Mudança cultural: o líder comunicador

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IGS INOVAÇÃO DA GESTÃO EM SANEAMENTO Ciclo 2010 Case: Mudança cultural: o líder comunicador Autora: Auzenice Lopes de Souza 2

A. A OPORTUNIDADE A.1. Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão (problema, desafio, dificuldade), solucionada pela prática de gestão implementada? Em 1996, com a descentralização da OC os profissionais de comunicação identificaram a necessidade de criação de veículos para disseminação de informações. Assim, no período de quatro anos foram implantados: o jornal impresso, o boletim eletrônico diário e o mural. O maior objetivo desses veículos é a disseminação de informações estratégicas aos empregados da OC. Passado o período de implantação das ferramentas de comunicação, em pesquisa de clima realizada em 2003, a OC obteve os índices de 58% de satisfação no fator liderança; 57% no relacionamento interpessoal e 66% no fator comunicação, notando-se a deficiência de comunicação interpessoal da liderança com as suas equipes. Também houve constatação nas manifestações dos empregados na análise da pesquisa de clima realizada em 2006, como por exemplo: Gostaria que esta pesquisa melhorasse a humanidade, o respeito no dia-a-dia no trabalho de alguns superiores, para com seus subordinados ou Os empregados sentem-se desmotivados, quando não são reconhecidos pelos seus méritos e responsabilidades que exercem em suas atividades e cargos. Não há reconhecimento pelo bom andamento dos serviços. Esses resultados vão de encontro às evidências de que o relacionamento e a comunicação, permeados pela ética, são fundamentais e contribuem para o alcance das metas e principais diretrizes de qualquer empresa. Por isso, torna-se necessário investir na qualidade de comunicação nos processos. Desta forma, ficou evidente que ainda existiam oportunidades de melhoria com relação à comunicação interpessoal, mesmo com os canais instituídos, nos quais foi estabelecido que a liderança tomaria frente, com o apoio da equipe de comunicação, na divulgação dos assuntos estratégicos, como as reuniões mensais (Estruturadas), com pautas sobre os principais programas e que também proporcionam ao líder estabelecer um canal de relacionamento com a força de trabalho e comunicação de mão dupla; reuniões (Relâmpagos) para repasse de informações urgentes e importantes, visando esclarecer algum tipo de desconforto ou polêmica e outras questões ligadas aos benefícios ou ao bem-estar dos empregados; e um canal de comunicação do principal executivo com a força de trabalho (Reunião Conversando com o Superintendente - Pá e Bola). Sendo assim, em 2007, iniciou-se o processo de implantação dos Comitês de Comunicação, que resultou nas melhorias citadas neste relatório. A.2. De que maneira as causas do problema foram identificadas? Mesmo após a implantação das ferramentas e canais de comunicação, a área de comunicação, que se esforçava para cumprir o seu papel, percebia falhas na disseminação das informações estratégicas aos empregados. Para identificar quais eram os reais agentes promotores e as oportunidades de melhoria, no início de 2007, foi operacionalizado o primeiro diagnóstico de comunicação com consultoria contratada (Core Comunicação), que investigou a eficácia e o grau de comunicação da liderança com suas equipes, o poder de motivá-las e alinhá-las às metas da OC. A realização do diagnóstico aconteceu por meio de entrevistas individuais com os profissionais da área de comunicação; principal executivo; todo o corpo gerencial; e discussão em grupo, contemplando cerca de 100 colaboradores. Os objetos de análise foram: grau de informação dos líderes; transparência na comunicação com suas equipes; transparência para receber informações de sua liderança; comunicação com a superintendência; conhecimento das principais metas da OC; disseminação das metas para a equipe, contextualizadas com a sua realidade; comunicação entre as áreas; e veículos de comunicação da OC. Alinhada aos fundamentos do Modelo de Excelência da Gestão (MEG), da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e ao Critério Liderança, a conclusão que se obteve com o primeiro diagnóstico, contextualizando