PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSE USJ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSE USJ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO ROBERTA LUNARDI MARCON RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: UMA PROPOSTA AO BANCO DO EMPREENDEDOR São José 2012

PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSE USJ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO ROBERTA LUNARDI MARCON RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: UMA PROPOSTA AO BANCO DO EMPREENDEDOR. Trabalho de conclusão de estágio apresentado como requisito parcial para obtenção de títudo de Bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José USJ. Orientadora: Prof. MSc. Luciane Lehmkuhl Schmidt. São José 2012

ROBERTA LUNARDI MARCON RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: UM ESTUDO DE CASO NO BANCO DO EMPREENDEDOR. Trabalho de Conclusão de Estágio elaborado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José USJ avaliado pela seguinte banca examinadora: Orientadora: Prof. MSc. Luciane L. Schmidt Prof. Dra. Alessandra Tonelli Prof. MSc. Fernanda Sanches São José, 28 de junho de 2012.

À minha mãe Raquel e ao meu pai José Roberto, com todo amor e gratidão.

AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, meu eterno Senhor, por sua constante presença em minha vida e por tornar este sonho realidade. À minha mãe e ao meu pai, minha fortaleza e base de tudo para mim, pela educação e valores ensinados. Ao meu Amor, exemplo de pessoa, pelo apoio e carinho em todos os momentos. À minha família linda pelas orações e por sempre acreditarem e torcerem pelo meu sucesso. Sinto por vocês um amor incondicional. À minha professora Luciane Lehmkuhl Schmidt pela orientação e ajuda na realização deste trabalho. Ao Banco do Empreendedor pelos documentos e informações cedidas. Enfim, a todos aqueles que contribuíram de alguma maneira para a realização deste trabalho. Muito obrigada!

Entrega o teu caminho ao SENHOR; confia nele, e ele tudo fará. Salmos 37:5

RESUMO As pessoas passaram a ser o grande diferencial competitivo para as organizações. Diante disso torna-se evidente a necessidade de uma política de captação de pessoas dentro da organização, sendo preciso recrutá-las e selecioná-las de maneira a inserir os melhores candidatos. O processo de Recrutamento & Seleção é a ferramenta que atende essas necessidades, levando em consideração os conhecimentos, experiências, formação, habilidade e competências dos candidatos. O presente trabalho teve como objetivo principal elaborar uma proposta de Recrutamento & Seleção para o Banco do Empreendedor. A metodologia desta pesquisa tem a abordagem qualitativa dos fatos, e é de natureza básica. Para identificar o atual processo de Recrutamento & Seleção adotado pelo banco, foi realizada uma entrevista com a gerência administrativa. A observação participante da autora, também foi utilizada na elaboração da proposta de Recrutamento & Seleção ao Banco do Empreendedor. O estudo relatou a importância da existência de um processo de Recrutamento & Seleção formalizado e padronizado afim dos outros processos e ações de Recursos Humanos dêem resultado, como por exemplo, o desenvolvimento, a carreira, etc. Contudo, foi possível estabelecer além da proposta, sugestões para a formalização no intuito de melhorar o processo de Recrutamento & Seleção do Banco do Empreendedor. Palavras-chaves: Pessoas. Recrutamento & Seleção. Candidatos.

LISTA DE TABELAS Tabela 1: Análise Interna com Pontos Fortes e Fracos...15 Tabela 2: Análise Interna com Ameaças e Oportunidades...16 Tabela 3: Os cinco processos básicos na gestão de pessoas...19 Tabela 4: Vantagens da forma de origem.... 40 Tabela 5: Campos de análise e seleção.... 46 Tabela 6: Estrutura de Carreira, Cargos e Classes...59 Tabela 7: Pré-requisitos de acesso ao cargo...60 Tabela 8: Informações requeridas no link trabalhe conosco...64 Tabela 9: Sugestões para o link trabalhe conosco...65 Tabela 10: Sugestões de perguntas pertencentes a entrevista semi estruturada...68 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1: Organograma Banco do Empreendedor...17 Figura 2: Processo de Recrutamento....32 Figura 3: Aspectos do recrutamento interno... 34

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 10 1.1 Tema e Problema de Pesquisa... 10 1.2 OBJETIVOS... 12 1.2.1 Geral... 12 1.2.2 Específicos... 12 1.3 JUSTIFICATIVA... 12 2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL...14 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 18 3.1 PESSOAS E ORGANIZAÇÃO... 18 3.2 RECURSOS HUMANOS...19 3.2.1 Processos de Recursos Humanos...20 3.2.2 Descrição e Análise de Cargos...21 3.3 PLANEJAMENTO DO QUADRO DE PESSOAS... 23 3.4 A FUNÇÃO DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO... 24 3.4.1 Rotatividade... 26 3.4.1.1 Entrevista de Desligamento... 28 3.5 RECRUTAMENTO DE PESSOAL... 30 3.5.1 Recrutamento Interno... 33 3.5.1.1 Desenvolvimento de Carreira... 35 3.5.2 Recrutamento Externo... 38 3.5.2.1 Mercado de Trabalho... 39 3.5.3 Recrutamento Misto... 40 3.5.4 Fontes de Recrutamento e Canais de Comunicação... 42 3.5.4.1 Anúncios... 42 3.5.4.2 Agências de Empregos... 43 3.5.4.3 Banco de Dados... 44 3.5.4.4 Indicações... 44 3.5.4.5 Rádio ou TV... 45 3.5.4.6 Cartazes ou Outdoor... 45 3.5.4.7 Headhunters... 46 3.6 SELEÇÃO DE PESSOAL... 46

3.6.1 Técnicas de Seleção... 47 3.6.1.1 Análise de Currículos... 48 3.6.1.2 Testes Escritos... 48 3.6.1.3 Testes Práticos... 48 3.6.1.4 Testes Psicológicos... 49 3.6.1.5 Entrevistas Pessoais... 49 3.6.1.6 Técnicas Vivenciais... 50 3.7 AVALIAÇÃO DO CANDIDATO... 51 4 METODOLOGIA... 53 4.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA...54 4.2 INSTRUMENTOS DE COLETAS DE DADOS...55 5 RESULTADOS...56 5.1 ORGANOGRAMA...56 5.2 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS...56 5.3 ESTRUTURA DE CARREIRAS E CARGOS...58 5.4 PROPOSTA DE RECRUTAMENTO & SELEÇÃO...60 5.5 SUGESTÕES...63 5.5.1 Currículo...63 5.5.2 Testes Escritos...66 5.5.3 Testes Psicológicos...66 5.5.4 Técnicas Vivenciais...67 5.5.5 Entrevista...67 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS...69 REFERÊNCIAS...71 APÊNDICE A...73 APÊNDICE B...78

