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Formulação ou reformulação das estratégias da organização com vistas a atingir seus objetivos de curto, médio ou longo prazo. Definição de diretrizes, políticas, estratégias, através de análise crítica de variáveis ambientais (internas e externas). As variáveis ambientais englobam análise crítica de cenário; verificação de consistência e agilidade do sistema de informação gerencial; aplicação de benchmarking. 32
O Planejamento Estratégico deve ser estabelecido com base no plano de negócio e considerar a importância deste para a gestão dos negócios Diagnóstico geral da organização, das atividades, processos, fluxos informacionais e operacionais; Análise crítica do diagnóstico; Delimitação de responsabilidades e atribuições; 33
Definição da estrutura adequada às operações da organização; Implantação de Planejamento Estratégico por Setor; por Departamento; Implantação de Planejamento Estratégico global e integrado; Análise crítica periódica avaliativa do planejamento estratégico. 34
PLANEJAMENTO OPERACIONAL Definição de como será operacionalizado o planejamento estratégico no Plano de Negócio; Definição da operacionalização dos planos, políticas, objetivos e procedimentos operacionais, com observância no conteúdo do Planejamento Estratégico; Definição dos Fatores Críticos de Sucesso; 35
Definição de fluxo e cronograma de implantação das ações operacionais do Plano Estratégico; Definição das responsabilidades pela execução, operação e consecução do planejamento e integração das informações; Implantação de Plano Orçamentário setorial; por departamento e global; Análise crítica avaliativa periódica do processo de planejamento e execução do plano operacional. 36
ORÇAMENTO Parte importante do Planejamento Operacional, o processo orçamentário realizase normalmente em curto prazo, equivalente a um ano de forma geral; Visa indicar a direção a ser seguida pelos gestores com vistas a realização do melhor resultado econômico e financeiro pretendido pela organização. 37
Constitui-se de planos específicos em termos de datas e de unidades monetárias, visando orientar a administração para atingir os objetivos empresariais. O sistema de orçamento simula os desempenhos com base em planos aprovados, empregando os mesmos conceitos com os quais serão tratados os eventos e transações realizadas; é um sistema de informação de apoio à gestão. 38
Os objetivos do orçamento são: Planejamento, Coordenação e Controle, para: orientar a execução das atividades possibilitar a coordenação dos esforços das áreas e de todas as atividades que compõem a empresa otimizar o resultado global da empresa 39
reduzir os riscos operacionais facilitar a identificação das causas dos desvios entre o planejado e o realizado, propiciando a implementação de ações corretivas. A elaboração do orçamento é responsabilidade de toda a organização; À cada área é atribuída meta de acordo com o histórico anterior, objetivos propostos, políticas e estratégias delimitadas pela empresa. 40
O orçamento tem de ser flexível; a administração deve planejar mudanças nas condições do negócio, a fim de que a ação apropriada seja implementada, contribuindo com o controle orçamentário; A elaboração do orçamento baseia-se no Planejamento Estratégico da organização. 41
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO: Envolvimento da alta direção, gestores e colaboradores; Adequação da estrutura organizacional, evitando retrabalho; Observação e mudança da cultura organizacional se necessário; Clara definição de objetivos e metas e de padrões de desempenho comparáveis com os resultados; 42
Comunicação integral das responsabilidades de cada um e dos objetivos à todos os níveis da estrutura organizacional; Definição de expectativas realistas, evitando conservadorismo exagerado e otimismo irracional, procurando alcançar alto nível de eficiência global; Elaboração de planos de datas e relatórios de desempenho; Acompanhamento do desempenho, estabelecendo ações corretivas e realinhamento de estratégias quando necessário. 43
PLANEJAMENTO E TÉCNICAS DE ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO COM BASE EM CONTROLADORIA O processo de preparo do orçamento significa um compilação sistemática de planos gerenciais que são estabelecidos nos diversos níveis de uma organização, integrados entre si de modo a formarem um plano global. 44
A elaboração do plano orçamentário divide-se em três grandes grupos, com características diferentes e interdependentes: planejamento econômico; planejamento financeiro; planejamento de capital. 45
