QUALIDADE: UMA QUESTÃO DE SOBREVIVÊNCIA PARA AS ORGANIZAÇÕES Milene Blödorn, Marilene Soares RESUMO Partindo da concepção de que a qualidade, nos dias de hoje, não é mais uma função isolada dentro das organizações nem somente um diferencial de mercado, sendo vista como uma questão de sobrevivência, este trabalho tem como objetivo apresentar conceitos sobre qualidade, produtividade e competitividade, evidenciando a importância de que as empresas absorvam tais conceitos para tornarem-se aptas a buscar a excelência, garantindo assim, a sobrevivência no mercado. Adicionalmente, este artigo contribui com outros tópicos relativos à qualidade, como: sua evolução; seus métodos e ferramentas; a importância de sua padronização e normalização; seus princípios de gestão. Para que se pudesse fazer referência a essas questões, este estudo, desenvolvido por meio de consulta bibliográfica, contou com as teorias de Conte e Durski (2002), Abreu e Lima (1993), Paladini (1995), Coltro (1996), Macedo (2002) e Seleme e Stadler (2008), vistas como pertinentes para qualquer organização. Palavras-chave: Competitividade. Produtividade. Qualidade. Excelência. Sobrevivência. 1 INTRODUÇÃO Desde o início do século XXI, não podemos mais considerar a qualidade como uma função isolada ou como apenas um diferencial no mercado. Os clientes tornaram-se mais exigentes e conscientes, fazendo com que a qualidade seja uma questão de sobrevivência para as organizações. Conte e Durski (2002, p. 53), dentre diversos conceitos apresentados sobre qualidade, mencionam que ela pode ser técnica e humana: Acadêmica do 7º semestre do curso de Administração da Universidade Luterana do Brasil e do 6º semestre do curso de Bacharelado em Letras Redação e Revisão de Textos, da Universidade Federal de Pelotas. Acadêmica do 7º semestre do curso de Administração da Universidade Luterana do Brasil e formanda do curso Técnico em Agroindústria, do Instituto Federal Sul-rio-grandense, Campus Pelotas - Visconde da Graça.
BLÖDORN, M.; SOARES, M. 2 a qualidade técnica está em satisfazer exigências e expectativas concretas, tais como tempo, finanças, taxa de defeitos, funcionabilidade, durabilidade, segurança e garantia. A qualidade humana diz respeito à satisfação de expectativas e desejos emocionais, tais como atitude, comprometimento, atenção, credibilidade, consistência e lealdade. Além disso, trabalha-se com cinco tipos de qualidade: a pessoal, a departamental, a de produtos, a de serviços e a da empresa. Percebemos que a qualidade não é restrita ao produto, compreendendo a organização em sua totalidade. Torna-se necessário que as empresas assimilem tais definições para que possam buscar a excelência, pois uma empresa excelente é aquela que consegue sobreviver. E para sobreviver ela tem que ser competitiva. E para ser competitiva ela tem que ter Qualidade. (ABREU; LIMA, 1993) O tema qualidade, diante de um mercado globalizado, tem ocupado um papel decisivo dentro das organizações, pois somente por meio da qualidade as empresas chegarão a resultados verdadeiramente positivos. Muitos termos têm sido apresentados com o intuito de tornar as organizações melhores, como eficiência, eficácia, sucesso, competitividade e produtividade. Ao falarmos em qualidade, acreditamos que não seja possível deixar de falar acerca dos dois últimos termos competitividade e produtividade por se tratarem de fatores logicamente ligados à qualidade e imprescindíveis para a excelência das organizações. 2 CONTEXTO HISTÓRICO: EVOLUÇÃO DA QUALIDADE Podemos dividir a evolução da qualidade em seis períodos, segundo Paladini (1995). O primeiro período, denominado de Antiguidade, pode ser caracterizado pela alta qualidade e por descobertas fundamentais na área da matemática. No segundo período ou Idade Média, surgiram os primeiros operadores de controle da qualidade, por meio da diversificação das linhas de produção de pequenas empresas. De 1900 a 1930, no terceiro período, aparecem os supervisores de controle da qualidade e, também, os primeiros métodos de controle estatístico da qualidade. No quarto período, que compreende as décadas de 1930 e 1940, foram desenvolvidas as aplicações estatísticas nos processos produtivos, com base em gráficos de controle e na aceitação por amostragem. A década de 1950, ou quinto período, pode ser caracterizada pela disseminação dos sistemas já existentes, como o plano de amostragem. Neste mesmo período, os métodos e a essência conceitual do controle da qualidade foram