10 1 INTRODUÇÃO Independente de qual seja o setor atuante de uma determinada empresa, certamente esta contará com o algo primordial para sua existência: pessoas. Seja uma ou um conjunto delas, invariavelmente haverá um ser pensante por trás de qualquer empreendimento. Essa demanda de pessoal tende a tornar-se cada vez maior com o passar do tempo, à medida que as atribuições aumentam, fazendo-se necessário a busca por novos talentos. Pensar a empresa como pessoas que geram valor utilizando-se de seu potencial de criatividade para atender aos objetivos da organização é um grande desafio na prática organizacional. Isto faz com que o recrutamento e seleção se torne, por vezes, um processo desafiador. Atrair pessoas com qualificações e valores compatíveis com o que a empresa procura, juntamente com a identificação dos mesmos no processo da seleção depende de uma série de fatores individuais de cada ser e do nível de profissionalismo utilizado para a realização do recrutamento e seleção. Variáreis como mercado de trabalho, qualificação profissional, recursos financeiros, tempo e custo da contratação, valorização profissional, dentre outras, estão presentes no planejamento do processo de contratação. Verificamos então, que o processo de Recrutamento e Seleção é o primeiro e deveras importante para o alcance dos objetivos e resultados da empresa. Neste sentido, o presente trabalho tem o intuito de propor o processo de Recrutamento & Seleção ao Banco do Empreendedor com a padronização de suas etapas. 1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA O número de vagas de emprego tem tornado-se um grande atrativo de jornais e outras mídias de recrutamento. De acordo com dados do SINE (Sistema Nacional de Empregos) de Santa Catarina, somente de 2007 a 2008 o número de anúncios de ofertas de emprego aumentou cerca de 13%, enquanto que no mesmo período o número de inscritos aumentou somente 4% (MTE, 2012). Em contrapartida, existem vagas que não conseguem ser preenchidas pela falta de qualificação dos profissionais, não atendendo os requisitos exigidos. Por conta disso,

11 instituições de ensino superior aumentam a cada ano o número de cursos oferecidos, a fim de suprir estas novas demandas. Na UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina), por exemplo, o número de cursos oferecidos no ano de 2000 era de apenas 43, sendo que no ano de 2011 este número praticamente dobrou, chegando a 83 cursos (Coperve, 2012). Entretanto, apesar do esforço das instituições de ensino em suprir essas novas demandas, a rapidez com que essas necessidades aumentam fazem com que essas vagas continuem a não serem preenchidas. Para as empresas que podem arcar com maiores custos, há a opção de encontrar novos profissionais em outras localidades ou até mesmo haver uma mudança das instalações da empresa para outro local. Porém esta realidade não atinge a todas as organizações. Além do conhecimento técnico, uma boa bagagem de experiências profissionais também é exigida pelas empresas. Em alguns casos exige-se do candidato a experiência em empresas de mesmo segmento, especialmente na área comercial. Por outro lado, em cargos mais operacionais o problema, em geral, ocorre após a contratação. Por tratar-se, na maior parte das vezes, de trabalhadores cujo salário é em torno de um salário mínimo e o nível de conhecimento exigido ser baixo, qualquer oferta de emprego um pouco mais atraente que a sua atual o faz mudar de empresa. Com isso, empresas que necessitam desse tipo de mão de obra, tendem a ter alto índice de rotatividade e, portanto, sempre buscar novos profissionais para preencher suas vagas de caráter operacional. Diante desta perspectiva, encontra-se o Banco do Empreendedor, que não possui uma estrutura de Recurso Humanos formalizada na sua sede de Florianópolis. O gerente administrativo da empresa é responsável pelo processo de recrutamento e seleção da sede do Banco do Empreendedor que está situada em Florianópolis, e também dos demais postos avançados de atendimento dos municípios da Grande Florianópolis. Uma grande dificuldade apontada pela Gerencia Administrativa é a falta de padronização dos processos de Recrutamento e Seleção da empresa. Esse contrata via empresa terceirizada, na sua grande maioria, estagiários, utilizando em alguns casos a indicação de candidatos conhecidos dos empregados. Essa cultura permite a empresa passado um determinado tempo, verificar qual o melhor se adapta as necessidades para, depois de um tempo, efetivá-lo. A fim de analisar de que forma estes fatores expostos interferem no processo de recrutamento e seleção do Banco do Empreendedor e de que maneira a empresa pode melhorar o seu processo atual, propõe-se como pergunta de trabalho:

12 De que maneira o Banco do Empreendedor pode melhorar o seu atual processo de Recrutamento e Seleção? 1.2 OBJETIVOS 1.2.1Geral Elaborar uma proposta de Recrutamento & Seleção para o Banco do Empreendedor. 1.2.2 Específicos Identificar como o Banco contrata; Verificar a existência de processos de Recursos Humanos relacionados diretamente com o Recrutamento & Seleção; Propor sugestões para a formalização do processo de Recrutamento & Seleção. 1.3 JUSTIFICATIVA O presente trabalho busca analisar a forma como o processo de Recrutamento & Seleção do Banco do Empreendedor é feito, a fim de encontrar a melhor maneira para deixar este processo mais eficiente e eficaz, recomendando melhorias no processo existente. O recrutamento e a seleção têm influencia direta nos resultados de uma empresa já que as pessoas constituem o mais importante ativo que dispõem as organizações. Por isso a relevância de um processo de Recrutamento & Seleção bem feito. Para que os outros processos e ações de Recursos Humanos dêem resultado, como por exemplo, o desenvolvimento, a carreira, plano de cargos e salários entre outros. Para recrutar é necessário um conjunto de procedimentos que atraiam pessoas que sejam potencialmente qualificadas e capazes de ocupar cargos dentro de uma organização. Basicamente, é um sistema de informação, onde a organização pode divulgar e oferecer ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego as quais pretendem preencher (CHIAVENATO, 2004).

13 A seleção, diferente do recrutamento é uma atividade onde são escolhidas pessoas, classificando-as e decidindo qual encaixará melhor na vaga oferecida. É, portanto, uma ação abstrata. Da mesma forma que o recrutamento tem como objetivo abastecer o processo seletivo; na seleção o objetivo é escolher e classificar os candidatos que estejam mais adequados às necessidades do cargo e da organização (CHIAVENATO, 2004). Para a empresa, a análise do processo existente, mesmo que atualmente seja informal, proporcionará uma visão mais profissional e permitirá a formulação de um processo formal sobre esta etapa tão importante para as organizações, qual seja chamar a atenção para que os candidatos se habilitem a participar de uma escolha com base em um perfil necessário ao cargo. Desse modo, com o presente trabalho a acadêmica poderá verificar na prática os estudos sobre as organizações, com maior profundidade sobre o Recrutamento & Seleção, promovendo a valorização do aprendizado contínuo como forma de atender os resultados organizacionais. Para o Centro Universitário Municipal de São José, torna-se importante porque contribui para a realização de novas produções acadêmicas na instituição. Além disso, o estudo busca auxiliar para o aprimoramento do ensino em administração, já que por meio da aplicação das teorias administrativas na realidade organizacional podem-se desenvolver novas pesquisas acadêmicas sobre o funcionamento e o impacto na elaboração de um processo de Recrutamento & Seleção nas organizações.

