Implementação do 5S em uma empresa de estamparia como base para melhorias estratégicas

1 UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI THOMAS WARKENTIN Implementação do 5S em uma empresa de estamparia como base para melhorias estratégicas SÃO PAULO 2010

ii THOMAS WARKENTIN Implementação do 5S em uma empresa de estamparia como base para melhorias estratégicas Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi Orientador: Prof. Dr. José Carlos Jacintho

iii THOMAS WARKENTIN Implementação do 5S em uma empresa de estamparia como base para melhorias estratégicas Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi Trabalho aprovado em: 06 de dezembro de 2010. Prof. Dr. José Carlos Jacintho Nome do Orientador Prof. Marcos R. Bonfadini Nome do professor da banca Comentários: SÃO PAULO 2010 Fonte arial tamanho 14

iv AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por me abençoar com a maravilhosa família que tenho e que sempre me apoiou, em especial durante o período de graduação. Agradeço em especial minha noiva, Paula Leme, que é responsável pelos momentos mais felizes que já vivi e pela fonte de inspiração para me tornar sempre uma pessoa melhor.

v RESUMO Este estudo de caso busca acompanhar, durante determinado período, o processo de implantação do conceito 5S em uma empresa de estamparia. O trabalho traz as mudanças mais significativas ocorridas na empresa, além de constatar que a introdução desse conceito facilita a implantação de outras melhorias estratégicas. Ao final do estudo são sugeridas ações para complementar e aprimorar o programa. Palavras Chave: housekeeping, 5S, qualidade, melhorias estratégicas.

vi ABSTRACT This work aims to follow during certain period of time the implementation of the 5S concept in a stamping company. The work brings the more significant changes that occur in the company, and also find that the introduction of such concept tend to facilitate other strategic improvements. In the end of the study further actions are recommended in order to complement and improve the program. Key Worlds: 5S, housekeeping, quality, strategic improvements

vii LISTA DE FIGURAS Figura 1.1: Reação em cadeia a partir da melhoria da qualidade... 01 Figura 5.1: As cadeias de qualidade sobrepostas à cadeia de suprimentos... 09 Figura 5.2: A espiral do melhoramento contínuo... 10 Figura 5.3: Conjugação dos ciclos de melhoria que compõem o melhoramento contínuo, incluindo-se a inovação... 10 Figura 5.4: Custos da má qualidade em função das zonas de controle de qualidade... 12 Figura 5.5: Esquema representando as interações dos cinco sensos... 16 Figura 6.1: Foto aérea da empresa Technostamp Indústria e Comércio... 18 Figura 6.2: Imagem da fachada da Technostamp Indústria e Comércio... 19 Figura 6.3: Logotipo da empresa Technostamp Indústria e Comércio... 19 Figura 6.4 Representação dos mercados no faturamento da empresa... 20 Figura 6.5 Organograma da empresa Technostamp Indústria e Comércio... 21 Figura 6.6: Setor de acabamento antes da implantação do programa 5S, destacando a quantidade da materiais desnecessários ao fundo... 22 Figura 6.7: Setor de acabamento antes da implantação do programa 5S, destacando a falta de identificação para posicionamento das caixas... 23

viii Figura 6.8: Setor de acabamento antes da implantação do programa 5S, destacando a falta de organização do setor... 23 Figura 6.9: Palestra de apresentação e treinamento do programa 5S. Consultoria contratada e alta direção conduzem a palestra... 24 Figura 6.10: Palestra de apresentação e treinamento do programa 5S. Colaboradores de todas as áreas revezam-se para participar do treinamento.. 25 Figura 6.11: Quantidade de material descartado após execução do primeiro passo do programa... 25 Figura 6.12: Foto do setor de acabamento com as instruções de trabalho que foram dispostas nos postos.... 26 Figura 6.13: Máquina reformada e suporte desenvolvido... 26 Figura 6.14: Quadro informativo de limpeza fixado no setor de acabamento... 27 Figura 6.15: Estação de limpeza confeccionada para o setor de acabamento... 27 Figura 6.16: Posto de trabalho fazendo uso das embalagens padronizadas, conforme instrução de trabalho acessível.... 28 Figura 6.17: Decoração instalada no setor de acabamento visando tornar o ambiente de trabalho mais agradável para os funcionários... 30 Figura 6.18: Análise estatística da qualificação do investimento por grupos... 33 Figura 6.19: Análise estatística do perfil dos funcionários do setor... 35 Figura 6.20: Análise estatística da quantidade de treinamentos efetuados por perfil de funcionário do setor... 35

