CLIMA ORGANIZACIONAL:

FACULDADE DE PARÁ DE MINAS - FAPAM CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Letícia Karoline Pereira da Silva CLIMA ORGANIZACIONAL: ANÁLISE DOS PRINCIPAIS CONDICIONANTES RESPONSÁVEIS PELA GERAÇÃO DE UM AMBIENTE DE TRABALHO MOTIVADOR EM UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA, SOB A ÓTICA DE SEUS COLABORADORES PARÁ DE MINAS 2013

Letícia Karoline Pereira da Silva CLIMA ORGANIZACIONAL: ANÁLISE DOS PRINCIPAIS CONDICIONANTES RESPONSÁVEIS PELA GERAÇÃO DE UM AMBIENTE DE TRABALHO MOTIVADOR EM UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA, SOB A ÓTICA DE SEUS COLABORADORES Trabalho de conclusão de curso apresentado à Coordenação do Curso de Administração da Faculdade de Pará de Minas FAPAM como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresa. Área de concentração: Gestão de Pessoas Orientador: Prof. Renato Vasconcelos de Melo Pará de Minas

2013 Letícia Karoline Pereira da Silva CLIMA ORGANIZACIONAL: ANÁLISE DOS PRINCIPAIS CONDICIONANTES RESPONSÁVEIS PELA GERAÇÃO DE UM AMBIENTE DE TRABALHO MOTIVADOR EM UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA, SOB A ÓTICA DE SEUS COLABORADORES Trabalho de conclusão de curso apresentado à Coordenação do Curso de Administração da Faculdade de Pará de Minas FAPAM como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresa. Orientador: Prof. Renato Vasconcelos de Melo Aprovado em / /2013. Orientador: Prof. Renato Vasconcelos de Melo Examinador: Prof. Uden Tavares Fonseca

Agradeço primeiramente a Deus, a quem devo tudo o que sou, pela força e coragem. À minha família, pela compreensão. A todos os professores da FAPAM, que me acompanharam durante a graduação, em especial, ao Prof. Renato Vasconcelos. Aos amigos que conquistei no decorrer do curso, pela amizade e companheirismo. À Ana Maria, pelo incentivo e apoio.

Eu acredito que a vida está constantemente nos testando em nosso nível de confiança, e a vida tem grande recompensa reservada àqueles que demonstram uma confiança sem fim para agir até conseguir. Este nível de resolução pode mover montanhas, mas ele tem de ser constante e consistente. Tão simples quanto isso possa soar, ainda é o denominador comum que separa aqueles que vivem seus sonhos dos que vivem simplesmente. Anthony Robbins

RESUMO Este estudo monográfico aborda os fenômenos subjetivos e objetivos que permeiam o ambiente de trabalho e tem por intuito diagnosticar e analisar os principais condicionantes do clima organizacional de uma instituição financeira. A escolha do tema surgiu do interesse em conhecer e avaliar a gestão do clima organizacional de uma empresa, a fim de verificar até que ponto seus condicionantes podem interferir ou não na motivação/satisfação de seus colaboradores O trabalho está estruturado em duas partes: primeiramente será apresentado um referencial teórico sobre o tema, embasado em obras de renomados autores e, no segundo momento, apresenta-se uma pesquisa de campo. A natureza da pesquisa é aplicada, com abordagem quantitativa, e a metodologia utilizada tem embasamento na pesquisa bibliográfica, de levantamento junto aos funcionários da empresa e no estudo de caso. Os dados foram obtidos por meio de um questionário, aplicado aos colaboradores da empresa investigada, contendo diversas variáveis, que objetivam identificar os fatores que influenciam o clima organizacional de uma instituição. As variáveis foram analisadas e os resultados proporcionaram elementos que podem auxiliar no atendimento às necessidades dos colaboradores, a fim de promover maior motivação e melhorias no cumprimento de suas atividades. Palavras-chave: Clima organizacional; Condicionantes; Motivação; Satisfação.

LISTA DE GRÁFICOS 1 Classificação por gênero... 46 2 Faixa etária... 48 3 Escolaridade... 48 4 Tempo de serviço na empresa... 49 5 Área de trabalho... 50 6 Satisfação em relação à remuneração... 51 7 - Benefícios sociais X indicativo de Qualidade de Vida no Trabalho... 52 8 Segurança e estabilidade no trabalho... 53 9 - Satisfação versus recompensas individuais oferecidas pela empresa... 53 10 - Grau de relacionamento entre os colaboradores... 54

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 09 1.1 Considerações iniciais... 09 1.2 Objetivo geral... 09 1.3 Objetivos específicos... 09 1.4 Justificativa... 10 1.5 Caracterização da empresa... 10 2 REVISÃO DA LITERATURA... 12 2.1 Clima organizacional... 12 2.2 Fatores motivacionais versus ambiente de trabalho... 13 2.2.1Qualidade de vida no trabalho... 13 2.2.2 Recompensas... 14 2.2,2.1 Recompensas extrínsecas e intrínsecas... 15 2..23. Remuneração... 2.2.3..1 Remuneração variável... 2.3.3.2 Remuneração baseada em habilidades... 2.2.4 Benefícios... 2.2.4.1 Origem dos benefícios sociais... 2.2.4.2 Tipos de benefícios... 2.3 Motivação... 20 2.3.1 Provocando motivação nas pessoas... 22 2.3.2 Motivação e recompensas intrínsecas e extrínsecas... 23 2.3.3 As teorias motivacionais... 24 2.3.3.1 Teoria de Maslow... 24 2.3.3.2 Teoria de Herzberg... 25 2.3.3.3 Teoria ERG de Alderfer... 27 2.3.3.4 Teoria de McClelland... 28 2.3.3.5 Teoria de Douglas McGregor... 28 2.3.3.6 Teoria Contingencial de Motivação de Vroom... 29 2.3.3.7 Teoria da Equidade... 30 2.3.3.8 Teoria do Estabelecimento de Metas... 31 2.3.3.9 Teoria da Fixação dos Objetivos... 32 2.3.3.10 Teoria do Reforço... 32 2.3.3.11 Comparação entre os modelos de Maslow, Herzberg e Alderfer... 33 2.4 Satisfação no trabalho... 34 2.4.1 Componentes da satisfação do trabalho... 34 2.4.1.1 Comunicação... 35 2.4.1.2 Liderança... 36 2.5 Saúde e bem-estar no trabalho... 36 2.5.1 Estresse... 37 2.5.2.Processo do estresse... 38 2.5.3 Consequências do estresse... 39 2.5.4 Administrando o estresse... 40 16 17 17 18 18 19