as considerações dos empregados e dos próprios líderes, imprimia a necessidade de agilidade na disseminação das informações. Os gestores executavam o que lhes era pedido em relação à comunicação, como conduzir as reuniões, por exemplo, mas não planejavam as mensagens e ações; o fluxo da comunicação era prioritariamente vertical, com dificuldade de diálogo e cooperação horizontal; os gestores eram considerados técnicos, tinham muitas reuniões e não eram aptos para atuar como formadores de opinião; os líderes eram vistos como pessoas estratégicas, mas que não recebiam todas as informações estratégicas; eram considerados como filtros da informação, que não chegava de forma idêntica para todos na OC; e havia falta de diálogo e cooperação entre as áreas. Esse resultado foi apresentado aos líderes (gerentes, gestores e encarregados), em workshop, onde houve um trabalho conjunto para repensar sobre o processo de comunicação da OC, e esse público, contemplando cerca de 100 pessoas, foi envolvido na estruturação de planos de ação para a melhoria do processo comunicacional, em busca da excelência das metas almejadas pela OC. Entre as estratégias de 3

melhoria construídas de forma participativa, o maior destaque ficou por conta do desenvolvimento da liderança no que diz respeito à comunicação e relacionamento interpessoal. Apesar de terem sido desenvolvidas ações durante o ano de 2007, como treinamentos comportamentais com a liderança, esse resultado foi reafirmado em novo diagnóstico realizado em 2008 também por consultoria contratada (Casa da Comunicação), o qual apresentou manifestações como: ausência de comprometimento efetivo da liderança no processo de comunicação; havia liberdade de questionar e fazer sugestões à liderança, mas nem sempre havia retorno; que a comunicação era percebida em sua faceta formal: canais ; que ainda que não tinha ocorrido mudança no relacionamento, na comunicação entre as pessoas. Isto é, nem líderes, nem empregados, salvo raras exceções, localizaram algum momento específico em que houve aperfeiçoamento. Foi comum a percepção de que a comunicação mais importante era a olho no olho. E, quanto a isto, enfatizaram que o líder deveria aprender a comunicar-se. Esse diagnóstico evidenciava que a comunicação interpessoal era colocada em segundo plano. Ou seja: a liderança ainda não reconhecia que a comunicação é ferramenta gerencial. Ao contrário, a gestão inadequada promovia insatisfação entre as equipes, impedia o cumprimento dos objetivos estratégicos, gerava conflitos e falta de confiança, etc. A área de Comunicação, por sua vez, era percebida como atividade fim e não como atividade meio. Em outras palavras, em vez de responsável pela intermediação do processo de informação, creditavam-se a ela não apenas as decisões que os permeavam, como também toda a responsabilidade pelo processo de comunicação da OC. Geraram-se, como conseqüência, ausência de comprometimento efetivo da liderança no processo de comunicação; sentimento de isenção, representado pela falta de maior empenho em assumir o papel de cada um nesse processo. Os resultados das pesquisas de clima também apontaram a necessidade de melhorias para a satisfação dos empregados da OC. A média de satisfação em 2006 foi 68,1% e em 2007, esse índice reduziu para 67%. B. A IDÉIA B.1. De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada? Em 2007, na divulgação do primeiro diagnóstico de comunicação, realizado pela consultoria Core Comunicação, os próprios líderes da OC estruturaram o plano de ação para a melhoria do processo de comunicação. Entre as estratégias, o maior destaque ficou por conta da capacitação, no que diz respeito à comunicação e relacionamento interpessoal dos gerentes, gestores e encarregados, além da atualização e capacitação em fotografia e redação jornalística da rede de Agentes de Informação (empregados que captam e disseminam informações institucionais e relativas à cultura da excelência nos Departamentos, Divisões e Setores da OC, reportando-se à área de Comunicação). Para os líderes, foram realizados três workshops comportamentais conduzidos por consultorias contratadas, que aconteceram no decorrer do ano, a cada dois meses, com o