ix LISTA DE TABELAS Tabela 5.1 Diferenças entre housekeeping e 5S... 14 Tabela 6.1 Qualificação dos investimentos realizados... 31 Tabela 6.2 Análise das despesas realizadas para implementação do programa entre novembro/2009 e agosto/2010... 32

x LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABNT ISO Associação Brasileira de Normas Técnicas International Organization for Standardization (Organização Internacional para Normalização)

xi SUMÁRIO p. 1 INTRODUÇÃO... 01 2 OBJETIVOS... 03 2.1 Objetivo Geral... 03 2.2 Objetivos Específicos... 03 3 MÉTODO DE TRABALHO... 04 3.1 Plano de Trabalho... 05 3.2 Método de Coleta de Dados... 05 4 JUSTIFICATIVA... 07 5 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA... 08 5.1 Conceito de Qualidade, Qualidade Total e Melhoria Contínua... 08 5.2 Conceito do 5S... 12 5.2.1 5S versus Housekeeping... 14 5.3 Significado de cada S... 14 5.4 Cuidados Durante a Implementação... 16 6 ESTUDO DE CASO... 18 6.1 Caracterização da Empresa... 18 6.2 Cronograma de Implantação... 22 6.3 Descrição do Processo de Implantação... 24

xii 6.4 Investimento... 31 6.5 Observações... 33 7 CONCLUSÕES... 36 8 RECOMENDAÇÕES... 38 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 40 ANEXO 1... 43 ANEXO 2... 44 ANEXO 3... 45 ANEXO 4... 46 ANEXO 5... 48

1 1. INTRODUÇÃO Durante a Segunda Guerra Mundial, o Japão foi derrotado e sofreu os horrores da bomba atômica. Em 1945 sua estrutura econômica estava defasada e apenas na década de 1960 o país começou a mostrar sinais de recuperação. Um dos problemas mais sérios nessa época era em relação aos produtos de consumo, considerados de pouca qualidade e baratos (qualidade compatível com seu preço). Algumas figuras importante dos Estados Unidos como W. Edward Deming e J. M. Juran tiveram um importante papel ao conscientizar o povo japonês de que o país somente poderia reverter seu patrimônio líquido negativo se recorresse aos conceitos de qualidade nas linhas de produção. A ajuda dos Estados Unidos ocorreu por ser um dos poucos países em posição privilegiada, pois possuía o único grande sistema produtivo que não havia sido afetado pelos bombardeios ou estava obsoleto (HARRINGTON, 1988, p.1). Aos poucos o povo japonês assimilou esses conceitos e percebeu que a melhor qualidade trazia redução de custos, melhor produtividade, captação de mercados, manutenção dos negócios e ampliação do mercado de trabalho, em uma espécie de reação em cadeia conforme Figura 1.1. Figura. 1.1 Reação em cadeia a partir da melhoria da qualidade (Fonte: DEMING, 1990, p.2) Em conjunto com os engenheiros e administradores japoneses, os conceitos americanos de qualidade na produção foram absorvidos e aperfeiçoados. Os gerentes japoneses forneceram oportunidades aos seus empregados para

2 estudarem as técnicas de qualidade americanas durante suas horas de trabalho, mostrando sua adesão e preocupação com esses conceitos. Foram desenvolvidos métodos e ferramentas que visavam eliminar peças defeituosas, objetivando o zero defeito. Hoje, grande parte das ferramentas de qualidade utilizadas são de origem japonesa ou aprimoradas por eles, como o método 5S. A metodologia 5S é uma prática programada que ensina bons hábitos, organização, eliminação de desperdícios/ perdas e conseqüentemente aumento de produtividade. É composta por cinco conceitos simples iniciados na língua japonesa com a letra S. Tais conceitos, ao serem traduzidos para o português, significam: Senso de Utilização, Senso de Ordenação, Senso de Limpeza, Senso de Asseio e Senso de Autodisciplina. Na medida em que o desempenho do mercado japonês aumentou, poucas companhias fora do Japão foram capazes de competir efetivamente naquele mercado. Visto o aumento considerável em termos de exigência em qualidade e redução de custos que hoje qualquer mercado exerce nos fabricantes da indústria, uma cultura de organização, limpeza e que permita a melhoria contínua de seus processos pode ser um grande diferencial e permitir a permanência da empresa no mercado.