14 2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL O Banco do Empreendedor iniciou suas atividades em novembro de 1999, como pessoa jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, sendo uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) 1 que atua na área de concessão de Microcrédito para empreendedores formais e informais. O microcrédito tem o objetivo de viabilizar novos mecanismos de financiamento, que atendam às iniciativas da população empreendedora de baixa renda, dando acesso inclusive aos empreendedores do setor informal, bem como as micro e pequenas empresas. Os financiamentos destinam-se a toda pessoa que trabalha por conta própria, micro e pequenas empresas, registradas ou não, podendo financiar mercadorias, matéria-prima, máquinas, ferramentas, equipamentos, veículos utilitários, melhorias e/ou ampliações e consertos de equipamentos. Atualmente, a empresa tem sua Sede localizada no Bairro Estreito, em Florianópolis. Conta com mais oito Unidades de Atendimento, localizadas em São José, Biguaçu, Palhoça, Norte da Ilha, Sul da Ilha, Tijucas e São João Batista e Brusque. E atende clientes de todo o estado de Santa Catarina. A organização foi a primeira a ser criada e instalada pelo Programa Crédito de Confiança, programa este que visa à expansão da operacionalização do Microcrédito em Santa Catarina, proporcionando crédito aos pequenos empreendedores que desejam investir em seus negócios (HISTÓRICO, 2012). Atualmente, o Banco do Empreendedor oferece crédito que vai de R$200,00 a R$ 15.000,00 com parcelamento de no máximo 24 meses, dependendo do destino do recurso solicitado. O pedido passa por uma avaliação de comitê de crédito para a verificação da utilização e capacidade de pagamento do cliente, conforme exigido pelo estatuto. A organização consta com cerca de 45 trabalhadores distribuídos pelos oito postos de atendimento. Quanto ao perfil dos trabalhadores, a grande maioria é mulheres, com nível superior cursando, com até 30 anos de idade. 1 "Dispõe sobre a qualificação de pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público, institui e disciplina o Termo de Parceria, e dá outras providências" Lei 9790 de 1999 - Lei das Oscip.

15 A Missão do Banco do Empreendedor consiste em: Buscar a geração de emprego e renda, oferecendo condições favoráveis para o desenvolvimento dos empreendedores formais e informais fomentando suas ações. E a Visão: Ser referência nacional na diminuição das desigualdades sociais. O Banco do Empreendedor possui também política de qualidade, que consta em: Conceder Crédito Produtivo que atendam as expectativas e necessidades dos clientes garantindo qualidade nos serviços prestados por meio da valorização e capacitação de seus colaboradores e a melhoria contínua de seus processos. A análise interna contendo seus pontos fortes e fracos e a análise externa com as oportunidades e ameaças estão contidas a seguir. Análise Interna Pontos Fortes Organização consolidada com relevante participação no mercado de microcrédito da região e com escala adequada ao suporte das condições de auto-sustentabilidade; Equipe operadora com experiência acumulada no setor com metodologia e abordagem adequada frente ao público alvo; Estrutura de atendimento e rede de distribuição em locais de fácil acesso e visibilidade para os tomadores; Estrutura de controles internos confiável com acesso parametrizado mediante distribuição de senhas controladas; Geração de resultados em nível adequado ao processo de crescimento; Imagem institucional consolidada em fase de completar dez anos no mercado de microcrédito; Posição diferenciada em relação à concorrência no que se refere ao credito orientado; Pontos Fracos Linha de produtos e serviços ainda restrita na área de microfinanças com predominância do microcrédito orientado; Baixos investimentos em propaganda e publicidade dos produtos ofertados; Procedimentos operacionais pouco automatizados que retardam o processo de concessão ou indeferimento do credito. Tabela 01: Análise Interna com Pontos Fortes e Fracos Fonte: Documento Interno Banco do Empreendedor, 2009.

16 Análise Externa Ameaças Oportunidades Falta de continuidade no provimento de funding pelas agências e órgãos repassadores focados no microcrédito produtivo orientado; A fragilidade do arcabouço legal que regulamenta as atividades das OSCIPs no que se refere ao modelo de crédito alternativo mencionado na lei 9790/99; A concorrência desigual representada pelos bancos tradicionais com acesso exclusivo ao funding proporcionado pela exigibilidade do depósito compulsório; Redução significativa de demanda por credito e aumento da inadimplência em função de crises sistêmicas. Ambiente mercadológico favorável para o atendimento diferenciado ao microempreendedor, com grande potencial de crescimento e diversificação para outros produtos e serviços na área de microfinanças; Posição destacada dentro do setor pela conjugação do apoio creditício com a orientação ao tomador, através de soluções diferenciadas da concorrência; Articulação com outros programas sociais com ênfase a inclusão produtiva e orientação ao tomador; Possibilidade de caminhar em direção ao sistema financeiro supervisionado através da constituição de uma SCM, o que poderá abrir acesso ao funding disponível do depósito compulsório. Tabela 02: Análise Externa com Ameaças e Oportunidades Fonte: Documento Interno Banco do Empreendedor, 2009. Adaptado de Ferrarezi (2002), as OSCIP s não têm finalidade lucrativa, tendo consignado geralmente em seu estatuto, especificamente artigos com as seguintes finalidades: o banco de Microcrédito tem por finalidade combater a pobreza e promover o desenvolvimento sócio-econômico daqueles que se encontram em estado de exclusão, mantendo programas de geração de trabalho e renda e inclusão no mercado de trabalho. Para tanto poderá manter atividades de: a) Experimentação, não lucrativa, de novos modelos sócio-produtivos e de sistemas alternativos de produção, comércio, emprego e crédito; [...]. Deste modo, a natureza jurídica da instituição é, conforme previsão estatuária e legal, de associação civil de interesse público, sem fins lucrativos, não estando sujeita à legislação respeitante às instituições financeiras. Assim, apesar da denominação Banco a Organização não é instituição bancária pertencente ao sistema financeiro nacional.

17 Referente aos Recursos Humanos da empresa, consta com processos informais. Somente o pagamento de salários é formalizado por empresa terceirizada. O responsável por esses processos é o gerente administrativo que trabalha na sede do Banco e é responsável também por todos os outros postos de atendimento. Atualmente existe somente o Recrutamento & Seleção de estagiários. Já o Diretor e Gerentes são selecionados por nomeação externa pelo conselho deliberativo. E os demais cargos da área técnica não possuem nenhum processo e padronização do Recrutamento & Seleção. Abaixo segue o organograma do Banco do Empreendedor com seus respectivos cargos, elaborado pela autora como forma de entender a estrutura da empresa, na pesquisa exploratória, o que auxiliará a construção da proposta. Diretor Superintendente Gerente Administrativo Gerente Operacional Coordenador Ag. Crédito Agente de Crédito Aux.Adm. Aux. Ag. Créd. Estagiário Figura 1: Organograma Banco do Empreendedor Fonte: Elaborado pela autora, 2012.