intuito de disseminar, junto às lideranças, a cultura da comunicação; treinar e motivar, constantemente, os líderes da OC para a comunicação com foco em motivação e resultados; possibilitar a troca de experiências entre os gestores da OC; motivar o diálogo e proporcionar maior proximidade entre as áreas; divulgar experiências de outras empresas/mercado, por meio de estudo de casos de benchmarking; capacitar os líderes para o trabalho alinhado ao tripé Comunicação, Qualidade e RH, com foco nas principais metas e no desenvolvimento da OC; reconhecer o aprendizado dos líderes, por meio de casos de sucesso em suas ações de comunicação. A metodologia utilizada nesses workshops foi baseada em reflexões, trabalhos em grupo e dinâmicas sobre a importância da comunicação como ferramenta estratégica e o seu papel como comunicadores nesse processo; na apresentação e exercícios sobre os conceitos e práticas da Comunicação Negocial, para atingir os seguintes resultados: desenvolver nos profissionais uma visão crítica do seu desempenho comunicativo e a consciência de sua responsabilidade com a comunicação no ambiente da empresa; reflexão quanto aos estilos comunicativos (nesse trabalho, cada profissional identificou qual é o estilo de comunicação que naturalmente assume nas ações comunicativas cotidianas; foram apresentados os diferentes estilos de se comunicar; aconteceu um exercício de empatia para perceber e respeitar a diversidade). Para a realização de todo o trabalho de desenvolvimento da liderança (gerentes, gestores e encarregados), em 2007 a OC destinou um investimento de R$ 35.060,00. Para verificar a eficácia das ações planejadas e desenvolvidas, em 2008, foi realizado por outra consultoria contratada (Casa da Comunicação) o 2º diagnóstico. A metodologia utilizada foi qualitativa, com a 4

amostragem de cinco entrevistas pessoais com líderes e duas dinâmicas em grupo com os demais funcionários 14 participantes em um grupo e 15, em outro. Concluindo ser essencial que os líderes se sensibilizem e desenvolvam a competência em comunicação, alicerçada nos valores éticos da OC, para que a empresa opere mudanças significativas, cabe ao líder, por meio do diálogo, incorporar e unificar os propósitos da empresa a fim de se alcançar resultados com excelência. O maior desafio da OC foi o desenvolvimento de um programa de educação continuada, resgatando a credibilidade de seus líderes, por meio da competência comunicação. Essa ação foi alicerçada no alinhamento estratégico: missão, visão e valores, tendo em vista que a comunicação precisa ter sempre, como pano de fundo, os pilares que constituem a postura ética da Empresa. A partir do diagnóstico de 2008, que reafirmou os problemas na comunicação e relacionamento interpessoal da liderança com os empregados, o planejamento das ações de melhoria contemplou a criação de um plano de desenvolvimento, com foco em suas principais metas e na excelência em gestão. O principal objetivo desse plano visou melhorar os resultados do diagnóstico e aumentar o índice de satisfação dos empregados na pesquisa de clima de 2009 para 72%. Para atingir esse resultado, no ciclo de planejamento estratégico foi estipulada a meta setorial Aumentar em 2% os índices da Pesquisa de Clima nos critérios Liderança, Pessoas e Processos, em virtude da sua importância para o alcance das estratégias. Assim, ainda no decorrer de 2008, aconteceu a capacitação em Relacionamento Eficaz e Comunicação Ética, que resultou na estruturação de comitês de comunicação, que estão atuando até hoje para favorecer a integração entre áreas; fazer avançar a rotina de feedback; sensibilizar a própria equipe de liderança e a força de trabalho quanto a correta utilização das ferramentas eletrônicas (notes e sametime); melhorar a performance das reuniões para se tornarem mais produtivas e focadas; disseminar missão e visão da Empresa e incentivar a prática dos valores éticos organizacionais. Para esse desenvolvimento, que envolveu cerca de 100 pessoas, bem como para a realização do diagnóstico, foram investidos R$ 110.300,00. Até 2008, as ações que visavam à melhoria do processo de comunicação foram planejadas pela área de Comunicação da OC, com o apoio da área de