BLÖDORN, M.; SOARES, M. 3 reconhecidos. No sexto período, que abrange os anos 1960, 1970 e 1980, houve a extensão do conceito básico da qualidade para novas ampliações, em virtude do surgimento do conceito de Controle da Qualidade Total (TQC) e da criação do modelo Zero Defeito. Ainda no sexto período, mas mais precisamente na década de 1980, o computador facilitou a utilização de técnicas estatísticas e as leis de produção ao consumidor foram criadas. 2.1 A QUALIDADE NOS DIAS DE HOJE A evolução da qualidade conta com uma relevante mudança em seu processo: o foco passou a estar não somente no produto, mas também nos processos, serviços e necessidades dos clientes. As organizações, nos anos mais recentes, têm sofrido grandes mudanças sociais e políticas. De modo bastante rápido surgem variadas tecnologias, e estas se tornam disponíveis para as organizações. As empresas, com o intuito de padronizar os processos, eliminar os desperdícios, qualificar seus profissionais e satisfazer seus clientes, ligam-se a programas ou práticas voltadas à melhoria da qualidade. A implantação de tais programas, além de adequar as empresas às exigências de mercado, possibilita aos funcionários melhor qualidade de vida, por meio do aprendizado profissional. Para Conte e Durski (2002, p. 60) as transformações exigidas pela modernidade estão apontando para uma nova relação entre trabalho, gestão, aprendizagem e capacidade de as pessoas contribuírem individualmente para os resultados, a partir da adoção de uma visão mais abrangente e integrada sobre as transformações que ocorrem na produção e comercialização de bens e serviços para satisfação das necessidades de sobrevivência pessoal e da própria qualidade de vida na sociedade. Estas transformações sociais, políticas e econômicas constituem um cenário desafiante para a competitividade entre as empresas. 3 COMPETITIVIDADE A mudança de perfil dos clientes, que passam a ser cada vez mais informados, exigentes e conscientes de seus poderes, faz com que as empresas busquem a diferenciação. É
BLÖDORN, M.; SOARES, M. 4 necessário criatividade, agilidade e, principalmente, confiabilidade para conquistar e manter os clientes. Nesse ambiente, competir é preciso. Segundo Degen (1989 apud COLTRO, 1996, p. 1) competitividade é a base do sucesso ou fracasso de um negócio onde há livre concorrência. Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos seus concorrentes, independente do seu potencial de lucro e crescimento. [...] Competitividade é a correta adequação das atividades do negócio no seu microambiente. Para que uma empresa seja competitiva, ela precisa, essencialmente, de qualidade. Essa ideia já está mundialmente consolidada na grande maioria das instituições. Nos dias de hoje, a obtenção da qualidade deixou de ser um diferencial para se tornar um pré-requisito de competitividade. Produzir com qualidade é um fator básico para o mercado competitivo. As empresas precisam buscar constantemente a inovação de técnicas e a superação da necessidade dos clientes para obter os melhores resultados. Nesse sentido, para Coltro (1996) uma empresa diferencia-se de seus competidores quando provê algo único que é valorizado pelos seus clientes, além de oferecer este algo a um preço aceitável. 4 PRODUTIVIDADE Diante de um cenário mundial moderno, em que os clientes têm pressa em adquirir bons produtos e serviços, e no qual cada dia mais empresas entram no mercado e tornam-se aptas à competição, as organizações buscam incessantemente diminuir o desperdício e produzir com qualidade, visando ao aumento de sua produtividade. A produtividade é um dos fatores que contribuem para a sobrevivência das organizações. Atualmente, sem produtividade ou sem a eficiência do processo produtivo, dificilmente uma empresa vai ser bem-sucedida ou até mesmo sobreviver no mercado. Dado o acirramento da concorrência, a gestão da produtividade está se tornando um dos quesitos essenciais na formulação das estratégias de competitividade das empresas. (MACEDO, 2002, p. 18) O conceito de produtividade pode ser visto sob duas formas: uma restrita e uma ampla. Sob a forma restrita, a produtividade é atingida por meio da otimização do uso dos recursos