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS... 41 3.1 Classificação da pesquisa... 41 3.1.1 Quanto à finalidade... 41 3.1.2 Quanto aos objetivos... 42 3.2 Quanto à abordagem... 42 3.3 Procedimentos...... 43 3.4 Instrumento e técnica de coleta de dados... 44 4 PESQUISA E ANÁLISE DE DADOS... 46 4.1 Apresentação da pesquisa... 46 4.2 Análise dos dados... 46 4.2.1 Perfil do público-alvo... 46 4.2.2 Sobre o trabalho na organização... 50 4.2.3 Fatores motivacionais... 55 4.3 Discussão dos resultados... 56 4.4 Limitações... 57 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 58 REFERÊNCIAS... 59 APÊNDICE... 61

9 1 INTRODUÇÃO 1.1 Considerações iniciais Tendo em vista a globalização, a competitividade e a mudança de valores, ocorrida nas últimas décadas, as organizações, de qualquer natureza, vivem aceleradas mutações que acabam demandando uma gestão mais eficaz e interativa. Esse novo modelo de administrar demanda dos empresários maior atenção, não apenas em relação à produtividade e ao atendimento aos clientes, mas principalmente no que se refere à qualidade de vida de seus colaboradores. Nesse contexto, as organizações precisam perceber que os colaboradores estão mais habilidosos e, assim sendo, são capazes de inovar o cotidiano das empresas; portanto, torna-se necessário um investimento por parte dos empregadores no sentido de desenvolver sua frente de trabalho. Como se sabe, uma das preocupações das empresas modernas é a avaliação da percepção de seus colaboradores em relação ao clima organizacional. Essa preocupação é resultado do crédito que as organizações têm dispensado ao ser humano, no sentido de proporcionar-lhe maior satisfação quanto ao seu ambiente de trabalho e, consequentemente, conseguir alcançar metas institucionais e individuais. Nesse contexto, surge a necessidade de analisar os principais condicionantes do clima organizacional, a fim de responder ao seguinte questionamento: de que forma o clima organizacional pode interferir na motivação/satisfação de seus colaboradores? 1.2 Objetivo geral Verificar até que ponto os condicionantes do clima organizacional podem intervir na motivação/satisfação dos colaboradores de uma instituição financeira. 1.3 Objetivos específicos Levantar referencial teórico sobre o tema;

10 analisar os benefícios e remuneração oferecidos pela organização;averiguar a satisfação/motivação dos colaboradores; pesquisar as expectativas de crescimento dos colaboradores; elaborar e aplicar questionário aos colaboradores; apresentar análise dos condicionantes do clima organizacional da empresa pesquisada. 1.4 Justificativa Atualmente as empresas se preocupam em manter seus colaboradores motivados por meio de benefícios materiais, porém nem sempre esses benefícios são capazes de manter a motivação da equipe de trabalho. As empresas do segmento bancário possuem um ambiente de elevado nível de stress que acabam influenciando na produtividade dos colaboradores. Dentre os fatores que contribuem para esse ambiente, pode-se citar: metas elevadas, clima organizacional muitas vezes desfavorável, transferências indesejadas, etc. Devido a isso, as empresas buscam compensar essa deficiência através de remuneração e benefícios diferenciados. A análise do clima organizacional visa, a princípio, verificar o conjunto de condições que caracterizam o estado de satisfação e/ou insatisfação dos colaboradores na empresa, ou seja, o conjunto de atributos mensuráveis da organização que pode influenciar o comportamento dos mesmos. Na empresa analisada, existem vários benefícios tais como: cartão alimentação, participação de lucro, plano odontológico, plano de saúde, entre outros. Assim sendo, justifica-se o interesse pela realização desta pesquisa, que, ao final, após revisão da literatura e análise dos instrumentos de pesquisa, apresenta o grau de satisfação/motivação dos colaboradores participantes deste estudo. 1.5 Caracterização da empresa A primeira agência da instituição financeira em estudo foi aberta em 2 de janeiro de 1945, localizada na então sede do banco em São Paulo. Ainda no primeiro ano, foram abertas duas agências no interior do Estado, nas cidades de Campinas e São João da Boa Vista. No final da década de 45, eram 11 agências (3

11 na capital de São Paulo e 8 no interior do estado). Em 1951, foi aberta uma agência em Santos, litoral de São Paulo, um passo importante na atuação para as companhias exportadoras de café. No ano de 1966, a empresa pesquisada tornou-se pioneira ao lançar o primeiro banco de investimentos no Brasil. A operação atrairia o interesse do Banco Sul Americano do Brasil S.A. Em 3 de novembro de 2008, a instituição anunciou a fusão das operações financeiras com outro grande banco. Devido ao processo de fusão, as agências do banco parceiro foram recebendo aos poucos as características do banco pesquisado até o final de 2010, quando a marca do outro banco deixou definitivamente de ser utilizada em agências físicas, os clientes foram migrados para a plataforma do banco pesquisado e todas as empresas do conglomerado passaram a trabalhar com marcas e características deste. Muitos confundem este processo, afirmando por vezes que houve venda entre os bancos, o que na realidade não ocorreu. Na verdade, as duas empresas se uniram e formaram um único banco. A empresa em estudo encontra-se situada na cidade de Pará de Minas, possue 4 funcionários atuando na aréa comercial para atendimento a pessoas físicas, 6 funcionários na aréa operacional, 1 funcionário na aréa de pessoas jurídicas e 1 estágiario que não participará desta pesquisa.