3 2. OBJETIVOS O presente trabalho pretende abordar vários aspectos da ferramenta japonesa 5S, desde a filosofia e elaboração, até os resultados finais. Através de análise e acompanhamento do processo, pretende-se também propor outras modificações que possam representar um diferencial no mercado. 2.1 Objetivos Gerais Acompanhar e documentar a implantação da ferramenta de qualidade 5S no setor de Acabamento da indústria mecânica Technostamp, localizada em São Paulo. Pretende-se ainda verificar os benefícios que a metodologia trouxe para a empresa, considerando que atualmente tal metodologia é reconhecida e praticada por grande parte das empresas de grande porte que objetivam a qualidade total de seus produtos e processos. 2.2 Objetivos Específicos Constatar as mudanças mais significativas trazidas no processo de implantação do 5S dentro do setor em que foi implantada assim como identificar e destacar as atividades e ações mais relevantes ocorridas no processo de implantação. Pretende-se verificar se as mudanças e conceitos introduzidos com a ferramenta facilitam a introdução de outras melhorias, como a certificação em um sistema de qualidade reconhecido no mercado automotivo.

4 3. MÉTODO DE TRABALHO A metodologia utilizada para realização deste trabalho foi um estudo de caso na empresa de estamparia de metais e materiais não ferrosos Technostamp, que atua no mercado original e de reposição, principalmente nos segmentos automotivo e eletrodoméstico, fornecendo peças como arruelas, terminais, travas, anéis entre outros. O estudo de caso é uma categoria de pesquisa qualitativa que tem como objeto uma unidade que será profundamente analisada. O objeto de estudo pode ser uma entidade, uma instituição, um sistema, ou uma pessoa. O estudo pode buscar o acompanhamento e descrição do objeto de estudo (estudo descritivo), ou interrogar a situação, problematizar o objeto (estudo analítico) e confrontá-la com outras conhecidas e com teorias. Pode ainda gerar, ou ajudar a gerar novas teorias para futura investigação do objeto de estudo (MARTINS,2010). Segundo Robert K. Yin, autor do livro "Estudo de Caso: Planejamento e Métodos": "O estudo de caso é uma forma de se fazer pesquisa social empírica ao investigar-se um fenômeno atual dentro de seu contexto de vida real (...)" (REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO, 1991). O estudo de caso baseia-se fortemente no estudo de campo (observação de fatos e fenômenos). Existem alguns métodos para o recolhimento de dados, entre eles a observação participante (acompanhamento, análise e descrição do acontecimento), e a análise de documentos, que consiste em obter cópias dos documentos disponíveis que descrevem o acontecimento e estudá-los, (PROCÓPIO, SILVA, 2005). A estruturação da metodologia descrita a seguir tem como base os princípios da Metodologia da Pesquisa Científica conforme (GIL, 2008 p.137 e SEVERINO, 2002 p.78).

5 3.1 Plano de Trabalho Foram acompanhadas as atividades programadas para implantação da ferramenta 5S na empresa Technostamp durante dez meses, de novembro/2009 a agosto/2010, na freqüência de cinco dias por semana, das 07:00 às 17:00, totalizando 50 horas semanais. Durante esse período doram constantemente monitorados: O atendimento às datas propostas no cronograma de implantação do 5S; As despesas com a implantação do programa; A adequação das atividades desenvolvidas; A absorção do conceito implementado por parte dos funcionários através de auditorias de acompanhamento. Durante o monitoramento e análise, foram diagnosticados os fatos mais relevantes do processo de introdução da ferramenta. Através do monitoramento citado, atingiu-se os objetivos gerais e específicos do estudo. 3.2 Método de Coleta de Dados Os métodos utilizados para o acompanhamento das atividades e sumarização das observações não constituem formulários específicos ou questionamentos, mas sim ferramentas usuais de gestão de projetos, como cronogramas, relatórios e gráficos indicadores. No caso das auditorias realizadas para verificação da aderência dos funcionários ao programa, os pontos a serem auditados foram obtidos através de clientes da empresa estudada que já fazem uso da ferramenta, e gentilmente cederam suas experiências no intuito de dar suporte à empresa para o sucesso do programa.