BLÖDORN, M.; SOARES, M. 5 empregados para maximizar os resultados obtidos. Ela significa, portanto, eficiência. Vista de uma forma ampla, a produtividade não se restringe a obter o máximo de eficiência, mas deve também atingir o máximo de eficácia 1. (CONTE; DURSKI, 2002) Percebemos que o conceito de produtividade está ligado à eficiência e à eficácia. Dessa forma, vê-se facilmente que a produtividade tem relação direta com a qualidade. 5 MÉTODOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE Uma das principais alternativas para o sucesso no processo de gestão da qualidade são os chamados métodos e ferramentas. Sendo de fundamental importância a utilização dessas práticas da qualidade dentro das organizações. Segundo Seleme e Stadler (2008, p. 24) método é a sequência lógica empregada para atingir o objetivo desejado, enquanto a ferramenta é o recurso utilizado no método. O uso integrado do método e das ferramentas forma a soma sinérgica destes. Portanto, para as organizações seguirem um correto gerenciamento da qualidade é necessária a utilização conjunta de métodos e ferramentas, garantindo assim, maiores e melhores resultados. Neste trabalho, consideramos pertinente nomear alguns métodos e ferramentas, ainda que brevemente. 5.1 MÉTODO PDCA/MASP Seleme e Stadler (2008, p. 25), apontam a existência do ciclo PDCA (Planejar, desenvolver, controlar e ajustar) de Deming, que foi adaptado no Brasil por Falconi para o MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas). O ciclo realiza nas organizações uma transformação direcionada à melhoria contínua e ao controle da qualidade total. O PDCA, como método de melhoria contínua divide-se em: P - Plan: planejar É utilizado para se definirem os objetivos a serem alcançados na manutenção ou na melhoria dos métodos e dos processos que servirão para se atingirem as metas propostas. D DO: fazer, executar É a realização da educação e dos treinamentos necessários à execução das atividades que servirão para se atingirem os objetivos e efetivamente 1 Para Conte e Durski (2002, p. 53) a eficiência é obtida fazendo certo as coisas e a eficácia é atingida fazendo as coisas certas.
BLÖDORN, M.; SOARES, M. 6 a execução das atividades que compõem os processos e a realização da manutenção e das medições da qualidade. C ChecK: verificar É a averiguação dos resultados das atividades executadas, comparando-se as medições realizadas com os objetivos estabelecidos. Procede-se, portanto, à análise em direção à melhoria. A Action: agir Em função da análise anterior, essa parte compreende a realização das correções dos desvios apresentados em relação aos objetivos e a eliminação de problemas de acordo com parâmetros já definidos ou, se necessário, com novos padrões estabelecidos. (SELEME; STADLER, 2008, p. 26-27) O PDCA/Masp pode ser aplicado em todos os setores da organização, tais como produção, finanças, recursos humanos e marketing, podendo ser identificados o planejamento, a organização, o controle e a direção. Entretanto, não só o ambiente interno é observado, uma vez que o ambiente externo (clientes, bancos, comunidade, etc.) é de grande relevância para o processo. A adequada aplicação do Masp soluciona problemas e sistematiza os resultados, poupando recursos e conferindo às instituições uma base de dados que poderá garantir o diferencial competitivo para o mercado (SELEME; STADLER, 2008). 5.2 FERRAMENTAS Seleme e Stadler (2008) citam inicialmente três ferramentas: os cinco sensos (5 S s) que significam: Seiri senso de descarte ou liberação de áreas, Seiton senso de organização, Seiso senso de limpeza, Seiketsu senso de higiene, arrumação, padrão e Shitsuke senso de ordem ou disciplina; 5 W s e 2 H s; e os cinco porquês Why (por que), What (o quê), Where (onde), When (quando), Who (quem), How much (quanto custa). Após, os autores citam as sete ferramentas básicas do controle da qualidade de Davis, Aquilano e Chase (2001): a estratificação; as cartas de controle; as folhas de verificação; os gráficos de dispersão; os diagramas de causa e efeito; os diagramas de Pareto e os histogramas. Dentre estas, quatro se classificam como ferramentas de obtenção e coleta de dados, pois utilizam métodos estatísticos no gerenciamento da qualidade. São elas: a folha de verificação; a estratificação; os histogramas; os gráficos de controle. Os autores consideram também as ferramentas de geração de ideias, como: Brainstorming; diagrama de afinidades e benchmarking. Há ainda as ferramentas de análise das causas, como o Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Pareto e o gráfico de dispersão. Além dessas, cabe citar as ferramentas para análise e tomada