18 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Com a finalidade de obter subsídios para contextualizar o objetivo geral e os específicos da presente pesquisa, este capítulo apresenta uma revisão da literatura sobre: gestão de pessoas nas organizações, aprofundando-se no recrutamento e seleção, tal como suas práticas e estratégias e as diversas formas em que se aplicam, ressaltando pontos importantes que envolvem direta e indiretamente estas questões. 3.1 PESSOAS E ORGANIZAÇÃO As organizações dependem das pessoas para funcionar, elas são a razão do sucesso e da sua continuidade, pois sem elas seria impossível, ou até mesmo sem sentido, a existência das mesmas. Desta forma, é importante que as organizações insiram em sua cultura a valorização das pessoas, levando em consideração sua personalidade, seus valores, sua individualidade, motivações, suas diferenças, enfim as suas características pessoais intrínsecas, já que as mesmas são simplesmente possuidoras das características necessárias à empresa como: conhecimentos, habilidades e atitudes. As pessoas precisam das organizações para sobreviver, seja para suprir as suas necessidades de consumo (mercadorias, educação, financeiras, segurança, saúde, etc.), ou para trabalharem em troca de salários e, vice-versa, as organizações também precisam das pessoas, pois, as pessoas atualmente são o seu diferencial competitivo. Além disso, a sociedade em geral também é beneficiada pelas organizações, pois, as organizações através da responsabilidade social acabam beneficiando as comunidades a sua volta, gerando empregos, preservando o meio ambiente, pagando impostos, enfim, existem diversas maneiras de as organizações contribuírem com a sociedade. O conceito de organização de acordo com Stoner (1982, p. 4) é: duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjunto de objetivos. Para Chiavenato (2009, p. 8), o conceito de organização é: um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. O autor ainda complementa dizendo que a cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Referente às OSCIP s, a concessão do microcrédito surge devido à necessidade de se criar uma alternativa de crédito para empreendedores formais e informais que não tem acesso

19 ao sistema formal de crédito (sistema bancário tradicional) e desejam montar, ampliar, adquirir maquinário ou obter capital de giro para aplicarem em seus empreendimentos. As organizações para exercerem suas atividades precisam de recursos, sejam eles materiais ou humanos. Existindo recursos, consequentemente é preciso administrá-los para que se obtenha êxito nos objetivos das organizações. Cada vez mais, em função do ambiente competitivo em que operam, as organizações precisam aprimorar-se continuamente para fazer mais, com a menor quantidade de recursos possível, além disso, é preciso levar em consideração as necessidades da organização, pois, cada uma terá as suas específicas. 3.2 RECURSOS HUMANOS Desde o surgimento da Administração de Recursos Humanos até os dias atuais, muitas mudanças ocorreram, não só no que compete a sua denominação, mas também nos seus conceitos, definições, funções e papeis. A concepção de Recursos Humanos começou a partir da necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores. O chefe de pessoal do início do século XIX era caracterizado como um sujeito inflexível, frio e seguidor de regras. Na época, o setor conduzido pelo chefe de pessoal era chamado de Departamento Pessoal. (MARRAS, 2000). As primeiras mudanças ocorreram devido ao patrocínio que grandes organizações deram a estudos e pesquisas acadêmicas que geraram valorização de posturas de comando, cujo objetivo era aperfeiçoar resultados produtivos das organizações. (MARRAS, 2000). O termo Administração de Recursos Humanos passou a ser utilizado, conforme descreve Gil (2009), a partir da década de 60, passando essa expressão a substituir as utilizadas no âmbito das organizações: Administração de Pessoal e Relações Industriais. Chiavenato (1999 apud GIL, 2009), relata que a partir da década de 90 os críticos propõem que as pessoas sejam tratadas como parceiras da organização, passando a ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, inteligência. Assim, as pessoas constituiriam o capital intelectual da organização, sendo tratadas como parceiras do negócio e não mais como simples empregados. As principais atividades de recursos humanos segundo Lacombe (2008) são: seleção e admissão, administração de cargos e salários, planejamento de recursos humanos, treinamento e desenvolvimento e, registros e pagamentos. A seleção e admissão objetiva admitir as pessoas certas, a administração de cargos e salários visa atrair e reter bons profissionais, o

20 planejamento pretende dimensionar a quantidade de pessoas necessárias na organização, o treinamento e desenvolvimento servem para que a organização tenha uma equipe de melhor nível e consiga maior produtividade e melhores resultados, os registros e pagamentos pretendem controlar a freqüência e os atrasos dos empregados, analisar e alertar as áreas com absenteísmos e atrasos elevados e, procurar identificar as causas. O tópico a seguir esclarece os principais processos de Recursos Humanos bem como seus objetivos e conceitos. 3.2.1 Processos de Recursos Humanos O ciclo da gestão de pessoas se fecha em cinco processos básicos: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de pessoas. (Chiavenato, 2002). Processo Objetivo Atividades envolvidas Provisão Quem irá trabalhar na Aplicação organização O que as pessoas farão na organização Manutenção Como manter as pessoas Desenvolvimento Monitoração trabalhando na organização Como preparar e desenvolver as pessoas Como saber o que são e o que fazem as pessoas Pesquisa de mercado de RH Recrutamento de Pessoas Seleção de Pessoas Integração de pessoas Desenho de cargos Descrição e análise de cargos Avaliação do desempenho Remuneração e compensação Benefícios e serviços sociais Higiene e segurança do trabalho Relações sindicais Treinamento Desenvolvimento organizacional Banco de dados/sistemas de informação Controles freqüências - produtividade-balanço social Tabela: 02 Fonte: Os cinco processos básicos na gestão de pessoas. Chiavenato, 2002.