6 Apesar de não ter havido questionamento direto, foi possível analisar a aderência observando-se as modificações no comportamento e nos hábitos dos funcionários. Essas modificações são muito visíveis e notáveis quando a implantação da ferramenta 5S é bem sucedida.

7 4 JUSTIFICATIVA As empresas devem compreender que na atual conjuntura do mercado, níveis de exigência cada vez maiores são esperados, e por isso devem estar sempre atualizadas em relação às possíveis melhorias que possam ser feitas em seu processo e em seu sistema de qualidade. Tais melhorias devem ser estrategicamente incorporadas nas empresas na medida em que surge a necessidade, e essas modificações devem ser feitas de forma comprometida, visando a eficácia do programa. As melhorias podem agir muito positivamente na empresa, como na diminuição de tempos de processos, redução de desperdícios de recursos, certificação em normas de qualidade mais desafiadoras, diminuição de refugos, etc. Implementar uma melhoria estratégica, como um novo sistema da qualidade, por exemplo, pode não ser tão simples se o ambiente para tal implementação não esteja pré-configurado para um ambiente de contínua melhoria, cooperação, organização, colaboração e limpeza. Com esse objetivo, a adoção do programa 5S, torna-se alinhada a esse propósito, uma vez que promove grandes e importantes mudanças conceituais na empresa, sempre visando o processo de melhoria contínua. O acompanhamento da implantação das melhorias pode ser muito significativo, pois são documentadas todas as etapas do programa, inclusive a etapa final (resultados). É fundamental para a empresa ter documentado os pontos bem sucedidos do programa, e eventuais pontos negativos, visando ações de melhoria do processo. progresso da empresa. O presente estudo torna-se, portanto, um fator muito válido para o

8 5 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Abaixo são apresentadas idéias e conceitos expostos por vários autores da literatura técnica e administrativa em relação aos assuntos abordados no trabalho. 5.1 Conceitos de Qualidade, Qualidade Total e Melhoria Contínua Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo as necessidades do cliente (CAMPOS, 1992, p.2). Visto que o mercado é cada vez mais competitivo, é natural que produtos e serviços sejam cada vez mais exigidos em termos de qualidade. Mas como acompanhar essas exigências, cercado de inúmeros concorrentes, mantendo preços competitivos? A qualidade é algo que precisa ser gerenciado, pois sozinha ela não acontece. Por ser definida como o atendimento aos requisitos do cliente, a qualidade deve além de envolver todas as pessoas que compõe a empresa, ultrapassar os limites de uma única organização e estar presente em toda a cadeia de fornecimento. A falha ao atender as exigências do cliente (seja interno ou externo) em qualquer parte da cadeia de suprimentos (ou cadeia da qualidade) tem efeito multiplicador, uma vez que a falha em uma parte do sistema cria problemas em outras áreas, levando consequentemente a mais falhas (OAKLAND, 1994, p.19). A Figura 5.1 mostra, segundo OAKLAND, a cadeia da qualidade que deve existir e transbordar os limites da organização, atingindo toda a cadeia de suprimentos.

9 Figura 5.1 As cadeias de qualidade sobrepostas à cadeia de suprimentos. (Fonte: OAKLAND, 1994. p.18) Está errada a empresa que acredita ser suficiente para resolver seus problemas de qualidade, as técnicas tradicionais de controle e o modo como tem sido usadas (OAKLAND, 1994, p.31). O conceito de qualidade total de uma empresa preza o aumento da eficiência e eficácia de todos os setores que compõe a organização e inevitavelmente todos os indivíduos neles presentes. Introduzir o conceito de qualidade total consiste em gerenciar a qualidade através de um planejamento estratégico pela supervisão. Se todos os funcionários devem participar do processo em busca da qualidade total, todos devem ser adequadamente treinados para tal, e compreender que a empresa nunca pode se acomodar em seus conceitos e procedimentos. Todos devem constantemente buscar a melhoria contínua. É intuitivo pensar que a melhoria contínua faz parte do programa de qualidade total, e segundo COLENGHI (2007, p.166), além da melhoria contínua, os seguintes princípios completam o programa de qualidade total: Total satisfação dos clientes; Garantia da qualidade; Gerência participativa; Desenvolvimento humano; Gerência de processos; Constância de propósitos;