Recursos Humanos. O suporte tecnológico foi favorecido pela área de Tecnologia da Informação, com o desenvolvimento do sistema de acompanhamento das atas de reuniões dos comitês de comunicação. Em 2009, as áreas de Comunicação, Recursos Humanos e Qualidade, implementaram um plano em conjunto, para dar continuidade ao processo de desenvolvimento da liderança e, nessa oportunidade foi implantado na OC o Programa de Novos Líderes, que visa desenvolver os empregados indicados nas competências de liderança, os quais também foram incluídos nessa capacitação. No início de 2010, esse público foi trabalhado novamente em relacionamento eficaz e comunicação ética, por meio da consultoria W2 Comunicação, com os objetivos de ampliar a visão crítica sobre seu desempenho comunicativo e sua responsabilidade com o alcance dos objetivos estratégicos da empresa; identificar as posturas comunicativas necessárias ao aprimoramento do relacionamento com os diversos públicos da organização; exercitar a escuta ativa e refletir sobre a necessidade de se estabelecer uma cultura de diálogo; vivenciar o fato de que atitudes comunicativas adequadas podem gerar resultados mais eficazes; experimentar diferentes pontos de vista, valorizar as pessoas; fortalecer a importância da cooperação e colaboração no dia-a-dia; ampliar a consciência do grupo em relação às competências trabalhadas no cliente para atingir resultados. Ao final do treinamento, os líderes firmaram compromissos construídos conjuntamente, conforme gráfico ao lado. Os participantes entenderam que o maior passo de responsabilidade para tornarem-se melhores líderes é desenvolver a Empatia. Que é importante se colocar no lugar do outro para perceber novas perspectivas e, consequentemente, propiciar alternativas de soluções. Autoconhecimento, Planejamento e Assertividade apareceram a seguir como comportamentos que têm o poder de fortalecer a comunicação, as relações e os resultados. Com isso desenvolvem, naturalmente, a necessidade do Trabalho em Equipe e do Saber Ouvir para entenderem melhor os seus liderados. 5

Também foram destinados mais dois treinamentos a um grupo específico de encarregados. Fala Criativa e Eficaz (Expressão verbal), pois é fundamental a atitude de qualidade na comunicação. E Comunicação Escrita para ajudar a desenvolvê-los na redação de textos. Profissionais de sucesso precisam de desenvoltura e autoconfiança para comunicar-se de maneira clara, objetiva, sensível e responsável. A prática de uma comunicação eficiente vai além dos veículos (jornal, mural, boletim, etc.) e ela tornase muito mais eficaz quando reforçada por expressão verbal, com a utilização de exemplos, incentivo, interação entre as equipes, etc. Quando o gestor se comunica mal, as informações estratégicas são disseminadas inadequadamente e em partes. Sem compreender direito, o empregado interpreta a informação da sua maneira. Assim, aparecem informações desencontradas e conflitos pessoais, e os resultados despencam. (DI NIZO) B.2. Como funciona a prática de gestão? Por meio da atuação dos Comitês de Comunicação, a OC está consolidando a percepção de que a comunicação pode se constituir em uma instância da aprendizagem organizacional, podendo provocar uma tendência favorável à participação dos empregados em qualquer programa ou projeto e cada vez mais a comunicação é entendida pelo corpo gerencial não só como instrumento de preservação e realce da imagem da Empresa, mas, sobretudo, como elemento indispensável e capaz de agregar valor à conquista de competitividade. A comunicação está se transformando numa ferramenta da Alta Administração, capaz de avaliar o impacto que as decisões vão ter na opinião dos diferentes públicos. Além da capacitação da liderança na competência comunicação, o objetivo da prática de atuação dos comitês é focar no propósito de reverter os resultados dos diagnósticos. De 2009 para 2010, houve um ciclo de melhoria na prática dos comitês com o estabelecimento de meta, indicador e plano de ação. 6

Os mecanismos de controle são realizados por meio de reuniões trimestrais com os coordenadores dos comitês e representante do Polo de Comunicação, área coordenadora da prática de gestão. As ações são veiculadas para as áreas pertinentes por meio de atas de reuniões e matérias divulgadas nos veículos de comunicação. 7