21 De acordo com Chiavenato (2002) a Administração de Recursos Humanos produz impactos nas pessoas e nas organizações. O modo de como lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-las, de fazê-las trabalhar, de desenvolvê-las, de recompensá-las ou monitorá-las e controlá-las, ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas são geridas na organização é um aspecto crucial na competitividade organizacional. O ciclo da gestão de pessoas se fecha em cinco processos básicos: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de pessoas. (Chiavenato, 2002). Para Gil (2009) os sistemas de Recursos Humanos são bastante amplos, de forma que qualquer deles envolve grande número de atividades. Assim, o sistema de suprimento ou de agregação refere-se a todas as atividades realizadas com a finalidade de incluir novas pessoas na empresa, abrangendo, entre outras, as atividades de recrutamento e seleção. O sistema de aplicação envolve as atividades relacionadas ao desenho das atividades que as pessoas irão realizar na empresa, bem como para orientar e acompanhar seu desempenho. Ainda de acordo com Gil (2009), o sistema de capacitação ou de desenvolvimento trata das atividades destinadas a capacitar e desenvolver profissionalmente as pessoas que atuam na organização. O sistema de manutenção ou de recompensa abrange todas as atividades realizadas com a finalidade de criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para a atuação das pessoas. O sistema de controle ou monitoração, por fim, refere-se às atividades relacionadas ao acompanhamento e controle das pessoas e à verificação dos resultados de seu trabalho. No presente trabalho será abordado o processo de provisão de Recursos Humanos, como atividade principal o Recrutamento e a Seleção de pessoas. O tópico seguinte referente à descrição e análise de cargos, faz parte do subsistema de aplicação; e sem a análise e descrição dos cargos inviabiliza o processo de Recrutamento & Seleção. No presente trabalho tem-se como objeto de estudo o processo de Recrutamento & Seleção, dentro do processo de provisão, mas para tanto a autora elaborou a análise e descrição dos cargos referente ao subsistema de aplicação. 3.2.2 Descrição e análise de cargos Esse processo de acordo com Chiavenato faz parte do subsistema de aplicação. A aplicação de recursos humanos envolve o posicionamento das pessoas nos cargos e a avaliação de seu desempenho nesses cargos. Após ter-se realizado a provisão de

22 pessoal para a empresa, deve-se fazer sua aplicação. Depois de recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização, posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho. Segundo Chiavenato (2010), descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, por que faz o sob quais as condições faz. Essa descrição define de forma simplificada o conteúdo e as principais responsabilidades do cargo, ou seja, descreve os aspectos intrínsecos do cargo. Chiavenato (2010) explica ainda que, após a descrição é necessário fazer a análise de cargos, que aborda os aspectos extrínsecos, isto é, quais os requisitos que o ocupante deve ter para ocupar o cargo. Gil (2001, p.172, grifo nosso) afirma que: [...] todas as atividades desenvolvidas pelas organizações para o alcance de seus objetivos gravitam em torno dos cargos. Daí por que se torna importante em qualquer organização proceder-se ao desenho de seus cargos, ou seja, definir as tarefas a serem desempenhadas por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como seu relacionamento com a organização. O programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o recrutamento e seleção de pessoas, identificação das necessidades de treinamento, elaboração de programas de capacitação, planejamento da força de trabalho, estabelecer critérios de salários, avaliação de desempenho etc. (CHIAVENATO, 2010). Para que uma organização caminhe rumo aos seus objetivos, as pessoas que nela trabalham precisam exercer as atividades que lhe são designadas, com a competência e os atributos necessários para que desempenhem seu papel da melhor maneira possível. Gil (2001) afirma que a organização só começa a funcionar corretamente quando as pessoas desempenham papel especifico e que à medida que são percebidas discrepâncias entre os papeis ideais e o real desempenho das pessoas é que as organizações percebem a necessidade de corrigir o problema e é por isso que as organizações precisam definir claramente os papeis de cada empregado. O cargo estabelece as atividades desempenhadas pelo seu ocupante, a importância de seu trabalho na organização e também o nível hierárquico que ocupa. Chiavenato (2010, p. 199) diz que para a organização o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização.

23 3.3 PLANEJAMENTO DO QUADRO DE PESSOAS Planejar o quadro de pessoas é fundamental na gestão de recrutamento e seleção, para que a empresa tenha a percepção clara referente à sua necessidade de pessoas ao longo do tempo, tanto quantitativamente quanto qualitativamente (DUTRA, 2009). De acordo Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 60) este processo deve Antecipar e fazer provisão para a movimentação das pessoas admissão e demissão, promoções e transferências.. Para Milkovich e Boudreau (2000) o planejamento do quadro de pessoal junto com a distribuição dos variados papéis dentro de uma organização pode, também, ser chamado de planejamento do emprego. Este planejamento tem como objetivo identificar possíveis discrepâncias entre a demanda futura de pessoal e a presente, para que se possa buscar alternativas de como conciliar ambas. Segundo Marras (2000), dentro do planejamento de quadro de pessoas, existem empresas que administram um orçamento (budget) de efetivos, integrado entre todas as áreas da empresa. Nele, é determinado um período onde estará descrito as ações ou intenções previamente planejadas e aprovadas que ocorrerão, as quais refletirão num aumento de quadro, como por exemplo: extinção de uma área e redimensionamento de outras, criação de uma nova área, lançamento de um novo produto, aumento de produção, abertura de novas praças, entre outros. Entretanto, prever essas necessidades em um ambiente de incertezas torna-se muito mais complexo, sendo que as empresas que conseguem administrar suas necessidades de pessoal num cenário incerto acabam tendo vantagens competitivas em relação às demais. Isto porque, obter pessoas qualificadas requer tempo, tanto para recrutar e selecionar, como posteriormente para treiná-las, e sem um planejamento adequado atrasa-se o processo. (DUTRA, 2009). Para preparar-se quanto as necessidade de pessoal, especialmente num ambiente turbulento, a empresa deve pensar no planejamento olhando o futuro, desvinculando o desenho atual da empresa. Também deve estar vinculado aos processos essenciais da empresa, tais como: processos operacionais, atividades administrativas e financeiras, entre outros. Além disso, deve considerar o aumento da complexidade nos setores de atividade da empresa, na tecnológica e na gestão da organização. Por fim, é importante também avaliar a capacidade

24 das pessoas existentes, a fim de saber se elas poderão atender necessidades futuras da empresa (DUTRA, 2009). Além disso, para algumas empresas, o fato de mensurar a demanda de pessoal também se torna uma tarefa difícil. De acordo com Milkovich e Boudreau (2000) o planejamento de emprego não pode ater-se a questão do número de pessoas necessárias para uma determinada tarefa, mas sim a qual capacitação em forma de talento será necessária. Ou seja, se houver a necessidade dentro de uma equipe por uma determinada habilidade técnica e por uma liderança, essas poderão ser supridas por única pessoa ou dois indivíduos. Quanto aos custos intangíveis de um planejamento de recursos humanos (PRH) inadequado ou a falta dele, Bohlander, Snell e Sherman apud Landy (2005, p. 61), destacam que, [...] O PRH inadequado pode levar ao não preenchimento das vagas. A perda resultante na eficiência pode custar caro, principalmente quando é exigido um certo período para treinar os substitutos. Pode haver situações em que os funcionários são despedidos em um departamento enquanto candidatos são contratados para funções semelhantes em outro departamento. Isso pode causar excesso de contratação e resultar na necessidade de demitir funcionários contratados recentemente. Finalmente, a falta de PRH dificulta a realização de plano de carreira por parte dos funcionários ou o desenvolvimento pessoal deles. Como resultado, alguns dos funcionários mais competentes e ambiciosos podem buscar emprego em outra empresa quando sentirem que terão melhores oportunidades de carreira. Diante disto, nota-se o grande impacto que traz um planejamento de quadro de pessoas mal feito ou a inexistência do mesmo. A empresa deve preparar-se para os desligamentos futuros, tal qual para o dimensionamento adequado de pessoas, a fim de não necessitar futuros cortes por haver um quadro de pessoal maior que o necessário e não diminuir a qualidade de sua atuação (DUTRA, 2009). 3.4 A FUNÇÃO DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Durante a existência de qualquer empresa, haverá uma constante entrada, saída e movimentação de seus funcionários. Para tal, torna-se importante o gerenciamento dessas atividades dentro da administração de recursos humanos. Mesmo que a organização tenha bem definida suas funções, estrutura organizacional e sistema de recompensas, seus funcionários deverão estar, tanto em número quanto em tipo, posicionados adequadamente de