12 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo, serão apresentados os principais elementos que servirão de base para o desenvolvimento deste estudo. Portanto, a revisão da literatura abordará conceitos sobre o clima organizacional e seus principais condicionantes, além de algumas teorias motivacionais. 2.1 Clima organizacional A gestão do clima organizacional é uma maneira de analisar o ambiente interno e externo da organização, a fim de diagnosticar os focos dos possíveis problemas do clima e obter um ambiente totalmente favorável. De acordo com Chiavenato (2009a, p. 60), o clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os membros da organização e está relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os funcionários, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, animação, interesse, colaboração, etc. Quando a motivação entre os funcionários está baixa, seja por motivo de frustrações ou de insatisfação das necessidades básicas, o clima organizacional fica desfavorável. Portanto, segundo o mesmo autor (2009a, p.61), o termo clima organizacional refere-se especificamente aos aspectos da organização que levam a diferentes espécies de motivação nos participantes. Conforme explicitado no parágrafo anterior, o clima organizacional traduz a influência ambiental sobre a motivação dos participantes; assim, ele pode ser descrito como a qualidade ou propriedade do ambiente de trabalho que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e que influencia o seu comportamento. Ainda sobre o clima organizacional, Chiavenato (2009a, p.89) argumenta que: O clima organizacional é alto e favorável em situações que proporcionam satisfação às necessidades pessoais e elevação da moral. É baixo e desfavorável em situações que proporcionam a frustração daquelas necessidades. No fundo, o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado: é como se houvesse uma retroação recíproca entre o estado motivacional das pessoas e o clima organizacional.

13 Para Luz (2003), o clima organizacional traduz a impressão ou percepção que os colaboradores têm em relação ao seu ambiente de trabalho. Ainda segundo o autor, clima organizacional é a maneira através da qual a empresa passa para seus colaboradores o que é considerado importante para a organização. Considerando que o objetivo principal desta pesquisa é estudar a viabilidade de os condicionantes do clima organizacional interferir ou não no âmbito das instituições, a seguir serão evidenciados os principais fatores relacionados ao clima organizacional que contribuem para a geração de um ambiente de trabalho motivador, tais como: qualidade de vida no trabalho, recompensas, remuneração e benefícios 2.2 Fatores motivacionais versus ambiente de trabalho 2.2.1 Qualidade de vida no trabalho Conforme Chiavenato (2009), não são apenas as condições físicas que importam no ambiente de trabalho, as condições sociais e psicológicas também fazem parte deste ambiente. De acordo com pesquisas já realizadas, para obter qualidade e produtividade, as organizações precisam ter funcionários participantes e motivados. A qualidade de vida no trabalho (QVT), de acordo com Chiavenato (2009), representa em que grau os funcionários da empresa são capazes de satisfazer as suas necessidades pessoais, através de sua atividade na organização. Segundo alguns estudiosos, é possível conceituar o termo Qualidade de Vida no Trabalho como um conjunto de ações adotadas por uma organização, envolvendo diagnóstico, implantação de melhorias e inovações gerais, com o objetivo de proporcionar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho. De acordo com Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), a QVT é fator fundamental para a organização manter a satisfação de seus funcionários e a ética profissional da empresa. E, sobre a QVT, os autores assim se manifestam:

14... as fundações da QTV são refletidas em destaques da excelência gerencial como: participação (envolver pessoas de todos os níveis de responsabilidades na tomada de decisão); confiança - redefinição de serviços, sistemas e estruturas para dar às pessoas mais liberdade no trabalho; e poder de reação - tornar o ambiente mais agradável e capaz de atender às necessidades individuais. (SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN, 1999, p.34). De várias formas, afirmam os autores, o estudo do comportamento dos colaboradores busca idéias práticas para ajudar as organizações a atingirem um alto desempenho e ao mesmo tempo oferecer sempre aos seus membros uma real qualidade de vida no ambiente de trabalho (p.34). 2.2.2 Recompensas Hoje em dia, basicamente todas as organizações possuem sistemas de recompensas para estimular os tipos de comportamentos dos funcionários. Conforme Chiavenato (2009, p.11), O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios que a organização coloca à disposição de seus membros e os mecanismos e procedimentos pelos quais esses benefícios são distribuídos. Nesse sentido, acrescenta o autor: Não apenas salários, férias, promoções para posições mais elevadas (com maiores salários e benefícios) são considerados, mas também recompensas como segurança no cargo ou na organização, transferências laterais para posições mais desafiantes ou para posições que levem a um crescimento e várias formas de reconhecimento por serviços notáveis. (CHIAVENATO (2009, p.11). Ainda segundo o autor, no pacote de benefícios, está incluída a estrutura de tarefas e processos, à medida que a organização consegue amenizar ou ajustar aspectos do cargo em si para aumentar sua atratividade intrínseca. As recompensas oferecidas pela organização constituem fator básico que induz o indivíduo a trabalhar em benefício da organização e podem ser: salários, promoções, benefícios sociais, etc. A maioria das empresas adota dois tipos de recompensa, a saber: as que estão diretamente vinculadas ao critério dos objetivos de realização empresarial (lucro ou prejuízo), ou aquelas que são aplicadas em decorrência do tempo de serviço. Existem ainda dois tipos de recompensas: as que exigem diferenciação no desempenho, podendo envolver melhorias salariais com forte apelo motivacional e

