Desenvolvendo e avaliando programas de incentivos de remuneração de curto prazo Com a competição por talentos e a cobrança maior por resultados financeiros, as empresas vem procurando criar ou alterar programas de incentivos de curto prazo. Estes programas incluem bônus, plr, comissões entre outros componentes remuneratórios. Este artigo visa apresentar as melhores práticas de elaboração e alteração destes programas, mostrando o passo-a-passo e a composição dos componentes dos incentivos. Para isso, dividimos o artigo em 3 partes, sendo elas: 1) Filosofia de remuneração 2) Implicações estratégicas e Planos de incentivos 3) Fatores críticos FILOSOFIA DE REMUNERAÇÃO Antes de entrarmos nos planos de incentivos, é necessário definirmos a filosofia de remuneração da empresa. Tipicamente, a filosofia de remuneração serve para: Clarificar o relacionamento entre o programa de remuneração e a visão, missão, valores e objetivos da companhia; Formalizar os objetivos de remuneração; Definir as referências competitivas para a organização; Descrever os objetivos de vários componentes da remuneração, tais como: salário base, incentivos e benefícios; Determinar a composição do mix de remuneração (percentual fixo, variável e a comparação com mercado competidor; e, Comunicar o grau de compromisso de abertura do detalhamento do programa e de seus práticas. A filosofia de remuneração pode ser única para toda a organização ou uma para cada unidade de negócio da empresa. Há diversos fatores que influenciam a filosofia de remuneração, tais como: Planejamento estratégico Filosofia de gestão da empresa; Estrutura societária da organização e de governança; Estrutura organizacional; e, Dinâmica do mercado de atuação; hrexcellencegroup.com Pág 1
A filosofia de remuneração deve articular e envolver os seguintes itens de remuneração: Interrelação entre empresa x unidades de negócio; Objetivos da remuneração para a organização; A posição competitiva da organização frente ao mercado competidor de mão-de-obra; O papel dos elementos e componentes da remuneração, incluindo a variável que é foco deste artigo Comprometimento com a comunicação da remuneração para os colaboradores IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS E PLANO DE INCENTIVOS A filosofia de remuneração impacta diretamente as diversas populações da empresa e tem impacto direto nos resultados e no alcance das estratégias de negócio da companhia. Abaixo apresentamos um trecho parcial de exemplo de uma filosofia de remuneração total de uma empresa. Exemplo: os incentivos de curto prazo devem ser praticados com competitividade com o mercado de atuação, sendo uma parte das oportunidades de remuneração variável para os colaboradores As posições executivas devem ter a maior parte da sua remuneração alvo anual em risco visando atingir as metas ambiciosas pré-definidas da empresa, da unidade de negócio e individuais As pessoas envolvidas com as vendas de produtos da empresa ou no desenvolvimento de novos negócios devem ter uma parte importante da sua oportunidade de remuneração diretamente relacionada com seus resultados directly related to their results. Os gestores de projetos e suas equipes que impactam diretamente os resultados do projeto devem ter oportunidades de remuneração competitivas atreladas ao sucesso do projeto Plano de incentivos para executivos Plano de incentivos de vendas Plano de incentivos para gerentes de projetos Serão apresentados em seguida estas implicações para estes 3 grupos populacionais bem como directly related to their results. informações importantes para a elaboração de planos de incentivos. Plano de incentivos para executivos A elaboração do plano de incentivos para os executivos em empresas multinacionais são adotadas globalmente, isto é, o mesmo plano para toda alta gestão em diversos paises. Nas empresas nacionais, adota-se um único modelo para diretores, vice-presidentes e presidente. hrexcellencegroup.com Pág 2