25 forma que a empresa consiga mantê-los e dar continuidade a seus processos (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000). Limongi-França e Arellano (2002, p. 63) destacam que, Recrutamento e seleção são processos que fazem parte da rotina de preenchimento de vagas em aberto, da rotina de admissão de pessoal. Pode-se utilizar grande quantidade de instrumentos comprovados cientificamente, que proporcionam melhor qualidade e maior precisão a esses processos. De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) o conjunto das funções de recrutamento e seleção está, juntamente com outros processos, no nível operacional da gestão de pessoas. Para configurar-se em termos estratégicos, estão sujeitas as políticas e diretrizes vindas da alta direção da organização, bem como da consideração do mercado de trabalho, dos cenários, da legislação e os meios para procurar pessoas qualificadas a cada função e como viabilizar a contratação. Já para Limongi-França e Arellano (2002) o recrutamento e seleção trata-se de uma importante ferramenta integrada na estratégia de negócios da empresa. Isto porque, se a empresa necessitar passar por mudanças e inovações, deverá procurar atrair pessoas de acordo com esse perfil profissional, se do contrario, tratar-se de uma empresa conservadora, o perfil a ser procurado será outro. Pensando-se nas funções de recrutamento e seleção na visão das pessoas envolvidas, pode-se considerar como uma movimentação de natureza física que ocorre quando a pessoa muda de local de trabalho, de posição profissional, de empresa e de vínculo empregatício. (DUTRA, 2009 p. 63). Quanto ao número de profissionais que devem estar envolvidos nos processos de recrutamento e seleção, segundo Marras (2000, p. 65), Dependendo do porte da empresa, esse subsistema pode ser administrado por um só profissional ou por diversas equipes, em função do volume de trabalho a ser executado. Numa organização que, por exemplo, tenha um quadro efetivo de 300 empregados, encontrar-se-á um profissional [...] que responda pela área de treinamento e pela área de seleção. Por outro lado, numa empresa de, digamos, 5000 empregados, poderemos ver uma seção de recrutamento e seleção (R&S) [...]. Ainda que os processos que envolvem a movimentação de pessoas tenham grandes influencia na vida das organizações e das pessoas, sua importância tem estado em segundo plano nas discussões de gestão de pessoas, tanto por parte dos dirigentes quanto pelos teóricos. Isto decorre do pensamento que o recrutamento e a seleção pessoas tratam-se de

26 processos menos nobres do que os de valorização e desenvolvimento de humano, por exemplo (DUTRA, 2009). Por tanto, cabe estudar cada item que compõe os processos de recrutamento e seleção, a fim de compreender melhor as necessidades e anseios tanto da empresa quanto das pessoas, para que assim tenham-se subsídios relevantes ao estudo da empresa do presente trabalho. 3.4.1 Rotatividade A rotatividade dos funcionários de uma empresa trata-se das saídas de funcionários. Geralmente, ligam-na aos fracassos de uma empresa no que tange as taxas de produtividade comparativamente com a dos concorrentes. Além disso, é um dos fatores principais quanto à oferta de trabalho. A saída de pessoal envolve vários custos diretos e indiretos para a empresa (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2005). Para Pontes (1988) esta dinâmica de saídas e entradas de pessoal, também chamada de rotação de recursos humanos, flutuação ou turn-over, pode ser considerada sadia, caso haja um número pequeno de rotação de pessoal. No entanto, os administradores devem preocuparse quando a rotação aumenta, pois há custos financeiros envolvidos para novas contratações. Além desses custos, existem os que são mais difíceis de mensurar, como: custos com a integração e treinamento dos novos funcionários, os reflexos na atitude do pessoal. Este último é particularmente mais problemático, visto que se a empresa demite, gera insegurança nos demais. Por outro lado, se o empregado é quem pede para sair, pode gerar uma motivação geral por uma procura de novas oportunidades pelos que ficam. Ainda quanto aos custos da rotatividade, podemos dividi-los em três categorias principais: de saída, de reposição e de treinamento. Conservadoramente, estes custos podem ser estimados em duas a três vezes o salário de quem está saindo, excetuando custos indiretos como o de baixa produtividade antes de sua saída, por exemplo. Já, quando a rotatividade é reduzida, pode resultar em economias significativas para a organização (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2005). Para mensurar a rotatividade, é comum as empresas medirem a quantidade, ou porcentagem, de suas demissões por meio do índice de rotatividade. Tal índice pode ser calculado da seguinte forma (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2005; MARRAS, 2000; MILKOVICH e BOUDREAU, 2000; PONTES 1988):

27 Ir = D 100 ( Ni + Nf ) 2 Onde: Ir = índice de rotatividade de pessoal D = número de desligados do período a ser mensurado Ni = número do efetivo no início do período a ser mensurado Nf = número do efetivo no final do período a ser mensurado Assim, se, por exemplo, em uma dada empresa tivesse 25 desligamentos em um período de um mês e a variação entre o número total de funcionários no início e final deste mês fosse 500, a taxa de rotatividade seria de 5% (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2005). Neste contexto, existem algumas empresas que procuram distinguir entre as demissões inevitáveis, das demissões evitáveis, causadas por políticas organizacionais, a qual também possui uma fórmula própria (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2005; MILKOVICH e BOUDREAU, 2000): T = E - SI 100 ( Ni + Nf ) 2 Onde: T = índice de rotatividade de saídas evitáveis E = saídas evitáveis SI = saídas inevitáveis Ni = número do efetivo no início do período a ser mensurado Nf = número do efetivo no final do período a ser mensurado Quanto a análise dos dados obtidos através do índice de rotatividade, Pontes (1988, p. 18) destaca que:

28 Pode ser dado um número próximo ou menor que 10% ao ano, como bom. Esse número significa um índice de rotatividade pouco menor que 1% ao mês. Porém existem setores, como construção civil, agrícolas, que historicamente apresentam índices de rotação muito maiores. É interessante que uma empresa compare seus índices com os de outras do mesmo setor para permitir uma análise melhor da sua rotação de pessoal. Além do aspecto quantitativo, a gestão de pessoas também deve examinar o fator qualitativo, pois é igualmente importante na toma de decisão. Se os funcionários sem perspectivas de desenvolvimento na sua função e na empresa saem, pode ser benéfico, é o que alguns especialistas chamam de rotatividade funcional. Os custos para manter trabalhadores pouco produtivos podem ser bem maiores do que os custos para o recrutamento, seleção e treinamento de um novo funcionário mais produtivo e que agregue maior valor ao setor e à empresa (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2005). Diante disto, Seligman apud Milkovich e Boudreau (2000) frisa que apesar de, no geral, as empresas terem a ideia de que demissões são sempre ruins ou que servem para corte de custos com pessoal, gerenciar os processos de demissão requer uma abordagem mais integrada. A ideia básica é colocar o foco em quem deve ficar na empresa, e não em quem deve sair. O padrão de retenções determinará o efeito das demissões sobre os objetivos na gestão de pessoas da empresa. Para melhor gerenciar a rotatividade da empresa, especialmente tratando-se das saídas evitáveis, a empresa pode utilizar de ferramentas que proporcionem identificar as principais causas de desligamento. Entre elas, destaca-se a entrevista de desligamento. 3.4.1.1 Desligamento Apesar de não fazer parte do processo de Recrutamento & Seleção, está diretamente relacionado à abertura de novas vagas e alimenta o quadro de pessoal. As formas de desligamento são diversas como a demissão com justa causa; sem justa causa; pedido de demissão, o próprio mercado de trabalho com a lei da oferta e procura. Desse modo, tornase necessário o uso de entrevista de desligamento. A entrevista de desligamento trata-se de uma das formas de identificar as possíveis causas de uma rotação de pessoal alta. Com ela, a empresa pode identificar as diversas visões dos funcionários que saem da empresa, quanto a: políticas da organização, oportunidades, ambiente de trabalho, liderança, avaliações, entre outros. Neste contexto, as pessoas desligadas pela empresa, em geral, estão descontentes com ela resultando em críticas mais

29 acirradas. Por outro lado, as que estão se desligando por vontade própria, preferem não fazer críticas para não abalar sua imagem pessoal. Por isso, nem sempre as análises são conclusivas, sendo necessária muita perspicácia por parte do entrevistador (PONTES, 1988). Ainda assim, para Silva (2008) é muito importante identificar a opinião de quem está saindo da empresa. Com ela, consegue-se detectar possíveis problemas ou dissonâncias, além de também poder identificar, manter e aperfeiçoar os aspectos indicados como positivos na organização. Porém, cabe a empresa destacar os aspectos positivos da entrevista e divulgá-los aos desligados, para que não haja preocupações ou desconfianças. Em geral, o formulário utilizado pelo entrevistador, se constitui de perguntas abertas. É prática comum entregar o formulário para que o entrevistado preencha e logo em seguida, com base nas respostas, o entrevistador toma nota de algumas opiniões adicionais e, caso necessário, maiores esclarecimentos. Outra prática comum é a utilização de um questionário com múltiplas escolhas. Porém, apesar de fácil tabulação, as respostas nem sempre retratam fielmente a opinião do empregado (PONTES 1988). Para obter respostas ainda mais fidedignas, a empresa pode optar pelo sigilo quanto à identificação do entrevistado. Entretanto, esta prática pode se tornar dispendiosa, visto que a empresa deverá determinar um período para realizar o levantamento do processo (SILVA, 2008). É também interessante, identificar os reais motivos do desligamento do funcionário da empresa. Em alguns casos, a demissão se dá quando o trabalhador não consegue cumprir com suas obrigações. Dentre os motivos, estão: doenças, dificuldades de relacionamento com colegas e/ou chefia, desmotivação por falta de oportunidade ou de reconhecimento do valor de seu trabalho. Além disso, problemas familiares, situação financeira e necessidades rotineiras de assistência a filhos menores e pessoas idosas, podem fazer com o funcionário precise ausentar-se com maior freqüência, e em muitas vezes isto resulta em sua demissão (LIMONGI-FRANÇA, 2008). Sobre os dados da pesquisa, Pontes (1988, p. 19) afirma que: Os dados da pesquisa de desligamento devem ser arquivados por departamento da empresa, pois dessa forma, de tempos em tempos, suas tabulações permitirão análises departamentais e a detectação de problemas setoriais na organização [...] A tabulação de todos os dados da empresa permitirá a análise de como as pessoas consideram as políticas da organização, o moral interno, entre outras. Essas tabulações permitem uma re-análise dos programas de pessoal, políticas que podem ser alteradas, a fim de diminuir a rotação de pessoal. Se nenhuma ação for tomada, de posse dos dados, de nada valeu o esforço e tempo despendido por parte da unidade de RH e das pessoas objeto de pesquisa.

30 Desta forma, antes de aplicar a entrevista de desligamento, a empresa deve, também, analisar de que forma os dados serão utilizados e de que forma será aplicada. Esta ferramenta deve ser utilizada para que a empresa possa ter como base quais os pontos mais críticos em relação aos recursos humanos, para que mudanças positivas quanto a sua rotatividade possam ser implantadas e administradas. 3.5 RECRUTAMENTO DE PESSOAL Historicamente, recrutamento de pessoas pode ser entendido como um processo de procurar empregados (LODI apud LIMONGI-FRANÇA, 2008, P. 29). Milkovich e Boudreau (2000, p. 162) aprofundam o conceito para um processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados.. Flippo apud Limongi-França e Arellano (2002, p. 64) frisa, também, o aspecto motivacional dos candidatos, pois para ele este processo deve estimulá-los e encorajá-los a se candidatar. Sendo assim, é importante atrair um grupo de indivíduos qualificados e motivados. Casos isolados, aonde centenas de candidatos vão a lugares longínquos em busca de emprego, podem dar a entender que o recrutamento é fácil e que a escassez de mão-de-obra não existe. Porém, na maior parte dos casos, tem-se um número alto de candidatos, onde, freqüentemente, não são tão qualificados ou não atendem as exigências do cargo (MILKOVICH E BOUDREAU, 2000). Limongi-França (2008) ainda esclarece que uma empresa conhecida por ser um bom lugar para se trabalhar obterá maior visibilidade e por conseqüência atrairá um número maior de candidatos. Porém, planejar e organizar esforços para atrair novos talentos será sempre necessário. Para isso, mediante ao processo de recrutamento a empresa poderá expor o grau de profissionalismo com que trata seus colaboradores. O processo de recrutamento tem início a partir de uma necessidade interna na organização em contratar profissionais para uma determinada vaga de emprego. Esta necessidade é expressa ou emitida formalmente pelo requisitante da vaga, por meio de um documento chamado requisição de pessoal (RP) (MARRAS, 2000). Para esta requisição de pessoal ser prática e simplificada é importante haver um catálogo de descrições especificações de cada cargo na empresa. Caso a empresa não tenha