10 Poder na execução; Comunicação e disseminação de informações; Busca da perfeição. A Figura 5.2 representa, de forma clássica, o espiral do melhoramento contínuo, que segundo OAKLAND (1994, p.43), envolve cinco etapas: E (Avaliar), P (Planejar), D (Fazer), C (Verificar), A (Aperfeiçoar). Já Figura 5.3 também traz o conceito da melhoria contínua e mostra que um resultado ainda mais eficiente é conseguido quando se revoluciona um conceito através da inovação. Figura 5.2 A espiral do Melhoramento Contínuo. (Fonte: OAKLAND, 1994. p.43) Figura 5.3 Conjugação dos Ciclos de Melhoria que compõem o Melhoramento Contínuo, incluindo-se a Inovação. (Fonte: AGUIAR, 2002. p.16)

11 O programa 5S está completamente alinhado aos objetivos e preceitos do programa pela qualidade total, especificamente na melhoria contínua. Kaikaku diz respeito a um choque na cultura da empresa, não se trata de um processo contínuo e rotineiro, mas de um grande salto, um salto inovador. Já Kaizen, que significa "mudança para melhor", refere-se ao melhoramento contínuo, gradual, visando promover organização, limpeza e saúde. O método 5S está diretamente relacionado ao Kaizen. Segundo HARRINGTON (1988, p.18), há dez requisitos fundamentais para a melhoria da qualidade, são eles: 1. Aceitação do cliente como a parte mais importante do processo; 2. O compromisso a longo prazo da gerência de tornar o aperfeiçoamento parte do sistema gerencial; 3. Crença de que existe possibilidade para o aperfeiçoamento; 4. Crença de que prevenir problemas é melhor que remediá-los; 5. Gerenciamento conscientizado, liderança e participação; 6. Desempenho com padrão de erros igual a zero; 7. Participação de todos os empregados, tanto em equipes, como individualmente; 8. Aperfeiçoamento focalizado no processo, não nas pessoas; 9. Crença de que os fornecedores trabalharão com você, se conseguirem entender suas necessidades; 10. Reconhecimento para o sucesso. Pode-se pensar que um controle mais efetivo da qualidade pode onerar custos, cujo retorno não tangível num primeiro momento, fazem com que muitas empresas deixem de considerá-lo. Porém, segundo JURAN (2001, p.17) o

12 investimento na melhoria da qualidade combate desperdícios crônicos na produção, que ao longo do tempo trazem uma significativa redução de custos para a empresa, conforme Figura 5.4. Pode-se observar nessa figura que após um investimento no melhoramento da qualidade, uma nova zona de controle é estabelecida. Geralmente, além da diminuição dos custos da má qualidade, o melhoramento da qualidade diminui os custos de produção de forma geral. Figura 5.4: Custos da má qualidade em função das zonas de controle de qualidade. (Fonte: JURAN, 2001. p.17) 5.2 Conceito do 5S O motivo da origem do sistema 5S divide opiniões. Segundo LOURENÇO (1999, p.16), o sistema surgiu com o objetivo de melhorar as condições de trabalho das pessoas. Já em UMEDA (1997, p.1) a razão de seu surgimento foi para a eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Em RIBEIRO (1994, p.15) seu surgimento se dá no núcleo familiar, quando pais ensinavam aos seus filhos princípios educacionais que os acompanhava até a fase adulta. O que é consenso, porém, é que se trata de um sistema ou método de origem japonesa que aprimora o ambiente de trabalho através de cinco regras, e

13 quando corretamente seguidas, tornam o ambiente muito mais limpo, organizado e produtivo, além de construírem a base para qualquer outra melhoria desejada, tantas delas almejadas em um sistema produtivo orientado à qualidade total. O 5S trata de cinco conceitos que, ao serem aplicados, são capazes de gerar grandes transformações. As cinco regras (ou sensos) que compõe o sistema são na realidade cinco palavras em japonês, e que significam respectivamente: Seiri: Senso de Utilização ou Organização; Seiton: Senso de Ordenação; Seisou: Senso de Limpeza; Seiketsu: Senso de Asseio ou Saúde e Higiene; Shitsuke: Senso de Disciplina ou Autodisciplina. Apesar das diferentes traduções que os autores apresentam, todos convergem no desdobramento de cada senso. Além disso, o mais importante segundo LOURENÇO (1999, p.17) é desenvolver nas pessoas um senso comum, capaz de distinguir o certo do errado, e só assim se faz possível colher resultados positivos no ambiente de trabalho e na organização de forma geral. É consenso da literatura em geral que a implementação do 5S deve ser feita antes de qualquer outra inovação ou melhoria na empresa. É comum constatar na literatura casos de sucesso na melhoria geral das condições de trabalho ou implementação de sistemas de gestão mais desafiadores após o 5S. A certificação em um sistema de qualidade reconhecido internacionalmente é exemplo de melhoria adquirida após o 5S citado por ZACHARIAS (2008, p.30-33), TERRA (1996, p.84-90) e VANTI (1999, p.333-339), e estão em sintonia com um dos objetivos desse trabalho, que é de verificar se a metodologia 5S facilita a implantação de melhorias estratégicas.