BLÖDORN, M.; SOARES, M. 7 de decisão, como a Matriz de decisão ou Matriz de GUT; avaliação dos processos; o Masp e o NGT (Técnica Nominal de Grupo). 2 Percebe-se que há um grande número de ferramentas disponível no mercado. Cabe à organização a escolha daquela que melhor se adapta às necessidades vigentes, atentando sempre para o uso integrado de métodos e ferramentas, o qual garantirá melhores resultados. 6 PADRONIZAÇÃO E NORMALIZAÇÃO DA QUALIDADE Faz-se necessário, primeiramente, que os conceitos de norma, de padronização e de normalização sejam referidos. Exporemos tais conceitos com base nas ideias de Seleme e Stadler (2008): entende-se por norma aquilo que se estabelece como base ou medida para realizar ou avaliar algo. Ela compreende regras de procedimentos que os órgãos credenciados pelo mercado estabelecem; entende-se por padronização a unificação dos processos de fabricação ou de prestação de um serviço; entende-se por normalização a aplicação do padrão reconhecidamente aceito pelo mercado e pelas organizações. Os autores consideram que a norma impõe um padrão à organização. Entretanto, para a evolução da qualidade, esse padrão deve ser sujeito a mudanças, permitindo a incorporação de novas ferramentas, de novas técnicas e de novos processos. Portanto, a norma estabelece os padrões mínimos de aceitação e de ordenação. A padronização permite que as organizações imponham responsabilidades aos seus funcionários, em virtude do estabelecimento de exigências claras e bem definidas. Contudo, para manter a eficácia do padrão estabelecido, a organização deve dar conta de alguns requisitos básicos, destacados por Ambrozewicz (2003 apud SELEME; STADLER, 2008, p. 133): ser mensurável; ser de fácil compreensão; ser de fácil utilização; ser democrático; ser baseado na prática; ser passível de revisão; possuir autoridade; possuir informação de vanguarda, ser voltado para o futuro e fazer parte de um sistema de padronização. Atualmente, tem-se como objetivo principal das organizações a busca pela normalização da qualidade, a qual exige que as empresas se certifiquem através de órgãos credenciados para garantir um padrão de qualidade de seus produtos e serviços. Uma vez que 2 Para obter detalhes acerca das ferramentas nomeadas nesta seção, consulte Seleme e Stadler (2008).
BLÖDORN, M.; SOARES, M. 8 esse padrão é reconhecido, as organizações podem atuar em mercados nacionais e internacionais com um número reduzido de restrições. Para Ambrozewicz (2003 apud SELEME; STADLER, 2008, p. 135) as organizações, de forma geral, são estruturadas por normas, sejam internas, que refletem as necessidades de padronização da organização para o desenvolvimento de suas atividades, sejam externas, geradas por organismos nacionais e internacionais e que devem ser seguidas para que os produtos tenham aceitação. Segundo o autor, existem níveis de normalização: nível individual; nível empresarial; nível de associação; nível nacional; nível regional; nível internacional. Dentre os níveis mencionados, esclareceremos os níveis nacional e internacional por julgá-los relevantes: entende-se por nível nacional aquele que abrange as normas que pretendem adequar interesses do governo, das indústrias, dos consumidores e da comunidade científica de um país; por sua vez, o nível internacional compreende as normas resultantes da união, da cooperação e de acordos entre nações com interesses comuns. A seguir, discorreremos acerca de organismos enquadrados em tais níveis. 6.1 ABNT: NORMA DE NÍVEL NACIONAL 3 A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é uma instituição privada e sem fins lucrativos, responsável por elaborar as normas técnicas do Brasil. Atuando desde 1940, a instituição promove o desenvolvimento tecnológico nacional. As solicitações da sociedade são recebidas pela ABNT e dirigidas a um comitê técnico específico (relativo ao tema) que determina as prioridades e conduz à elaboração da norma. Com a aplicação das normas técnicas, milhões de pessoas se beneficiam, pois o dia a dia destas passa a ser mais tranquilo, confortável, seguro e justo. O consumidor, por exemplo, pode fazer a comparação na hora da escolha de um produto e verificar a garantia de produtos seguros. O cidadão passa a ter um país com empresas competitivas, a ter meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos e serviços, e ainda, passa a ter a melhoria na qualidade de vida e na preservação do meio ambiente. O profissional também é beneficiado, podendo conseguir uma vaga no mercado de trabalho, pelo fato do aumento da competitividade entre as 3 Esta seção é baseada no gibi Normas Técnicas: Por um futuro melhor!, produzido em Brasília, em 2007, pela ABNT, FINEP e SENAI. Disponível em: <www.abnt.org.br/imprensa/gibi/normas/index.html>.