Citamos como referência os padrões de consistência de descrição das práticas de gestão, sendo eles: Padrões: Desenvolver a competência comunicação na liderança por meio de treinamentos e das ações dos comitês. Responsáveis pela prática: o Polo de Comunicação, área de Recursos Humanos e os integrantes da liderança. Controle: área de Comunicação da OC, por meio de atas disponibilizadas na Intranet da OC, no Controle de Atas de Reuniões dos Comitês de Comunicação e participação nas reuniões. Disseminação: nos veículos de comunicação da OC: boletim eletrônico, jornal mural, telejornal e por meio das ações gerenciais de feedback e relacionamento interpessoal. Continuidade: a prática foi iniciada na OC em 2007, após realização de diagnóstico que culminou na necessidade de capacitação da liderança na competência comunicação. Atualmente a prática está em andamento com o desenvolvimento do trabalho dos comitês, bem como na continuidade dos treinamentos. Integração aplicação integrada da prática de gestão, demonstrando: Coerência a prática é coerente com a perspectiva Aprendizado e Crescimento e contribui com o alcance do objetivo estratégico de aumentar a satisfação dos empregados. Interrelacionamento e Cooperação A prática descrita neste trabalho tem ligação com a meta Implantar 100% das ações previstas para melhoria do clima organizacional da OC. Em 2009, as áreas de Comunicação, Recursos Humanos e Qualidade desenvolveram um planejamento em conjunto, visando a capacitação da liderança nesses três segmentos. Para o desenvolvimento dos treinamentos foram contratadas consultorias com know-how em comunicação e relacionamento interpessoal. A área de Tecnologia da Informação foi facilitadora no desenvolvimento do controle de reuniões dos comitês, que está disponível na Intranet para acompanhamento do andamento das ações. Aprendizado: A mudança de cultura com relação ao papel dos líderes no processo de comunicação está sendo aprimorada com o programa de educação continuada que a OC vem desenvolvendo nesses três anos, inclusive, com treinamento no Modelo de Excelência da Gestão para toda a liderança. Sob esta ótica, de um lado a OC vem provando e demonstrando que está alçando vôos com uma gestão e uma comunicação mais aberta, dinâmica e ágil. Como resultados, os empregados demonstram orgulho em fazer parte da empresa e reconhecem o avanço no tocante à informação que chega até eles por meio da diversidade de veículos, 8

resultados demonstrados na pesquisa de Clima Organizacional, realizada no final de 2009, na qual a OC elevou seu índice geral de satisfação dos empregados de 67% (2007) para 71,3%. Alguns itens da pesquisa de clima comprovam a eficácia das ações de desenvolvimento do líder comunicador, sendo evidenciado na evolução ocorrida entre os ciclos 2007 e 2009: B.3. Como funciona a sistemática de avaliação e melhoria da prática de gestão? Por meio do modelo de aprendizado organizacional da OC, conforme figura ao lado; de diagnóstico qualitativo com a força de trabalho e liderança; e a Pesquisa de Clima Organizacional. A fim de operar mudanças significativas, os líderes da OC, cada vez mais estão compreendendo ser imprescindível entender que a comunicação sustenta e alavanca o desenvolvimento organizacional e humano. O líder, por meio da comunicação, está incorporando e unificando os propósitos da empresa a fim de alcançar resultados com excelência. Neste contexto, com o objetivo de despertar na liderança a consciência sobre a sua responsabilidade no processo de comunicação e relacionamento interpessoal, a OC está constantemente investindo na capacitação na competência de comunicação. Os indicadores para avaliar a eficácia estão refletidos no resultado da pesquisa de clima organizacional, onde a OC elevou seu índice geral de satisfação dos empregados de 67% (2007) para 71,3% (2009), bem como por meio do resultado do diagnóstico qualitativo com os empregados e lideranças da OC. As principais melhorias apontadas dizem respeito à boa aceitação do feedback e a aproximação do líder com os empregados, eliminando barreiras, demonstrando uma gestão e uma comunicação mais aberta, dinâmica e ágil. C. OS RESULTADOS C.1. Apresentar um ou mais tipos de resultados relevantes com demonstração de favorabilidade obtidos em decorrência da implementação da prática, expressos quantitativamente por meio de indicadores de nível de desempenho e demonstração de tendências. 9