Normalmente para esta população, adota-se de 35 a 60% da remuneração total em risco em planos de remuneração variável de curto prazo. O valor máximo pode chegar até 200%. Tipicamente, a remuneração é impactada em cerca de 75% de indicadores de perfomance da companhia e 25% individuais. Destes, 80% são metas quantificáveis (lucratividade, receita) e 20% qualitativas, como aderência aos valores da empresa, competências e iniciativas específicas. Média gerência A média gerência tem uma remuneração variável de menor impacto do que os executivos, mas pode corresponder a cerca de 15 a 25% do salário anual. O nível máximo fica entre 150% e 200%. A composição da remuneração variável é baseada em metas corporativas (50%), equipe/área (25%) e individual 25% aproximadamente. Mantém-se a mesma proporção de metas quantificáveis e qualitativas do nível executivo. Plano de incentivos de vendas O modelo de incentivos de vendas apresentados por Bill Smith em 2005 continua sólido e é importante em termos de direcionamento para a área de vendas. Para elaborar o modelo de incentivos de vendas, é necessário analisar quais são os objetivos do negócio, quais são nossos clientes-alvo, suas necessidades e produtos disponíveis ou em lançamento pela empresa. Em cima destes dados, é necessário definir quais são os objetivos de vendas, que podem ser vários, entre eles: aumentar rentabilidade, aumentar receita, market-share, satisfação dos clientes, descontinuação de produtos entre outros. Através destes objetivos, a empresa elabora sua estratégia de atuação em vendas, como o foco em um determinado produto ou serviço, prospecção de novos negócios, expansão para alguma determinada área geográfica, geração de lançamentos entre outras possibilidades. Diante da estratégia selecionada a empresa precisa revisar sua estrutura de funções e definir os indicadores e metas para serem alcançados. São indicadores comuns para a área de vendas: receita, margem, penetração do produto no mercado, percentual de vendas de produtos novos entre outros. À partir de todas as informações acima é que se define o modelo de remuneração de vendas que pode abranger diversas informações como: hrexcellencegroup.com Pág 3
Composição da remuneração variável: comissão e bônus em relação a remuneração fixa; Valores mínimo e máximo de recebimento; Integração com a estratégia e objetivos de vendas; Modelagem linear ou alavancado conforme os resultados do negócio; Plano de incentivos para gerente e equipe de projetos O plano de incentivos para a condução de projetos é diferenciado do restante da empresa. Neste caso, foca-se inteiramente no projeto. Por exemplo: o plano de incentivos é atemporal, não definindo o prazo como normalmente se faz (exemplo: anual, semestral etc.) do incentivo e sim, em relação aos objetivos e prazos do projeto. A participação neste plano de incentivos é para o gerente de projetos e da sua equipe diretamente envolvida. As metas e indicadores devem estar atreladas ao sucesso do projeto, tais como o lançamento de um produto, a redução de custos de produção, redução do tempo, a geração de receitas entre outros possíveis objetivos. A fórmula normalmente envolve na ponderação dos indicadores-alvo do projeto. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Para colocar o plano em prática, há uma série de elementos que precisam ser trabalhados, tais como: Objetivos do plano Elegibilidade Veículos de recompensa Potenciais recompensas Medidas de desempenho Metas de desempenho Período Tempo e forma de pagamento Documentação/administração Comunicação Detalharemos a seguir cada um destes pontos. Objetivo: Os objetivos do plano podem ser diversos e precisa ser definido com clareza. Algumas perguntas podem ajudar na hora da definição dos objetivos do plano: o objetivo é desafiar as pessoas a dedicarem mais tempo ao trabalho? Trabalhar com maior foco em uma determinada área? É focar nas ações corporativas, da equipe, individuais ou a prática dos valores da empresa? É alinhar hrexcellencegroup.com Pág 4
os colaboradores com os clientes, sócios e a comunidade? É aumento da receita ou redução de custos? Eligilidade: é a seleção de quem participará do plano. Geralmente, a participação é de todos os colaboradores, mas também tem a opção da participação ser só de um determinado grupo. Esse grupo pode ser definido pelo grade salarial da pessoa ou por nível hierárquico (diretor, gerente, coordenador etc.) ou por níveis de responsabilidade. Veículos de recompensa: Há três veículos de recompensa para a execução do plano de incentivos, sendo eles: Plano discricionário; Plano de participação nos lucros; e, Plano de incentivo baseado nos targets de remuneração. O plano discricionário é usado em empresas em fase inicial de implantação ou em mercado de alta volatilidade e mudanças onde a definição de metas é mais dificil. Nesta situação, a empresa identifica áreas de desempenho, mas não define metas específicas. O plano de participação nos lucros define um percentual dos lucros ou da receita destinado ao programa de remuneração variável (pool). Neste caso, define-se o