14 5.2.1 5S versus Housekeeping É comum, porém errado, comparar o programa 5S a um simples programa de ordem e limpeza, conhecido por housekeeping. A Tabela 5.1 lista segundo RIBEIRO (2010, p.69) as principais diferenças entre esses programas. Tabela 5.1 Diferenças entre housekeeping e 5S! (Fonte: RIBEIRO, 2010) 5.3 Significado de cada S O primeiro S (Seiri) é conhecido por muitas empresas como o dia D ou dia do descarte. Durante sua execução, funcionários se dirigem aos seus postos de trabalho e realizam uma análise crítica de tudo aquilo que está presente naquele ambiente em termos de necessidade. Tudo aquilo que for considerado desnecessário deve ser destinado a outro local apropriado ou descartado de maneira adequada. Para aqueles recursos classificados como necessários, deve-se ordená-los, e para isso o próximo S entra em vigor.

15 Seiton (Senso de Ordenação) é o segundo passo do programa e importante para a organização e funcionalidade do ambiente. Devem-se agrupar os materiais de acordo com a facilidade e frequência de acesso a cada um, ou seja, se determinado material é muito utilizado, deve permanecer em local de fácil acesso, enquanto o material pouco utilizado pode ser guardado em outro local. Identificações padronizadas e formas de organização intuitivas já começam a proporcionar ao setor, um ambiente mais agradável e produtivo. Eliminar a sujeira atacando suas fontes. O terceiro senso do 5S, Seisou (senso de limpeza), reconhece essa etapa como uma oportunidade de reconhecimento e inspeção do ambiente. Após devidamente organizado, as pessoas devem adquirir o hábito de manter o ambiente sempre limpo e em ótimo estado de conservação. O grande objetivo é despertar nas pessoas o senso de como realizar seu de trabalho de forma limpa e organizada, afinal, o que não fica sujo nem desorganizado, não precisa ser posteriormente limpo ou arrumado. Humanizar o ambiente promovendo a saúde de quem o compõe. O quarto S (Seiketsu) é aquele onde se conserva a higiene, tomando todos os cuidados para que as três etapas anteriores não retrocedam. Neste momento devem ser observados esforços para se evitar acidentes de trabalho e tornar o ambiente agradável, inclusive nas interações interpessoais. Por fim, o quinto senso, Shitsuke (Autodisciplina), é aquele em que se consolidam todos os sensos anteriores e constrói-se a melhoria contínua na forma de agir e sentir. É um sinal de respeito, ao seguir rigorosamente tudo aquilo que foi estabelecido anteriormente. sensos do programa 5S. A Figura 5.5 ilustra de forma esquemática a interação dos cinco

16 Figura 5.5: Esquema representando as interações dos cinco sensos. (Fonte: O autor) A figura acima reforça que o programa é contínuo, ou seja, mesmo após a introdução do quinto senso, sempre se deve analisar o ambiente e forma de trabalho revisitando os conceitos dos quatros sensos anteriores. 5.4 Cuidados durante a implementação É possível observar em PATTEN (2008, p.10-13) que muitas empresas têm interpretado de forma errônea o 5S e subestimado a ferramenta, acreditando se tratar apenas de limpar o chão da fábrica e não de uma nova forma como se pensa no ambiente de trabalho, além de promover uma base para todas as demais melhorias pretendidas. O programa 5S, além de promover a mudança no ambiente, promove uma verdadeira revolução no modo de pensar e agir, dessa forma, é possível manter as modificações realizadas se o programa tiver êxito na implantação e manutenção.