PLANEJAMENTO ECONÔMICO O planejamento econômico implica na fixação de metas para os itens componentes da demonstração de resultados (Receitas e Despesas). Os componentes portanto do planejamento econômico são: orçamento de vendas; orçamento de produção; orçamento de despesas administrativas. 46
PLANEJAMENTO FINANCEIRO O planejamento financeiro possibilita à organização o acesso a informações antecipadas no que tange à necessidade ou disponibilidade de recursos financeiros, facilitando a tomada de decisões sobre os fatores essenciais de gestão de caixa. 47
Nesse planejamento são levados em consideração todos os fatores que implicam em entrada ou desembolso de recursos. O orçamento de caixa é o plano mais relevante que influencia o planejamento financeiro, por tratar efetivamente de todas as entradas e saídas de numerários em todos os momentos das operações da organização. O orçamento de caixa consiste na elaboração do fluxo de caixa, relacionando-se todas as entradas e saídas de caixa previstas. 48
PLANEJAMENTO DE CAPITAL O planejamento de capital consiste na elaboração das estimativas de investimentos; E deve incluir por exemplo: os programas para aumento ou redução das instalações; obras civis; Equipamentos; reformas e demais aplicações em imobilizado, que serão utilizados para geração de receitas futuras. 49
Devem ser levados em consideração no estudo inicial de uma proposta de investimentos, os seguintes pontos: descrição do projeto; motivos para recomendação; levantamento de dados; vantagens e desvantagens do projeto; avaliação do valor investimento; especificação das exigências financeiras; datas prováveis de início e conclusão do projeto; planos de coordenação do projeto com os objetivos e potencialidades da organização a curto e longo prazos. 50
Orçamento de Vendas/Receitas Orçamento do Estoque Final Orçamento de Fabricação Orçamento dos Custos dos Materiais Diretos Orçamento dos Custos MOD Orçamento dos CIF Orçamento Operacional Orçamento do CPV Orçamento das Despesas Pesquisa e Desenvolvimento Vendas e Marketing Distribuição Administração Outros Orçamento Financeiro Demonstração de Resultado Orçada Orçamento de Capital Balanço Patrimonial Orçado Orçamento de Caixa 51
Estabeleça prazos realistas, não audaciosos demais. Leve em consideração a estrutura necessária para cumprimento do prazo e seus fatores críticos de sucesso. Prazo é prazo! 52
Não há segredo, mas sim......planejamento, Execução, Controle e Avaliação 53
Nem toda apresentação de um produto ou projeto será um sucesso...... mas não desista. E aprenda com os erros. 54
Preste atenção aos sinais do mercado......ele lhe indica o caminho. 55
Conheça a ti... Qual é o meu?...antes de te impôr limitações 56
Tenha alguém como modelo, porém, não limite sua criatividade Quando todos pensam igual é porque ninguém está pensando (Walter Lippman) 57
Nada pode parar a inovação... IDADE DA PEDRA IDADE DO BRONZE IDADE DO FERRO IDADE MÉDIA IDADE MODERNA IDADE DA INFORMÁTICA...então, seja sua amiga! 58
Busque soluções eficientes, eficazes... JÁ TOMEI BANHO MM... FOI RÁPIDO....e inteligentes. 59
As dificuldades das pessoas devem ser consideradas. Droga, o Windows travou de novo O que vocês estão esperando? Vão ajudá-lo a dar Ctrl Alt Del 60
Se você não sabe para onde vai, qualquer caminho o levará a lugar nenhum! 61
A vitória será do comandante que conseguir a informação certa no tempo certo O modo como uma pessoa reúne, administra e usa a informação determina se ela vai vencer ou perder Bill Gates 62
Então......mantenha-se atualizado... 63
... em qualquer situação. 64
Seja FLEXÍVEL......no momento e ocasião certa. 65
Não queira pular o processo. 66
Lembre-se... O controller sonha, visualiza, planeja, implementa e assume riscos... 67
... mas riscos calculados. 68
OBRIGADO A TODOS!!!!!!!! 69
Referências sobre o tema: Bibliografia: As Funções da Controladoria sob a Perspectiva dos Estágios de Desenvolvimento de Weber, MELLER, André Just; LOPES, Daniel Gonçalves; LUNKES, Rogerio João. Congresso UFSC de Controladoria e Finanças, 2014 Controladoria como instrumento de gestão. SCHIER, Carlos Ubiratan da Costa. Juruá Editora. Controladoria Estratégica e Operacional. PADOVEZE, Clóvis Luiz. Thomson Learning. Controladoria Estratégica. OLIVEIRA, Luís Martins. PEREZ Jr., José Hernandez. SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Editora Atlas. Controladoria na Gestão. BARRETO, Maria da Graça Pitiá. Editora Saraiva. Manual de Orçamento. LUNKES, Rogério João. Atlas, 2003 70