Para verificar a eficácia das ações realizadas na OC em 2007/2008 e 2009, para a melhoria do processo de comunicação, explorando seus principais aspectos e identificar oportunidades de melhoria, no início de 2010, foi realizado um novo diagnóstico no qual obteve-se as seguintes conclusões: reconhecimento da comunicação através dos veículos como mural, reunião estruturada, reunião relâmpago; melhor integração entre as áreas, com trabalho contínuo nas interfaces; mudança de postura da liderança, percebida como mais participativa e comunicativa; o feedback foi percebido como forte ferramenta e canal de comunicação, desenvolvimento profissional e de aproximação líder/empregado; Esse resultado foi de encontro ao apresentado na pesquisa de clima organizacional, realizado no final de 2009, na qual a OC elevou seu índice geral de satisfação dos empregados de 67% (2007) para 71,3%. Tendo em vista que é fundamental transformar a comunicação em ferramenta estratégica para maximizar resultados, é importante ressaltar que o aperfeiçoamento e investimento nos veículos de comunicação internos também contribuíram para a qualidade do fluxo de informações. Em conseqüência disso, a satisfação dos empregados em relação aos canais de comunicação elevou-se de 94,4% (2008) para 96% (2009), que de acordo com consultorias de pesquisas de mercado, acima de 90% de satisfação, são índices considerados excelentes. A melhoria do clima organizacional impacta diretamente na satisfação dos clientes. Em 2009, na pesquisa de satisfação dos seus clientes, a OC atingiu 80%, o melhor índice entre todas as Unidades de Negócio da Diretoria, destacando-se pelo ótimo crescimento de três pontos percentuais no período 2008/2009. Esse fator reflete que investir na capacitação dos líderes pode gerar neles responsabilidades para inspirar, integrar as equipes, fornecendo ferramentas que estimulem o potencial e a eficácia de sua equipe. A questão é conhecer e perceber os outros, diagnosticar dificuldades e administrar conflitos. Daí a importância de desenvolver a habilidade de comunicação e de gestão das relações humanas. Os pontos positivos apontados pela consultoria W2 Comunicação, com relação à atuação dos Comitês de Comunicação foram considerados conforme segue: todos os Comitês têm uma Missão e Visão. Este fato é importante porque estabelece uma identidade para o grupo. Dá mais clareza do porque do trabalho e aonde se quer chegar; todos os Comitês, em maior ou menor escala, já conseguiram desenvolver ações concretas e de impacto positivo na organização; o fato de haver uma reunião entre os vários Comitês possibilita uma visão mais sistêmica e integrada das iniciativas; todos os Comitês têm uma base de planejamento para suas ações. Essa preparação permite que ajam de uma forma mais efetiva; os integrantes mostraram bastante envolvimento com o tema. Apesar de não serem especialistas, se mostram aptos a desempenhar o seu papel no grupo; há um forte envolvimento do Polo de Comunicação para garantir a implementação das propostas de trabalho. C.2. Quais são outros benefícios intangíveis decorrentes da implementação da prática, baseados em fatos, depoimentos ou reconhecimentos? A comunicação integrada representa um diferencial na convergência de valores e objetivos. Nesse sentido, a OC entende a necessidade de aperfeiçoar e continuar investindo no processo de comunicação. Aprimorando, por um lado, os canais de comunicação, implementando por outro, programas de capacitação da sua liderança. Nas palavras de Richard Lindeborg (1994): A comunicação excelente é aquela administrada estrategicamente, que alcança seus objetivos e equilibra as necessidades da organização. Apesar de muito se falar que o processo de comunicação é importante para o desempenho da liderança, notamos que em nossa organização os líderes ainda precisavam aprender a ouvir, emitir feedback e 10