31 este catálogo, será necessário incluir campos destinados a suprir essa descrição (PONTES, 1988). Com a requisição na posse da administração de recursos humanos da empresa, o atendimento desta necessidade de pessoal levará em consideração as três possibilidades possíveis para abertura de vaga: substituição, aumento de quadro previsto e aumento de quadro não previsto. Este último, em geral, depende de uma demanda mais ágil para o recrutamento de pessoas, visto que a empresa não havia se planejado para tal (MARRAS, 2000). Quanto aos aumentos de quadro, MARRAS (2000) ainda frisa que qualquer aumento de quadro refletirá imediatamente em um aumento direto nos custos da folha de pagamento. Por conta disto, as empresas devem manter um controle de orçamento de efetivos, onde acréscimos que não sejam previamente planejados serão permitidos sob aprovação da diretoria e em casos muito específicos. Milkovich e Boudreau (2000) analisam um pouco mais profundamente o Processo de Recrutamento (Figura 2). Para eles, um processo típico de recrutamento é dividido em planejamento de recrutamento, onde atua as filosofias da empresa quanto ao recrutamento, o desenvolvimento da estratégia do recrutamento, as atividades de recrutamento, onde se inicia com a avaliação dos candidatos finalizando na seleção dos empregados, e a avaliação do recrutamento. A duração deste processo varia muito em relação ao cargo a ser preenchido. Segundo Karr e Tomsho apud Milkovich e Boudreau (2000) nos Estados Unidos, a duração do processo leva em média de 6,8 semanas para executivos e superiores, 4,9 semanas para vendedores comissionados, 2,7 semanas para balconistas e auxiliares administrativos e 2,1 semanas para operários e empregados de serviços gerais. Já de acordo com Ours e Ridder apud Milkovich e Boudreau (2000) dados da Holanda mostram que a maioria dos candidatos aparecem nas duas semanas seguintes ao anúncio da vaga, sendo que o tempo levado para preenche-la está mais ligado com o processo de seleção do que com as dificuldades do recrutamento.

32 Figura 2: Processo de Recrutamento. Fonte: MILKOVICH e BOUDREAU (2000, p. 164). O que se pode observar é que em ambas as análises, as empresas com uma política de cargos e salários bem estruturada acabam por favorecer o processo de recrutamento e por conseqüência o de seleção também. Aquelas organizações que não possuem uma área de cargos e salários, ao deixar por conta de cada requisitante as características dos profissionais solicitados, permitem que se estabeleça um sistema inorganizado de estrutura de responsabilidades e uma descompensação no rendimento e na qualidade dos resultados finais da empresa, sem falar nos possíveis problemas de paradigma legal que essa prática acaba gerando. (MARRAS, 2000, p. 70).

33 Desta forma, o processo de recrutamento dará os subsídios necessários para o processo de seleção, pois caso não houver candidatos com potencial para preencher as vagas, não poderá iniciar-se o processo de seleção. A criatividade é fundamental para atrair o máximo de pessoas com o perfil desejado a participar do processo seletivo. Para isso, é altamente recomendável que a empresa possua uma descrição detalhada, com seus respectivos prérequisitos e competências necessárias. Outro ponto importante é trabalhar na adequação das expectativas dos candidatos, tendo a dimensão de suas capacidades e interesses à necessidade do trabalho (LIMONGI-FRANÇA, 2008). Diante desta perspectiva, o processo de recrutamento divide-se em três formas básicas: recrutamento interno, recrutamento externo e o recrutamento misto. 3.5.1 Recrutamento Interno O recrutamento interno ocorre quando uma empresa pretende preencher uma ou mais vagas para um posto de trabalho (cargo) por meio de um remanejamento de seus funcionários, os quais podem ser promovidos (movimentação vertical), transferidos (movimentação horizontal) ou transferidos com promoção (ascensão funcional), além de envolver programas de desenvolvimento pessoal e plano de carreiras (RIBEIRO, 2005; TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001) Esta é uma prática que privilegia os próprios recursos da empresa. Para haver um procedimento transparente as vagas devem ser informadas por meios de comunicação interna, como memorandos, cartazes ou intranet, a fim de que aqueles com as características exigidas e que estejam interessados na vaga, entrem em contato com o setor de recrutamento. As vagas não devem excluir nenhum nível da estrutura organizacional (MARRAS, 2000). A idéia fundamental do recrutamento interno é a valorização do funcionário, entretanto a empresa deve ter alguns cuidados ao utilizar deste método de recrutamento, conforme mostra a Figura 3. Além destes aspectos citados Limongi-França e Arellano (2002) destacam que este processo pode gerar uma competição interna, descontentamento e frustração para aqueles que não forem classificados no processo. Gil (1994) destaca que ao recusar um funcionário para uma vaga interna pode prejudicar o relacionamento dele com a empresa. Pode, haver descontentamento por parte de algum setor da empresa, ao ver seus funcionários sendo sondados por outros.

34 Figura 3: Aspectos do recrutamento interno. Fonte: LIMONGI-FRANÇA (2008, p. 33). No entanto, os aspectos positivos encorajam a maior parte das empresas em utilizar-se deste método. Quando o recrutamento interno é feito de forma justa e transparente, estimula e encoraja o empregado a buscar auto-desenvolvimento e excelência (PONTES, 1988; RIBEIRO, 2006). Desta forma, os aspectos motivacionais do empregado escolhido nesse processo, e também dos que o rodeiam, atingem níveis igual ou acima do normal, isto sem depender de muito esforço estratégico ou dispêndio de tempo e recursos financeiros (MARRAS, 2000). Além disso, com colaboradores motivados, a flutuação de pessoal, ou seja, a rotação de pessoal acaba atingindo taxas mais baixas (TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA, 2001). Dos instrumentos utilizados para o recrutamento interno, o primeiro que deve ser analisado é o planejamento de pessoal. Como já visto, uma de suas funções é definir as substituições futuras, sendo assim é indispensável para o bom funcionamento do processo. Além do planejamento, destaca-se também: análise de cargos, política salarial, avaliação de desempenho, avaliação de potencial, plano de carreiras e treinamento (PONTES, 1988). Tendo implantado o recrutamento interno na organização, todos desde o menor supervisor até o gerente de maior nível hierárquico devem entender a política e promovê-la, como instrumento de desenvolvimento, não só dos trabalhadores, mas também da empresa a qual incentiva a motivação e a eficiência de seus colaboradores a um baixo custo para o processo de recrutamento (MARRAS, 2000).