15 as que contemplam resultados quantificáveis em nível departamental, divisional ou global, assegura Chiavenato (2009). Conforme Davis e Newstrom (1992), as recompensas podem ser classificadas em extrínsecas e intrínsecas. 2.2.2.1 Recompensas extrínsecas e intrínsecas De acordo com Davis e Newstrom (1992, p. 97), o dinheiro é essencialmente uma recompensa extrínseca, podendo ser administrada por programas de modificações de comportamento; portanto, apresenta todas as limitações dos benefícios extrínsecos. Independentemente do grau de associação salário X desempenho feita pela gerência, o salário continua sendo algo que se origina fora do cargo e útil somente longe do mesmo. De tal modo, tende a ser imediatamente menos gerador de satisfação que as recompensas intrínsecas. Se por um lado, a satisfação pessoal gerada por um trabalho bem executado representa um forte motivador para muitas pessoas, por outro, as recompensas econômicas não conseguem atender todas as necessidades de um indivíduo psicologicamente saudável, argumentam Davis e Newstrom (1992). Segundo os autores, uma importante missão para os administradores é definir exatamente como integrar com sucesso as recompensas intrínsecas e extrínsecas, uma vez que os colaboradores apresentam diferenças quanto à quantidade de recompensas extrínsecas e intrínsecas que desejam, diferindo também conforme os cargos e as condições organizacionais. Outro problema ocorre quando os empregadores começam a pagar adicionalmente seus colaboradores por um trabalho que estes julgavam anteriormente gerador de satisfação, já que existem sinais de que a concessão de uma recompensa extrínseca reduz a satisfação intrínseca experimentada, afirmam Davis e Newstrom (1992). Assim sendo, torna-se difícil a administração de recompensas intrínsecas de uma maneira sistemática, o que sugere uma abordagem contingencial que leve em consideração as necessidades dos colaboradores, o tipo de trabalho executado, o ambiente organizacional e os diferentes tipos de recompensas, sustentam os autores.

16 Os benefícios especiais (status ou reconhecimento) são, na maioria das vezes, valiosos para os colaboradores, pois apresentam maiores significados social e psicológico. Conforme Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p.110), as recompensas extrínsecas são resultados positivos de trabalho, dados a uma pessoa ou grupo por outra pessoa do ambiente de trabalho. Já a recompensa intrínseca, argumentam os autores, é um resultado positivo de trabalho e que é percebido pela pessoa como resultado direto do desempenho numa tarefa ; assim sendo, essa recompensa não requer a participação de outra pessoa. Conforme Bowditch e Buono (1999, p. 53), As recompensas extrínsecas são os resultados que nos vêm à mente quando pensamos genericamente sobre recompensas: como: salário, benefícios adicionais e condições de trabalho agradáveis. As recompensas intrínsecas são mais intangíveis, compreendendo coisas como a realização pessoal e profissional ou o interesse que um trabalho possa despertar numa pessoa, afirmam Bowditch e Buono (1999). 2.2.3 Remuneração Segundo Chiavenato (2009), remuneração é valor pago a cada indivíduo pelo seu trabalho para obter os resultados esperados pelas organizações, ou seja, é um tipo de recompensa dada ao trabalhador a partir de sua contribuição para o alcance dos objetivos traçados pelas empresas. Essa recompensa pode ser financeira ou não financeira, direita ou indireta. A compensação financeira direta consiste no pagamento que cada funcionário recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões. O salário representa a retribuição em espécie ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante determinado período de tempo, acrescenta Chiavenato (2009, p. 30). A compensação financeira indireta é o salário indireto decorrente das cláusulas da convenção coletiva de trabalho e dos benefícios oferecidos pela organização. O salário indireto compreende: férias, gratificações, gorjetas, adicionais, participação nos resultados, horas extraordinárias, alimentação subsidiada,

17 transporte subsidiado, seguro de vida em grupo. A soma do salário direto e do indireto constitui a remuneração. Quando o empregado aceita exercer algum cargo, ele se compromete a desenvolver uma rotina diária com uma ampla relação interpessoal dentro de uma organização, recebendo assim sua recompensa, ou seja, o salário. Através desse recebimento, o empregado empenha-se para cumprir tal função. Com o salário, vários objetivos individuais podem ser atingidos, constituindo assim a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa. De acordo com Chiavenato (2009), existem dois tipos de salário: - Salário nominal: é aquele representado pelo volume de dinheiro acordado entre o empregador e o empregado referente ao cargo ocupado. Quando não é reajustado periodicamente, o salário sofre uma desvalorização no tempo. Por esse motivo, o empregador deve reajustar o salário do empregado anualmente, evitando que o empregado perca o poder aquisitivo. - Salário real: é representado pela quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o salário, ou seja, o poder de compra ou a quantidade de mercadorias que pode ser adquirida com aquele salário. 2.2.3.1 Remuneração variável De acordo com Chiavenato (2009), a remuneração fixa não é tão motivadora quanto à variável, pois na variável os empregados aumentam sua produtividade para aumentar o valor de seu salário e conseguirem maiores benefícios, o que pode ser benéfico para ambos, pois a empresa terá uma maior produção e o empregado uma melhor remuneração. Esta remuneração complementa o salário fixo do empregado. 2.2.3.2 Remuneração baseada em habilidades Para Chiavenato (2009), a remuneração por habilidades visa ao pagamento do salário com base no conhecimento do funcionário e não no cargo que ele ocupa na empresa. Esse tipo de remuneração pode ser dividido em dois grupos:

18 Plano baseado no conhecimento: é a remuneração paga de acordo com o nível de conhecimento relacionado a um cargo ou função. Para progredir na carreira e receber maiores salários, é necessário ter uma graduação universitária. Plano baseado em multi-habilidades: o empregado recebe a remuneração de acordo com o número de diferentes cargos ou funções que ele tem capacidade de desempenhar. O aumento salarial ocorre na aquisição de novos conhecimentos, que devem estar voltados para um conjunto de tarefas inter-relacionadas. A diferença desta remuneração para a anterior é que nesta o funcionário pode mudar de função de forma mais rápida. 2.2.4 Benefícios De acordo com Chiavenato (2009), o salário que a empresa paga aos funcionários é somente uma parcela do pacote de benefícios que ela pode oferecer. A remuneração direta é proporcional ao cargo ocupado; já os serviços e benefícios (remuneração indireta) geralmente são comuns para todos os empregados, independentemente do cargo ocupado, assegura o autor. Algumas organizações oferecem diferentes tipos de benefícios de acordo com o cargo ocupado pelos funcionários: diretores, gerentes, supervisores, empregados mensalistas, horistas, etc. Os benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as organizações oferecem a seus empregados, no sentido de pouparlhes esforços e preocupação, afirma Chiavenato (2009, p. 132). Assim sendo, poucas são as empresas que não possuem, pelo menos, uma forma de benefícios sociais além do salário pago a seus empregados. O beneficio é uma forma de recompensa indireta que visa proporcionar aos funcionários satisfação para suas necessidades pessoais. 2.2.4.1 Origem dos benefícios sociais Chiavenato (2009a) relata que os benefícios sociais possuem história recente e estão diretamente relacionados com a conscientização da responsabilidade social da organização. As origens e o crescimento dos planos de serviços e benefícios devem-se aos seguintes fatores:

19 1. Atitudes e expectativas das pessoas quanto aos benefícios sociais. 2. Exigências dos Sindicatos. 3. Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo. 4. Competição entre as organizações na disputa pelos talentos, seja para atraí-los ou mantê-los. 5. Controles salariais exercidos indiretamente pelo mercado mediante concorrência de preços de produtos ou serviços. 6. Impostos e contribuições atribuídos às empresas; estas procuram localizar e explorar meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias. (CHIAVENATO, 2009a, p. 320-321), 2.2.4.2 Tipos de benefícios Os planos de serviços e benefícios podem ser classificados conforme sua exigência, sua natureza ou seus benefícios. Quanto à exigência, os benefícios se classificam em legais ou espontâneos; quanto à sua natureza, podem ser classificados em monetários e não-monetários; e quanto aos seus objetivos, em assistenciais, recreativos e supletivos. Os principais benefícios, conforme Chiavenato (2009) são: - Transporte de pessoal: a empresa pode oferecer um veículo para cada funcionário, dependendo do cargo que ele ocupa na organização. Os custos com os veículos são totalmente da empresa, podendo trocar o veículo a cada dois a três anos de uso. Para os funcionários da área operacional, a organização pode oferecer um transporte de linha de ônibus, sendo que a empresa pode arcar com o custo total ou parcial do transporte. Se parcial, poderá ser descontado na folha de pagamento do funcionário. O mais viável para a empresa é conceder o vale transporte para os funcionários. - Alimentação: a organização possui várias formas de conceder o benefício da alimentação para seus funcionários, podendo ser incluída a instalação de refeitórios e cozinhas industriais que oferecem café da manhã entre outros. Em algumas organizações, o café da manhã é realizado na presença do chefe e seus subordinados, fazendo com que ocorra uma transição de idéias entre ambos. Em outros casos, as organizações oferecem vale-refeição para que os funcionários se alimentem fora da organização. - Assistência médico-hospitalar: para a organização, não é obrigatória a concessão desse benefício, sendo que o mesmo pode apresentar diferentes valores, dependendo da opção de cada empregado em relação aos serviços contratados.

20 Geralmente, pode ocorrer a partilha dos custos entre empregador e empregado, sendo que esta proporção varia de acordo com cada empresa. - Assistência odontológica: pode ser oferecida através de consultórios dentro da própria organização ou através de convênios com clínicas especializadas fora da empresa. O custeio pode ser total ou parcial para a organização - Seguro de vida em grupo: o benefício é mais barato em grupo que em plano individual, podendo ser custeado total ou parcialmente pela organização. - Planos de empréstimos pessoais: baseia-se na concessão de assistência financeira que a empresa oferece aos seus funcionários. - Assistência jurídica: é o benefício oferecido pela empresa caso os funcionários necessitem de um acompanhamento jurídico; quase sempre esse serviço é gratuito. Planos de seguridade social ou de complementação de aposentadoria: com o nome popular de plano de previdência privada, esse benefício tem como fundamento assegurar uma vida mais tranquila após o desligamento dos funcionários por motivo de aposentadoria. Os planos de seguridade social incluem ou não seguro de vida para o funcionário, pensão vitalícia para o cônjuge no caso de falecimento do titular e assistência médico-hospitalar para o titular e seu cônjuge. Todos os benefícios são para atender às necessidades fisiológicas e de segurança, ou seja, necessidades primárias das pessoas. - Grêmio ou clube: é o benefício referente ao bem estar e lazer do funcionário. Refere-se ao espaço físico que a empresa concede aos funcionários para distração e comodidade dos colaboradores. Esse espaço pode ser dentro ou fora da organização. Dentro da organização, sala de jogos, salas de leituras entre outras fazem parte desse espaço; as parcerias com clubes de lazer, férias coletivas, excursões frequentes exemplificam o espaço fora da organização. 2.3 Motivação De acordo com Herzberg (1973 apud CORADI, 1985), são os fatores de trabalho que motivam os indivíduos e não as condições externas a ele.

21 Segundo Davis e Newstrom (1992, p. 47), embora não haja respostas simples para a questão da motivação, um importante ponto de partida reside na compreensão das necessidades do empregado. A motivação pode ser relacionada com o resultado da interação do indivíduo com a situação. Robbins (2002, p.151) define motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A intensidade se refere ao esforço despendido pela pessoa. Contudo, a intensidade não traz bons resultados se não tiver uma direção que beneficie a organização. Portanto, deve-se considerar a qualidade tanto quanto a intensidade. E a outra dimensão é a persistência, medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Os colaboradores motivados se mantêm em uma determinada tarefa até que os objetivos estabelecidos previamente sejam atingidos. De acordo com Davis e Newstrom (1992, p.28), o resultado de um sistema eficaz de comportamento organizacional é a motivação que, quando combinada com as habilidades e capacidades do empregado, resulta na produtividade humana. No entendimento de Vergara (2012), a motivação é intrínseca; portanto, não se pode dizer que uns motivam os outros a isso ou aquilo. Ninguém consegue motivar outra pessoa. Cada indivíduo se motiva ou não. As pessoas de fora podem simplesmente estimular e provocar a motivação. Segundo Chiavenato (2009), a motivação funciona em termos de forças ativas e motivadoras, traduzidas por palavras de desejo e receio. Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p.86) ressaltam que a motivação se refere às forças dentro de uma pessoa e são responsáveis pelo nível, direção e persistência do esforço dispendido no trabalho. Esse nível refere-se à quantidade do esforço que é empregado pela pessoa. Já a direção é a opção da pessoa em um grande número de oportunidades possíveis. Contudo, a persistência sugere o tempo em que a pessoa permanece em uma determinada ação. Davis e Newstrom (1992) defendem que algumas atividades humanas podem ocorrer sem motivação; eventualmente, qualquer pessoa pode amanhecer sem motivação. Os gerentes precisam identificar os impulsos e as necessidades dos empregados, canalizando o comportamento deles para o desempenho das tarefas. Para Davis e Newstrom (1992, p.46),