BLÖDORN, M.; SOARES, M. 9 empresas; as normas definem especificações que tornam a vida profissional mais segura e menos desgastante; melhora a qualificação profissional, pois utilizando uma norma se adquire know-how, isto é, tecnologia e conhecimento já testados e aprovados. O trabalho, com a aplicação das normas técnicas, torna-se mais eficaz, pois podemos reduzir os custos com perdas e refugos e os custos com desperdícios e retrabalhos, fazendo certo da primeira vez. A empresa também se beneficia com a melhoria e a garantia da qualidade dos seus produtos e serviços; com o aumento na eficácia dos seus processos, e ainda, com o aumento da produtividade e da confiabilidade dos seus produtos e serviços. Assim, se cria a base para o crescimento sustentável das empresas, como também, do país. Com os exemplos citados, evidencia-se a importância da aplicação de normas. Podemos considerar as normas técnicas como sendo a diferença entre uma empresa vencedora e uma de rumo incerto. Ou, com abrangência ainda maior, a diferença entre um país desenvolvido e um país que quer se desenvolver. 6.2 ISO: NORMA DE NÍVEL INTERNACIONAL A International Organization for Standardization (ISO) é uma organização Internacional de Normatização, fundada em 1947, com sede em Genebra, na Suíça. A missão dessa organização é padronizar mundialmente serviços, produtos e sistemas. Seleme e Stadler (2008, p. 142) consideram como objetivo geral das normas a garantia de que produtos e serviços tenham embutidos em suas características os padrões desejáveis com relação à qualidade, ao meio ambiente, à segurança, à eficiência, à confiabilidade e à capacidade de substituição com custo adequado economicamente. De acordo com as normas série ISO 9000 a implementação de um sistema de gestão da qualidade é uma decisão estratégica que deve ser adotada pela direção geral da organização. No entanto, é necessário que as seguintes perguntas sejam respondidas: Quais sãos os princípios de qualidade fundamentais para a organização? Por que devem ser seguidos? Os princípios dão uma direção às organizações naquilo que elas têm que cuidar de maneira especial? Os princípios permitem que a organização não disperse os seus recursos, gastando-os em algo que não traz resultados efetivos à organização? (SELEME; STADLER, 2008, p. 145).