critério de como será dividido este pool entre os participantes. Com uma abordagem simples e fórmulas descomplicadas, a empresa adota um programa de variável envolvendo e incentivando os colaboradores da empresa. Através deste tipo de veículo é possível atingir os diversos públicos da organização, reconhecendo as pessoas, equipes, os grupos de vendas e de projetos. Atr Por fim, o plano de incentive baseado nos targetas de remuneração, onde é determinada a remuneração alvo total (target) para cada pessoa e depois é definido o valor que será variável (em risco). Após a definição da parte que será variável da remuneração, a empresa elabora as metas de desempenho individuais e corporativas utilizando indicadores para alcançar seus objetivos. No final do período, são apuradas as metas, colocadas dentro de fórmulas e ponderação para depois efetuar o pagamento do reconhecimento. Este tipo de veículo é bem utilizado nas empresas brasileiras. Potenciais recompensas: a potencial recompensa será determinada pela filosofia de remuneração e pela prática competitiva da organização frente ao mercado. Ela pode ser ilimitada, mas geralmente há limites que controlam a remuneração variável. Neste caso, define-se o gatilho, que é o início do programa e onde o colaborador começa a receber, o valor-alvo que é o objetivo do colaborador e o valor máximo pelo qual ele pode alcançar e receber de premiação. Medidas de desempenho: as medidas de desempenho podem ser: Corporativas, incluindo metas globais ou da empresa como um todo; Funcionais, que abrange uma determina função / cargo ou hierarquia; hrexcellencegroup.com Pág 5
Da unidade de negócio, com o escopo no desempenho de um determinado setor ou produto da organização; e/ou Individuais Geralmente as empresas adotam um mix de cada uma destas alternativas, procurando incluindo indicadores qualitativos e quantitativos. Metas de desempenho: utilizando as medidas de desempenho, qual é o mínimo aceitável para realizar o pagamento da remuneração variável (gatilho) e qual é o percentual do valor original que a pessoa ganhará realizando o mínimo aceitável? E se a pessoa superar, qual é o valor que será pago? Haverá um acelerador, isto é, atingiu 5% a mais da meta, irá receber 5% a mais de bônus ou mais? Neste fator, a empresa deve considerar qual é o nível de pagamento para cada expectativa de desempenho. Período: é a definição do período de apuração das metas e objetivos bem como a periodicidade do pagamento da remuneração variável, que poderá anual, semestral, que são as mais comuns entre as outras possibilidades. Tempo e a forma de pagamento: há algumas opções de pagamento do incentivo de curto prazo. O primeiro deles, e o mais tradicional, é o pagamento em dinheiro após a apuração do valor num curto espaço de tempo. A segunda opção, que ganhou mais força depois da crise de 2008 é o bônus diferido, onde parte do valor é transformado em ações da companhia que poderão ser resgatados depois de um prazo mínimo de tempo estabelecido pela empresa. Assim, é criado um mecanismo de controle para que não os executivos não tomem decisões de curtíssimo prazo que impliquem em resultados ruins a médio e longo prazo, mantendo um alinhamento com a estratégia de negócios. Documentação/administração: a documentação é a colocação prática do plano envolvendo os aspectos cotidianos que impactam o processo. Neste documento deverão conter informações de como a empresa lidará com a inserção de novos colaboradores da empresa no plano, a demissão de funcionários, a mudança de cargo e de remuneração das pessoas durante a vingência do plano entre outros assuntos. Comunicação: é o aspecto fundamental para o sucesso do processo. Todos os envolvidos deverão ser comunicados a respeito do funcionamento do plano, seus objetivos, que valores e comportamentos a empresa pretende reforçar. A empresa deverá montar um plano de comunicação consistente envolvendo os diversos meios de divulgação incluindo principalmente as reuniões presenciais. CONCLUSÃO O plano de incentivo de curto prazo é uma ferramenta importante de gestão de desempenho para as empresas. A elaboração deve ser feita por profissionais com conhecimentos especializados pois seus resultados impactam fortemente de maneira positiva ou negativa a organização. O processo deve ser sistemático procurando cobrir os fatores críticos de sucesso apresentados neste artigo. Fazendo com cuidado, atendendo aos pontos do artigo, a empresa colherá bons frutos da utilização da ferramenta. hrexcellencegroup.com Pág 6