22 sejam: As necessidades internas e os impulsos criam tensões que são modificadas pelo ambiente. Por exemplo, a necessidade da comida produz a tensão fome. A pessoa faminta examina então seu ambiente para avaliar que alimentos (incentivos externos) estão disponíveis para satisfazer sua fome. Uma vez que o ambiente pode afetar o apetite de uma pessoa em função de um tipo particular de alimento, um nativo dos mares do sul irá preferir peixe assado, enquanto que um vaqueiro do colorado irá preferir um churrasco. Ambas as pessoas estão prontas para tentar atingir seus objetivos, mas irão procurar diferentes alimentos para satisfazer suas necessidades. Este é um exemplo da influência tanto das diferenças individuais como dos aspectos na escolha da ação. Os mesmos autores (1992, p.47-48) citam vários tipos de motivações, quais - Motivação para a realização: É uma força que algumas pessoas têm para vencer desafios e obstáculos na busca de objetivos; uma pessoa com esse tipo de impulso deseja desenvolver, crescer e progredir na escalada do sucesso. - Motivação para afiliação: É um impulso para o relacionamento com pessoas em bases sociais. As pessoas motivadas por afiliação trabalham melhor quando são elogiadas por atitudes favoráveis e cooperação. - Motivação para a competência: É um impulso para fazer um trabalho de alta qualidade, empregados motivados pela competência procuram o domínio do trabalho, o desenvolvimento das atividades e esforçam para serem inovadores. - Motivação para o poder: É um impulso para influenciar pessoas e mudar situações; pessoas motivadas pelo poder querem criar um impacto em suas organizações e assumem riscos ao fazê-lo. Robbins (2002, p.151) salienta que... a motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Diante de todos esses conceitos, parece extremamente difícil conceber que uma organização não consiga motivar todos os funcionários, pois a maior parte da motivação vem de fatores internos dos indivíduos, e não de externos, estes que são atualmente os mais trabalhados por gestores, buscando aumentar o desempenho do colaborador e alcançar melhores resultados para a organização. 2.3.1 Provocando motivação nas pessoas Vergara (2012) relata que a motivação vem de dentro das pessoas. Por esse motivo, as pessoas precisam de estímulos para gerar essa motivação. A autora cita algumas dicas para provocar a motivação nas pessoas, quais sejam: - desafiar o potencial que cada pessoa possui; - deixar claros os padrões empresariais desejados; - comunicar;

23 - provocar a autoestima das pessoas; - apresentar as recompensas que a empresa oferece caso alcance suas metas; - reconhecer o trabalho realizado pelos colaboradores; - elogiar, incentivar e apostar no potencial das pessoas; - aceitar as forças e fraquezas das pessoas; - compartilhar autoridade; - aceitar os erros e permitir que as pessoas possam aprender com o erro; - ter solidariedade com as pessoas; - respeitar o tempo das pessoas; - educar as pessoas pelo bom exemplo; - não constranger as pessoas na frente de outras; - possibilitar as pessoas a expressarem seus sentimentos. As palavras devem estar de acordo com a ação para não causar incoerência, desconfiança ou insegurança. Conforme dito, de acordo com Vergara (1999), tudo o que os líderes ou gestores podem fazer é estimular, incentivar, provocar motivação. Dito de outra maneira, a diferença entre a motivação e estímulo é que a primeira está dentro das pessoas a segunda, fora. Segundo Chiavenato (2009), a motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais. A influência gerencial sobre seus funcionários exige uma eficaz liderança e uma contínua motivação da equipe, funcionando como um dinamizador e impulsionador do comportamento humano. 2.3.2 Motivação intrínsecas e extrínsecas De acordo com Bowditch e Buono (1999), a motivação está relacionada com o desempenho e a satisfação das pessoas dentro da organização. Há uma estreita relação entre motivação e satisfação no trabalho. Nas palavras dos autores acima referenciados, A motivação extrínseca refere-se essencialmente a um tipo de relação entre meio e fins, ou seja, adotamos certos comportamentos para receber (ou evitar) certos incentivos (ou punições) externos a certa tarefa. Assim, somos motivados a realizar a tarefa (meios) para receber a recompensa desejada (fins). (BOWDITCH & BUONO, 1999, p.53).