BLÖDORN, M.; SOARES, M. 10 7 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE Toda organização que tem seus objetivos bem delimitados, bem como suas regras e princípios, consegue visualizar e trilhar com mais facilidade o caminho para o sucesso. Na gestão da qualidade, alguns princípios, destacados por diversos autores, devem ser observados pelas empresas. O primeiro e fundamental desses princípios, é o foco no cliente. O cliente é o motivo da existência da empresa, e todas as suas necessidades devem ser sanadas. Para isso, a empresa deve melhorar continuamente seus produtos e serviços. A melhoria contínua, com intuito de manter a qualidade de produtos/serviços é também um princípio da gestão da qualidade, que como percebemos, tem grande relação com o foco no cliente. Outro princípio que deve ser observado pelas empresas é a liderança. Os líderes de uma organização têm o dever de manter o ambiente favorável para a prática das atividades, motivando os colaboradores a atingirem os objetivos da empresa. Nesse contexto, passamos para outro princípio: o envolvimento das pessoas. A gestão da qualidade deve abranger o envolvimento de todos, pois toda organização é constituída de pessoas que em conjunto são a essência da organização. A organização deverá observar ainda, a abordagem por processos, pois esta permitirá uma visão sistêmica do funcionamento como um todo da empresa, contribuindo para o alcance dos resultados; a abordagem sistêmica, que permitirá a identificação e o gerenciamento dos processos inter-relacionados; a abordagem factual para a tomada de decisão, tendo em vista que em uma organização as decisões eficazes são tomadas com base em fatos. Por último, mas de igual importância, temos o princípio de relacionamento de benefício mútuo entre empresa e fornecedores. A organização deve buscar parcerias com seus fornecedores, pois trabalhar em conjunto aumentará a possibilidade de agregar valor. 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS Procuramos mostrar, por meio de conceitos, o quão imprescindível a qualidade tornouse às organizações. Logicamente, a qualidade e a produtividade não surgiram nas últimas
BLÖDORN, M.; SOARES, M. 11 décadas. Essas práticas sempre estiveram presentes nas empresas, mas com uma intensidade significativamente menor. Não há como negar que a evolução do mundo moderno e, consequentemente, da tecnologia elevaram essas práticas a requisitos de sobrevivência, pois somente através delas as empresas tornaram-se competitivas. O constante desenvolvimento tecnológico permite que os consumidores transformemse, tornando-se mais exigentes e conhecedores de seus desejos. Da mesma forma, certos recursos que a tecnologia disponibiliza proporcionam o acesso facilitado a informações, o que faz com que as empresas conheçam rapidamente as novidades lançadas por seus concorrentes. A competitividade é, portanto, característica fundamental para a sobrevivência das organizações em um mercado moderno e em constante avanço tecnológico. Nesse sentido, as organizações precisam buscar continuamente uma melhor qualidade, capaz de garantir que os seus produtos ou serviços atendam ou, por vezes, superem as necessidades dos seus clientes. Contudo, para que a qualidade seja assegurada, acreditamos que um conjunto de procedimentos deve ser seguido, o qual engloba: o uso integrado de métodos e ferramentas; a busca pela padronização e normalização; o seguimento de princípios de gestão da qualidade. Tais procedimentos, abordados neste artigo, são claramente relevantes, entretanto, são apenas alguns dentre muitos que sustentam as organizações na busca pela excelência. QUALITY: A MATTER OF SURVIVAL TO ORGANIZATIONS ABSTRACT Starting from the design that quality nowadays is no longer an isolated function within organizations nor only a market differential, being seen as a matter of survival, this work aims at presenting concepts about quality, productivity and competitiveness, demonstrating the importance that companies absorb such concepts to become able to seek excellence, thus the survival assurance on the market. Additionally, this article contributes to other topics related to quality such as: its evolution; its methods and tools; the importance of its standardization and normalization; its management principles. In order to make reference to these issues, this study, developed by bibliographic query, counted with the theories of Conte and Durski (2002), Abreu and Lima, (1993), Paladini (1995), Coltro (1996), Macedo (2002), and Seleme and Stadler (2008) seen as relevant to any organization. Keywords: Competitiveness. Productivity. Quality. Excellence. Survival.
BLÖDORN, M.; SOARES, M. 12 REFERÊNCIAS ABREU, Edirson; LIMA, Jerônimo. Visão Holística da Qualidade na Administração Empresarial. Revista AGAS. Porto Alegre, 1993. COLTRO, Alex. A gestão da qualidade total e suas influências na competitividade empresarial. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 1, n. 2, 1996. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/c02-art04.pdf>. Acesso em: 15 jun.. CONTE, Antônio Lázaro; DURSKI, Gislene Regina. Qualidade. Gestão Empresarial / Fae Business School. Curitiba: Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, Coleção Gestão Empresarial, v.2, p. 51-60, 2002. MACEDO, Mariano de Matos. Gestão da produtividade nas empresas: A aplicação do conceito de Produtividade Sistêmica permite determinar o valor adicionado ao processo produtivo. Revista Fae Business, n. 3, p. 18-22, set. 2002. Disponível em: <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n3_setembro_2002/ambiente_econ omico3_gestao_da_produtividade_nas_empresas.pdf>. Acesso em: 27 jul.. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade no processo. São Paulo: Atlas, 1995. SELEME, Robson; STADLER, Humberto. Controle da Qualidade: As Ferramentas Essenciais. Curitiba: IBPEX, 2008.