o cuidado com sua habilidade comunicativa ser uma constante em sua atuação. Neste sentido, a criação dos comitês de comunicação, sendo eles o de feedback, integração, reuniões, ética e ferramentas eletrônicas, teve uma contribuição expressiva no desenvolvimento de toda a liderança, buscando a formação de líderes comunicativos que influenciem as pessoas pelo exemplo, resultando em alcance dos objetivos estratégicos com melhoria no clima organizacional. afirmou a encarregada do Escritório Regional de XXXXXXX, que está participando desse processo de desenvolvimento da liderança. O desenvolvimento da liderança através da criação e atuação dos comitês reforçou nesta o comprometimento com o conceito e proposta do líder educador, do líder responsável pelo desenvolvimento e capacitação da força de trabalho, através do exercício da comunicação franca, transparente, pautada em valores que dignificam a existência. Através desse exercício foi possível constatar uma aproximação significativa da liderança com os empregados, com a humanização dos relacionamentos. A mudança certamente será contínua e possivelmente num espaço de tempo muito curto poderemos perceber o quanto essa mudança na postura da liderança influenciará positivamente os resultados dos processos, tornando a OC uma unidade reconhecida por sua equipe competente e comprometida com a qualidade no seu atendimento, com a transparência no relacionamento com as partes interessadas e o respeito à sociedade e aos clientes, ao meio ambiente e, sobretudo às pessoas. declarou a gestora da área de Serviços Jurídicos, que também faz parte dessa capacitação e é coordenadora do Comitê de Ética. Favorecer o desenvolvimento da liderança no que diz respeito à competência comunicação, consiste em construir os alicerces para uma organização inteligente e inovadora. A qualidade de vida no trabalho hoje pode ser definida como uma forma de pensamento envolvendo pessoas, trabalho e integração, onde se destaca a preocupação com a comunicação com os empregados. Na percepção da consultoria W2 Comunicação, no decorrer dos treinamentos, em 2010, todos os participantes demonstraram ter postura aprendiz. Em todas as turmas trocaram conhecimentos e experiências. Conteúdos novos foram bem recebidos e os grupos buscaram o desenvolvimento dos conceitos. Os participantes normalmente mostraram-se envolvidos nas atividades. Em todos os grandes desafios houve líderes nos grupos; o papel de liderança não foi exercido de forma fixa, diferentes líderes surgiram em diferentes momentos. O trabalho dos comitês de comunicação contribui para o "foco" das várias vertentes da comunicação e valores da Empresa, permitindo melhor direcionamento, maior aproximação dos integrantes e suas equipes, entendimento do processo, visão e análise dos pontos críticos e a importância de cada uma das partes. É possível um mergulho em cada ponto específico para verificar e propor melhorias e em seguida, submergir e olhar para os outros comitês afinando o cenário com a melhor integração entre todos. Aos poucos as pessoas vão percebendo que apesar de estarem divididas em comitês, cada uma das partes sustenta o todo, como pilares e quanto mais bem estruturados e sólidos estiverem, mais contribuirão para o fortalecimento do processo, sua aplicação e eficácia, o que impacta diretamente na melhoria dos resultados. relatou a analista de recursos humanos, que está acompanhando e colaborando com o trabalho dos comitês de comunicação. Como cita o professor Falconi: Todos devem estar envolvidos. TODOS. Para isto é necessário Emoção. Reveja suas políticas de recursos humanos e proponha uma Visão de Futuro compartilhada por todos. Estamos todos no mesmo barco e temos que sobreviver. 5. Principais referências bibliográficas 1. FAVARETTO, Sonia. Onde se encaixa a Comunicação Interna no organograma da empresa. 2. MAGALHÃES, Hélio Augusto de. Comunicação Empresarial nos dias de hoje. 3. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). São Paulo: INDG, 2004. 4. LINDEBORG, Richard. Excellent Communication. Public Relations Quarlety. Nova York: Precis Syndicate, v. 39.nº 1, 1994 5. DI NIZO, Renata. Casa da Comunicação consultoria contratada para a execução do diagnóstico de comunicação em 2008. 11