24 A motivação intrínseca, afirmam Bowditch e Buono (1999, p.53), pode ser entendida como essencialmente a motivação pelo próprio trabalho, ou seja, um desejo de trabalhar duro simplesmente pelo prazer de cumprir a missão. Este tipo de motivação (e comportamento) é um fim por si só [...]. 2.3.3 As teorias motivacionais Sabe-se que várias teorias foram levantadas acerca da motivação e do que ela representa para o indivíduo e seu ambiente de trabalho. Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), as teorias de motivação podem ser convencionalmente divididas em duas categorias gerais: teorias de conteúdo focalizam as necessidades do indivíduo, deficiências fisiológicas ou psicológicas; e as teorias de processo que focalizam o pensamento interior ou processo cognitivo que influenciam as decisões quanto ao comportamento no trabalho. Algumas teorias conservaram credibilidade por certo tempo, acabando por constituir uma apresentação concisa sobre o assunto, como a Teoria das Necessidades de Maslow, a Teoria dos dois fatores de Herzberg e a Teoria de Vroom. Neste estudo, será apresentada uma síntese das principais teorias, dentre as quais se destaca a Teoria de Maslow, de Herzberg de Alderfer, de McClelland e de Douglas McGregor e Teoria Contingencial de Motivação de Vroom. 2.3.3.1 Teoria de Maslow Segundo Vergara (2012), na década de 50, Abraham Maslow criou uma teoria de acordo com as necessidades humanas. Segundo ele, tais necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca de satisfazê-las é o que motiva para se tomar alguma direção. As necessidades são primárias e secundárias. As necessidades primárias, consideradas mais baixas na hierarquia, são as fisiológicas e as de segurança; as fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência da pessoa como, por exemplo, fome, sede e sexo e as de segurança se relacionam com a necessidade de proteção contra alguma ameaça real ou imaginária como, por exemplo, salário, casa própria e até emprego.

25 Necessidades secundárias são as afetivo-sociais, as de estima e as de autorrealização, sendo essas as necessidades que constituem o topo da hierarquia. Estão relacionadas com o desejo de amar e ser amado, de estar em algum grupo. As necessidades de estima dizem respeito à autoestima, desejo de ser reconhecido, prestigiado, ter status. Já as necessidades de autorrealização estão relacionadas com o próprio potencial da pessoa. Para Maslow, na medida em que as pessoas conseguem satisfazer as necessidades de nível hierárquico mais baixo, consequentemente vão passando para as necessidades de nível mais alto. 2.3.3.2 Teoria de Herzberg De acordo com Vergara (2012), na década de 60, Frederick Herzberg observou a questão da satisfação para criar sua teoria. Segundo ele, dois fatores podem explicar o comportamento das pessoas no trabalho. São eles: os higiênicos e os motivacionais. Os fatores higiênicos estão localizados no ambiente de trabalho. Quando os fatores de higiene estão presentes dentro das organizações, deixam de causar insatisfação, mais não chegam a causar satisfação. Se os fatores de higiene estiverem ausentes, podem causar insatisfação. Por isso, são chamados fatores insatisfacientes Os fatores motivacionais dizem respeito ao reconhecimento e autorrealização. Se presentes, causam satisfação. Se ausentes, deixam de causar satisfação, mas não chegam a causar insatisfação. No entender de Chiavenato (2009), Herberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo. Os fatores higiênicos são as condições das pessoas no trabalho, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas da empresa, tipo de supervisão recebido, clima de relações entre direção e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Os fatores higiênicos possuem uma limitação para influenciar o comportamento dos funcionários. A palavra higiene reflete seu caráter preventivo e

26 profilático e pode evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Fatores motivacionais dizem respeito ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo e trazem um efeito de satisfação e aumento de produtividade acima dos níveis normais. Os fatores motivacionais são ótimos, pois provocam satisfação; quando precários, podem levar à ausência de satisfação. Por essa razão são chamados fatores satisfacientes. Eles constituem o próprio conteúdo do cargo e incluem: - delegação de responsabilidade; - liberdade de decidir como executar o trabalho; - oportunidades de promoção; - uso pleno de habilidades pessoais; - estabelecimentos de objetivos e avaliação relacionada com eles; - simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); - ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). Conforme Chiavenato (2009), Herzberg ressalta que os fatores responsáveis pela satisfação profissional são desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. A figura 1 ilustra a Teoria dos dois fatores, enquanto a 2 apresenta a comparação dos modelos de motivação defendidas por Maslow e Herzberg. FIGURA 1 - Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes como dois contínuos separados Fonte: CHIAVENATO, 2009a, p. 56.

27 FIGURA 2 - Comparação dos modelos de motivação de Maslow e Herzberg Fonte: CHIAVENATO, 2009a, p. 57. 2.3.3.3 Teoria ERG de Alderfer Conforme Bowditch e Buono (1999), com o objetivo de modificar a teoria de Maslow, Alderfer criou a teoria dos três níveis de necessidades: as necessidades básicas de existência ou sobrevivência, as necessidades de relacionamento e as necessidades de crescimento, embora Alderfer percebesse que, às vezes, ocorria uma mudança de estágio antes do término do estágio anterior. Estudos apontam provas empíricas das três dimensões das necessidades e da caracterização das necessidades das pessoas em termos dos níveis propostos por essa estrutura. A noção de que as pessoas alteram seus atos para a satisfação das necessidades insatisfeitas oferece uma direção e um propósito ao comportamento individual. Contudo, como ocorreu na teoria de Maslow, dúvidas foram levantadas se a teoria é suficientemente verificável para ter validade para os profissionais que a utilizam.

28 2.3.3.4 Teoria de McClelland Vergara (2012) diz que David McClelland identificou três necessidades nos indivíduos: poder, afiliação e realização. Ele argumenta que as pessoas não nascem com essas necessidades, mas que elas são adquiridas socialmente. O poder está relacionado com as pessoas, gerando status, prestígio e posições de influência. Afiliação está ligada ao afeto. Já a realização é concorrente entre a autoestima e a autorrealização. Robbins (2002) explica a teoria de McClelland da seguinte maneira: algumas pessoas têm uma inclinação natural para o sucesso e buscam o sucesso pessoal mais que a recompensa pelo sucesso em si. Elas têm o desejo de fazer as coisas melhores e mais eficientes que aquelas feitas anteriormente. Esta compulsão é o que o McClelland chama de realização. Em suas pesquisas, McClellan descobriu que os grandes realizadores se diferenciam pelo seu desejo de querer fazer as coisas da melhor maneira possível; gostam de assumir responsabilidades, de receber feedback e metas desafiadoras; não são jogadores e nem gostam de ganhar por sorte. Eles preferem o desafio de trabalhar com um problema e aceitar a responsabilidade pessoal pelo sucesso ou fracasso, em vez de deixar o resultado por conta da sorte ou da ação de outras pessoas. A necessidade de poder é o desejo de impactar, de ter influência e de controlar outras pessoas. As pessoas que possuem essa necessidade gostam de estar no comando das coisas, buscam a influência sobre os outros, gostam de status e de prestígio. A necessidade de associação, de acordo com Robbins (2002), tem recebido pouca atenção por parte dos pesquisadores. Ela está relacionada com o desejo de amar e ser amado e aceito pelos outros. As pessoas que seguem esta orientação buscam a amizade, escolhem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam um alto grau de compreensão mútua. 2.3.3.5 Teoria de Douglas McGregor Segundo Bowditch e Buono (1999), Douglas McGregor criou a teoria X e Y para tentar descrever os conceitos básicos que os administradores têm sobre as pessoas.