17 Na mesma idéia CHAPMAN (2005, p.34-37) cita empresas que utilizam apenas alguns dos conceitos do 5S e de forma totalmente inapropriada, vendendo ainda a idéia que possuem o sistema implantado: Eles limpam e organizam somente antes de receberem visitas ou durante a limpeza anual. Eles nunca percebem os benefícios diários do 5S: menor tempo gasto com procura de materiais, diminuição de movimentos dos operadores, menor gasto de tempo, menor risco de acidentes, fluxo melhorado, menos erros e melhor utilização do espaço. Cuidados à parte, uma implementação bem feita é nitidamente notada. Quando os sensos são rigorosamente seguidos pela organização, as pessoas envolvidas tendem a querer introduzir seus conceitos em suas próprias vidas. Segundo CASTRO (2004, p.46-48) o 5S deveria ser programa nacional. Para o autor, a extrapolação do conceito do 5S para a comunidade, promoveria uma cultura forte, capaz de superar dificuldades e evoluir para a obtenção de melhorias surpreendentes.

18 6 ESTUDO DE CASO Para dar suporte a implantação do 5S, a empresa pesquisada contratou uma consultoria especializada, que prestou serviços desde novembro de 2009 e continuava até agosto de 2010 (prazo final do acompanhamento do estudo de caso). Até o mês de maio de 2010 o consultor visitava e acompanhava os trabalhos uma vez por semana. Após essa data, a frequência diminuiu para uma vez ao mês. 6.1 Caracterização da empresa A Technostamp Indústria e Comércio LTDA localiza-se na Rua Dr. Rubens Gomes Bueno, 660 - São Paulo - SP, 04730-000 (Figura 6.1). As Figuras 6.2 e 6.3 mostram respectivamente a fachada da empresa e seu logotipo. A empresa surgiu a partir da cisão de uma sociedade fundada em 1966, em São Paulo, que fabricava arruelas para o mercado de revenda e algumas peças especiais para a indústria. A partir de dezembro de 1994, já com essa razão social, especializou-se na fabricação de arruelas (lisas, onduladas, abauladas, cônicas e dentadas) e outras peças congêneres de estampagem leve especiais, visando atender às exigências cada vez maiores da indústria em geral. Figura 6.1: Foto aérea da empresa Technostamp Indústria e Comércio. (Fonte: Google Maps, 2010 Adaptado)

19 Figura 6.2 - Imagem da fachada da Technostamp Indústria e Comércio. (Fonte: Google, 2010) Figura 6.3 - Logotipo da empresa Technostamp Indústria e Comércio. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2010) Em julho de 2000, a empresa certificou-se pela norma ABNT NBR ISO 9001 e continua aperfeiçoando e melhorando continuamente os processos produtivos de produtos já fabricados, paralelamente ao desenvolvimento de novos produtos para atender cada vez melhor aos clientes e conquistar continuamente novos parceiros comerciais. Atualmente os principais mercados atendidos pela Technostamp são os mercados de autopeças, eletrodomésticos, parafusos entre outros, conforme Figura 6.4. Analisando a participação do mercado automotivo no faturamento da empresa, que é um dos mais exigentes mercados em termos de qualidade, percebe-

20 se o alinhamento da empresa em investir no programa 5S e outras melhorias estratégicas posteriormente. Figura 6.4 Representação dos mercados no faturamento da empresa. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2010) A empresa conta atualmente com 20 funcionários diretos e dois prestadores de serviço exclusivos. Seu faturamento médio anual é de aproximadamente R$6.000.000 dos quais 5% são reservados anualmente para novos investimentos, como a compra de novas máquinas e equipamentos, investimentos em funcionários e melhorias na planta. Com uma área útil de 1.000 m 2 a Technostamp possui capacidade instalada para produção de 200 milhões de peças por ano, período no qual geralmente são emitidas 2.000 ordens de produção. seguinte forma: A participação societária da empresa é divida por três membros, da 1 Sócio (49% de quotas); 2º Sócio (33% de quotas);

21 3 Sócio (18% de quotas). Apenas o 1º sócio (Diretor Geral) atua efetivamente na empresa, sendo o mesmo o responsável pela administração. A empresa, de capital fechado, é dividida em sete setores, sendo eles: Administração; Comercial (Vendas/ Compras); Qualidade; Produção; Acabamento; Ferramentaria; PCP (Planejamento e Controle da Produção) / Expedição. A Figura 6.5 ilustra o organograma da Technostamp. Figura 6.5 - Organograma da empresa Technostamp Indústria e Comércio. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2010)