29 As crenças sobre a teoria X levam os gerentes a pensarem em termos de direção e controle rígido dos subordinados. As pessoas são vistas como preguiçosas e desprovidas de ambição e de desejo de assumir responsabilidades; egocêntricas, com tendência a agir contra as necessidades da organização e resistentes a mudanças, garantem Bowditch e Buono (1999). Já a teoria Y diz que as pessoas são mais orientadas para o crescimento e desenvolvimento e não necessariamente irresponsáveis nem naturalmente resistentes às mudanças organizacionais, afirmam Bowditch e Buono (1999, p. 40). Os gerentes com as crenças da teoria Y terão maiores chances de usarem teses reais. Eles poderão optar por confiar em seus subordinados quando seus comportamentos e outros aspectos da situação organizacional assim os permitir. 2.3.3.6 Teoria Contingencial de Motivação de Vroom Conforme Chiavenato (2009), a teoria de motivação de Victor H. Vroom se refere à motivação para produzir, rejeita noções preconcebidas e reconhece as diferenças individuais. Para Vroom, existem três fatores motivacionais que determinam a produção dos indivíduos. São eles: os objetivos individuais; a relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance dos objetivos; e a capacidade que o indivíduo tem de influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo. - Objetivos pessoais do indivíduo: força ou desejo de conquistar dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento, etc. - Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade: se o colaborador deseja ter um salário maior e trabalha na base de remuneração de produção, ele pode ter uma motivação para produzir mais e ganhar um salário maior. Porém, se a aceitação social pelo grupo for maior, poderá produzir abaixo do nível, como padrão de produção informal. Produzir mais poderá significar a rejeição do grupo. - Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: o colaborador manterá sua produtividade, apesar de perceber que, embora multiplique seu esforço, receberá pouco resultado de sua tarefa.

30 FIGURA 3 - Os três fatores determinantes da motivação Fonte: CHIAVENATO, 2009a, p 57. Para Vroom, os três fatores que determinam a motivação para produzir das pessoas se traduzem em três forças básicas que podem influenciar seu nível de desempenho: expectativa (probabilidade de uma ação atingir a meta desejada); violência (valor ou peso que o indivíduo atribui às recompensas obtidas em decorrência do seu desempenho); instrumentalidade (percepção de que a aquisição de resultado está associada a uma recompensa). 2.3.3.7 Teoria da Equidade Segundo Robbins (2002), a teoria da equidade acontece quando os funcionários fazem comparações entre seus trabalhos, ou seja, as entradas (esforços, experiências, educação, competência) e os resultados obtidos (remuneração, aumentos, reconhecimentos) e as entradas e os resultados dos outros. Em outras palavras, pode-se dizer que a essência desta teoria se alicerça na comparação feita pelos colaboradores entre seus esforços e recompensas e os esforços e recompensas de outros companheiros que atuam em situações semelhantes. Quando percebem que as relações são desiguais, pode-se dizer que eles experimentam uma tensão de equidade. O ponto de referência que o funcionário escolhe aumenta a complexidade da teoria da equidade. De acordo com Robbins (2002), existem quatro pontos de referências que o funcionário pode usar na comparação:

31 - Próprio interno: as experiências do funcionário em outra posição dentro da mesma empresa. - Próprio externo: as experiências do funcionário em uma situação ou posição fora de sua atual empresa. - Outro interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa. - Outro externo: outra pessoa ou grupo de fora da empresa. Os funcionários podem se comparar com os amigos, vizinhos, colegas da mesma empresa e de outras, ou com empregos antigos que já tiveram. O ponto de vista de referência escolhido depende do ponto de vista que o funcionário possui sobre este referencial, através da atração que este possa exercer. Isso leva a quatro variáveis moderadas: sexo, tempo de emprego, nível de organização e histórico educacional ou profissionalismo. As pesquisas indicam que mulheres e homens preferem se comparar com o mesmo sexo, que as mulheres recebem menos em trabalhos iguais em relação aos dos homens e possuem expectativas mais baixas quanto à remuneração. Então, quando uma mulher se compara com outra mulher, ela se coloca a um padrão de comparação mais baixo, afirma Robbins (2002). O autor conclui que os funcionários em trabalhos que são menos discriminados em relação ao sexo fazem mais comparações mistas que as pessoas que estão em situações em claro domínio de um dos sexos. 2.3.3.8 Teoria do Estabelecimento de Metas De acordo com Bowditch e Buono (1999), o princípio básico da Teoria do Estabelecimento de Metas é que as intenções conscientes (metas) de uma pessoa são os principais determinantes da motivação relacionada à tarefa. As metas direcionam os pensamentos e as ações. Nem todas as metas estabelecidas levam ao desempenho, algumas geram conflitos, por serem percebidas como inadequadas para aquela situação em particular. De acordo com pesquisas já realizadas, Bowditch e Buono dizem que, quando as metas estabelecidas forem difíceis de serem cumpridas, mas aceitas como razoáveis, as pessoas que vão cumpri-las as desempenham de forma melhor